Sunteți pe pagina 1din 58

CUPRINS

Introducere .............................................................3
Adnotare .................................................................4
Capitolul 1: Logistica – Noţiunea şi originea
1.1. Definiţii ale logisticii.....................................5
1.2. Modalităţi de abordare a logisticii................7
1.3. Definirea fluxurior SCM..............................11
1.4. Procesul logistic – funcţiile de bază.............11
Capitolul II Caracteristica întreprinderii mixte “Laboratorio Tessile Mol” SRL
2.1. Scurt istoric. Organigrama. ..........................18
2.2. Politica de produs.........................................26
2.3. Analiza economico-financiară a
întreprinderii.................................................27
2.4. Analiza riscului de faliment.........................38
Capitolul III Activitatea logistică a ÎM Laboratorio Tessile Mol SRL
3.1. Elaborarea ontractului cu clientul.................42
3.2. Resursele tehnologice a
ÎM “Laboratorio Tessile Mol” SRL..............44
3.3. Operaţiunile de import şi export...................44
3.4. Elaborarea Actului ciclului tehnologic..........47
3.5. Analiza Normelor de consum
a materiei prime.............................................51
3.6. Analiza activităţi depozitului........................52
Concluzii şi recomandări..............................55
Lista bibliografică ........................................57
Anexe.............................................................58

2
INTRODUCERE
Trecerea la economia de piaţa a Republicii Moldova, ca şi a altor ţări fostei URSS, a
petrecut mai dureros, decît a fost presupus. Totuşi, formele noi pentru economia naţională a
activităţii comerciale găsesc utilizarea sa în practică.
Una din formele perspective, care este pe larg dezvoltată în relaţii economice
internaţionale sunt operaţiunile de talling – prelucrarea a materiei prime străine.
Putem da mai multe cauze a apariţiei acestui tip de activitate: lipsa de materia primă
proprie şi forţa de muncă mai ieftină.
Studiul de faţă combină cercetarea a aspectelor comerciale a activităţilor de talling şi
analiza a logisticei acestor operaţii.
Scopul prezentei lucrări a fost cercetarea teoretică a conceptului de instituţionalizare,
structura, rolul acestui proces în perioada de tranziţie precum şi gradul de dezvoltare a
operaţiunilor de talling pe exemplul întreprinderii alese.
Obiectul cercetării l-a constituit Întreprinderea Mixtă „Laboratorio Tessile Mol” SRL,
implicată în operaţiunile de talling pe piaţa industriei textile.
Obiective teoretice
- de a efectua o analiză teoretică a conceptului de logistică;
- de a analiza logistica a operaţiunilor de talling pe baza întreprinderii alese.
Obiective practice
- de a determina care este rolul logisticei în activitatea comercială a întreprinderii;
- de a analiza care sunt cele mai importante componente ale logisticei în activitatea comercială pe
exemplul întreprinderii alese;
- de a determina gradul de dezvoltare a operaţiunilor logistice.
În conţinutul prezentei teze vom analiza activitatea logistică pe baza exemplului
întreprinderii pe baza ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL. Teza va fi constituită din 3 capitole,
dintre care unul teoretic şi două practice. Capitolul teoretic ne va ajuta să înţelegem ce este
propriu-zisă logistică, metodele de abordare şi descrierea scurtă a sistemelor logistice. Cu ajutorul
capitolui doi vom face cunoştinţă cu întreprinderea aleasă şi activitatea comercială pe care o duce.
Capitolul trei va lega primele două, adică în cadrul acestuia vom studia activitatea logistică a
întreprinderii alese. De asemenea, vom încerca să depistăm probleme în cadrul activităţii
economice a întreprinderii, mai ales în domeniul logisticei şi vom încerca să propunem metodele
de soluţionare a acestora.

3
Adnotare:

Tema tezei de licenţă este “Planificarea activităţii logistice a întreprinderii”. Cercetările


teoretice şi practice au fost efectuate în baza întreprinderii ÎM “Laboratorio Tessile Mol” SRL.
Toate documentele teoretice utilizate sunt enumerate în bibliografie. Toate datele sunt reale şi au
fost extrase din documentele oficiale ale întreprinderii. Teza este constituită din 3 capitole, primul
fiind unul teoretic care relevă conceptul logisticii şi provenirea acestuia. Capitolul 2 şi 3 conţin
informaţia practica, capitolul 2 este o analiza generală a activităţii comerciale a întreprinderii
alese şi analiza economico-financiară a acesteia. Capitolul 3 conţine toată informaţia privind
organizarea activităţilor logistice a întreprinderii. În sfîrşitul lucrării putem găsi concluzii şi
recomandări pe baza cercetărilor efectuate. Documentele întrerinderii, utilizate pentru elaborarea
lucrării de licenţă au fost anexate.

Annotation:

Undergraduate thesis topic is "Planning of the logistics operations of enterprise”.


Theoretical and practical researches have been conducted under the enterprise "Laboratorio
Tessile Mol” LLC. All theoretical papers used are listed in the bibliography.All data are real
and have been extracted from official documents of the enterprise. The thesis consists of
three chapters, first being a theoretical one that reveal concept and its logistics. Chapter 2 and 3
contain practical information, Chapter 2 is a general analysis of the commercial activity of the
company chosen, and its economic and financial analysis. Chapter 3 contains all the
information for organizing the logistics of the enterprise. In the end we find the work
conclusions and recommendations based on investigations. Enterprises documents,used to
make paper were attached.

4
CAPITOLUL I: LOGISTICA – NOŢIUNE ŞI ORIGINE

Termenul de logistică este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii, însa


în alte domenii logistica există de multă vreme.

Sensurile logisticii în Roma antică:

logiste - se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie
pentru a duce un război,

logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare,

logista – ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.

Principiile logisticii sunt de origine militară. Conducatorii militari au fost primii care au dat
o utilizare noua cuvîntului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei războiului, fiind
considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru militari logistica cuprinde
mijloacele şi aranjamentele ce permit de a aplica planurile strategice şi tactice. Strategia decide
locul de acţiune, iar logistica aduce trupele in acel loc.

Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult în sec. al XVIII-lea ca ştiinţa a raţionamentului. În


timpul celui de-al doilea război mondial americanii utilizau cuvîntul logistics pentru a desemna
aprovizionările (cu arme, amuniţii, piese de schimb, reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să
ajungă la locul şi timpul dorit.

Deşi noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezenta în
anumite lucrări înca din secolul al XIX-lea, cuvîntul nu a devenit de circulaţia actuală decît cu
ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, in acea
vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.

Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul noţiunilor de fluxuri
necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv punerea la dispoziţia
Europei de resurse de tipul 'capital', “know-how” şi “tehnologie” pentru a atinge cît mai repede
posibil obiectivul principal al reconstrucţiei după război, urmărind să se introducă prosperitatea în
ţarile vestice care au fost incluse în acest plan.

5
Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce
urmareşte optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpînirii fluxurilor de informaţii, a fluxului
de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările logisticii militare au fost preluate de
către logistica cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor.

1.1. DEFINIŢII ALE LOGISTICEI

European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul şi desfăşurarea


fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare pîna la producţia şi distribuţia către clientul
final cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.

Asociatia Americană de Marketing – transportul şi manipularea mărfurilor de la punctul


de producţiei la punctul de consum sau de utilizare.

Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul activităţilor avînd ca scop punerea în


opera, la cel mai mic cost, a unei cantităti determinate dintr-un produs, la locul şi la momentul
cînd există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate: localizarea uzinelor şi a
antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocajul şi gestiunea
stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.

Alte accepţiuni ale definiţiei:

 ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost minim a unei


cantităţi de produse in locul şi la momentul în care există cerere,

 logistica are ca principala misiune gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la


furnizori pîna la clienţi

La ora actuală nu există o definiţie perfecăa a acestei funcţii. Vom defini logistica -
ansamblul activităţilor avînd ca obiectiv realizarea celui mai mic cost pentru o cantitate
determinată dintr-un produs sau grupe de produse, ţinînd seama de locul şi momentul cînd o
cerere este creată sau exista deja.

Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii în SUA au fost următorii:

a) Evoluţia pieţelor – schimbîndu-se raportul dintre cerere şi oferta, pieţele au devenit


pieţe ale cumpărătorilor. Cererea cumpărătorilor variază astăzi foarte rapid şi obligă furnizorii să

6
livreze prompt mărfurile pentru a satisface nevoile clienţiilor şi a rămîne astfel competitivi. In
prezent pieţele s-au extins foarte mult devenind internaţionale. Distanţele geografice şi de timp
între furnizori şi utilizatori sau consumatori forteaza exportatorii în perfecţionarea livrării de
produse. Ei sunt nevoiţi să-şi asume tot mai multe riscuri datorită numărului mare de frontiere,
zone juridice, lingvistice, culturale, de climă pe care trebuie să le parcurga.

b) Perfecţionarea metodelor de producţie – datorită progresului tehnic, producţia a


devenit enormă, de o înaltă tehnicitate şi în cea mai mare parte automatizată.

c) Perfecţionarea produselor – a necesitat mult timp destinat cercetării şi îmbunătăţirii


produsului, determinînd cheltuieli financiare ridicate, ceea ce obligă producătorii şi furnizorii să
nu-şi permită nici un risc pe piaţă.

d) Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat realizarea unor


progrese tehnice, tehnologice, electronice şi metodice deosebite (cercetări operaţionale, teoria
sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care şi-au găsit aplicaţii fructuoase în domeniul logisticii.

e) Îmbunătăţirea managementului în gestionarea întreprinderilor – factorii menţionaţi


mai sus au determinat că managementul şi gestiunea întreprinderii să fie mai eficace la toate
nivelurile, cerînd să fie mai rapizi, mai agresivi pentru a satisface nevoile clienţilor, printr-o
deservire perfectă a cererii existente pe piaţă.

1.2. MODALITĂŢILE DE ABORDARE A LOGISTICII

Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea


activităţilor care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să considere
şi să trateze ansamblul mişcarii şi stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb şi
produselor finite ca un sistem, fiind astfel doua posibilităţi de abordare a sistemului logistic:

 abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui sistem,

 abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi relatţa cu mediul.

Abordarea sistemică

Dacă avem în vedere componentele unui sistem, trebuie sa definim mai întîi următoarele
elemente:

7
 sistemul,

 obiectivele,

 indicatorii de performanţă,

 variabile de acţiune,

 flux,

 resurse,

 activitate,

 proces.

Sursa: Baskin A.I., Vardanean G.I. „Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра.
М.: Экономика, 1990. – 207 p.
Fig 1.1. Schema de ansamblu a viziunii sistemice a procesului logistic.

Sistemul – ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un obiectiv şi în


relaţie cu mediul în care funcţionează. Dacă se are în vedere interacţiunea cu mediu, putem avea

8
sisteme deschise şi sisteme închise (fără schimb cu exteriorul). Exemple de sisteme: de producţie,
comercial, financiar, informaţional.

Sistemul de producţie –este ansamblul de resurse (umane şi tehnice) a căror finalitate este
de-a transforma un flux de elemente fizice pentru a satisface cerinţele clienţilor, fiind format din
subsisteme: decizional, informaţional şi fizic.

Obiectivul – reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un timp dat
permitînd orientarea sistemului şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub forma de termen şi
valoare.

Indicatorii de performanţă – mărimi care masoară eficacitatea unui sistem sau proces în
raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.

Variabile de acţiune – parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.

Flux – deplasarea de elemente în timp si spatţu.

Activitate – ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc elemente de


ieşire avînd ca punct de plecare elemente de intrare.

Proces – ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea elementelor fluxului;


complexitatea procesului depinde de numarul de activităţi din care este compus. Procesul este
caracterizat de un început şi un sfîrşit şi este definit de 3 elemente sub forma de:

 entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii:


interorganizaţionale, interfuncţionale, interpersonale, etc.),

 obiecte (procesele manipulează obiecte fizice, informaţii),

 activităţi (procesele pot acoperi doua tipuri de activităţi:


manageriale şi operaţionale).

Vom evidenţia finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul sau de evoluţie în figura


următoare:

9
Sursa: Baskin A.I., Vardanean G.I. „Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра.
М.: Экономика, 1990. – 2010 p.
Fig. 1.2. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern

10
1.3. Definitia fluxurilor SCM

Sursa: Baskin A.I., Vardanean G.I. „Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра.
М.: Экономика, 1990. – 209 p.
Fig.1.3. Lanţul logistic – Suplly chaine

În această viziune lanţul logistic reprezintă :

 integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care
furnizează bunuri, servicii şi informaţii şi care crează valoare (Ohio State University
- SCM Forum),

 totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul,

 succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs.

1.4. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ

Daca avem în vedere elementele esenţiale ale procesului de realizare a produselor necesare
satisfacerii nevoilor clienţilor, pentru realizarea lor întreprinderea va utiliza mai multe funcţii de
baza ale logisticii prin gestionarea a utiliza doua tipuri de fluxuri (fizice – de materiale şi
informaţionale) ce au sensuri inverse de circulaţie.

Functiile de baza al logisticii sunt cele referitoare la:

1. Previzionare

11
2. Aprovizionare, cumpărare

3. Gestionarea comenzilor

4. Gestionarea stocurilor

5. Gestionarea depozitelor

6. Manipularea produselor

7. Planificarea şi organizarea producţiei

8. Implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor

9. Fluxul de informaţii

10. Ambalare

11. Distribuţia şi transportul de mărfuri

12. Servicii către clientela

Regrupînd aceste funcţii la latura de activitate ce priveşte activitatea firmei vom putea să
evidenţiem mai detaliat sistemul logistic global al firmei în subsisteme ( vezi fig. nr. 1.4.).

12
Sursa: Gordon M.P. „Понятие, функции и развитие логистики в сфере товарообращения //
Рынок и логистика”. М.: Экономика, 1993. – 8 p.
Fig.1.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice

13
Circulaţia fluxurilor în lanţul logistic este redată în figura de mai jos:

Fluxul fizic al mărfurilor

Fluxul financiar

Sursa: Gordon M.P. „Понятие, функции и развитие логистики в сфере товарообращения //


Рынок и логистика”. М.: Экономика, 1993. – 9 p.
Fig.1.5. Fluxurile în lanţul logistic

Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele:

14
- operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic,

- subsistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc),

- sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară a concepţiei de produs şi de


serviciu după vînzare.

Fluxul de Funcţii Fluxul de

informaţii materiale
• Previzionarea

• Tratarea comenzilor

• Livrarea din depozit la


consumator

• Gestionarea stocurilor de produse


finite

• Stocarea în depozite de distribuţie

• Transport uzina-depozit

• Condiţionare-ambalare

• Stocarea pieselor în uzina

• Programul de fabricaţie

• Gestionarea materilor prime

• Stocarea materilor prime

• Transportul materilor prime

• Cumpararea materilor prime


Sursa: elaborată de autor în baza Gordon M.P. „Понятие, функции и развитие логистики в
сфере товарообращения // Рынок и логистика”. М.: Экономика, 1993. – 9-10p.
Fig. 1.6. Procesul logistic general

Operatiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizata într-o
succesiune de funcţii elementare, care contribuie la procesul de susţinere a marketingului şi a
producţiei. Aceste funcţii au fost împarţite în:

15
 operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,

 operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea, cumpărarea,


ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonontarea producţiei,

toate acestea fiind îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.

Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o


regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:

I) zona amonte:

 programarea cumpărarii – achiziţiei,

 aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi stocajul.

II) zona întreprindere:

 planificarea şi ordonantarea producţiei,

 aprovizionarea posturilor de lucru,

 circulaţia producţiei neterminate.

III) zona aval:

 distribuţia fizică,

 transportul,

 service-ul după vînzare.

Plecîndu-se de la aceasta divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la


definirea acesteia intr-o viziune managerială: - logistica este un instrument de pilotaj al fluxurilor
fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea raţionamentelor analizei sistemelor s-au
stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.

16
Subsistemul logistic global – are in vedere toate operaţiile logistice ce se efectueaza pe
lungimea traseului ce porneşte de la previzionare surselor de materii prime pînă la clientul final,
cuprinzînd aprovizionarea – logistica amonte, producţia – logistica internă (industrială) şi
distribuţia – logistica aval (comercială).

Daca se are în vedere gradul de participare al responsabililor cu logistica şi impactul


deciziilor logistice asupra activităţii firmei, ca şi natura a deciziei, acestea sunt sintetizate in
tabelul (vezi Tab.1.2).

Gradul de Natura decizilor Gradul şi


durata
participare al
impactuluid
responsabililor
deciziilor
cu logistica logistice
MIC • Localizarea unei uzine noi MARE

• Definirea standardelor de servire a


clientelei

• Schimbarea preţurilor pe zone


geografice

• Redistribuirea produselor pe uzine

• Redefinirea zonelor de vînzare

• Negocierea contractelor de cumpărare

• Introducerea unei noi linii de produse

• Reorganizarea procedurilor de
gestionare a stocurilor

• Reorganizarea procedurilor de tratare


a comenzilor

• Alegerea mijlocului de transport

• Localizarea unui depozit nou


MIC
MARE
Sursa: elaborată de autor în baza Gordon M.P. „Понятие, функции и развитие логистики в
сфере товарообращения // Рынок и логистика”. М.: Экономика, 1993. – 11 p.

17
Fig 1.7.gradul de participare si impactul deciziilor logistice

Capitolul 2: Caracteristica întreprinderii mixte Laboratorio Tessile Mol.

2.1. Scurt istoric. Organigrama.

„De obicei, creatorii de modă pun la dispoziţia clienţilor modele elegante, frumoase,
originale, ajutîndu-i să ajusteze tendinţele modei la propriile lor gusturi. Aceleaşi tendinţe le
urmăresc şi fabricile de confecţii, cu deosebirea că ele oferă cumpărătorilor canităţi mari de marfă
deja confecţionată. E o acţiune ce comportă întotdeauna şi elementele de risc, motiv din care
responsabilitatea producătorilor faţă de rezultatul muncii este destul de mare. Or, colaboratorii ÎM
„laboratorio Tessile Mol” SRL izbutesc să nu se confrunte cu asemenea situaţii, realizînd articole
de confecţii şi piese tricotate acceptate şi apreciate de benificiari de toate vîrstele şi toate rangurile
sociale.
Întreprinderea are în dotare patru secţii de producţie: secţia de împletit, două secţii pentru
confecţii şi secţia de finisaj, munca în ele fiind asigurată de 400 angajaţi. Piesele sunt
confecţionate din stofe naturale şi din lîna de calitate, efecttuată, în mare parte, din Italia şi
Germania.
Articole vestimentare produse, în serie şi la comandă, de cătr „Laboratorio Tessile Mol”
SRL sunt conformate la ultimele cerinţe ale modei. Ele sunt permanent solicitate şi înalt apreciate
de clienţi. Se disting prin calitatea materialelor, prin gama bogată de nuanţe dar şi prin
originalitatea şi comoditatea lor. O bună parte din articole se comercializează nu doar pe pieţele
din Republica Moldova, ci şi în SUA, Rusia, Italia, Germania.
Întreprinderea a început activitatea sa în anul 1999, ibutindm pe parcurs, să realizeze producţie
ajustată la standartele contemporane. Un rol esenţial l-au avut în acest sens relaţiile stabilite cu
parteneri şi firme europene de mare prestigiu. În prezent, fabrica dispune de cel mai modern utilaj
de împletit.
„Laboratorio Tessile Mol” SRL îţi prezintă marfa la multe expoziţii, festivaluri şi tîrguri
internaţionale, unde articolele întreprinderii sunt înalt apreciate de specialişti şi de iubitori de
mode şi distinse cu medalii şi premii. Una din nominamizările ce confirmă acest lucru este şi titlul

18
onorific „Cel mai contribualabil al anului” (2002).” Directorul General al ÎM „Laboratorio Tessile
Mol” SRL, Gheorghe Malai.

Ca obiect al tezei de licenţă a fost aleasă Întreprinderea Mixtă „Laboratorio Tessile Mol”
SRL. ÎM „Laboratorio Tessile Mol” a fost fondată la 27 noiembrie 1998, capitalul social al
acesteia a constituit 5400 lei, inclusiv aportul Asociaţilor străini – 562 de dolari SUA, care
recalculaţi în lei conform cursului Băncii Naţionale a Moldovei la data semnării Contractului de
constituire alcătuieşte lei. Întreprinderea a fost fondată sub denumirea deplină Întreprinderea
mixtă „Laboratorio Tessile Mol.” S.R.L. (Moldova – Rusia – Italia). Întreprinderea are forma
juridică de Societate cu Răspundere Limitată.
Pentru realizarea sarcinilor Întreprinderea va pracitca următoarele genuri de activitate:
- fabricarea îmbrăcămintei;
- comerţ cu ridicata efectuat pe baza de contract sau plata;
- operaţiuni de export-import;
- activităţi imobiliare asupra bunurilor proprii sau închiriate;
- transportarea mărfurilor.
Din practică, putem spune că profitul este constituit din producerea şi comercializarea
îmbrăcămintei (în special pe piaţa externă).
Întreprinderea efectuează următoarele activităţi din domeniul comerţului extern:
În domeniului exportului
- Exportul producţiei (lucrărilor, serviciilor) produse de Întreprindere, precum şi celor
produse prin cooperare (prin activitatea mixtă) cu alte întreprinderi, instituţii, organizaţii,
îndeplinirea genurilor de activitate prevăzute de statut.
- - exportul altor genuri de producţie (lucrări, servicii) primite pe baza contractelor.
În domeniul importului:
- importul materiei prime, materialelor, articolelor de completare, maşinilor şi utilajelor
(serviciilor), patentelor şi „know+how” altor drepturi patrimoniale şi nepatrimoniale,
mărfurilor de larg consum pentru necesităţile producţiei proprii, desfăşurarea genurilor de
activitate stipulate în statut, îndestularea necesităţilor colectivului de muncă şi furmizarea
altor agenţi economici.

Organele de conducere ale Întreprinderii:


- adunarea generală a Asociaţilor – organul superior de conducere al Întreprinderii;

19
- organul executiv, numit Direcţia;
- comisia de cenzori (cenzorul).

Adunarea generală

Cenzorul Directorul general

Contabilitate Departamentul comercial

Departamentul tehnic Laborator

Secţia de producere

Sursa: figura elaborată de autor în baza structurii organizaţionale a întreprinderii


Fig. 2.1. Organigrama conducerii ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL

Membrii ai Adunării generale sînt Asociaţii Întreprinderii sau reprezentanţii numiţi de


acestea.
La adoptarea hotărîrilor Adunării Asociaţii deţin un număr de voturi proporţional cu cotele
lor de participare în Capitalul Social.
Adunarea alege direcţia Întreprinderii.
Convocarea a Adunării Generale cu Direcţia are loc atunci, cînd apare necesitatea, dar nu
mai rar de o dată pe an.
Adunarea este considerată deliberativă, dacă la şedinţa respectivă iau parte Asociaţii
(reprezentanţii Asociaţilor) care dispun în total nu mai puţin de 2/3 din voturi. În caz dacă
Adunare nu a fost atins cvorumul necesar Direcţia convoacă o nouă Adunare cu aceeaşi ordine de
zi. Ea se convoacă nu mai tîrziu de două săpătămîni după Adunarea care n-a avut loc şi este
deliberativă indeferent de numărul de voturi, reprezentate la Adunare.
De asemenea, şedinţa Adunării generale poate fi convocată de către Direcţia întreprinderii
dacă aceasta o cer interesele întreprinderii în ansamblu, precum şi la cererea comisiei de cenzori.
De competenţa exclusivă a Adunării generale sînt:
1. modificarea Statutului, mărirea şi micşorarea Capitalului Social;

20
2. aprobarea dării de seamă anuale şi bilanţului, repartizarea beneficiului;
3. alegerea direcţiei;
4. alegerea şi revocarea cenzorului;
5. aprobarea modului de renumerare a muncii şi a retribuţiilor tarifare a membrilor Direcţiei
şi a cenzorlui;
6. excluderea Asociatului din rîndurile Asociaţilor Întreprinderii;
7. aprobarea contractelor, încheiate în valoare mai mare de ¼ din capitalul Social, precum şi
a contractelor încheiate între Întreprindere şi Asociaţii ei;
8. luarea hotărîrilor cu privire la răspunderea materială a Directorului, membrilor Direcţiei şi
a cenzorului;
9. reorganizarea şi lichidarea Întreprinderii.
Adunarea poate lua hotărîrea de a transmite o parte din împuternicirile sale Direcţiei.
Conducerea curentă a întreprinderii este realizată de direcţie în frunte cu Directorul general, care
este ales de către Adunarea generală pe termen de un an, cu posibilitatea de prelungire a
termenului de aflare în post.
În practică, din momentul fondării pînă în prezent, directorul general este Malai Gheorghe
Boris.
Directorul general ia hotărîri în toate problemele referitoare la activitate Întreprinderii, cu
excepţia celor ce ţin de competenţa exclusivă a Adunării generale. Adunarea poate conferi acest
drept şi altor membri ai Direcţiei.
Directorul General:
- organizează activitatea Întreprinderii în conformitate cu legislaţia şi hotăririle Adunării;
- elaborează programe de activitate a întreprinderii pentru fiecare an şi le prezintă Adunării
generale pentru adoptare;
- asigură păstrarea bunurilor Întreprinderii;
- organizează ducereaevidenţei contabile şi a lucrărilor de secretariatâ;
- organizează angajarea şi concedierea lucrătorilor Întreprinderii;
- încheie tranzacţii în numele Întreprinderii;
- pregăteşte şedinţele Adunării;
- întocmeşte dările de seamă anuale, bilanţele şi le prezintă Adunării generale;
- îndeplineşte alte funcţii, stabilite de Adunare şi contractul de muncă.

21
Controlul asupra activităţii Direcţiei îl efectuează comisia de cenzori (cenzorul), creată de
Adunarea generală. Membrii Direcţiei pot fi membri ai comisiei de cenzori (cenzorul).
Activitătea Direcţiei poate fi supusă controlului de către comisia de cenzori prin ordinul Adunării,
din iniţiativa proprie sau la cererea cel puţin a unuia dintre Asociaţi.
Membrii comisiei de cenzori (cenzorul) au dreptul:
- să ceară de la funcţionarii Întreprinderii să le pună la dispoziţie toate materialele mecesare
şi explicaţiile personale;
- să paricipe cu vot consultativ la şedinţele Direcţiei.
Membrii comisiei de cenzori sunt obligaţi:
- Să verifice darea de seamă anuală şi bilanţul privind activitatea Întreprinderii, precum li bilanţul
de lichidare, să întocmească raportul despre controlul efectuat care îl anexează la darea de seamă
anuală;
- Să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Întreprinderii.
Comisia de cenzori transmite Adunării materialele cu rezultatele controlului efectuat.
Comisia de cenzori este obligată să ceartă convocarea extraordinară a Adunării, dacă sînt în
pericol interesele Întreprinderii sau au fost constatateabuzuri în serviciu din partea funcţionarilor
Întreprinderii.

Obligaţiile funcţionale a departamentului comercial ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL:


1. Pregăteşte şi întocmeşte contractele cu clienţii, de asemenea redactează anexele,
completările, schimbările a acestora, coordonează toate întrebările apărute pe parcursul
activităţii cu clienţii.
2. Participă la pregătirea planului perspectiv, actual şi anual de producere în conformitate cu
graficul de executarea a comenzilor, contractelor.
3. Coordonează activitatea depozitului şi răspunde de respectarea normelor existente de
păstrarea a producţiei finite, materiei prime, semifabricatelor, furniturilor şi altor materiale
la întreprindere.
4. Efectuează controlul şi duce evidenţa respectării termenilor, volumului executării
comenzilor şi contractelor, planifică graficul de încarcarea a producţiei comenzţrotilot.
5. Organizează activitatea referitor la reglarea a procesului de producere, proceselor între
secţiile de procudere, referitor la asigurarea executării ritmice a producţiei în
conformitatea cu planul şi comenzile acceptate.

22
6. Efectuează proiectele a sarcinilor de producţie şi graficului calendaristic, ieşirii a
producţiei pe întreprindere şi departamente a acestei. După acceptarea acestora informează
secţiile de producere.
7. Efectuează controlul zilnic al ieşirilor de producţie, executării a planurilor.
8. Efectuează controlul a stării şi completării a proucţiei nefinite, a respectării normelor
necesare a depozitării şi secţiilor de muncă.
9. Duce evidenţa a eficacităţii utilizării tehnice, propune metode de majorarea a acesteia.
10. Organizează asigurarea procesului de producţie cu documentarea tehnică, exemplelor,
materiei prime, semifabricatelor, furniturilor, altor materiale.
11. Efectuează operaţiile de import-export la întreprindere, confirmează actele vamale.
Pregăteşte (achiziţionează) documentele necesare (acte, permisele, licenziile, certificate
ş.a.) pentru executarea opraţiilor de import-export, comandează transport.
12. Informează comenzătorii despre volumul şi data trimiterii producţiei finite. Le acordă
documentele necesare pentru achitare.
13. Duce activitatea cu clienţii despre asigurarea intrărilor în termen pe contul „Laboratorio
Tessle Mol” SRL a banilor pentru producţia trimisă.
14. Asigură intrări de la comenzători a specificaţiilor, hărţilor, schemelor, modelelor, a altor
documentaţiei şi materialelor necesare pentru producerea şi distribuirea producţiei în
termen.
15. Trimit comenzile privind achiziţionarea a utilajelor, materiei prime, semifabricatelor,
furniturilor şi a altor materialelor pentru procesul de producere.
16. Pregăteşte materiale cu privire la procesele verbale sau a pretenţiilor referitor la
întreprindere, pregăteşte răspunsurile la acestea, de asemenea, pregăteşte pretenţiile în
adresa comenzătorilor în cazul nerespectării a regulilor indicate în contract.
17. Planifică preţurile la producţie. Efectuează calculele despre costurile producţiei şi alte
calcule necesare.
18. Planifică normele de producere şi costul a muncii.

Activitatea contabilă a întreprinderii este efectuată de contabil-şef, care are în subordonarea


sa 3 contabili. Departamentul contabilităţii are următoarele funcţii:
1. Înregistrare şi prelucrare a datelor, consemnarea a proceselor şi fenomenelor economice ce
apar în cadrul întreprinderii şi se pot exprima valoric.

23
2. Furnizarea de informaţii privind structura şi dinamica patrimoniului, a situaţiei financiare
şi rezultatelor obţinute în scopul fundamentării deciziilor. Contabilitatea efectuează
funcţiile atît de informare internă, cît şi de informare externă.
3. Verificarea cu ajutorul informaţiilor contabile a modului de păstrare şi utilizare a valorilor
materiale şi băneşti, de gospodărire a resurselor, controlul respectării disciplinei financiare
etc.
Laboratorul este constituit din 3 specialişti în domeniul industriei textile, care, împreună cu
departamentul comercial, efectuează exemplarul de produs şi coresponenţa acestuia cu comanda
acceptată. Funcţiile laboratorului:
1. Analiza a comenzei, a materiei prime necesare pentru efectuarea a volumului de marfă
comandat.
2. Analiza a machet-ului modelei, efectuarea a exemplarului de produs.
3. Testarea a exemplarului efectuat în diferite condiţii (spălarea, uscarea, călcarea).
4. Transmiterea a exemplarului departamentului comercial, în continuarea a clientului pentru
efectuarea corespondenţei.
5. Corectarea a modelului conform îndrumărilor, efectuate de client.
Departamentul tehnic efectuează controlul al exploatării tehnologiilor şi reparaţiile necesare.

Departamentul de producere este format din 4 ateliere, în total de 2553,2 m², dintre care:
atelierul Nr.1 – 319,5 m², atelierul Nr.2 – 708,0 m², atelierul Nr.3 – 712,8 m², atelierul Nr.4 -
712,8 m².

Descrierea procesului de producere:


1. Departamentul comercial acceptă şi înregistreză comanda.
2. Laborator primeşte exemplar, îl analizează şi pregăteşte documentaţia tehnică necesară.
3. Executarea de laborator a materialului din exemplar, testarea a densităţii, spălarea,
uscarea, călcarea, testarea a modului de aşezarea a materialului produs.
4. Executarea de laborator a schemei de construcţie a produsului, calculul a procesului de
cusut.
5. Producerea de către laborator a unei unităţi de produs, cusirea a acestuia, spălarea,
uscarea, cţlcarea - executarea a tuturor operaţiilor.
6. Cercetarea de laborator a corespondenţei produsului obţinut cu produsul comandat. În
cazul, în care produsul nu satisface normele comenzei, operaţiile se vor întoarce la punctul

24
3. Dacă toate regulile sunt respectate, exemplarul se va transmite departamentului
comercial.
7. Departamentul comercial oferă comenzătorului produsul „de probă”, are loc acceptarea
sau neacceptarea a produsului. În cazul, cînd produsul nu este acceptat, se va întoarce la
punctul 3.
8. Departamentul comercial verifică volumul şi condiţiile comenzei.
9. Comenzătorul satisface nevoile de materie primă a întreprinderii pentru producerea a
volumului necesar de produs. În unele cazuri, materia primă este adusă în volumul de 10%
mai mult de volumul necesar (conform contractului).
10. Laborator oferă departamentului tehnic toate date necesare despre produs. Are loc lansarea
produsului.
11. Departamentul tehnic verifică, lansează procesul de producere şi informează reciproc
departamentul comercial referitor la procesul de producere.
12. Are loc încărcarea şi trimiterea a produsului comenzătorului.

25
2.2 Politica de produs p exemplu ÎM “LTM” SRL

Conform statului întreprinderii, ÎM „LTM” SRL, pentru realizarea sarcinilor, va pracitca


următoarele genuri de activitate:
- fabricarea îmbrăcămintei;
- comerţ cu ridicata efectuat pe baza de contract sau plata;
- operaţiuni de export-import;
- activităţi imobiliare asupra bunurilor proprii sau închiriate;
- transportarea mărfurilor.
Conform anexelor a certificatelor de conformitate din 23 mai 2009, lista produselor concrete
care au fost conforme cu cerinţele stabilite sunt:
- costume taior: din lînă şi lînă în amestec cu alte fibre; din bumbac; din fibre sintetice;
din alte materiale textile;

- seturi: din lînă; din bumbac; din fibre sintetice; din alte materiale textile;

- rochii: din lînă; din bumbac; din fibre sintetice; din alte materiale textile;

- pantaloni, salopete cu bretele, pantaloni scurţi şi şorturi: din lînă; din bumbac; din fibre
sintetice; din alte materiale textile;

- sacouri (jachete şi blezere): din lînă; din bumbac; din fibre sintetice; din alte materiale
textile;

- costume sau compleuri: din lînă; din bumbac; din fibre sintetice; din alte materiale textile.

26
2.3. Analiza economico-financiară a întreprinderii.

Analiza economico financiară a întreprinderii s-a efectuat pe baza bilanţului contabil şi a


contului de profit şi pierdere din data de 31.12.2010.
Pentru început, elaborăm bilanţul financiar, ordonînd activele după gradul de lichiditate iar
pasivele dupa gradul lor de exigibilitate. Eliminăm din activ cheltuielile înregistrate în avans în
suma de 19753 lei respectiv 84443 lei şi scadem aceaşi valoare din capitalurile proprii în pasiv.
Totodată scadem din pasiv veniturile înregistrate în avans în suma de 71768 lei, respectiv 81715
leişsi le adunam tot în pasiv la valoarea datoriilor pe termen scurt.
Tabelul 2.1
Bilanţ financiar la data de 31.12.2010
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 TOTAL ACTIVE IMOBILIZATE, din care 104889 141891
a) Imobilizări necorporale 0 0
b) Imobilizări corporale 104889 141891
c) Imobilizări financiare 0 0
2 TOTAL ACTIVE CIRCULANTE, din care 338036 460776
a) Total stocuri, din care 164527 320963
I.de mărfuri
II.de materii prime, material
III.de produse 0 0
b) Creanţe 173509 130356
c) Investiţii pe termen scurt 0 0
d) Disponibilăţi băneşti 0 9457
3 TOTAL ACTIV 442925 602667
4 CAPITALUL PROPRII 55906 -6116
5 ÎMPRUMUTURI PE TERMEN LUNG 82486 82021
6 DATORII PE TERMEN SCURT 304533 526762
a) Credite bancare pe termen scurt 0 0
b) Altele 304533 526762
7 PROVIZIOANE PENTRU RISCURI ŞI CHELTUIELI 0 0
8 TOTAL PASIV 442925 602667
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

27
2.3.1. Analiza reatelor de structură a bilanţului
A Analiza ratelor de structură ale activelor

1. Rata activelor imobilizate


Tabelul 2.2
Analiza ratei activelor imobilizate
Nr. Crt Indicatori 2009 2010
1 Active imobilizate nete 104889 141891
2 Total activ 442925 602667
3 Rata activelor (%) 23,68 23,54
4 Valoare maximă acceptată (%) 60 60
5 Indicele de creştere al activelor imobilizate (%) 135,28
6 Indicele de creştere al totalului activ (%) 136,07
7 Indicele de creştere a cifrei de afaceri (%) 78,36
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

În perioada analizată de noi întreprinderea ÎM “LTM” SRL înregistrează o usoara scădere de


la 23,68% la 23,54%. Scăderea ratei activelor imobilizate este datorată faptului că activele
imobilizate cresc într-un ritm mai mic decît activul total (35,28% < 36,07). Dacă se compară
indicele de creştere al cifrei de afaceri cu cel al activelor imobilizate , se observă că activele
imobilizate cresc într-un ritm mai mic decat cifra de afaceri (78,36% > 35,28%). În perioada
abordată rata activelor se afla pe un nivel foarte bun in 2009 fiind 23,68%, iar in 2010 scăzînd
puţin la 23,54% ambele rămase sub valoarea maximă acceptată de 60%.

28
2. Rata activelor circulante
Tabelul 2.3.
Analiza ratei activelor circulante
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Active circulante 338036 460776
2 Total active 442925 602667
3 Rata activelor circulante (%) 76,32 76,46
4 Valoare minimă acceptată (%) 40 40
5 Indicele de creştere al activelor circulante (%) 136,31
6 Indicele de creştere al totalului activ (%) 136,07
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata activelor circulante înregistrează o tendinţă de creştere de la 76,32% din 2009 pînă la
76,46% înregistrată în anul 2010. Rata activelor se afla în postura pozitivă deoarece în ambele
perioade se afla peste valoarea minimă acceptată de 40%. Creşterea ratei se observă pentru că s-a
înregistrat o uşoară creştere al activului circulant faţă de activul total (36,31% >36,07%). După
comparaţia indicelui activului circulant cu indicele de creştere al cifrei de afaceri (36,31%
<78,36% ) se observă ca are loc o scădere a vitezei de rotaţie a activelor circulante de unde rezultă
o înrautăţire a eficienţei utilizării acestora.

3. Rata imobilizărilor corporale


Tabelul 2.4
Analiza ratei imobilizărilor corporale
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Imobilizări corporale 104889 141891
2 Active imobilizate nete 104889 141891
3 Rata imobilizărilor corporale (%) 100,00 100,00
4 Valoarea minimă acceptată 85,00 85,00
5 Indicele de creştere al imobilizărilor corporale (%) 135,28
6 Indicele de creştere al activelor imobilizate (%) 135,28
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Pe perioada analizată înregistrează o stabilitate deoarece în ambii ani rata imobilizărilor


corporale rămîne neschimbată de la procentul de 100%. Aceasta rata ajunge la procentajul
maxim datorita valorii imobilizărilor corporale ce cuprinde în întregime activele imobilizate,
astfel se observă că în întreprinderea analizată nu exista imobilizări necorporale şi imobilizări
financiare. Indicele de creştere al imobilizărilor corporale este egal cu indicele de creştere al

29
activelor imobilizate (35,28% = 35,28%) şi acesta observaţie dovedeşte că activele imobilizate
nete sunt alcătuite doar din imobilizări corporale .
Pe perioadă respectivă rata înregistreaza valori optime peste valoarea minimă
acceptată(85%).

4. Rata stocurilor
Tabelul 2.5
Analiza ratei stocurilor
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Stocuri 164527 320963
2 Active circulante 338036 460776
3 Rata stocurilor (%) 48,67 69,66
4 Indicele de creştere al stocurilor (%) 195,08
5 Indicele de creştere al activelor circulante (%) 136,31
6 Valoarea maximă acceptată 50 50
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata stocurilor înregistrează o creştere în anii analizaţi cu un procentaj de 20,99 de la


48,67% pînă la 69,66% datorită creşterii într-un ritm mai mare a stocurilor faţă de activele
circulante. Acesta se observă prin compararea indicelor de creştere al acestor active. În 2010 rata
stocurilor ajunge peste valoarea maximă acceptată astfel trebuie abordată o îmbunătăţire în
vînzări (ex.reducere de preţuri , oferte), pentru a reduce cantitatea stocurilor.

5. Rata creanţelor
Tabelul 2.6.
Analiza ratei creanţelor
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Creanţe 173509 130356
2 Active circulante 338036 460776
3 Rata creanţelor (%) 51,33 28,29
4 Indicele de creştere al creanţelor (%) 75,13
5 Indicele de creştere al activelor circulante (%) 136,31

30
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata creanţelor înregistrează o scădere (de la 51,33% pînă la 28,29%) între anii analizaţi. Se
observă o creştere mai mare a creanţelor decît cea a activelor circulante(75,13%>36,31). Dacă
facem comparaţie cu indicele de creştere al cifrei de afaceri care este în situaţia noastră de
(75,13<78,36%) observăm că apare o înrautăţire a situaţiei încasarilor datorată creşterii duratei în
zile a unei rotaţii a clienţilor şi poate sa aibă un efect negativ asupra lichidităţii întreprinderii.

6. Rata disponibilităţilor băneşti


Tabelul 2.7.
Analiza ratei disponibilităilor băneşti
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Disponibilităţi băneşti 0 9457
2 Active circulante 338036 460776
3 Rata disponibilităţilor băneşti (%) 0,00 2,05
4 Indicele de creştere al disponibilităţilor băneşti (%) 0
5 Indicele de creştere al activelor circulante (%) 136,31
6 Valoarea optimă 10 10
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata disponibilităţilor băneşti înregistrează o valoare de 0% in anul 2009 şi creşte cu un


procentaj de 2,05% în următorul an. Pe perioada analizată rata rămîne sub valoarea optimă(10%)
aceasta reflectînd folosirea eficientă a disponibilităţilor băneşti. În această întreprindere indicele
de creştere al disponibilităţilor băneşti este de 0, iar comparativ cu indicele de creştere al activelor
circulante (36,31%) se observă o creştere al activului circulant, rezultă folosirea eficientă a
disponibilităţilor băneşti.

B. Analiza ratelor de structură ale pasivului


1. Rata stabilităţii financiare (rata capitalului permanent)
Tabelul 2.8.
Analiza ratei stabilităţilor financiare
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Capital permanent 138392 75905
2 Total pasiv 442925 602667
3 Rata stabilitatii financiare (%) 31,25 12,59
4 Valoare minima acceptata (%) 50 50
5 Indicele de crestere al capitalului permanent (%) 54,85

31
6 Indicele de crestere al totalului pasivului (%) 136,07
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata stabilităţii financiare (Rata capitalului permanent ) înregistrează o scădere de la 31,25%


la 12,59% datorită unui ritm de creştere mai mare al capitalului permanent decît cel al totalului
pasivului (54,85%> 36,07%). Pe perioada analizata, se observă o nestabilitate financiară din cauza
înrautaţirii ratei care ajunge mult sub valoarea minimă acceptată de 50%.

2. Rata autonomiei financiare


a) Rata autonomiei financiare globale (a capitalului propriu)
Tabelul. 2.9.
Analiza ratei autonomiei financiare globale
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Capital propriu 55906 -6116
2 Capital permanent 138392 75905
3 Rata autonomiei financiare la termen (%) 40,40 -8,06
4 Valoare minimă acceptată (%) 50 50
5 Indicele de creştere al capitalului propriu (%) -10,94
6 Indicele de creştere al capitalului permanent (%) 54,85
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata autonomiei financiare la termen(calculat ca raport între capital propriu şi capital


permanent înregistrează o scadere enormă de la 40,40% pînă la -8,06% datorită creşterii
capitalului propriu într-un ritm mult mai scăzut decît capitalul permanent(-10,94%<54,85%).
Situaţia este alarmantă deoarece rata autonomiei financiare este cu un procentaj de 60,94% sub
valoarea minimă acceptată.

c) Rata autonomiei financiare la termen

Tabelul 2.10
Analiza ratei atonomiei financiare la termen
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Capital propriu 55906 -6116
2 Împrumuturi pe termen lung 82486 82021
3 Rata autonomiei financiare la termen (%) 67,78 -7,46
4 Valoare minimă acceptată (%) 100 100
5 Indicele de creştere al capitalului propriu (%) -10,94
6 Indicele de creştere al împrumuturilor pe termen lung (%) 0,00

32
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata autonomiei financiare la termen (calculat ca raport între capital propriu şi datorii pe
termen lung) înregistrează o puternică tendinţă de scădere de la 67,78% pînă la -7,46%, datorită
faptului că capitalul propriu creşte într-un ritm mult mai mic decît datoriile pe termen lung
(-10,94% < 0%).

3) Rata îndatorării
a) Rata îndatorării globale (a datoriilor totale)
Tabelul 2.11.
Analiza ratei îndătorării globale
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Datorii totale 387019 608783
2 Total pasiv 442925 602667
3 Rata îndatorării globale (%) 87,38 101,01
4 Valoare maximă acceptată (%) 66 66
5 Indicele de creştere al datoriilor totale (%) 157,30
6 Indicele de creştere al totalului pasivului (%) 136,07
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata îndatoririi globale a crescut de la 87,38% la 101,01% datorită unui ritm de creştere mai
mare a datoriilor totale faţă de pasivul total (57,30%>36,07%).
Tendinţa de creştere a acestei rate este un semnal de alarmă pentru întreprindere în ceea ce
priveşte riscul de neplată a datoriilor.
b ) Rata îndatorării la termen (faţă de capital permanent)
Tabelul 2.12
Analiza ratei îndătorării la termen faţă de capital străin
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010

33
1 Datorii pe termen lung 82486 82021
2 Capital permanent 138392 75905
3 Rata îndatorării globale (%) 59,60 108,06
4 Valoare maximă acceptată (%) 50 50
5 Indicele de creştere al datoriilor pe termen lung (%) 99,44
6 Indicele de creştere al capitalului permanent (%) 54,85
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil
Rata îndătoririi la termen (calculată ca raport între datoriile pe termen lung şi capital
permanent ) înregistrează o puternică creştere de la 59,60% pînă la 108,06% datorită creşterii
împrumuturilor pe termen lung îintr-un ritm mult mai mare decît cel al capitalului permanent
(99,44%>54,85%). Nivelul în 2010 este cu mult mai mare decît nivelul maximului acceptat de
50%, ceea ce arată un grad de îndatorare periculos de mare pentru întreprinderea respectivă.

c) Rata îndatorării la termen faţă de capital propriu.


Tabelul 2.13
Analiza ratei îndătorării la termen faţă de capital propriu
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Datorii pe termen lung 82486 82021
2 Capital propriu 55906 -6116
3 Rata îndatorării la termen (%) 147,54 -1341,09
4 Valoare maximă acceptată (%) 100 100
5 Indicele de creştere al datoriilor pe termen lung (%) 99.44
6 Indicele de creştere al capitalurilor propriu (%) -10,94
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

Rata îndatorării la termen (calculată ca raport între datorii pe termen lung şi capitalul propriu
), se înregistrează o scădere foarte mare de la 47,54% la -1,34% datorită scăderii enorme al
capitalului propriu comparativ cu datoriile pe termen lung. În 2010 rata îndatoririi este negativă
reprezentînd un semnal de alarmă pentru întreprindere.

C. Analiza echilibrului financiar


1. Analiza fondului de rulment
Tabelul 2.14.
Analiza fondului de rulment
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Capital permanent 138392 75905
2 Active imobilizate 104889 141891
3 Fond de rulment (R1-R2) 33503 -65986
4 Active circulante 338036 460776

34
5 Datorii pe termen scurt 304533 526762
6 Fond de rulment (R4-R5) 33503 -65986
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

a) Fondul de rulment propriu


Tabelul 2.15
Analiza fondului de rulment propriu
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Capital propriu 55906 -6116
2 Active imobilizate nete 104889 141891
3 Fond de rulment propriu (R1-R2) -48983 -148007
4 Indicele de creştere a capitalului propriu -10,94
5 Indicele de creştere a activelor imobilizate 135,28
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

1. Analiza necesarului fond de rulment


Tabelul 2.16.
Analiza necesarului fondului de rulment
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Stocuri 164527 320963
2 Creanţe 173509 130356
3 Active curente (R1 + R2) 338036 451319
4 Pasive curente 304533 526762
5 Indicele de creştere a activelor curente 133,51
6 Indicele de creştere a pasivelor curente 172,97
7 Necesarul de fond de rulment 33503 -75443
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

35
3) Analiza trezoreriei nete.
Tabelul 2.17.
Analiza trezoreriei nete
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Fondul de rulment 33503 -65986
2 Necesarul de fond de rulment 33503 -75443
3 Trezoreria neta 0 9457,00
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

CONCLUZII:
Pe perioada analizată Fondul de rulment înregistrează o scădere şi a ajuns la valori negative
în anul 2010 acesta reprezentînd o îmbunătăţire a situaţiei. Aceasta situaţie este datorată unui ritm
de creştere mai mare a capitalului permanent decît al activelor imobilizate (54,85%>35,28%). Din
păcate, resursele proprii au trecut printr-o scădere enormă datorită creditelor pe termen lung .
Creditele pe termen lung va avea efect pentru perioadele următoare ca o creştere a cheltuielilor cu
dobanzile.
Fondul de rulment propriu este negativ şi înregistrează o înrăutăţire datorită creşterii
capitalului propriu într-un ritm mult mai mic de cît a activelor imobilizate(-10,94% <35,28%).
Aceasta situaţie se explică prin creşterea nivelului imobilizate corporale prin apelare la credite pe
termen lung şi nu pe seama resurselor proprii . Necesarul de fond de rulment se află în scădere
datorită creşterii mai mare al pasivelor curente decît al activelor curente(72,97%>33,51%).
Trezoreria se afla într-o tendinţă de creştere datorită lipsei creditelor pe termen scurt şi creşterii
pasivelor curente, adică a datoriilor faţă de furnizori. Creşterea datorată faţă de furnizori se află în
situaţia în care nu se poate negocia de termenele de plată, acestea fiind fixate, fapt ce poate
înrăutăţi relaţiile întreprinderii cu partenerii săi.

2.4. Analiza riscului de faliment


2.4.1. Analiza lichidităţii

36
a) Lichiditatea generală
Tabelul. 2.18.
Analiza lichidităţii necesare
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Active circulante 338036 460776
2 Pasive circulante 304533 526762
3 Lichiditatea generală (R1/R2) 1,11 0,87
4 Indicele de creştere a activelor circulante 136,31
5 Indicele de creştere a pasivelor circulante 172,97
6 Valoarea minimă acceptată 1 1
7 Valoarea maximă acceptată 2 2
8 Indicele de creştere a lichidităţii generale 0,79
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

b) Lichiditatea redusă
Tabelul 2.19.
Analiza lichidităţii reduse
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Active circulante - Stocuri 173509 130356
2 Datorii pe termen scurt 304533 526762
3 Lichiditatea redusă (R1/R2) 0,57 0,25
4 Indicele de creştere a activelor circulante - Stocuri 75,13
5 Indicele de creştere a datoriilor pe termen scurt 172,97
6 Valoarea minimă acceptată 0,6 0,6
7 Valoarea maximă acceptată 1 1
8 Indicele de creştere a lichidităţii reduse 0,43
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

c) Lichiditatea imediată
Tabelul 2.20
Analiza lichidităţii immediate
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Disponibilităţi băneşti 0 9457
2 Datorii pe termen scurt 304533 526762
3 Lichiditatea imediată (R1/R2) 0,00 0,02
4 Indicele de creştere a disponibilităţilor 0
5 Indicele de creştere a datoriilor pe termen scurt 172,97
6 Valoarea minimă acceptată 0,2 0,2

37
7 Valoarea maximă acceptată 0,3 0,3
8 Indicele de creştere a lichidităţii imediate 0
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

C O N C L U Z I I:

Pe perioada analizată lichiditatea generală se afla într-o scădere de la 1,11% la 0,87%,


scăderea fiind atît de mare, încat se ajunge sub nivelul minim acceptat. Aceasta tendinţă de
scădere s-a înregistrat datorită faptului că activele circulante au crescut într-un ritm mai mic decît
datoriile pe termen scurt (36,31%<72,97%). Lichiditatea generală a ajuns la valori mai mici decît
nivelul minim acceptat, aceasta dovedind că firma nu are o capacitate de plată a creditelor pe
termen scurt şi lichiditatea redusă înregistrează o tendinţă de scădere în ambii ani, ramînînd sub
valoarea minimă acceptată. Aceasta înrautăţire s-a datorat scăderii mai mari a activelor circulante-
stocuri în comparaţie cu datoriile pe termen scurt (75,13%<172,97%). Lichiditatea imediată se
află în primul an sub valoarea minimă acceptată, iar în al doilea an creşte şi ajunge la valoarea
minimă acceptată. Deoarece în 2009 se află sub valoarea minimă acceptată, rezultă că
întreprinderea nu are suficiente disponibilităţi pentru a-şi acoperi datoriile pe termen scurt , iar in
2010 ajunge la nivelul în care dispune de banii datoraţi creditorilor pe termen scurt.

F. Analiza rentabilităţii prin metoda ratelor


1. Rata profitabilităţii comerciale
Tabelul 2.21
Analiza ratelor profitabilităţii comerciale
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Rezultatul brut al exercitiului 91702 3706
2 Cifra de afaceri 1015175 795480
3 Rata profitabilităţii comerciale 9,03 0,47
4 Indicele de creştere a rezultatului brut al exercitiului 4,04
5 Indicele de creştere a cifrei de afaceri 78,36
6 Indicele de creştere a ratei profitabilităţii comerciale 5,16
7 Valoarea recomandată 15 15
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil
2. Rata marjei nete

38
Tabelul 2.22
Analiza ratei marjei nete
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Rezultat net 76473 2668
2 Cifra de afaceri 1015175 795480
3 Rata marjei nete 7.53 0.34
4 Indicele de creştere al rezultatului net 3.49
5 Indicele de creştere al cifrei de afaceri 78.36
6 Indicele de creştere a ratei marjei nete 4.45
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil

3. Rata rentabilităţii economice


Tabelul 2.23
Analiza ratei rentabilităţii economice
Nr. Crt. Indicatori 2009 2010
1 Rezultatul brut al exercitiului 91702 3706
2 Capitaluri investite 138392 75905
3 Rata rentabilităţii economice 66.26 4.88
4 Indicele de creştere al rezultatului brut al exercitiului 4.04
5 Indicele de creştere al capitalului investit 54.85
6 Indicele de creştere a ratei rentabilităţii economice 7.37
7 Rata medie a dobînzii 7.5 7.5
Sursa: elaborat de autor în baza raporturilor anuale şi bilanţului contabil
CONCLUZII:

Pe perioada de raportare rata profitabilităţii comerciale are valori sub sau în 2010 chiar mult
sub valoarea recomandată de 15%, observîndu-se o înrăutăţire în 2005. Aceasta tendinţă de
scădere rezultă din faptul că se observă scăderea al rezultatului brut faţă de cifra de
afaceri(4,04%<78,36%)

39
Pentru a creşte profitabilitatea comerciala ÎM “LTM” SRL ar trebui să sporească vînzările,
să-şi schimbe structura vînzărilor, să-şi accelereze viteza de rotaţie şi să-şi optimizeze cheltuielile.
Rata marjei nete îinregistrează la fel o scădere enormă (de la 7,53% la 0,34%) ceea ce arată
o scădere a eficienţei valorificării produselor societăţii. Situaţia a apărut datorită scăderii cu ritm
mai mare al rezultatului net decît cifra de afaceri înregistrată. Indicatorii arată că în 2009 la 100lei
din cifra de afaceri s-au obtinut 7,53 lei profit net , iar in 2010 aceaşi valoare obţine doar 0,34 lei
profit net .
Rata rentabilităţii economice a înregistrat la fel o scădere foarte mare de la 66,26% pînă la
4,88%, pe seama creşterii în ritm mult mai mult al capitalului investit decît al rezultatului brut al
exercitiului (4,04%<54,85%). În primul an se observă o rentabilitate economică foarte bună
deoarece rata rentabilităţii economice are un procentaj enorm (66,26%) - cu 58,76% mai mare
decît rata medie a dobînzii (7,5%) . În urmatorul an rata rentabilităţii economice scade la valoarea
de 4,88%, ajunsese sub valoarea medie fapt doveditor pentru lipsa rentabilităţii economice.

Capitolul III: Analiza activităţii logistice a întreprinderii

3.1. Părţile componente a contractului cu clientul.

Prima funcţie a departamentului comercial este negocierea a contractului cu clientul.


În timpul efectuării practicii de producţie întreprinderea nu a negociat nici un contract,
activitatea fiind efectuată în baza cintractelor existente, în special asupra contractului nr. 72 din 12
martie 2011 cu „KIM” SRL(a se vedea anexa 2). Conform acestui contract, „KIM” SRL devine
client, dar ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL producător. Clientul este obligat să acorde materie
primă, semifabricate şi alte materiale ajutătoare şi documentarea tehnică necesară pentru
executarea a comenzei. În rîndul său, producătorul se obligă să producă obiecte tricotate în
corespundere cu modelele clientului în cantitatea care este indicată în anexele fiecărui contract.
Astfel, ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL efectuează servicii de talling, adică prelucrarea a
materiei prime străine cu exportul a producţiei finite.
Preţul la servicii este la fel negociat în contract şi este indicat în anexele acestuia. Preţul este
indicat în Euro sau Dollari SUA.
Termenul livrării este negociat pentru fiecare comandă în parte, astfel contractul este valabil
pe mai multe comenzi. Termenul livrării se stabileşte, luînd în considerare data livrării materiei

40
prime de către client (data este considerată aceea, care este scrisă pe ştampilă vamală) şi volumul
comenzei.
Achitarea pentru marfă încărcată se efectuează prin intermediul băncii „EnergBank”.
Calitatea mărfurilor trebuie să corespundă modelelor – etaloanelor care au fost negociate de părţi.
Calitatea şi cantitatea a materiei prime primite se efectuează odată cu depozitarea a acestora la
depozitul producătorului în decursul a 3 zile. În cazul identificării a defectelor, depistarea este
documentată şi se ia decizia de înlocuirea a materiei prime.
În cazul cînd defectele a produselor finite sunt pe seama defectelor a materiei prime sau
necorespondenţa a semifabricatelor sau a altor materiale ajutătoare, producătorul nu răspunde
pentru acestea.
Materia primă, semifabricatele şi alte materiale necesare trebuia să fie ambalate pentru
asigurarea a calităţii şi păstrării.
Materia finită este ambalată în pachete din polietilen şi cutiile din corton, expediate de
client.
Astfel, putem identifica următoarele obligaţiuni a părţilor:
Clientul este obligat:
- Să livreze din contul său semifabricatele, materia primă, materiale ajutătoare la depozitul a
producătorului nu mai tîrziu de 10 zile de la începutul producerii, în cantitatea necesară
pentru a produce volumul de marfă comandat;
- Să achite toate cheltuelile de transport pentru livrarea a materiei prime, semifabricatelor şi
a materialelor necesare, cît şi pentru livrarea a materiei prime.
- Să livreze toată documentaţia tehnică necesară înainte de începutul a producţiei.
Documentaţia trebuie să conţină: schema tehnică, model – etalon, tabelul al mărimilor,
descrierea a înfăţişării modelei.
- Să achiziţioneze produsele finite şi să achite producătorului pentru acestea.
- Să suporte toate cheltuelile vamale şi alte costuri, legate de livrarea a semifabricatelor,
materiei prime şi producţiei finite.
Producătorul este obligat:
- Să primească după calitatea şi cantitatea materia primă, semifabricatele şi alte rechiziţii
livrate de client,
- Să producă modelel negociate în termen şi cantitatea negociată, care este indicată în anexe
a fiecărui contract,
- Să anunţe clientul despre finisarea a lucrărilor asupra fiecărei comenzi înainte cu 10 zile.

41
În cazul a neînţelegerilor sau nerespectării a condiţiilor contractuale, conflictul se încearcă a
fi rezolvat prin negocierea a părţilor. În cazul cînd aceasta duce la un eşec, dosarul este transmi
judecăţii pentru aprobare a Comisiei Arbitrare de Comerţ Extern a Camerii de Comerţ şi Industrie
a Republicii Moldova.
Nici una din părţi nu va duce răspunderea pentru neîndeplinirea totală sau parţială a oricărei
din obligaţiunile sale, în cazul în care neîndeplinirea va fi ca urmare a cataclizmelor naturale,
incendiului, sau a acţiunilor militare, blocadelor, etc.
Fiecare contract are data intrării în vigoare şi, respectiv, data ieşirii.
Pentru întecinirea din timp a contractului este nevoie de a expedia cererea altei părţi înainte
de 30 de zile de la data presupusă a încetinirii.
În continuare, vom analiza una din comenzile pe baza acestui contract, lucrul al
departamentului comercial asupra comenzei şi implicarea mea în procesul de producţie.
În cazul de faţă, prima comandă, respectiv prima anexa a contractului, era negociată imediat
după semnarea acestuia. Anexa a contractului include numărul de unităţi de produse necesare,
valoarea a lucrului efectuat pe unitatea de produs, valoarea a lucrului total, valoarea a materiei
prime pe unitate de produs, valoarea a materiei prime total, valoarea totală a comenzei (materia
primă + lucrul) şi greutatea a comenzei. Conform documentelor vamale, ÎM „Laboratorio Tessile
Mol” SRL benificiează de importul temporar cu termenul de re-export. Conform acestor
documente, greutatea nettă a produselor exportate trebuia să fie egală cu greutatea a produselor
importate. Astfel, anexa include doar un indicator al greutăţii, care este egal atît egal atît pentru
materie primă, cît şi pentru produsele finite. În cazul dat, „KIM” SRL a comandat 649 de bucăţi
de produse de 5 tipuri: veste tricotate din lînă pentru femei (166 buc.), pulovere tricotate din lînă
pentru femei (20 buc.), rochii tricotate din fire artificiale pentru femei (410 buc.), rochii tricotate
din lînă pentru femei (28 buc.) şi seturi (vesta+fusta) tricotate din bumbac pentru femei (45 buc.).

3.2. Resursele tehnologice şi umane a ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL

ÎM „Laboratorio Tessile Mol” are 4 ateliere şi suprăfaţa de depozit, în total de 2623,2 m²,
dintre care: atelierul Nr.1 – 319,5 m², atelierul Nr.2 – 708,0 m², atelierul Nr.3 – 712,8 m², atelierul
Nr.4 - 712,8 m², suprăfaţa de depozit de 70,1 m².
Personalul ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL constituie 401 de persoane angajaţi.
Numărul scriptic mediu al salariaţilor luat ca baza în calcularea productivităţii muncii pentru
anul 2009 constituie 344 de persoane, pentru anul 2010 - 382 de persoane.

42
Tehnologia de producţie a companiei ÎM „Laboratorio Tessile Mol” constituie 60 de tipuri
de maşini în număr total de 219 unităţi. Resursele tehnologice le puteţi vedea în anexa 1.
Cu această tehnologie, productivitatea maximă a întreprinderii este constatată de 230000
unităţi anual sau 900 de unităţi zilnic.

3.3. Operaţiunile de import-export

Operaţia de import a materiei prime începe odată cu negocierea a comenzei şi anexarea a


volumului acesteia în contractul cu client.
Clientul transmite, prin poşta electronică, lista valorizată(a se vedea anexa 3), care include 2
tabele, primul include denumirile şi cantitatea a produselor, pe care se obligă să reexporte
producătorul, al doilea include cantitatea şi componenţa a materiei prime, care necesită a fi
importată.
Este accentuat, că materia primă nu este un bun care trebuie vîndut pe teritoriul RM (goods not
for resale), din motivul că în baza acestei liste se efectuează declaraţia vamală.
De asemenea, lista valorizată include masa netă a livrării, volumul acesteia (în cutii) şi
preţul a materiei primă care este exportată de client.
Astfel, „KIM” SRL doreşte să exporte către ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL materia
primă în canitate de 209,7 kg, valoare cărei fiind 5113, 91 euro.
Exportul este efectuat pe calea marină din Italia în România (portul Constanţa), după ce, cu
camionul, este transportată la depozitul ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL. Ultima întreprindere
necesită să efectueze toate actele vamale necesare pentru a transporta materia primă pe teritoriul
RM, restul actelor este efectuată de exportator. Toate costurile pentru transport sunt achitate, de
asemenea, de exportator.
După ce producătorul obţine volumul comenzei pe poşta electronică, are loc calcularea a
timpului necesar pentru executarea comenzei în actul ciclului tehnologic. Norma a timpului este
elaborată de laborator în timpul cînd este elaborată şi confecţionată mostră.
Timpul necesar pentru descărcarea a materiei prime este calculat ca o zi lucrătoare (8 ore),
controlul al cantităţii şi calităţii este efectuată în decurs de 2 zile.
Pentru a începe procesul de producere propriu-zis, clientul trebuia să facă cunoştiţă cu
calitatea a produsului şi să accepte această. Astfel, primul produs-model, mostră, este elaborată şi
confecţionată de laborator, după ce, prin poşta rapidă, este transmisă clientului. Peste 1 zi după
transmitere, se efectuează legătura telefonică cu clientul, în decursul căreia cientul face note

43
asupra calităţii a produsului primit. Laboratorul efectuează corecţiile necesare şi oferă informaţiile
despre produsul atelierilor. Timpul necesar laboratorului, după plan, este de 14 zile (2 săptămîni).
De asemenea, în timpul elaborării şi confecţionării a mostrelor, laboratorul calculează norma a
timpului pentru fiecare unitate de produs. În cazul analizat, norma a fost stabilită următoarea:
veste tricotate dein lînă pentru femei – 225 min., pulovere tricotate din lînă pentru femei – 260
min., rochii tricotate din lînă pentru femei – 240 min., rochii tricotate din fibre artificiale pentru
femei – 260 min., seturi tricotate din bumbac pentru femei – 270 min.
Astfel, timpul necesar total pentru efectuarea a comenzei este de 168630 minute sau 352 de zile
lucrătoare depline.
De asemenea, pentru utilizarea eficientă a resurselor materiale, laboratorul elaborează Actul
de determinare a normelor de consum, care reprezintă normele preventive de consum a materiei
prime pentru confecţionare.
Următoarea operaţia este planificarea a procesului de producere de către departamentul
comercial cu eficienţa maximă a utilizării resurselor umane şi tehnologice. Astfel, se calculează
numărul mediu de lucrători, care lucrează permanent, numărul mediu de maşini care lucrează
permanent. La efectuarea a acestei operaţiuni logistice se iau în considerarea mai mulţi factori:
numărul al comenzilor, numărul al maşinilor disponibili, numărul al muncitorilor disponibili,
termenul de efectuare a livrării, productivitatea muncii, fondul efectiv de muncă ş.a.
Pentru efectuarea a comenzei analizate a fost stabilit numărul mediu de lucrători care lucrează
permanent 19 persoane, numărul mediu de maşini, care lucrează permanent: împletirea la scheller
– 5, încheierea ochi cu ochi la Complett – 11, lineară la Pfaff – 5, Juki – 3, surfilarea la Rimoldi –
1, curăţirea la Magic Stir – 1, procesul umidotermic la mese de călcat – 1.
Astfel, conform planului, procesul tehnologic total, de la dascărcarea a materiei prime pînă
la depozitarea a producţiei finite constituie 36 de zile.
După ce este format actul ciclului tehnologic, actul de determinare a normelor de consum şi
sunt transmise listele valorizate, documentele se transmit la vamă pentru deschidere a declaraţiei
vamale.
După deschiderea a declaraţiei vamale are loc procesul propriu-zis de import al materiei
prime. Această a fost efectuată pe data de 14.03.2011.
Pentru lansarea a producerii propriu-zise conform planului, este nevoie de autorizaţie de
perfecţionare activă. Autorizaţia se efectuează de unităţile vamale în baza cererii emise de
întreprindere cu toate documentele enumerate mai sus anexate.

44
Autorizaţie de perfecţionare activă reprezintă permisul de prelucrarea a materiei prime
importate şi, ca urmare, exporul producţiei finite. Autorizaţia conţine informaţiile asupra materiei
prime (mărfurile destinate a suferi operaţiuni de perfecţionare), informaţii referitor la producţie
finită (produsele compensatoare) care urmează a fi exportate. De asemenea, autorităţile vamale
stabilesc termenul de reexport. Astfel, dacă la sfîrşitul termenului materia primă nu a fost
prelucrată, această urmează a fi exportată în starea existentă la momentul expedierii a termenului.
Termenul este calculat ca procesul tehnologic total după plan înmulţit cu 2,5. Astfel, termenul
pentru comandă analizată constituie 89 de zile.
După ce toate operaţiunile vamale sau sfîrşit, au loc activităţile conform planului actului
ciclului tehnologic.
Din 5 produse exportate 4 au fost corectate de client. Procesul sumar al activităţii
laboratorului a fost de 8 zile contra la 14 planificaţi. Totuşi, lansarea producerii a fost efectuată
conform planului din motivul nedisponibilităţii a resurselo tehnologice şi umane la momentul
finisării activităţii laboratorului.
Procesul de producere a decurs fără abateri de la plan, procesul de producţie a fost finisat cu
2 zile mai devreme, decît a fost panificat.
Normele de consum a materiei prime au fost respectate.
Înainte cu 10 zile de la sfîrşitul procesului de producţie, clientul a fost anunţat, a fost
comandat transport. Totodată, încep să se gătească documentele vamae pentru exportul a
producţiei.
Vamei i se oferă documentele referitor la importul producţiei, se scrie cererea pentru
efectuarea a operaţiunii de export. Se pregătesc documentele, conform normelor de consum a
materiei prime se stabileşte conţinutul a livrării care urmează a fi efectuată.
Pentru a uşura procesul de export, autorităţile vamale participă la momentul încărcării a
unităţii de transport, astfel nefiind necesar controlul vamal al încărcăturii. Se controlează
corespondenţa a conţinutului, volumului şi masei a producţiei. Dacă toate normele sunt respectate,
producţie este exportată.

3.4. Elaborarea actului ciclului tehnologic.

Actului ciclului tehnologic este documentul logistic, cu ajutorul căruia se planifică procesul
de producţia cu ocuparea a resurselor umane şi tehnologice cu eficienţa maximal(vezi anexa 4).

45
Primul pas în elaborarea a actului este planificarea a fondului de timp necesar pentru efectuarea
comenzei cu ajutorul normei a timpului. Fiecare produs are norma a timpului necesar pentru
producerea acestuia.
Vom analiza crearea actului ciclului tehnologic pe exemplul actului ciclului tehnologic din
14.03.11 efectuat pentru comanda pentru KIM SRL. Astfel, norma timpului pentru următoarele
produse este:
- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 1) 225 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 2) 225 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 3) 225 min.

- Pulovere twin-set tricotate din lînă pentru femei 260 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 4) 225 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 5) 225 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 6) 230 min.

- Pulovere twin-set tricotate din bumbac pentru femei 260 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru gemei (modelul 1) 230 min.

- Veste tricotate din lînă pentr femei (modelul 7) 230 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 2) 235 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 8) 235 min.

- Rochii tricotate din lînă pentru femei (modelul 1) 240 min.

- Rochii tricotate din lînă pentru femei (modelul 2) 240 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 3) 220 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 3) 220 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 4) 220 min.

- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 5) 220 min.

46
- Veste tricotate din bumbac pentru femei (modelul 6) 220 min.

- Rochii tricotate din bumbac pentru femei (modelul 1) 260 min.

- Rochii tricotate din bumbac pentru femei (modelul 2) 260 min.

- Veste tricotate din lînă pentru femei (modelul 9) 225 min.

- Rochii tricotate din fibre artificial pentru femei (modelul 1) 260 min.

- Rochii tricotate din fibre artificial pentru femei (modelul 2) 260 min.

- Seturi /Vestă + fustă/ tricotate din bumbac pentru femei 270 min.

După ce a fost calculate norma de timp pentru fiecare produs, are loc calcularea a fondului
de muncă necesar pentru efectuarea comenzei. Fondul se calculează ca suma a timpului necesar
pentru fiecare produs înmulţită la cantitatea necesar de produs. Astfel, pentru comanda dată
timpul necesar este de 164,770 de minute sau 2 746,16 ore.
După ce a fost calculate fondul necesar de timp, are loc calcularea a personalului necesar
pentru efectuarea comenzei, luînd în considerare resursele tehnologice, resursele umane şi timpul
necesar pentru efectuarea comenzei.
Comanda analizată necesită a fi efectuată în 36 de zile, dintre care:
- Descărcarea materiei prime – 1 zi;

- Primirea materiei prime după cantitate şi calitate – 2 zile;

- Laboratorul: elaborarea, confecţionarea mostrei, elaborarea normelor – 14 zile.

Astfel, procesului de producer îi revine 19 zile sau 14 zile lucrătoare.


În continuare, vm calcula fondul efectiv de muncă a secţiei de producere.
Secţia de producere include 376 de angajaţi.
O zi lucrătoare durează de la 8.00 pînă la 19.00, care include 1 oră pauză de masă.
Randamentul utilizării a fondului de muncă este de 85%.
Deci, putem calcula fondul zilnic de muncă:
376 * 11h * 85% = 3515,6h
Fiecare angajat produce 0,244 unităţi de produs timp de o oră. Astfel, putem calcula
productivitatea maximă a resurselor umane:
0,24 h/un * 376 = 92 unităţi de produs/oră sau 857 de unităţi de produs într-o zi.

47
Productivitatea zilnică aresurselor tehnologice, conform raportului de expertiză nr. 0083184
din 01.04.10 este de 900 de unităţi de produs zilnic sau 230 000 de producţie anual.
Astfel, putem vorbi de o corelaţie strînsă între resursele tehnologice şi resursele umane a
întreprinderii.
Planificarea a numărului de angajaţi, implicaţi în procesul de producere se efectuează, de
asemenea, în timpul elaborării actului ciclului tehnologic. Numărul persoanelor implicaţi în
procesul de producere asupra unei comenzi depinde de următorii factori:
- Disponibilitatea a resurselor umane (adică numărul persoanelor „liberi” – neimplicaţi în
alte activităţi);

- Disponibilitatea a resurselor tehnologice – numărul a utilajului neutilizat la momentul


efectuării comenzii;

- Termenul negociat al efectuării comenzii.

În realitate, resursele tehnologice sunt demult strîns legate cu resursele umane, factul care se
observă , la fel, şi în analiza a productivităţii resurselor umane şi tehnologice. Ciclul de producere
decurge în mai multe etape, fiecărei etape fiind necesar un anumit timp şi o nouă etapă nu poate fi
începută la nefinisarea a celei precedente. De asemenea, este important ca un utilaj şi persoanele
lucrătoare la acesta să nu fie prea liber sau supraîncărcat.
Resursele umane şi tehnologice a ÎM „LTM” SRL sunt foarte bine planificate în aşa mod, ca
în procesul de producere toate resursele umane şi tehnologice pot fi exploatate complet în unul şi
acelaşi timp, fără supraîncărcare a unuia sau subîncărcare.
Din acest motiv, disponibilitatea a resurselor umane şi disponibilitatea a resurselor
tehologice nu necesită să fie socotiţi aparte, ci ca unul întreg.
În cazul comenzei evaluate, resursele umane disponibile vor constitui, la momentul lansării
a procesulu de producere, 30 de persoane. De asemenea, peste două zile după lansarea a
producerii, se vor elibera înca 15 persoane. Toate resursele umane disponibile neocupate în
procesul de producere pentru executarea comenzei pentru „KIM” SRL vor fi ocupaţi cu altă
comandă, producerea căreia va fi lansată peste 5 zile lucrătoare de la momentul a lansării.
Factorul primordial în luarea deciziei a personalului ocupat este termenul negociat. După cum am
menţionat mai înainte, toate cheltuelile legate de transport sunt suportate de client. Deci, clientul
este obligat să aducă mijlocul de transport cu volumul necesar pentru a exporta producţia finiă în
ziua finisării producerii după plan, Dacă procesul de producere va fi finisat mai devreme, decît

48
termenul negociat, producţia finită riscă să rămînă în depozit pe mai mult timp, dar insuficienţa
suprăfeţei depozitului nu permite aceasta.
Începem calculul a personalului ocupat în procesul de producere.
Procesului de producere îi revine 14 zile lucrătoare.
Volumul comenzei constituie 542 de unităţi de produs.
Productivitatea zilnică a unui muncitor constituie 2,27 unităţi de produs.
Astfel, un muncitor va produce în 14 zile lucrătoare 32 de unităţi de produs.
Pentru a identifica numărul necesa de muncitori împărţim 542 unităţi de produs (volumul
comenzei) la 32 de unităţi de produs (productivitatea a unui muncitor în termenul dat) şi obţinem
numărul de muncitori care necesită a fi ocupaţi pentru executarea a comenzei care este de 17
muncitori.
După această, are loc numărarea a utilajului necesar celor 17 muncitori pentru a executa
comanda necesară.
Un ciclul de producere necesită 1 maşină de împletit, 2 maşini pentru încheiere ochi cu ochi,
o maşină lineară, 0,66 maşini Juki, 0,2 maini de surfilat, 0,2 maşini de curăţire şi 1 bucată pentru
procesul umidotermic la mese de călcat. Pentru efectuarea ciclului dat e nevoie de 3 muncitori.
În cazul nostru, planificarea a fost efectuată înmulţind tot utilajul numerotat cu 5.
Deci, numărul mediu de maşini, care lucrează permanent, este:
- Împletirea la Scheller – 5 buc.

- Încheierea ochi cu ochi la Compltt – 11 buc.

- Lineară la Plaff – 5 buc.

- Juki – 3 buc.

- Curăţirea la Magic Stir – 1 buc.

- Procesul umidotermic la mese de călcat – 4 buc.

Numărul mediu de lucrători, care lucrează permanent – 19 persoane.


Procesul tehnologic total constituie 36 de zile, dintre care 1 zi – descărcarea materiei prime,
2 zile – primirea materiei prime după cantitate, 14 zile – laboratorul: elaborarea, confecţionarea
mostrei, elaborarea normelor, procesul de producere propriu zis – 19 zile.

3.5. Planificarea consumului de materie primă.

49
Orice proces de producere necesită unvolum strict definit a materiei prime. În cazul ÎM
„LTM” SRL situaţia este asemănătoare. Pentru a lansa un proces de producere şi al finisa fără
pauze, depozitul trebuie să acorde atelierelor materia primă necesară.
Din motivul că ÎM „LTM” SRL nu procură materia primă, ci aceasta urmează a fi exportată
de producător şi oferită întreprinderii, volumul de materie primă necesită a fi strict determinat
pentru importul a volumului necesar. În cazul în care materia primă va fi insuficientă pentru
executarea a comenzei în volumul negociat, întreprinderea nu va putea satisface nevoile clieţiolor
şi va achita o recompensă pentru nexecutarea a obligaţiilor înscrise în contract. În cazul în care
materia primă va fi prea multă, ÎM „LTM” SRL va fi nevoită să exporte materia primă în volumul
rămas clientului, ceea ce sunt costuri suplimentare, suportate de producător.
Astfel, întreprinderea necesită să planifice cît mai exact consumul de materie primă pentru a
nu obţine scăderea a profitului.
Putem identifica două documente, care verifică planificarea şi consumul materiei prime în
procesul de producere. Pimul document – act de determinarea a normelor de consum(vezi anexa
5), care numerotează toată producţia care necesită a fi importată şi utilizarea a acesteia. Al doilea
document este expertiza, efectuată de organele verificătoare, care descrie normele de consum a
materiei prime pentru producerea a unei unităţi de produs compensatoriu exportat firmei LTM
SRL, dacă producerea are loc din sold, ci nu din producţia importată.
În continuare, vom analiza aceste două documente mănunţit.
Act de determinare a normelor de consum este actul elaborat de laboratorul „LTM” SRL şi
preuintă normele de consum a materiei prime importate pentru o unitate de produs. Actul arată ca
un tabel, unde liniile sun descrise de tip de materie primă – fire din lînă, fire din lînă amestecată,
accesori de îmbrăcăminte, părţi de îmbrăcăminte tricotate din bumbac, părţi de îmbrăcăminte
tricotate din fire artificiale, ţesătura vopsită şi etc. A doua coloană este determinată de unităţi de
măsură – kg, set, buc. După aceasta meg coloane „intrări”. Aici se arată volumul materiei prime
importate şi valoare acesteia. Următoarele coloane sunt produsele, care necesită a fi confecţionate
din materia primă importată.
Cu ajutorul actului de determinare a normelor de consum are loc controlul a materiei prime
depozitate în aşa mod, ca să nu fie neajunsul de materie primă pentru executarea comenzei, dar
nici supraîncărcare a depozitului.
În cazul cnd totuşi are loc supraîncărcarea a depozitului, ÎM „LTM” SRL oferă informaţia
clientului cu permisiunea de a transforma materia primă rămasă în producţia finită, pentru a aduce

50
ambelor întreprinderilor venit superficial, ci nu pierderi pentru transportarea dublă a materiei
prime.
Expertiza prezintă documentul asemănător actului de determinare a normelor de consum, ci
doar intrările de materie primă sunt schimbate cu soldul a acesteia. Restul documentelor nu diferă
unul de altul.
Conform unelor contracte, ÎM „LTM” SRL obligă clientul de a oferi materie primă în
valoare de 110% din materia necesară. Aceste 10% sunt o garanţie a ajunsului materiei prime şi
astupă erorile care pot apărea n decursul a procesului de producere.
Toate costurile de transport de materie primă sunt pe seama clientului.

3.6. Analiza activităţii depozitului.


O altă funcţie logistică a departamentului comercial ÎM „LTM” SRL este reglarea activităţii
depozitului.
Un fact foarte important este că atît materia primă, cît şi producţia finită a întreprinderii nu
are un termen de valabilitate strict şi scurt, astfel materia primă, care poate fi în exces, nu prezintă
o problemă pentru întreprindere, tot aşa cum producţia finită.
Totuşi, acesta este punctul de vedere asupra termenilor de valabilitate.
O problemă destul de importantă este suprăfaţa depozitului: depozitul ÎM „LTM” SRL are
suprăfaţa de doar 70,2 m², ceea ce nu poate satisface nevoile întreprinderii.
Durata medie de aflare a materiei prime în depozit este de 14 zile pentru o comandă, după
aceste materia primă este oferită atelierelor pentru producere, după ce producţia finită necesită a fi
depozitată, pe un termen mediu de 2 zile, pînă va ajunge mijlocul de transport necesar pentru
export.
Un ciclul de producere, în mediu, durează 14 zile.
Astfel, întreprinderea are nevoie de depozitare a materiei prime pentru 14 zile, care va
satisface atelierele pentru următoarele 14 zile.
Vom identifica volumul a materiei prime necesare pentru un ciclul de 2 săptămîni începînd
de la productvitatea muncii.
Productivitatea zilnică a muncii este de 857 de unităţi de produs. 2 săptămîni includ 1 zile
lucrătoare.
Astfel, în 2 săptămîni atelierele produc 8570 unităţi de produs.
Atît materia primă, cît şi producţia finită se depozitează în cutiile standart de 0,5 m³.

51
Volumul mediu a unei unităţi de produs este de 0,05 m³. Astfel, o cutie poate fi încărcată cu
10 unităţi de produs.
Din motivul că materia primă este adusă pentru fiecare comandă aparte şi în volumul necesar
pentru executarea acesteia, vom presupune că volumul producţiei finite este egal cu volumul
materiei prime.
În aşa mod, depozitul necesită a fi încărcat mereu cu 857 de cutii de volum de 0,5m³, deci cu
volumul minim de 428,5m³ de materie primă.
În cazul dat, nu calculăm cele două zile, cînd producţia finită necesită a fi depozitată pînă la
exportul, din motivul că această producţia este depozitată în spaţii libere a atelierelor şi încearcă a
fi exportată în termenii cît mai mici.
Deci, nevoie minim de depozitare a ÎM „LTM” SRL este de 428,5 m³ de materie primă.
Depozitul are volum de 210,6 m³. Astfel, putem trage concluzia că, chiar în cazul cînd depozitul
este pe deplin încărcat, fără acces la materia primă încărcată anterior, el nu poate satisface nevoie
de depozitare.

52
În continuare, vom calcula volumul real posibil de utilizarea a depozitului.

Sursa: elaborat de autor.


Fig. 3.6.1. Capacitatea reală a depoziului.

După cum observăm din fig. 3.6.1., pentru un acces liber la producţia depozitată avem nevoie
de mul loc liber. Astfel, capacitatea reală a depozitului este de 41 m² sau 123 m³.
Depozitul satisface nevoile întreprinderii doar la 28%, ceea ce prezintă o problemă destul de
importantă.
În cazul în care atelierele nu vor putea să reţină producţia finită pînă la momentul exportului
sau mijlocul de transport va întîrzia, nevoia depozitării a întreprinderii va creşte de două ori.

53
Concluzii şi recomandări.

În prezenta teza am efectuat analiza activităţii comerciale a întreprinderii ÎM „Laboratorio


Tessile Mol” SRL şi, în special, a operaţiunilor logistice a acesteia.

Întreprinderea aleasă efectuează operaţiunile de talling pe piaţa industriei textile.

Analizînd activitatea comercială a întreprinderii şi analiza economico-financiară a acesteia,


am observat următoarele probleme:

54
1. ÎM „LTM” SRL nu efectuează activităţi comerciale pe piaţa RM, toată producţia fiind
exportată. În anul 2009 doar 0,8% din venitul întreprinderii au fost pe seama operaţiunilor
pe piaţa autohtonă, în anul 2010 întreprinderea nu a realizat nici o operaţie pe piaţa RM. O
încercare de a activa pe piaţa RM pentru persoane juridice va aduce venit adăugător
întreprinderii, mai ales luînd în considerare faptul că comenzile primite nu acoperă total
posibilităţile de producere a întreprinderii.
2. Lichiditatea întreprinderii a scăzut şi a ajuns sub nivelul minim acceptat. Această s-a
produs pe seama creşterii a datoriilor pe termen scurt în temp mai înalt, decît a activelor
circulante. Întreprinderea nu are suficiente capacităţi pentru a-şi acoperi datoriile pe
termen scurt.
3. Profitabilitatea comercială se află mult sub nivelul recomandat de 15%. Pentru a creşte
profitabilitatea comerciala ÎM “LTM” SRL ar trebui să sporească vînzările, să-şi schimbe
structura vînzărilor, să-şi accelereze viteza de rotaţie şi să-şi optimizeze cheltuielile.

Analizînd activitatea logistică a întreprinderii, putem trage următoarele concluzii:

1. Planificarea a producţiei şi a vînzărilor se efectuează pe baza contractelor cu clienţii, astfel


fiind eroarea minimă a planificării volumului de vînzări.
2. Materia primă este adusă cu un termen foarte mic înainte lansării producerii, astfel
întreprinderea avînd un risc înalt de stopare a producţiei pe seama problemelor de
tranzacţie a materiei prime.
3. Depozitul a întreprinderii necesită a fi lărgit. Lărgirea este posibilă să fie efectuată pe
seama micşorării a suprafeţei unuia din ateliere, ceea ce nu va afecta procesul de
producere.
4. Activitatea de producţie decurge conform actului ciclului tehnologic, materia primă fiind
consumată după normele de consum elaborate de laborator, astfel procesul de producere
este planificat şi decurge strict după plan.

55
Bibliografie

1. Balan, Carmen. Logistica mărfurilor. Bucureşti, Editura ASE, 2000, 247 p.


2. Balan, Carmen. Logistica. Bucureşti, Uranus, 2001, 312 p.
3. El-Soueidi, Elie. Logistica şi importanţa integrării ei în afaceri. În: Tribuna Economică, v. 17,
nr. 20, 58-61 p.
4. Аренков И.А., Багиев Г.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения / Под науч. ред. Г.Л.
Багиева. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. – p. 144

56
5. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Концепция и инструментарий эффективного
предпринимательства: Учебное пособие / Под общ. ред. Г.Л. Багиева СПб.: Изд-во
СПбУЭФ, 1996. – p. 81
6. Багиев Г.Л. Методы получения и обработки маркетинговой информации. СПб.: Изд-во
СПбУЭФ, 1996. - 81 с.
7. Баскин А.И., Варданян Г.И. Экономика снабжения предприятий сегодня и завтра. М.:
Экономика, 1990. – 207 – 214 p.
8. Бахарев В.О. Производственно-заготовительная и сбытовая логистика фирмы (на
материалах ювелирной промышленности). СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1997. – p. 142
9. Гордон М.П. Понятие, функции и развитие логистики в сфере товарообращения // Рынок
и логистика. М.: Экономика, 1993. – p. 8-14
10. Enciclopedia liberă http://wikipedia.org

Anexa 1

Resursele tehnologice a ÎM „Laboratorio Tessile Mol” SRL

1. Maşina de tricotat electrică în complectul cu calculator pentru programarea 12 TEXTIMA


(1 bucată)
2. Maşina de tricotat ZAMARK 21ggK12 (4 bucăţi)
3. Maşina de tricotat ZAMARK 24gg (1 bucată)

57
4. Maşina de tricotat SCHELLER 21gg/36 (2 bucăţi)
5. Maşina de tricotat SCHELLER 21gg/32 (1 bucată)
6. Maşina de tricotat SCHELLER 24gg (1 bucată)
7. Bobinator 4 gol. (2 bucăţi)
8. Maşina pentru înfăşurarea CORCHI 4 gol. (2 bucăţi)
9. Maşina de finisaje, clasa 12 (2 bucăţi)
10. Splicers arcuit SIMET 4 TMT2 (1 bucată)
11. Maşina de tricotat SHIMATRONIC, clasa 12 (1 bucată)
12. Maşina de tricotat SHIMA, clasa 12 (5 bucăţi)
13. Maşina de tricotat SHIMA, clasa 7 (4 bucăţi)
14. Cuţit de sculptură EASTMAN (3 bucăţi)
15. Maşina de legare COMPLETT 66A (52 de bucăţi)
16. Maşina de legare OVPLETT 66 (2 bucăţi)
17. Overlocker SINGERT (1 bucată)
18. Overlocker IAMATO 6020 (2 bucăţi)
19. Overlocker RIMOLDI (17 bucăţi)
20. Maşina de confruntare RIMOLDI 79586 (1 bucată)
21. Maşina de confruntare RIMOLDI NECCHI 155-00-01 (1 bucată)
22. Echipament de călcat cu abur MONTI (1 bucată)
23. Presa pentru călcat (2 bucăţi)
24. Maşină buclîtoare BROTHER 814-4 (2 bucăţi)
25. Maşină buclătoare JUKI LBN – 790 (1 bucată)
26. Maşina buclătoare PFAFF 3116 (1 bucată)
27. Maşina lockstitch JUKI (2 bucăţi)
28. Maşina lockstitch HFAHH 463-6/01 (1 bucată)
29. Maşina de cusut butoane JUKI (1 bucată)
30. Maşina de desfacere KANSAZ (2 bucăţi)
31. Maşina de desfacere JUKI LK 1900 (1 bucată)
32. Maşina de desfacere RIMOLDI (1 bucată)
33. Maşina de desfacere BROTHER 814 (4 bucăţi)
34. Cabină de removarea a petelor MATRICOLA 8900 (1 bucată)
35. Maşina de spălat pentru spălarea uscată DHO SOLLAR DONIN (1 bucată)
36. Maşina de spălat cu centrifugă (2 bucăţi)

58
37. Maşina de uscat cu abur intensiv (1 bucată)
38. Maşina de tricotat COPPO (5 bucăţi)
39. Apparat pentru ţesutul pînzei (2 bucăţi)
40. Maşina de brodat (1 bucată)
41. Masa de călcat COMELUX MAX C5 (2 bucăţi)
42. Maşina de cusut RIMOLDI (19 bucăţi)
43. Maşina de cusut NECCHI (7 bucăţi)
44. Maşina de cusut PFAFF (17 bucăţi)
45. Maşina de cusut KANSAZI (10 bucăţi)
46. Maşina de cusirea a melcurilor CF 2100 R-1 (1 bucată)
47. Maşina de cusut Bernina 217 (1 bucată)
48. Maşina de cusut JUKI 8711 7W (5 bucăţi)
49. Maşina de cusut YAMATO (1 bucată)
50. Maşina de cusut butoane LEWIS (1 bucată)
51. Maşina de etichetat (2 bucăţi)
52. Masa pentru control al calităţii (3 bucăţi)
53. Maşina de încleiat producţii tricotate RIMOLDI (1 bucată)
54. Manechene cu lumină (4 bucăţi)
55. Lampă cu lupă (1 bucată)
56. Maşina FALBO 903 (1 bucată)
57. Bobinator SIMET (1 bucată)
58. Maşina pentru tăiarea logo-urilor (2 bucăţi)
59. Maşina pentru aspiraţia aţelor (1 bucată)
60. Maşina pentru reversarea a hainelor (1 bucată)

59