Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE MANAGEMENT
LUCRARE DE DIPLOMA
Coordonator:
Prof. Univ. Dr. GHEORGHE CARSTEA
AUTOR :
2
UNIVERSITATEA “ARTIFEX”
FACULTATEA DE MANAGEMENT
POSIBILITATI DE CRESTERE A
VANZARILOR PRIN RATIONALIZAREA
COSTURILOR LA
S.C. TURNU S.A.
Coordonator :
Prof. Univ. Dr. GHEORGHE CARSTEA
AUTOR :
HGVLAD
3
CUPRINS
CAPITOLUL 1 PAGINA
Rationalizarea costurilor - metoda de crestere a vanzarilor … 6
Bibliografie …………………………………………….………. 75
6
Denumire : SC TURNU SA
Sediul : Loc. Turnu Magurele, Str. Portului, Nr. 1,
UREE
AZOTAT
GRANULAT
INGRASAMINTE
COMPLEXE
ALTELE
15
S.C. Turnu S.A. Turnu Magurele, una din cele 10 societati producatoare
de îngrasaminte chimice din România are o structura ce sintetic poate fi
prezentata astfel:
1) Instalatii pentru fabricare de produse intermediare:
instalatii pentru producerea amoniacului
instalatii pentru producerea acidului azotic
16
Una din substantele nutritive de baza este azotul, care se regaseste atât în
ingrasamintele simple cu un continut singular ca atare, cât şi îngrasaminte
complexe în diverse proportii.
1878
maistri – 113
2. Personal muncitor
din care:
operatori – 368
pompagii – 51
compresoristi – 39
masinisti – 189
lacatusi mecanici – 257
19
electricieni – 171
metrologi – 102
sudori – 77
strungari, frezori – 54
distribuitori – 35
laboranti, controlori calitate – 92
instalatori – 6
matriteri – 3
cazangii – 25
turnatori, tratamentisti – 10
distilatori – 5
modelori, tamplari – 3
vopsitori, izolatori –17
zidari – 15
cauciucari – 6
dulgheri – 12
soferi – 55
pompieri – 24
mecanici locomotiva – 9
paznici – 59
necalificati – 62
alte meserii – 126
Studii
superioare
Studii post
liceae
Stiii medii de
specialitate
Studii medii
21
AGA
C.A.
DIRECTORGENERAL
CONSILIERI
GARAJAUTO
2.4.1. Clientii
Gradul de acoperire a
Nr. Evolutia pietei
Produs pietei interne (%)
crt.
Intern Extern Actual Perspectiva
1. Îngrasaminte
simple cu azot:
-Uree ↑ ↑ 20 25
-Azotat ↑ ↑ 30 40
-Nitrocalcar = = 10 10
2. Îngrasaminte
complexe:
-NP 22.22.0 ↑ ↓ 40 40
-NP 27.13.0 = ↓ 15 20
-NPK 15.15.15 ↑ ↑ 30 30
-DAP 18.46.0 ↑ ↓ 10 50
Nr.
Nume client extern % din cifra de afaceri
crt.
1. Turcia 20
2. Iugoslavia 10
3. Bulgaria 1
4. Sudan 1
5. Africa 1
6. Italia 1
COREXIM Bucuresti
AGU Impex Galati
Oltchim SA
AGROEST Mangaia
SC Textil Int Bucuresti
HOLDING Olt Slatina
TURCIA
IUGOLAVIA
BULGARIA
SUDAN
AFRICA de SUD
ITALIA
2.4.2. Furnizorii
% din total
Nr.
Nume furnizor intern Produs cheltuieli
crt.
materiale
1. E.M. Moldova Noua
E.M. Balan Pirita flotata 0.4
E.M. Hateg
2. ROMGAZ, PETROM
Gaz metan 36.1
3. CONEL
Energie electrica 19.0
5. Talcdolomita Hunedoara
Dolomita 0.1
% din total
Nr.
Nume furnizor extern Produs cheltuieli
crt.
materiale
1. Rusia Gaz metan 25.4
2. Algeria, Siria Fosfati bruti 3.5
3. Algeria, Maroc Fosfati calcinati 1.9
4. Rusia Apatita Kola 8.5
5. Rusia Clorura de K 2.3
CONEL
RA APELE ROMANE
TALCDOLOMITA
HUNEDOARA
RUSIA
ALGERIA
____________________________________________
Obs. : *) cifrele exprima milioane lei
**) cifra exprima tone productie-marfa pe numar de muncitori direct productivi
28
200,000
150,000
100,000
50,000
0
1996 1997 1998 1999 2000
An referinta
1996 1997 1998 1999 2000
Actioonar
Numarul de salariati
3,000
2,730
2400 2520
2,000 2146
1304
1,000
0
1996 1997 1998 1999 2000
68
66
64
62 Wl
60
58
56
1996 1997 1998 1999 2000
Cifra de Afaceri
800000
Milioane lei
600000 589403
537088
400000
219800 277357 278510
200000
0
1996 1997 1998 1999 2000
Venituri Totale
800000
704221
636719
Milioane lei
600000
400000
297947 329970
200000 249380
0
1996 1997 1998 1999 2000
An referinta
1996 1997 1998 1999 2000
indicator
710,000.000
704,221.000
700,000.000
Milioane li
800000
633070 694978
Miioane lei
600000
400000
286697 318452
200000 237600
0
1996 1997 1998 1999 2000
15000
Miioane lei
500
milioane lei
400 407
300
200 167
100
0 12 0 0
1996 1997 1998 1999 2000
700000 694978
Milioane lei
680000 683715
666838
660000 658256
646272
640000
620000
1996 1997 1998 1999 2000
40000
Miliarde lei
30000 30934
25446 24093
20000
10000 9243
3989
0
1996 1997 1998 1999 2000
36
1500
Milioane ei
1000 1107
500 383
0 25 0 0
1996 1997 1998 1999 2000
Ca detaliere avem ca :
- Venitul din productie(exploatare) este format din vanzari de
produse, din productia stocata, subventii de exploatare, etc.
- Venitul financiar din diferente de curs valutar, dobanzi, creante
imobilizate, alte venituri finananciare
- Venitul exceptional, asa cum am mentionat mai sus, este in primul
rand format din venituri din operatii de gestiune : despagubiri si
penalitati.
Cheltuieli totale
800000
695902
Milioane lei
600000 635732
400000
331444
243590 278300
200000
0
1996 1997 1998 1999 2000
720000
700000 695902
Milioane lei
694043 686590
680000
660000 662564
640000 638978
620000
600000
1996 1997 1998 1999 2000
38
800000
634697
Milioane lei
600000 573249
400000
305384
200000 216243 249947
0
1996 1997 1998 1999 2000
39
50000
40000 42281
Milioane lei
36208
30000 27809
20000 19743
10000
0 2565
1996 1997 1998 1999 2000
30000
25000 26275
Milioane lei
20000 18924
15000
10000
5000 6317
0 782 544
1996 1997 1998 1999 2000
An referinta
1996 1997 1998 1999 2000
Indicator
Cheltuiei de
exploatare, din care: 216.243 249.947 305.384 573.249 634.697
Chetieli cu materia
prima 108.747 112.538 151.830 264.881 308.423
Chetuieli cu apa si
energia 43.894 62.485 72.533 161.256 204.951
Cheruieli cu lucrari si
servicii prestate de terti 19.299 22.981 12.163 40.166 17.243
Cheltuieli cu
amortizarile 7.354 9.589 6.175 9.629 9.844
Cheltuieli cu
personalul 26.216 27.865 56.127 82.021 94.236
800000.000
600000.000
VT
400000.000
CT
200000.000
0.000
An 1996 An 1997 An 1998 An 1999 An 2000
VT 249380.000 297947.000 329970.000 636719.000 704221.000
CT 24350.000 278300.000 331444.000 635732.000 695902.000
_______________________________
Obs. : valorile indica milioane lei
Profitul brut
25000
20000 19647
Milioane lei
15000
10000 8319
5000 5790
0 987
-1474
-5000 1996 1997 1998 1999 2000
Trimestrul I II III IV
Anul
1999 87.545 125.678 182.072 139.642
2000 110.807 134.030 187.548 148.529
Obs. : cifrele indica milioane lei
Explicatie comerciala :
200000
150000
1999
100000
2000
50000
0
Trim .1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
Trimestrul I II III IV
Anul
1999 148,44 239,34 310,60 288,40
2000 1.471,63 2.217,01 2.327,65 2.301,03
2500
2000
1500 1999
1000 2000
500
0
Trim .1 Trim.2 Trim.3 Trim.4
Obs. : cifrele indica milioane lei
49
Avem : Rp = 100*Pb/(C+S)
Pb = profitul brut
C = costurile materiale
S = cheltuielile salariale
Rp1999 = 5,1%
Rp2000 = 24,6%
3.1.3 – Concluzii :
Se observa atat in cazul cifrei de afaceri, cat si in cazul profitului brut
o crestere relativ minora :
Pentru cifra de afaceri - + 1,74%
50
Trimestrul I II III IV
Anul
1999
Cheltuieli cu materia prima
si materialele auxiliare …………..46.708,16 81.095,46 72.324,77 66.132,27
Cheltuieli cu energia si
combustibilul tehnologic ……… 42.691,25 42.732,94 45.015,52 47.787,82
Cheltuieli salariale ……………. 13.626,77 26.546,22 29.710,24 31.447,46
Amortizari ……………………… 1.606,92 2.751,30 2.559,87 2.743,95
2000
Cheltuieli cu materia prima
si materialele auxiliare ……….. 71.240,33 77.241,90 75.436,39 84.504,38
Cheltuieli cu energia si
combustibilul tehnologic ……… 47.193,04 51.308,00 50.214,88 56.235,08
Cheltuieli salariale ……………. 32.204,91 32.604,31 33.044,00 35.316,34
Amortizari ……………………… 2.639,88 2.914,73 2.803,63 2.203,44
Concluzii :
- Din punctul de vedere al cheltuielilor cu materia prima si
materialel auxiliare se observa o crestere continua a acestora, crestere
data de ridicarea continua a tarifelor pe pietele furnizoare de profil.
Fiind o cheltuiala variabila se observa ca urmareste structura
productie pe an avand un maxim in trimestrul II in 1999 si intrmestrul IV in
2000.
Cheltuielile variabile –
Cheltuielile fixe –
- Amortizari
- Cheltuieli cu iluminatul
Trimestrul I II III IV
Anul
1999
Cheltuieli variabile …..…………….. 117.866 130.359 147.740 146.654
Cheltuieli fixe …………..…………… 6.528 7.220 8.186 8.123
2000
Cheltuieli variabile …..…………….. 140.107 143.469 159.016 157.576
Cheltuieli fixe …………..…………… 8.030 8.223 9.114 9.031
Concluzii :
- Evolutia cheltuielile variabile, atat pe total an cat si pe fiecare
trimestru, implica acceasi variatie pentru ambii ani (1999 si 2000).
Cresterile existente sunt date de influente externe. Se observa in
fiecare an un varf atins in trimestul III, varf dat de specificul productiei.
Deci din punct de vedere al cheltuielilor variabile putem spune ca
activitatea laminorului este stabila cu o usoara tendinta de crestere, avand
aceeasi structura si variatie pentru toata perioada considerata.
CV – cheltuieli variabie
CA – cifra de afaceri
In functie de datele tratate in capitoul anterior si pe baza formulelor
de calcul, la nivelul anului 1999 obtinem urmatoarele valori:
Pr = 236.914 milioane lei
Ms=60,59%
Pentru anul 2000 valorile sunt:
Pr = 251.436 milioane lei
Ms=62,92%
Pragul de rentabilitate trebuie sa asigure recuperarea integrala a
cheltuielilor fixe. Se observa in ambele cazuri ca acest prag de rentabilitate
permite recuperarea cheltuielilor fixe fara nici un fel de probleme.
Deci nivelul de rentabilitate realizat de laminor asigura o marja de
siguranta ridicata, fapt care duce la suportarea unor influente externe
nefavorabile fara un efort economico-financiar care sa duca unitatea catre
un dezechilibru major.
Se observa in ambii ani o marja de siguranţa ridicata (peste 60%)
ceea ce duce la concluzia ca riscul din exploatare(producţie) este foarte
redus.
Asta implica o foarte buna desfacere a produselor si in acelasi timp o
foarte inalta calitate a lor.
Consideram :
- Domeniul Productie
- Domeniul Comercial
- Domeniul Financiar
- Domeniul Resurse Umane
Domeniul Productie
____________________________________________________________
No. Denumirea punctelor forte si slabe Nivel de Coeficient Coeficient
evaluare de ponderat
importanta
1 Calitatea foarte ridicata a produselor ------ 4 0.20 0.80
Domeniul Comercial
____________________________________________________________
No. Denumirea punctelor forte si slabe Nivel de Coeficient Coeficient
evaluare de ponderat
importanta
1 Nivelul redus al stocurilor finite ------------- 4 0.20 0.80
5 Organizarea corespunzatoare la
la nivelul formatiilor de munca -------------- 3 0.05 0.15
____________________________________________________________
No. Domeniu de activitate Nivel de Coeficient Coeficient
evaluare de ponderat
importanta
1 Productie ------------------------------------------ 2.40 0.25 0.600
2 Resurse Umane ---------------------------------- 2.55 0.25 0.6375
3 Comercial ------------------------------------------ 2.20 0.25 0.550
4 Financiar ------------------------------------------- 2.60 0.25 0.650
Concluzie :
Stabilitatea din punct de vedere intern (organizare, productie,
structura) peste medie (2.43) ceea ce duce la o stabilitate buna a societatii
fata de evolutia factorilor interni.
Concluzie :
Capacitate de raspuns a firmei peste medie (2.45) ceea ce inseamna
ca societatea poate face fata cu succes modificarilor din mediul exterior
firmei.
Necesar tehnologic :
1. Baie de decapare – bucati : 2
caracteristici :
- consum de HCl, H2SO4
- volum util : 1500x900x1500 cm./baie
- temperatura de lucru : 25 – 30oC
- ventilatie debit de absorbtie : 4100 m3/ora
- greutate : 0,4 tone
2. Baie de spalare apa calda – bucati : 2
caracteristici :
- consum de apa si abur tehnologic
- volum util : 1500x900x1500 cm./baie
- temperatura de lucru : 60 – 100oC
- ventilatie debit de absorbtie : 1200 m3/ora
- greutate : 0,4 tone
4. Baie de uscare – bucati : 2
caracteristici :
- consum de abur tehnologic
- volum util : 1500x1000x1500 cm./baie
- temperatura de lucru : 120 – 160oC
- ventilatie debit de absorbtie : 2000 m3/ora
- greutate : 0,6 tone
66
Necesar personal :
- Tot colectivul atelierului de decapare : 9 muncitori direct productivi + 1
sef de atelier (maistru).
Timp de pregatire :
- Relativ lung = de la introducerea colacului de sarma in baia de acid
sulfuric pana la disponibilitatea de punere pe vartelnita pentru laminare
aproximativ 8 ore.
Costuri majore implicate la nivelul anului 2000 (cifrele urmatoare sunt rotunjite
cu +/- 2% pentru o evidentiere sintetica a situatiei) :
- Cheltuielile cu materialele auxiliare
Din totaul de 308.423 milioane lei, aproximativ 10% sunt repartizate
pe atelierul de decapat. Deci valoarea cheltuielilor materiale pentru atelierul
de decapare sunt de aproximativ 30.000 milioane.
- Cheltuiala cu energia electrica, termica si combustibil
Din totalul de 204.951 milioane lei, aproximativ 5% sunt repartizate
atelierului de decapare, ceea ce inseamna aproximativ 10.000 milioane lei.
- Din cheltuielile de intretinere si reparatii
Aproximativ 20% sunt pentru atelierul de decapare
Ceea ce inseamna : cca. 200 milioane lei
- Amortizarile
Sunt in proportie de 25% repartizate pe acest atelier
Asta inseamna aproximativ : cca. 1.500 milioane lei
Necesar tehnologic
- Perii speciale din sarma – 2 bucati (sau patru)
Necesar personal
- Nu este nevoie de personal suplimentar fiind de ajuns personalul
de exploatare curent.
Timp de pregatire
Concluzii :
- reducerea extraordinara a costurilor de productie (de la cca. 5,5
md. lei la 0.05 md. lei sau 0.1 md. lei in cazul a doua perechi de
perii.), in conditiile pastrarii aceleiasi calitati a produselor.
- Apare posibilitatea folosirii atelierului de decapare pentru lucrari
fata de terti sau desfiintarea sa cu valorificarea activelor si
eliberarea spatiului pentru alte destinatii (depozit acoperit pentru
materii prime si produse finite, etc.)
i) Procedura initiala :
Sistemul de transport al produselui finit ambalat la saci se
bazeaza pe un sistem de role.
Aceste role sunt confectionate din otel aliat cu wolfram 9% (W85)
la diametrul de 170 mm X 50 mm.
In timpul utilizarii acestea se decalibreaza (uzeaza) necesitand
prelucrare pe strung pentru recalibrare si apoi pe masina de
rectificat pentru obtinerea suprafetelor corespunzatoare (ca grad
de finete).
Aceasta uzura, care necesita prelucrarea, se realizeaza in medie
dupa 9(noua) schimburi (trei zile a trei schimburi).
Dupa aproximativ 180 – 200 schimburi (cca. 60 – 65 zile) rolele
ajung la diametrul minim admis ( 150 mm) dupa care sunt
scoase din uz si se dau la REMAT ca fier vechi aliat.
69
Costuri implicate
Costul de intretinere : este estimat la cca. 150.000 Lei pentru o
prelucrare pentru o rola. Daca consideram timpul mediu de
folosinta al unei role de 63 zile avem un cost total pentru aceasta
perioada de 1.100.000 lei. Deci un cost de intretinere de cca.
6.500.000 lei/an. Considerand toate cele sase role obtinem un
cost de intretinere de cca. 40.000.000 lei/an pentru 6 role.
Cost inlocuire : O rola noua, in greutate de aproximativ 13 Kg.
costa cca. 5.000.000 Lei. Avand in vedere timpul mediu de lucru
(63 de zile) costul total pe an este de aproximativ 30.000.000 Lei
rola/an. Deci 180.000.000 Lei /an/ rola.
Costuri implicate
Costul de intretinere : este estimat la cca. 150.000 Lei pentru o
prelucrare pentru o rola. Chiar daca nu se face strunjire,
70
Costuri implicate:
- costul de achizitie al instalatiei este de 11.580 milioane lei
Acest efort financiar va fi suportat astfel:
- din partea societatii: 8.685 milioane lei
- alte surse (fonduri PHARE):2.895 milioane lei
- costul de intretinere este apreciat la aproximativ 100.000.000
lei/una, deci un efort financiar de 1.200 milioane lei/an
Asadar se prevede un efort financiar total pentru primul an de
functionare de aproximativ 13.000 miioane lei.
Efectele utilizarii acestui tip de instalatie pentru recuperarea hidrogenului
din gazele de purja constau in reducerea consumului de gaz
metan pe intreaga activitate cu 2.47%. acest procent reprezinta o
valoare de aproximativ 4.500 milioane lei la nivelu anului 2001.
Concluzie: prin aceasta operatie de implantare a instalatiei di recuperare se
obtine un spor de profit de cca. 4.500 miliane lei.
Costuri implicate:
- cheltuielile cu energia electrica: din totalul de 204.951 milioane lei
aproximativ 3% sunt repartizate compresorului de gaze nitroase,
ceea ce inseamna aproximativ 6.000 milioane lei
- cheltuielile de intretinere si reparatii reprezinta aproximativ 20%
din totalul cheltuielior de intretinere si reparatie, respectiv 200
milioane lei
- amortizarile sunt in proportie de 10% repartizate acestui
compresor, respectiv 600 milioane lei
Insumand cheltuielile de mai sus se obtine o valoare de aproximativ 6.800
milioane lei ridicandu-se la aproape 2% din cheltuielile de productie.
Daca din punct de vedere a calitatii marfii pot exista in orice moment
posibilitati de imbunatatire sau inlocuire datorita dezvoltarii tehnologige
existente, din punct de vedere a pretului de vanzare lucrurile sunt mult mai
limitate.
Pretul de vanzare este in primul rand obiectul confruntarii intre
cererea si oferta existente la un moment dat pe piata de profil.
Bibliografie
1. Constantin Barbulescu - “Managementul productiei industriale”
Editura Sylvi – 1997