MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

NOTE DE CURS

Universitatea Tomis Constanta

2020
 2

CUPRINS

INTRODUCERE

Cap. I. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE. ROLUL

DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL
1.1. Continutul si rolul managementului resurselor umane
1.2. Strategii si politici in domeniul resurselor umane
1.3. Structura si locul departamentului de personal

Cap. II. ANALIZA, DESCRIEREA SI EVALUAREA POSTURILOR

2.1. Definirea posturilor
2.2. Analiza si descrierea posturilor. Fisa postului
2.3. Metode de evaluare a posturilor

Cap. III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

3.1. Continutul procesului de planificare
3.2. Analiza si estimarea necesarului de resurse umane

Cap. IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

4.1. Recrutarea resurselor umane
4.2. Curriculum vitae si scrisoarea de intentie
4.3. Selectia resurselor umane. Interviul de selectie

Cap. V. INCADRAREA SI PREGATIREA RESURSELOR UMANE.

MANAGEMENTUL CARIEREI
5.1. Incadrarea si integrarea noilor angajati
5.2. Pregatirea profesionala a resurselor umane
5.3. Managementul carierei

Cap. VI. EVALUAREA PERFORMANTELOR. MANAGEMENTUL

RECOMPENSELOR
6.1. Continutul si obiectivele evaluarii performantelor
6.2. Metode si tehnici de evaluare a performantelor
6.3. Managementul recompenselor

Cap. VII. COMUNICARE SI MOTIVARE IN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
7.1. Continutul si rolul comunicarii in randul angajatilor
7.2. Motivarea angajatilor

2
 3

INTRODUCERE

Managementul resurselor umane constituie, atât în plan teoretic, cât şi

în cel al activităţii practice, una dintre realizările sfârşitului de secol trecut,
cu impact substanţial asupra performanţelor în toate domeniile de activitate,
mai ales în cel al relaţiilor cu personalul angajat.
Lucrările care fundamentează managementul resurselor umane, ca
domeniu distinct al managementului sunt, în mare măsură, de dată recentă,
cele mai cunoscute fiind de la sfârşitul secolului trecut. Aceasta face ca,
asupra unor aspecte circumscrise problematicii managementului resurselor
umane, să existe în anumite privinţe, opinii diferite. Dincolo de aceste
diferenţe de opinii, marea majoritate a specialiştilor consideră că
managementul resurselor umane este rezultatul cercetării specializate, având
problematica desprinsă din managementul general.
În practica de zi cu zi, de multe ori, se vorbeşte de managementul
personalului şi managementul resurselor umane ca despre acelaşi lucru, dat
fiind faptul că, obiectul de studiu, în ambele cazuri îl constituie resursele
umane, cunoscute mai ales sub denumirea de personal.
Cu toate acestea, cei mai mulţi specialişti în domeniu confirmă o
realitate la care subscriem: managementul resurselor umane este o teorie
modernă, fundamentată ştiinţific, care se diferenţiază de ceea ce s-a numit în
mod tradiţional administrarea personalului, gestiunea personalului sau
conducerea activităţii de personal.

3
 4

Problematica managementului resurselor umane a devenit şi în

România, după 1989, atât obiect de studiu în învăţământul universitar, cât şi
practică în unele instituţii şi companii, mai ales în cele transnaţionale. Prima
apariţie în învăţământ o constituie introducerea „Managementului resurselor
umane” ca disciplină de studiu în anul universitar 1996 – 1997 în Academia
de Studii Economice, Bucureşti¹. Ulterior, această disciplină se extinde în
majoritatea universităţilor cu profil economic, devenind prezentă la
specializările management, finanţe-bănci, marketing, administrarea
afacerilor ş.a.
Importanţa acordată cunoaşterii problematicii managementului
resurselor umane este determinată de facilităţile pe care această teorie le
pune la dispoziţia managerilor, antreprenorilor şi tuturor liderilor, indiferent
de poziţia ierarhică din organizaţie, şi anume:
 asigură cunoştinţe şi formează competenţe de relaţionare cu oamenii,
necesare desfăşurării activităţilor specifice posturilor ocupate;
 favorizează integrarea în organizaţii; asigură competenţe necesare
conducerii organizaţiilor;
 stimulează dezvoltarea relaţiilor umane favorabile îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei;
 susţine nevoia de dezvoltare a propriei cariere; formează un mod de
gândire modern privind rolul factorului uman în cadrul organizaţiei;
 permite întelegerea funcţiunii resurse umane şi a rolului acesteia în
procesul de îndeplinire a obiectivelor oricărei organizaţii.1

1
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998, pag. 10

4
 5

Cap. I. CONTINUTUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE.

ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

1.1. CONTINUTUL SI LOCUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

1.2. STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1.3. STRUCTURA SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

5
 6

1.1. CONTINUTUL SI LOCUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR

UMANE

1.1.1. Resursele umane

Managementul resurselor umane, domeniu de activitate socială

devenit o realitate în a doua parte a secolului trecut, a adus schimbări
fundamentale în abordarea locului şi rolului oamenilor în cadrul organizaţiei,
precum şi în sistemul de angajare, utilizare, promovare şi motivare a
personalului. Managementul resurselor umane şi-a demonstrat realismul prin
soluţiile oferite în utilizarea personalului în scopul realizării obiectivelor
organizaţiei, concomitent cu satisfacerea aspiraţiilor angajaţilor acesteia.
Pentru a înţelege locul şi rolul managementului resurselor umane în
organizaţie, vom evidenţia succint câteva elemente definitorii ale acesteia,
după cum urmează:
a) organizaţia este un grup de oameni aflaţi în interdependenţă, care
au scopuri comune;
b) oamenii trebuie să colaboreze şi să-şi coordoneze diferitele lor
activităţi în cadrul unei organizaţii; odată cu integrarea oamenilor într-o
organizaţie, ei intră în mod inevitabil în relaţii de cooperare şi colaborare cu
ceilalţi, întrucât scopul este comun;
c) eficacitatea organizaţiei trebuie judecată prin prisma gradului de
satisfacere a obiectivelor organizaţiei concomitent cu nevoile membrilor săi;
deşi obiectivele personale pot fi foarte diferite, individul trebuie să simtă o
compatibilitate între propriile-i obiective şi cele ale organizaţiei din care face
parte.

6
 7

Diferenţierile între organizaţii sunt generate de obiectivele membrilor

săi, de specificul domeniului de activitate, de mediul în care funcţionează, de
cultură etc. Aceste diferenţieri se transmit şi în structura organizaţiei dând
naştere la diferite structuri organizatorice.
Organizatia este deci, o entitate socială definită de structură, relatii,
scop, cultură, resurse, oameni. Resursele organizatiei sunt diverse: materiale,
financiare; umane; informationale etc.
Organizatia există prin oameni si este dependentă de efortul acestora
pentru indeplinirea obiectivelor asumate. Oamenii in organizatii, tratati intr-
o altă viziune decat cea traditională, constituie obiectul de studiu al
managementului resurselor umane.
Potrivit abordărilor tradiţionale, oamenii constituie forţa de muncă,
evaluată prin totalitatea aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care aceştia le
pun în valoare în procesul obţinerii bunurilor sau serviciilor. In teoria
managementului resurselor umane, oamenii sunt trataţi ca fiinţe raţionale, al
căror comportament este motivat de nevoi, interese şi aspiraţii proprii.
Conform acestei teorii, eficienţa sau eficacitatea oricărei organizaţii este dată
de efortul uman, de comportamentul indivizilor în cadrul respectivei
organizaţii.
Resursele umane definesc oamenii, ca o componentă indispensabilă a
oricărei organizaţii. În absenţa oamenilor, orice tehnică super-computerizată,
orice echipament ultramodern, nu poate conduce la îndeplinirea misiunii
organizaţiei respective.
Referitor la locul şi rolul resurselor umane în cadrul organizaţiei, este
recunoscut faptul că acestea constituie resursele active, creative, capabile să
producă şi să dezvolte celelalte resurse. Toate resursele unei organizaţii sunt
importante, însă resursele umane sunt resursele cele mai valoroase, având un

7
 8

potenţial dificil de înlocuit, dar care, înţeles şi motivat, contribuie în mod

hotărâtor la îndeplinirea obiectivelor stabilite şi, în ultimă instanţă, asigură
eficacitatea organizaţiei.
Resursele umane sunt resursele active ale organizatiei, dat fiind faptul
că, prin potential, experientă, pasiune si initiativă, pot influenta indeplinirea
obiectivelor organizatiei, iar investitiile in resurse umane inseamnă investitii
pentru dezvoltarea ulterioară a organizatiei;
Totodată, sunt resurse unice in ceea ce priveste potentialul de crestere si
dezvoltare, dat fiind faptul că, eficienta celorlalte resurse depinde tot mai
mult de eficacitatea folosirii resurselor umane;

1.1.2. Functiunea de personal – inceputul managementului resurselor

umane

In planul activitătii practice, managementul resurselor umane a fost

precedat de o serie de activităti si structuri de administrare a personalului,
ale căror domenii de resposabilitate si dimensiuni erau dependente de
nevoile practice de angajare si gestiune a salariatilor. Trecand in revistă
perioada anterioară managementului resurselor umane, evidentiem
urmatoarele repere ale activitătii din domeniul personalului:
a) etapa empirică, in care activitatea era bazată pe principiul “văzand
si făcand” si se realiza de către un administrator de personal; in
responsabilitatea acestuia erau atat activităti administrative, cat si juridice si
disciplinare, specifice salariatilor;
b) odată cu “scoala relatiilor umane”, apare necesitatea unui
compartiment de personal, datorita faptului ca se diversifica activitatea in
acest domeniu, prin includerea studiului factorilor de ambianta, organizarea

8
 9

regimului de muncă si odihnă, adoptarea unui stil de conducere participativ

etc., precum si ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal a
organizatiei;
c) perioada postbelică marcheaza inceputul administrarii moderne a
personalului, prin preluarea si a altor responsabilitati, precum recrutarea,
promovarea, remunerarea, relatiile cu partenerii sociali etc. In aceste
conditii, apare conceptul de functiune de personal, ca o functiune similara
celorlalte functiuni ale organizatiei: productie, vanzari etc.
Functiunea de personal s-a transformat cu timpul in functiunea
resurselor umane si, mai apoi, in managementul resurselor umane, proces ce
poate fi abordat ca avand 2 faze:
a) anii ’80, in care apare conceptul de management al resurselor umane
in universitati, iar functiunii de personal i se acorda acelasi statut ca si
celorlalte functiuni ale organizatiei. Totodata, aceasta preia si managementul
carierei, motivarea personalului, utilizarea sistemului de recompese pe baza
de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor etc.
b) incepand cu anii ’90, functiunea de resurse umane se transformă
intr-o functiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea organizatiei, in
care personalul este tratat ca un capital de investitii pentru dezvoltarea
ulterioara a organizatiei. In acelasi timp, in cadrul acestei functiuni, apar
responsabilitati noi: motivare si comunicare, managementul recompensei,
dezvoltare organizationala, la nivel organizatie – climat, protectia muncii –
si la nivel angajati – atitudini, valori, orientari.

9
 10

1.1.3. Continutul managementului resurselor umane

Literatura de specialitate ne oferă o paletă largă de interpretări ale

managementului resurselor umane, unele dintre acestea mai dezvoltate, iar
altele mai sintetice. Deşi prezentate în mod diferit, mai sintetic sau mai
detaliat, mai restrâns sau mai cuprinzătoar, esenţa problemei este aceeaşi,
neexistând deosebiri fundamentale din punct de vedere al liniei de conduită
ce trebuie stabilită în abordarea problematicii resurselor umane sau a
determinării rolului, conţinutului şi domeniilor managementului resurselor
umane.
Pentru definirea managementului resurselor umane şi clarificarea
continutului, caracteristicilor si domeniilor de activitate, vom apela la
punctele de vedere exprimate de acei specialişti care consideră că sunt
posibile nuanţe de interpretare ale acestui concept, dupa cum urmeaza2:
 functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in
vederea indeplinirii obiectivelor individuale si organizationale;
 functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin
obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;
 complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a
„capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale,
simultan cu asigurarea condiţiilor ce garantează satisfacerea nevoilor
angajaţilor;
 ansamblu de activitati prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si
pastrarea resurselor umane de care are nevoie o organizatie, pentru a-
si atinge obiectivele;

2
Aurel Manolescu – Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.29.

10
 11

 un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la

recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin
organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală,
până în momentul încetării contractului de muncă.
Se poate constata că opţiunile referitoare la conceptul de management
al resurselor umane menţionate mai sus, nu conţin elemente contradictorii,
dimpotriva, se completează reciproc, fiecare enunţ contribuind la delimitarea
acestui concept. Pentru a clarifica problematica managementului resurselor
umane, pe baza definitiilor si a celorlalte aspecte prezentate, putem scoate in
evidenta urmatoarele caracteristici ale acestuia:
• un domeniu specializat al managementului, avand caracteristici atat de
stiinta, cat si de arta;
• isi propune ca scop, indeplinirea obiectivelor organizatiei;
• obiectul de studiu si de activitate il constituie obtinerea, dezvoltarea,
motivarea si mentinerea oamenilor in organizatie;
• constituie o responsabilitate majora a celor care conduc organizatii,
pusa in aplicare printr-un departament de specialitate;
• se fundamenteaza pe strategii si politici de resurse umane, integrate in
strategia generala a organizatiei;
• are ca obiectiv major, asigurarea omului potrivit, la locul potrivit, in
momentul potrivit;
În acelaşi timp, specialiştii în domeniu au extins analiza asupra
managementului resurselor umane prin abordarea conţinutului acestuia. Din
acest punct de vedere, în esenţă, s-a convenit asupra faptului că
managementul resurselor umane este dat de multitudinea şi diversitatea
activităţilor ce trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în legatura cu

11
 12

resursele umane, activităţi care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi
care au un impact deosebit asupra rezultatelor obţinute de organizatie.
In vederea clarificării problematicii managementului resurselor
umane, trebuie sa mentionam domeniile de activitate ale managementului
resurselor umane, indiferent de specificul si mărimea organizaţiilor.
Sintetizând punctele de vedere ale celor mai mulţi autori, opinăm că
managementul resurselor umane cuprinde următoarele domenii de
activitate:
• analiza si proiectarea posturilor;
• planificarea resurselor umane;
• recrutarea si selectia resurselor umane;
• angajarea si integrarea personalului in organizatie;
• pregatirea si dezvoltarea resurselor umane;
• managementul carierei;
• evaluarea performantelor;
• recompensarea angajatilor;
• asigurarea climatului social si a conditiilor de munca;
• evidenta personalului;
Având în vedere cele de mai sus, subliniem, in concluzie, că
managementul resurselor umane este acea parte a managementului care se
ocupă de oamenii dintr-o organizaţie şi vizează patru obiective majore:
obţinerea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane.
Managementul resurselor umane urmăreşte să unească oamenii şi să
asigure eficacitatea organizaţiei, dând fiecăruia posibilitatea să-şi aducă
propria contribuţie la succesul instituţiei, atât ca individ, cât şi ca membru al
unei organizaţii. În acelaşi timp, managementul resurselor umane oferă
soluţii de rezolvare a problemelor specifice acestei resurse nu numai din

12
 13

perspectiva satisfacerii intereselor conducerii instituţiei, ci şi prin luarea în

considerare a angajaţilor, ca fiinţe umane, cu trebuinţe, aspiraţii şi motivaţii
comportamentale individuale.
Managementul resurselor umane este o responsabilitate a tuturor celor
care conduc oameni, în calitate de manageri, izvorâtă din necesitatea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.

1.1.4. Managementul resurselor umane in Europa

Analizand principalele caracteristici ale managementului resurselor

umane practicat in corporatiile si firmele din unele state europene, scoatem
in evidenta cateva caracteristici, si anume:
 este complex, diversificat de la tara la tara;
 este limitat, in Europa, fata de cel din SUA de constrangeri specifice
UE si statelor europene;
 are anumite caracteristici particulare, determinate de contextul
national: cultura, mediul politic, mediul legislativ, mediul economic,
mediul social, sistemul educational, forma de proprietate;
 sindicatele exercita o influenta majora asupra managementului
organizatiilor;
 integrarea in UE impune modificarea cadrului normativ national;
 managerii de resurse umane sunt recrutati din randul absolventilor de
studii economice;
 in Germania si Marea Britanie este evidenta o implicare ridicata a
managerilor de resurse umane in procesul de conducere;

13
 14

1.2. STRATEGII SI POLITICI IN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

1.2.1. Locul si rolul strategiilor si politicilor in organizatie

Termenul “strategie” provine din domeniul militar si semnifica arta de a

folosi toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului în luptă.
Ulterior, acest concept a fost extins in multe alte domenii, cu referire la asigurarea
reusitei in activitatea din domeniul de referinta.
Referindu-ne la strategie in cadrul unei organizatii, aceasta poate si trebuie
abordata la nivelul intregii organizatii, precum si la nivelul fiecareia dintre
functiunile organizatiei: productie, marketing, vanzari, inclusiv personal.
La nivel organizational, strategia stabileste ansamblul obiectivelor majore
pe termen lung, principalele activitati de realizat impreuna cu resursele alocate
potrivit misiunii organizatiei si, totodata, stabileste directiile viitoare: cresterea
veniturilor, a cotei de piata, reducerea costurilor sau diversificarea intr-un alt
domeniu de activitate;
La nivel departamental, vorbim de strategii functionale, ce decurg din
strategia organizatiei si au rolul de a asigura in fiecare domeniu, conditiile necesare
indeplinirii strategiei organizatiei si realizarii obiectivelor acesteia.
Conform teoriei managementului resurselor umane, strategiile decurg din
valorile şi aspiraţiile organizaţiei şi desemnează opţiunile asupra modului de
acţiune în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia. Strategiile din domeniul
resurselor umane nu se substituie obiectivelor de personal care exprimă într-
o manieră sintetică caracteristicile cantitative şi calitative ale scopurilor
urmărite în cadrul organizaţiei în legătură cu resursele umane.
Analizând abordările în legătură cu conţinutul strategiilor din
domeniul resurselor umane, subscriem punctului de vedere conform căruia
acestea definesc intenţiile organizaţiei în privinţa direcţiilor de dezvoltare a

14
 15

resurselor umane, precum şi modalităţile ce trebuie utilizate în acest

domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.
În această viziune, strategiile din domeniul resurselor umane sunt
determinate atât de obiectivele organizaţionale, cât şi de conţinutul
managementului resurselor umane şi se concretizează în proceduri adecvate
prin care se asigură direcţionarea eforturilor pentru asigurarea cu personal
pregătit şi motivat a organizaţiei respective.
În formularea strategiilor de management al resurselor umane, potrivit
literaturii de specialitate, este recomandat a se avea în vedere unele axiome
între care evidenţiem3:
 strategia generală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă
asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie
numai unul dintre factorii determinanţi;
 în domeniul resurselor umane, în cadrul unei organizaţii pot exista
mai multe strategii;
 strategiile din domeniul resurselor umane au un rol hotărâtor în
asigurarea motivaţiei oamenilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei;
 strategiile pot fi negociate şi adaptate noilor condiţii, pe măsura
trecerii timpului, dar numai în scopul îndeplinirii obiectivelor asumate;
Strategiile de personal se concretizează, de regulă, în politici şi programe
operaţionale în domeniul resurselor umane care asigură îndeplinirea obiectivelor
organizaţionale.
Politicile definesc modul in care intentioneaza organizatia sa-si
indeplineasca obiectivele, contribuie la implementarea unui set de valori
dominante in organizatie si se concretizeaza in enuntarea conduitei sau a unor
reguli de comportament aplicabile in intreaga organizatie. Spre deosebire de

3
Idem, p.106.

15
 16

strategii, politicile au un orizont de timp mai scurt si stabilesc maniera de

desfasurare a activitatii organizatiei. Politicile devin extrem de necesare atunci
cand se decide modul de actiune in domeniul managementului resurselor umane.
Definirea si propunerea strategiilor si politicilor organizatiei in domeniul
resurselor umane constituie una din activitatile strategice ale departamentului de
personal.
Schematic, intercondiţionările dintre obiective, strategii, politici şi proceduri
de personal se pot reprezenta astfel4:

OBIECTIVE

STRATEGII POLITICI PROCEDURI

Aşa cum rezultă din schemă, obiectivele din domeniul resurselor

umane determină atât strategiile, cât şi politicile de personal, iar acestea din
urmă se concretizează prin proceduri de aplicare a strategiilor respective.

Pentru facilitarea intelegerii conţinutului acestora, şi mai ales a

specificităţii fiecărui concept, prezentam urmatoarele exemple la nivel
organizational:
a) obiective, respectiv ce urmareste organizatia prin activitatea sa: să câştige
10% din segmentul de piaţă; să mărească profitul cu 5%,
4
Idem, pag. 119

16
 17

b) strategii, concretizate in directii de urmat, modalitati si cai de realizare a

obiectivelor pe termen lung: diversificarea produselor; reducerea costurilor sau
cresterea preturilor;
c) politici, prin care se stabileste comportamentul organizatiei in vederea
indeplinirii obiectivelor: restructurarea organizatorica cu consultarea angajatilor;
participarea angajatilor la instruire si perfectionare in beneficiul individului si al
firmei;
d) proceduri, respectiv reguli de punere in aplicare : elaborarea unei noi
scheme de functiuni a sectorului “x” - productie; elaborarea unui program de
instruire la locul de munca si de perfectionare a angajatilor din sectorul “x”-
productie etc.

1.2.2. Strategii in domeniul resurselor umane

Componenta esentiala a managementului resurselor umane, cu impact major

asupra realizarii obiectivelor generale ale organizatiei, strategiile in domeniul
resurselor umane constituie o categorie de strategie partiala, ce vizeaza functiunea
de resurse umane si conditioneaza dezvoltarea si utilizarea rationala a resurselor
umane.
Strategiile in domeniul resurselor umane concretizeaza:
- conceptia fundamentala a organizatiei privind angajatii sai;
- intentiile organizatiei privind dezvoltarea resurselor umane, precum si
cerintele ce trebuiesc satisfacute in acest domeniu pentru ca organizatia sa-si
indeplinesca obiectivele;
- o perspectiva mai larga si o viziune dinamica asupra resurselor umane;
- directiile de actiune pe termen lung privind resursele umane, principalele
modalitati de realizare;

17
 18

Caracteristicile strategiilor din domeniul resurselor umane:

- sunt in concordanta cu nevoile organizatiei si ale angajatilor sai;
- strategia generala a organizatiei are o influenta puternica asupra
strategiilor de resuse umane, dar nu este singurul factor;
- nu este obligatorie o singura strategie de resurse umane intr-o
organizatie, dimpotriva, pot exista mai multe;
- strategiile din domeniul resurselor umane sunt influentate de negocieri si
compromisuri istorice;
- modelele de strategii din domeniul resurselor umane vor fi supuse
schimbarii datorita evolutiilor contextuale, situatie in care, reactia conducerii
organizatiei va fi diferita.
Principalii factori cu impact asupra schimbarilor in strategiile din domeniul
resurselor umane pot fi grupati astfel:
- optiuni privind evolutia organizatiei; crestere, diversificare ori integrare a
firmei;
- intentii de dezvoltare sau reducere a pietei ori a productiei;
- oportunitati sau amenintari din mediul extern: concurenta; interventii
guvernamentale, legislatie europeana;
- optiuni privind cresterea competitivitatii si performantei;
- imperative ale schimbarilor in filosofia si cultura organizatiei
Strategiile de resurse umane pot fi definite in orice domeniu al
managementului resurselor umane, de la asigurarea cu personal si dezvoltarea
salariatilor, pana la evaluarea performantelor, recompensarea angajatilor si relatiile
cu angajatii.
In concluzie, pentru intelegerea acestui concept, prezentam cateva exemple
de strategii in domeniul resurselor umane:

18
 19

- satisfacerea necesarului de resurse umane al organizatiei, pe urmatorii 5 ani

atat ca numar de angajati, cat si pe categorii;
- mentinerea remuneratiilor la nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pastrarea si motivarea angajatilor;
- realizarea unor relatii armonioase intre manageri si cei aflati in
raspunderea acestora;
- asigurarea mijloacelor si dotarilor necesare pentru a se mentine si
perfectiona cunostintele si competentele fortei de munca.

1.2.3. Politici in domeniul resurselor umane

Abordand problematica politicilor in sfera resurselor umane, precizam faptul

ca, in orice organizatie exista politici, cu mentiunea ca uneori acestea nu sunt
exprimate explicit, dar se regasesc in atitudinea managerilor fata de angajati, iar
acolo unde sunt sindicate, in clauzele conventiilor sau contractelor de munca.
In acelasi timp, se impune sa subliniem anumite caracteristici ale politicilor
din domeniul resurselor umane, dupa cum urmeaza:
• sunt detalieri ale strategiilor, cu completari - ofera mijloacele de
implementare a strategiilor;
• au un orizont mai redus decat strategiile;
• au un grad de detaliere mai pronuntat - cuprind elemente
suplimentare;
• se modifica continuu datorita schimbarilor contextuale;
• vizeza atingerea scopurilor si stabilesc comportamentul organizatiei
fata de angajati;
Referindu-ne la rolul politicilor din domeniul resurselor umane, subliniem
faptul ca, pe de o parte, acestea isi pun amprenta asupra asa numitului contract

19
 20

psihologic, respectiv in clarificarea a ceea ce vor si ce asteapta angajatii si patronii

unii de la altii, iar pe de alta parte, constituie o conditie pentru asigurarea
competitivitatii si succesului oricarei organizatii.
Din punct de vedere al continutului, politicile din domeniul resurselor
umane, se refera, pe de o parte, la modul in care organizatia isi indeplineste
responsabilitatea ei fata de angajati,iar pe de alta parte, la ansamblul de intentii si
orientari privind practicile manageriale in domeniile recrutarii, mentinerii si
dezvoltarii resurselor umane.
Formularea politicilor in domeniul resurselor umane trebuie sa aiba in
vedere urmatoarele cerinte:
- sa fie in concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale
organizatiei;
- sa reflecte si sa sustina valorile organizatiei referitoare la modul in care
trebuie tratati angajatii;
- sa fie in concordanta cu legislatia in domeniu si cu prevederile contractului
colectiv de munca;
- sa acopere domeniile cele mai importante ale functiunii de personal;
- sa atraga un numar cat mai mare de angajati;
- sa fie transparente;
- sa fie redactate si transmise, de preferinta, in scris.
In aceasta ordine de idei, subliniem cu cateva exemple de politici in
domeniul resurselor umane:
a) politica oportunitatilor egale: garanteaza oportunitati egale indiferent de
sex, rasa, religie, stare civila; poate asigura aceleasi oportunitati si celor cu
incapacitati fizice; dezaprobarea hartuirii sexuale;
b) politici de angajare: evitarea somajului; promovarea din interior; dreptul
angajatilor de a fi informati asupra obligatiilor lor si problemelor organizatiei;

20
 21

c) politica de dezvoltare a angajatilor: angajamentul organizatiei de a

perfectiona pregatirea angajatilor; obligatia de a da posibilitatea angajatilor de a
avansa in cariera;
d) politica relatiilor cu angajatii: drepturile angajatilor de a-si reprezenta si
sustine interesele in fata managerilor, prin asociatii si sindicate;
e) politica recompenselor: exprima filosofia organizatiei – egalitara sau
individuala; asigura armonizarea intereselor partenerilor sociali;
f) politica de protectie sau siguranta si sanatate; conducerea va asigura locuri
de munca stabile si conditii de siguranta; algoritmul procesului de elaborare a
politicilor in domeniul resurselor umane.

1.2.4. Strategii si politici in domeniul resurselor umane in alte state

Principalele caracteristici ale strategiilor si politicilor in domeniul resurselor

umane din unele state europene si din SUA pot fi evidentiate astfel:
• gradul de formalizare a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor
umane in Europa este ridicat in tarile nordice, germanice si anglo-saxone si
scazut in Grecia, Portugalia, Spania, Italia;
• daca ne referim la un asa-zis model european comparativ cu cel american,
putem sublinia in cazul Europei caracterul limitat de:
- gradul sporit de interventie a statului in reglementarea strategiilor si
politicilor de ru la nivel national;
- constrangeri legislative la nivel UE, dar si la nivel national (reglementari
privind angajarile, concedierile, nivelul salariilor, formarea profesionala, protectia
sociala etc.);
Referindu-ne la strategiile si politicile in domeniul resurselor umane in
Japonia, in industriile manufacturiere, subliniem urmatoarele aspecte:

21
 22

a) ofera un loc de munca pe toata durata vietii active – pentru angajatii de

baza;
b) se bazeaza in masura considerabila pe lucratori temporari, in special
femei;
c) insista ca lucratorii de baza sa se pensioneze la 55 de ani;
d) creeaza trasee non-specializate pentru inaintarea in cariera a celor de
baza;
e) se acorda o atentie considerabila selectarii si instruirii profesionale;
f) salarizarea are la baza superioritatea in rang;
g) colaborarea si munca in echipa sunt considerate esentiale;
h) exista o cultura de tip egalitarist, in care predomina statutul unic – cel
putin pentru angajatii de baza;
i) promovarea se face invariabil din randul angajatilor organizatiei;
j) angajatii nu pot adera decat la sindicatul companiei unde lucreaza;

1.3. STRUCTURA SI ROLUL DEPARTAMENTULUI DE PERSONAL

Organizarea pe departamente este specifica fiecarei organizatii, indiferent de natura

activitatii desfasurate. Referindu-ne la organizatiile cu profil economic, cele mai cunoscute
departamente ale acestora sunt productie, marketing, vanzari, financiar-contabil.
In acelasi timp, in cadrul acestor organizatii isi desfasoara activitatea si un departament
de personal, avand ca obiective majore, pe de o parte, integrarea obiectivelor de personal în
obiectivele generale ale organizatiei, iar pe de alta parte, coordonarea tuturor aspectelor
gestiunii propriu-zise a resurselor umane.
Principalele activitati desfasurate de departamentul de personal, pot fi grupate in
patru categorii, astfel:
a) strategice, pe termen lung, respectiv definirea si propunerea strategiilor si
politicilor organizatiei in domeniul resurselor umane;

22
 23

b) de consultanta, concretizate in asistarea managerilor in probleme de personal:

pregatire, salarizare, motivare etc.
c) operationale, respectiv cele desfasurate zi de zi si cunoscute sub denumirea de
administrare sau gestiune a personalului;
d) de control, finalizate prin analiza performantelor angajatilor pe fiecare domeniu
functional.
Atributiile departamentului de personal:
• recrutarea si încadrarea personalului;
• elaborarea de proceduri pentru evaluarea posturilor si a activitatii salariatilor care
le ocupă;
• înregistrarea personalului, întocmirea docomentelor de personal individuale;
• indeplinirea masurilor adoptate pentru perfectionarea pregatirii angajatilor;
• administrarea renumeratiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a
primelor acordate;
• negocierile anuale asupra salariilor si timpilor de lucru;
• examinarea revendicărilor salariatilor (salarii, conditii de muncă, încadrare in
grupe de munca etc.).
Structura departamentului de personal cuprinde compartimente specializate care sa
asigure indeplinirea atributiilor de mai sus. Aceasta poate fi mai dezvoltata sau mai restransa,
in raport de mai multi factori, intre care evidentiem numarul de angajati ai societatii, fluctuatia
personalului, oferta de forta de munca pe plan local s.a.
Fara a fi considerat un model ideal, prezentam o posibila structura a departamentului de
personal, care sa aiba in responsabilitate domeniile majore ale managementului resurselor
umane, de la planificarea necesarului de personal, pana la administrarea inregistrarilor legate
de acesta.

23
 24

SEF DEPARTAMENT

PLANIFICARE DEZVOLTARE RELATII GESTIUNE

SI CU RESURSE
ORGANIZATIONALA FORMARE ANGAJATII UMANE

 Sef departament – director de resurse umane, director executiv;

 Planificare organizationala: definirea posturilor, evaluarea performantelor;
 Dezvoltare si formare: instruire, specializare;
 Relatii cu angajatii: raporturi de munca, salarizare;
 Gestiune resurse umane: recrutare, selectie, administrare;

Angajatii departamentului de personal pot fi specialisti intr-un anumit domeniu

potrivit structurii de mai sus, ca urmare a absolvirii cursurilor de profil si a exercitarii
atributiilor unor functii in cadrul acestui departament, sau generalisti, respectiv proveniti din
alte departamente. In principiu, acestia trebuie sa indeplineasca anumite cerinte privind
nivelul si domeniul de pregatire si, totodata, sa aiba calitati care sa le faciliteze relationarea cu
angajatii, dar si cu conducerea organizatiei, dupa cum urmeaza:
a) Seful de departament:
- sa fie absolvent de studii superioare, de preferat in domeniul economic;
- sa posede anumite calitati, ca de exemplu: staruitor in indeplinirea deciziilor; bun negociator;
putere de a influenta; viziune strategica; intelegator fata de opiniile celorlalti; capacitate de
comunicare dezvoltata etc.
b) Specialistii:
- sa posede cunostinte si sa aiba experienta intr-unul din domeniile
managementului resurselor umane - recrutare, incadrare, salarizare etc .;

24
 25

- sa fie absolventi ai cursurilor de specializare in domeniu;

- sa faca parte, daca este posibil, din asociatii profesionale de profil;
c) Generalistii:
- sa fi fost de la infiintarea intreprinerii sau sa provina din alte departamente;
- sa fie specializati in domenii specifice organizatiei si sa aiba cunostinte in
domeniul resurselor umane;
d) Personalul incadrat ia acest departament, indiferent de postul ocupat, trebuie sa
aiba calitati precum:
- aptitudini de negociere;
- putere de influentă;
- talentul de a se face respectat si de a câstiga încrederea;
- capacitatea de a consilia în rezolvarea problemelor legate de resursele umane;
- talentul de a observa si de a contribui la socializarea personalului;
- capacitatea de a sustine activitatea de relatii publice;
- capacitatea de a oferi solutii in procesul decizional.
Pe langa activitatea curenta, departamentul de personal este pus in situtia de a
solutiona anumite probleme aparute in organizatie in legatura cu angajatii, precum fluctuatia
personalului, reorganizarea posturilor s.a. In acest caz, se recomanda ca departamentul de
personal sa puna in aplicare urmatorul algoritm, rezultat al activitatii practice din acest
domeniu:
 identificarea problemei din domeniul personalului ce trebuie solutionata.
 diagnosticarea - colectarea informatiilor despre angajati, posturi, organizatie si mediu,
utilizând metode ca: observarea, documentarea, interviul;
 elaborarea unui plan de actiune; stabilirea măsurilor prin care se va rezolva problema,
inclusiv revizuirea unor politici si proceduri;

25
 26

 punerea în aplicare a planului; necesita eforturi conjugate din partea specialistului în

resurse umane si a managerului direct implicat;
 controlul; se examinează domeniile în care s-au observat initial simptomele negative,
evaluându-se îmbunătătirile obtinute.
In alta ordine de idei, atunci cand dorim sa identificam rolul
departamentului de personal, ne confruntam cu perceptii diferite, de la caz la
caz, precum si din perspectiva locului pe care il ocupa in ierarhia
organizationala cei in cauza. Astfel, chiar si managerii au perceptii diferite
asupra acestei chestiuni. Din perspectiva raportului costuri – eficienta,
managerii impart impart activitatile din responsabilitatea departamentului de
personal, in 3 categorii:
a) esentiale, din care fac parte acele activitati fără de care organizatia
nu se poate dezvolta; desi presupun costuri mari, beneficiile acestora sunt
directe si măsurabile. In aceasta categorie intra recrutarea, selectia,
pregătirea la locul de muncă, salarizarea, protectia muncii, relatiile cu
sindicatele;
b) optionale sunt considerate acele instrumente de conducere utile, dar
costisitoare si fără utilitate imediată întrucât beneficiile sunt indirecte si
necuantificabile, asa cum sunt: analiza posturilor; evaluarea performantelor;
dezvoltarea carierei; programele de pregătire; comunicarea organizatională;
planificarea resurselor umane;
c) studiile facultative, precum sondajele de analiză a atitudinii
angajatilor si evaluarea programelor de pregătire a personalului, desi nu sunt
excluse din sfera de activitate a departamentului de personal, sunt
considerate activitati ce consuma resurse si necesita specialisti.

26
 27

Concluzii

 Managementul resurselor umane poate fi definit ca un ansamblu de activitati

prin care se asigura procurarea, dezvoltarea si pastrarea resurselor umane de
care are nevoie o organizatie, pentru a-si atinge obiectivele;
 Obiectul de studiu si de activitate al managementului resurselor umane il
reprezinta obtinerea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea oamenilor in
organizatie;
 Strategiile in domeniul resurselor umane se concretizeaza in directii de
actiune pe termen lung privind resursele umane;
 Politicile in domeniul resurselor umane se definesc prin ansamblul de
intentii si orientari privind practicile manageriale in domeniile recrutarii,
mentinerii si dezvoltarii resurselr umane;
 Definirea si propunerea strategiilor si politicilor organizatiei in domeniul
resurselor umane constituie o componenta a activitatilor strategice ale
departamentului de personal;
 Strategiile si politicile de resurse umane sunt integrate in strategia generala
si politicile organizatiei;
 Managementul resurselor umane este o responsabilitate majora a celor care
conduc organizatii transpusa in practica prin departamentul de personal;
 Managerii au perceptii diferite asupra activitatii departamentului de
personal, din perspectiva raportului costuri - eficienta;

27
 28

Subiecte de studiu

• Prezentati continutul si rolul managementului resurselor umane in

organizatie;
• Enuntati domeniile managementului resurselor umane;
• Analizati activitatile departamentului de personal dintr-o organizatie
cunoscuta si identificati si prezentati principalele strategii si politici aplicate
in domeniul resurselor umane
• Ce perceptii au managerii pe care i-ati cunoscut, asupra activitatii
departamentului de personal?; care este opinia dvs. asupra acestei perceptii?

28
 29

Cap. II. ANALIZA, DESCRIEREA SI EVALUAREA POSTURILOR

2.1. DEFINIREA POSTURILOR

2. 2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR. FISA POSTULUI

2.3. EVALUAREA POSTURILOR

29
 30

2.1. DEFINIREA POSTURILOR

Atunci cand vorbim de ceea ce in teoria managementului resurselor umane

se numeste post, in limbajul cotidian il intalnim sub diferite denumiri si expresii ce
ne fac sa ne gandim la o slujba. Declaratii de genul “caut un job mai aproape de
domiciliu”, sau “am fost promovat intr-un post mai bine platit” ori “mi-as dori un
servici in domeniul x”, concretizeaza perceptia indivizilor referitoare la conceptul
de post, definit intr-un mod specific in teoria managementului resurselor umane.
Postul este, în accepţiunea termenului “job” de la anglo-saxoni, componenta
de bază a oricărei structuri organizaţionale. Definit prin ansamblul sarcinilor
atribuite unei persoane dintr-o organizaţie, postului îi sunt asociate autoritatea şi
responsabilităţile ocupantului, precum şi condiţiile de muncă în care acesta îşi
desfăşoară activitatea.
Deşi în limbajul cotidian, cu acelaşi înţeles pentru post se foloseşte şi
termenul de funcţie, între cei doi termeni există deosebiri, care ar putea fi
sintetizate astfel: în timp ce postul este o entitate organizaţională indivizibilă,
funcţia defineşte familia de posturi cărora le corespund aceleaşi sarcini.

30
 31

Pentru exemplificare, prezentam urmatoarea structura:

MANAGER

CERCETARE
MARKETING VANZARI RESURSE UMANE
DEZVOLTARE

SPECIALIST SPECIALIST
DEFINIRE RECRUTARE SPECIALIST
POSTURI INCADRARE

In structura organizatorica de mai sus, sunt prezentate trei pozitii ierarhice,

functionale in departamentul resurse umane, denumite posturi, respectiv: specialist
definire posturi; specialist recrutare; specialist incadrare. Aceste posturi, alaturi de
altele similare, ce nu sunt mentionate in structura de mai sus, dar care fac parte din
celelalte departamente, constituie componenta primara a structurii organizatorice.
In acelasi timp, cele trei posturi din departamentul resurse umane, asemanatoare
din punct de vedere al obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii ar
putea fi definite printr-o singura functie, respectiv specialist resurse umane.
In concluzie, subliniem faptul ca postul concretizeaza obiectivele,
responsabilitatile si sarcinile specifice unei functii la particularitatile fiecarui loc de
munca, determina functionalitatea si eficienta organizatiei si are implicatii asupra
indeplinirii obiectivelor acesteia. Cu alte cuvinte, fiecarui post ii sunt specifice
patru componente, astfel:
• obiective:
- definesc scopurile avute in vedere la crearea postului;
- se regasesc in obiectivele organizatiei;
- se indeplinesc prin intermediul sarcinilor;

31
 32

• sarcini:
- se definesc prin actiuni clar formulate, orientate catre realizarea unui
obiectiv;
• autoritate:
- se constituie dintr-un set de limite in cadrul carora titularul postului
are dreptul de a actiona pentru indeplinirea sarcinilor;
- autoritatea este pe de o parte cea formala, iar pe de alta parte, cea
profesionala;
• responsabilitate:
- reprezinta obligatia titularului postului de a indeplini obiectivele si
sarcinile postului;
- responsabilitatea este ceruta, pe cand autoritatea este acordata;

2.2. ANALIZA SI DESCRIEREA POSTURILOR. FISA POSTULUI

2.2.1. Analiza posturilor

Analiza posturilor, activitate specifica in organizatii, reprezinta procesul de

culegere si prelucrare a informatiilor in legatura cu posturile din structura
organizatorica, referitoare la:
- obiective, sarcini, responsabilitati,
- calificare, experienta, trasaturi ale ocupantului;
Analiza posturilor este o responsabilitate, de regula, a compartimentului
resurse umane, in care sunt insa implicati si managerul general, managerii de linie,
iar in anumite situatii pot fi adusi experti in acest domeniu.
Finalitatea analizei o constituie redactarea fisei postului, respectiv o
descriere a cerintelor postului, precum si a specificatiilor de personal ale acestuia.

32
 33

Avantajele analizei posturilor:

• furnizeaza fise de post ce vor ghida pe cei care conduc interviurile de
selectie;
• asigura specificatii de personal ce constituie baza pentru instruirea
profesionala;
• furnizeaza documentul elementar pentru evaluarea performantei;
• constituie argument important in analiza structurii organizatorice;
• faciliteaza evaluarea necesarului de personal si a formelor de perfectionare
profesionala;
• evidentiaza criteriile de selectie pentru noii angajati;
Pentru angajati, analiza posturilor este benefica din urmatoarele
considerente:
- stabileste principalele responsabilitati si sarcini pe care si le asuma;
- sugereaza posibile solicitari de modificare sau imbunatatire a
conditiilor de munca;
- ofera argumente pertinente pentru o evaluare obiectiva a propriei
performante;
- asigura posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective
pe termen scurt si mediu.
Algoritmul pregatirii si desfasurarii analizei posturilor:
a) se stabilesc scopurile si obiectivele;
b) se supune aprobarii conducerii desfasurarea analizei;
c) se intocmeste un plan de desfasurare;
d) se discuta planul cu managerii de linie;
e) se solicita cooperarea reprezentantilor angajatilor;
f) se definitiveaza planul si un grafic de desfasurare;
g) se apeleaza la un analist de posturi – daca este cazul;

33
 34

h) se anunta angajatii;
i) se deruleaza etapa pilot;
j) se analizeaza rezultatele si se solutioneaza problemele aparute;
k) se deruleza analiza conform planului;
l) se analizeaza rezultatele si se dispun masuri de urmare;
Metode de culegere a datelor
• interviu intre analist si detinatorul postului;
• chestionar;
• analiza documentelor;
• observare.
Interviul de analiza a postului trebuie desfasurat astfel incat sa conduca la
solutionarea obiectivului propus si nu la retragerea participantilor din acest proces.
Din aceste considerente, trebuie luate in considerare de catre intervievator cateva
aspecte, astfel:
a) se analizeaza postul, nu omul;
b) sa precizeaza metoda de analiza si durata interviului;
c) inregistrarea datelor trebuie sa aiba acordul individului;
d) locul interviului sa fie agreat de cei intervievati.
In cadrul interviului de analiza a posturilor, sugeram ca posibile intrebari
urmatoarele:
• care sunt principalele responsabilitati;
• care sunt aspectele ce necesita cel mai mare volum de munca;
• ce fel de ajutor primiti;
• in ce masura impartiti o obligatie cu alti angajati;
• in ce domenii luati decizii;
• care sunt problemele neprevazute pe care le solutionati;

34
 35

Chestionarul de analiza a postului cuprinde, de regula, intrebari deschise,

in legatura cu:
- identificatori: denumire; compartiment; postul ierarhic etc.
- relationare orizontala si pe verticala;
- misiunea postului; responsabilitati; activitati de desfasurat; sarcini
curente;
- responsabilitati in domeniile decizie si control;
- echipamentul utilizat;
- conditii de munca;
- cerinte de personal: pregatire, experienta, competente etc.
Punerea in aplicare a chestionarului necesita o testare prealabila a acestuia
pentru a putea preveni eventualele deficiente in proiectarea si formularea
intrebarilor.
Analiza documentara se utilizeaza in caz de reorganizare si redefinire a
posturilor la nivel organizational. In acest caz sunt studiate si analizate principalele
documente detinute de firma, precum:
• organigrame;
• obiectivele stabilite;
• fisele de post existente;
• rapoarte statistice;
Observarea, ca metoda de culegere a datelor, se aplica de obicei in cazul
posturilor care presupun operatiuni manuale de rutina, repetitive. In acest caz se
impune utilizarea unui document standard de inregistrare a observatiilor.

2.2.2. Fisa postului

35
 36

Fisa postului, rezultata in urma procesului de analiza a postului, este un

document ce cumuleaza cerintele postului cu specificatiile de personal ale acestuia.
Continutul cerintelor postului:
• elemente de identificare a postului: denumire; cod; localizare;
superiorul imediat; relatia cu alte posturi;
• scopul/obiectivele postului;
• principalele responsabilitati, sarcini;
• autoritatea conferita;
• resurse la dispozitie;
• conditii de munca;
Specificatiile de personal reprezinta o descriere sumara a cerintelor umane,
respectiv:
• educatia sau pregatirea;
• experienta;
• aptitudini fizice si intelectuale;
• abilitati;
• trasaturi de personalitate;
Pentru intelegerea continutului Fisei postului, prezentam, mai jos, o varianta
pentru un sef departament personal.

FISA POSTULUI

DENUMIREA POSTULUI: sef departament personal

DATA ANALIZEI: nov. 2011
OCUPANTUL POSTULUI: Visan M. COD: 238756
SUPERIOR DIRECT: Manager firma

36
 37

RELATII DIRECTE: managerii de departamente; lider sindicat; sef protectia

muncii;

SCOPUL GENERAL AL POSTULUI

In limitele politicii de personal, sa asigure managerilor de linie servicii de
personal si sa asigure relatii corecte intre conducere si angajati

PRINCIPALELE RESPONSABILITATI
1.Recrutarea si incadrarea posturilor departamentelor cu personal adecvat;
2.Consilierea managerilor de departamente in probleme de relatii cu
angajatii;
3.Consultarea permanenta cu reprezentantii angajatilor;
4.Pastrarea si actualizarea evidentei de personal;
5.Asigurarea instruirii si integrarii noilor angajati;
6.Efectuarea de controale privind protectia muncii;

AUTORITATEA CONFERITA
• Poate sa recruteze personal in limitele bugetului alocat;
• Poate sa stabileasca nivelurile de salarizare individuale, in limita grilei;
• Poate sa suspende plata drepturilor banesti in caz de abateri de la reguli;

RESURSE LA DISPOZITIE
• Masina de serviciu;
• Telefon de serviciu;
• Calculator;
• Vehicule pentru protectia muncii;

37
 38

SPECIFICATII DE PERSONAL
• Studii superioare – economice, un avantaj;
• Curs de resurse umane;
• Experienta in domeniul lucrului cu oamenii;
• Aptitudini de lucru in echipa;
• Capacitate de redactare documente;
• Utilizarea calculatorului si a bazelor de date;

Descrierea posturilor sub forma Fisei postului constituie o conditie a

aplicarii principiului managementului resurselor umane, “omul potrivit la locul
potrivit, in momentul potrivit” si, totodata, conditioneaza recrutarea si selectia,
sustine procesul de perfectionare a pregatirii angajatilor si asigura suport pentru
evaluarea si promovarea personalului.

2.3. EVALUAREA POSTURILOR

Evaluarea posturilor, activitate ce are ca finalitate stabilirea poziţiei

fiecărui post în cadrul unei entităţi organizaţionale, încheie procesul de
analiză şi descriere a posturilor.
Procesul de evaluare a posturilor se desfasoara avand in vedere
urmatoarele premise:
• evaluarea posturilor – se refera la posturi, nu la oameni;
• standardele de evaluare sunt relative, nu absolute;
• datele primare sunt obtinute prin analiza posturilor;
• evaluarile sunt realizate de grupuri, nu individual;
• in evaluare, exista elemente de subiectivitate;
• evaluarea nu determina automat niveluri de salarizare;

38
 39

• comisiile de evaluare se bazeaza pe logica, echitate si consecventa in decizii;

Teoria managementului resurselor umane pune la dispoziţie o serie de
metode de evaluare a posturilor, dintre care enuntam:
• metode non-analitice:
- ierarhizarea posturilor;
- clasificarea posturilor;
• metode analitice:
- metoda clasificarii prin punctaj – descompunerea posturilor in elemente-
cheie;
• metode bazate pe aptitudini sau competente;
• metode speciale – bazate pe consultanta firmelor de specialitate.
In continuare, vom prezenta două metode de evaluare a posturilor – cea a
ierarhizării şi cea a clasificării5 – date fiind, pe de o parte, simplitatea şi uşurinţa
utilizării lor, iar pe de altă parte, absenţa costurilor în aplicarea lor în procesul de
proiectare a structurilor organizatorice.
Ierarhizarea posturilor se bazează pe compararea directă dintre două
posturi, după criteriul importanţei fiecăruia în îndeplinirea obiectivelor
organizaţiei, şi acordarea unui punct postului mai important şi zero puncte celui
mai puţin important. Atunci când se compară cu el însuşi, postul primeşte un
punct. După încheierea comparaţiei, se însumează punctele obţinute de fiecare post
şi se realizează ierarhia lor, aşezându-le în ordinea descrescătoare a totalului
realizat.
O premisă a reuşitei în aplicarea acestei metode o constituie definirea
posturilor-cheie, întrucât acestea vor constitui reperele pentru comparaţie.
Deşi la prima vedere metoda pare ideală pentru utilizarea ei în mediul economic,
are dezavantajul că permite manifestarea subiectivismului celor care o aplică.
5
G.A.Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000, p.176-179.

39
 40

Pentru a elimina din subiectivismul evaluatorilor implicaţi în acest proces, este

foarte important ca un grup de experţi în domeniu să definească posturile-cheie, iar
ulterior să le supună analizei şi aprobării factorilor de decizie.
Algoritmul metodei evaluarii posturilor:
- se stabileste etalonul: un esantion reprezentativ;
- se redacteaza fise pentru aceste posturi;
- se stabileste o ierarhie a lor de catre mai multi evaluatori;
- ierarhiile se discuta intr-o comisie care stabileste varianta finala;
- restul posturilor se introduc in varianta finala prin similitudine;
In tabelul de mai jos, prezentam un exemplu de evaluare a posturilor
folosind metoda ierarhizarii:

Manager Contabil Progra- Operator Inspector Secretar Total

vanzari Sef mator comput personal puncte
Manager - 2 3 3 3 3 14
Vanzari
Contabil 2 - 3 3 3 3 14
Sef
Progra- 1 1 - 3 2 2 9
Mator
Operator 1 1 1 - 1 1 5
computer
Inspector 1 1 2 3 - 2 9
personal
Secretar 1 1 2 3 2 - 9

Puncte acordate: 3 – mai important;

2 – la fel de important;
1 – mai putin important.

Cea de-a doua metodă de evaluare a posturilor amintita mai sus, usor de
aplicat in domeniul administrativ-functionaresc, o constituie clasificarea

40
 41

posturilor. Esenţa metodei constă în separarea tuturor posturilor dintr-o

organizaţie în mai multe grupe, pe baza unor indicatori comuni: nivel de studii,
responsabilitate, experienţă, abilităţi etc.
Pentru exemplificare prezentam versiunea aplicata de Institutul de
Management in Administratie din Marea Britanie, ce contine 8 clase de ierarhizare,
diferentiate in raport de:
- nivel de cunostinte profesionale;
- experienta in domeniu;
- aplicarea unor reguli specifice;
- manifestarea initiativei;
- competenta in luarea deciziilor;

CLASA CONTINUT

A sarcini simple; nu necesita experienta functionareasca anterioara;

ex: sortarea documentelor si indosarierea; munca de curierat;
B sarcini simple, conform unui set minim de regului; pregatire scurta;
ex: activitatea de copiere; operatiuni de calcul cu masina de calcul;
C sarcini repetitive, reguli definite; necesita experienta sau aptitudini;
ex: facturi de rutina; lucrul la calculator; stenograferea;
D experienta considerabila; initiativa limitata in cadrul procedurilor;
ex: administrarea unui grup de contracte de vanzare sau aprovizionare;
E cunostinte profesionale elementare; ocazional, libertate de decizie;
ex: programare informatica de rutina; supervizare activitate birou;
F cunostinte de specialitate; supervizare; libertate de decizie;
ex: conducerea unor studii de analiza; programare complexa;
G cunostinte de specialitate certificate; decizii non-rutiniere;

41
 42

ex: conducerea serviciului salarizare; lector la cursuri de instruire;

H diploma de studii de specialitate; initiativa in elaborare politici;
ex: sef serviciu contracte; conducerea unor proiecte de analiza;

Trecerea dintr-un nivel de responsabilitate într-altul este rezultatul

unui progres realizat în exercitarea atribuţilor postului ocupat la momentul
respectiv şi, totodată, al absolvirii unei forme de pregătire ce asigură
competenţa necesară treptei ierarhice superioare.
Avantajul principal al celor două metode îl constituie faptul că pot fi
puse în aplicare fără o pregătire specială în domeniu, aceasta fiind
compensată prin experienţa acumulată în indeplinirea atributiilor stabilite.

Concluzii
• postul cuprinde ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritatii si
responsabilitatilor ce revin permanent unei persoane in cadrul organizatiei;
• analiza postului constituie un proces de culegere si prelucrare a informatiilor
despre post, referitoare la: obiective, sarcini, responsabilitati, calificare,
experienta, trasaturi ale ocupantului;
• fisa postului este rezultat al definirii locului, obiectivelor, atributiilor,
responsabilitatilor de indeplinit, precum si al cerintelor de pregatire si
abilitati ce trebuie indeplinite de ocupantul postului;
• evaluarea posturilor se refera la posturi, nu la oameni; evaluarea nu
determina automat niveluri de salarizare; in evaluare exista elemente de
subiectivitate;

Sarcini de studiu
• precizati continutul si finalitatea analizei si descrierii posturilor;

42
 43

• intocmiti un chestionar de analiza a postului pentru seful departamentului de

personal dintr-o societate de turism;
• redactati Fisa postului pe care dvs. il ocupati in prezent sau, in cazul in care
nu sunteti angajat, pentru un specialist in departamentul de personal al unei
societati comerciale care are ca obiect de activitate prestarea de servicii;

Cap. III. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

3.1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE

3.2. ANALIZA SI ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

UMANE

43
 44

3.1. CONTINUTUL PROCESULUI DE PLANIFICARE

Planificarea reprezinta o activitate strategica in domeniul managementului

resurselor umane menita sa asigure resursele umane pe termen lung.
Scopul planificarii il constituie asigurarea “omului potrivit la locul potrivit,
in momentul potrivit”. Cu alte cuvinte, planificarea este o activitate condusa
pentru:
- asigurarea unui numar de personal potrivit nevoilor stabilite;
- utilizarea personalului potrivit fisei posturilor, in evolutia acestora;
- imbunatatirea performantei angajatilor;
- pastrarea in firma a personalului recrutat;
- eliberarea de pe post a angajatilor, in mod constient;
Planificarea resurselor umane se fundamenteaza pe:
• analiza starii resurselor umane existente: cate posturi sunt incadrate; ce
functii-cheie pot incadra in perspectiva; cati vor beneficia de instruire;

44
 45

• tendintele de evolutie ale personalului existent, pe termen mediu si lung: cati

se pensioneaza; cum vor fi inlocuiti; cati demisioneaza; cati vor fi
concediati; perspective de cariera;
• dinamica structurii organizatorice a firmei, respectiv a numarului posturilor
si a structurii pe categorii a acestora;
Rezultatul planificarii:
• referitor la personalul existent:
- cum se va rezolva completarea deficitului sau eliminarea excedentului de
salariati: cati, pe categorii, vor fi recrutati si angajati; cati, pe categorii vor iesi din
firma; cati, pe categorii, vor schimba postul;
- cati, pe categorii, vor absenta fiind trimisi la pregatire;
- ce perspectiva de evolutie in cariera exista pentru angajati;
• pentru analiza eficientei economice a firmei: cresterea sau descresterea
costurilor de productie datorita volumului cheltuielilor cu salariile.

3.2. ANALIZA SI ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

UMANE

3.2.1. Algoritmul analizei necesarului de resurse umane

Procesul de analiza a necesarului de resurse umane, impune parcurgerea

urmatoarelor etape:
a) analiza personalului disponibil:
- piata de munca interna - analiza cantitativa;
- fluctuatia personalului;
- competentele angajatilor - analiza calitativa;
b) analiza ofertei de pe piata de munca externa;

45
 46

c) estimarea necesarului de resurse umane.

In continuare, vom detalia cateva aspecte specifice fiecarei etape.
Analiza personalului disponibil se refera atat la analiza cantitativa, cat si din
punct de vedere calitativ, respectiv a competentelor angajatilor existenti in firma.
Piata de munca interna, analizata din punct de vedere cantitativ, se refera la:
- numarul si structura personalului: pe profesii, domenii de activitate, varste,
vechime etc.;
- gradul de absenteism;

Fluctuatia personalului – fp – reflecta procentul de angajati ce trebuie

recrutati in perioada respectiva si se calculeaza astfel:

np
fp = ---------* 100, unde:
n
np = nr. de salariati care au plecat;
n = nr. mediu al salariatilor;
Acest indicator trebuie analizat la nivelul firmei, dar si pe categorii de
salariati, niveluri de calficare, vechime;
Analiza personalului disponibil, din punct de vedere calitativ se refera la
competenta, performanta, posibilitati de promovare s.a.
Obiectivele analizei calitative a personalului disponibil:
• imbunatatirea nivelului de calificare al unor salariati;
• diversificarea specializarii pentru a putea efectua mai multe categorii
de activitati;
• identificarea nevoilor ulterioare de angajare pe profesii;
• optimizarea structurii pe varste;

46
 47

• stabilirea modalitatilor de rotatie pe posturi;

• asigurarea posibilitatilor de promovare in cariera a tinerilor;
Pentru a analiza situatia personalului din punct de vedere calitativ, o metoda
practica o constituie intocmirea in fiecare compartiment de munca a unei Fise a
competentelor angajatilor, potrivit tabelului de mai jos6.
Angajati L1 L2 L3 L4
Ionescu 4 2 3 3
Popescu 0 4 0 3
Marinescu 0 2 ³ 0
Iliescu 0 0 0 2

In cadrul tabelului, notatiile semnifica:

- L1, L2, L3, L4 – categoriile de lucrari ce trebuie executate;
- 0 – nu detine nivelul profesional necesar lucrarii;
- 1 – nu cunoaste lucrarea, dar are nivelul profesional de baza;
- 2 – cunoaste bine lucrarea;
- 3 – cunoaste foarte bine lucrarea;
- 4 – are un nivel profesional superior cerintelor.

Analizand continutul fisei, constatam ca pentru anumite lucrari – L1,

in cazul mentionat – firma dispune doar de o singura persoana competenta,
in absenta careia, va fi in imposibilitate de lucru. Totodata, sunt salariati – in
cazul de mai sus, Iliescu – care nu pot efectua decat o singura categorie de
lucrari.
Pornind de la aceste constatari, conducerea trebuie sa ia masuri de
planificare care sa asigure competente personalului, sau sa angajeze personal

6
Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (coordonatori), Managementul resurselor umane, Teorie si practica,
Editura Economica 2008, Bucuresti, 43.

47
 48

care sa fie in masura sa efectueze toate tipurile de lucrari in situatii

neprevazute.
Oferta pietei de munca externe, componenta a procesului de analiza a
necesarului de resurse umane, depinde de o serie de factori, intre care
enumeram:
- categoriile de personal si de profesii rezultate din procesul de
instruire nationala;
- competentele asigurate in procesul de instruire;
- posibilitatile de instruire de care dispun cei interesati;
- localizarea lucurilor de munca;
- situatia economica la nivel national;
- evolutia tehnologica si accesul in procesul de instruire la noua
tehnologie;
- concurenta pe piata muncii.

3.2.2. Estimarea necesarului de resurse umane

In literatura de specialitate sunt prezentate o serie de metode de

estimare a necesarului de resurse umane, intre care evidentiem:
a) Pe baza discernamantului managerial; in acest caz, responsabilitatea
revine managerului sau sefului departamentului resuse umane.
b) Metode de regresie, bazate pe teoria statistica, in care se stabilesc
anumite relatii intre efectivele de salariati si indicatori ai activitatii
firmei, precum volumul vanzarilor;
c) Analiza tendintelor se bazeaza pe schimbarile inregistrate anterior in
efectivele firmei si pe premisa ca nu vor aparea factori care sa
determine trendul existent;

48
 49

d) Metoda Delphi, ce comporta, sintetic, urmatoarele etape:

- un grup de experti completeaza chestionare, independent,
in mai multe etape;
- un coordonator sintetizeaza estimarile dupa fiecare etapa
si le solicita explicatii;
- se finalizeaza cu o discutie intre experti; scopul este sa se
ajunga la o concluzie pe baza de consens.
e) estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitatii
muncii, porneste de la ipoteza ca, daca creste cererea unui produs, creste si
nevoia de resurse umane.
Estimarea se realizeaza astfel:
- se analizeaza realizarile din ultimii 5 ani inregistrand evolutia
productivitatii;
- se calculeaza indicii de crestere ai productivitatii muncii;
- se analizeaza situatia existenta a resurselor umane si optiunile
privind dezvoltarea unor compartimente, ca de exemplu marketing;
- se estimeaza necesarul de resurse umane pe perioada urmatoare care
sa acopere cresterea de productivitate;

Concluzii

• planificarea resurselor umane este o activitate strategica, menita sa

asigure omul potrivit la locul potrivit, in momentul potrivit;
• planificarea resurselor umane se fundamenteaza pe analiza starii
resurselor umane existente, a tendintelor de evolutie a acestora,
precum si pe dinamica structurii organizatorice a firmei;

49
 50

• analiza necesarului de resurse umane se realizeaza pornind de la

analiza personalului disponibil - piata interna si include oferta de pe
piata de munca externa;
• estimarea necesarului de resurse umane constituie baza planificarii
recrutarii de personal pentru perioada urmatoare;

Subiecte de studiu

• prezentati scopul si obiectivele procesului de planificare a resurselor

umane;
• enuntati si argumentati factorii de care depinde oferta pietei de munca
externe;
• prezentati principalele metode de estimare a necesarului de resurse
umane

Cap. IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

4.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.2. CURRICULUM VITAE SI SCRISOAREA DE INTENTIE

4.3. SELECTIA RESURSELOR UMANE. INTERVIUL DE

SELECTIE

50
 51

4.1. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

4.1.1. Continutul si particularitatile procesului de recrutare

Recrutarea poate fi definita ca fiind procesul de cautare, identificare si

atragere a candidatilor potentiali pentru incadrarea unor posturi definite prin
Fisa postului.
Recrutarea este o activitate publica, dat fiind faptul ca aceasta
constituie primul contact intre cele doua parti: angajator si angajati. In
acelasi timp, recrutarea este un proces activ, de cautare a resursei umane
necesare, fapt ce determina costuri din partea angajatorului. In aceasta
ordine de idei, recrutarea incepe dupa adoptarea bugetului si planificarea
necesarului de resurse umane.
Obiectivul recrutarii il constituie identificarea unui numar cat mai
mare de candidati care indeplinesc cerintele specifice stabilite in urma

51
 52

procesului de analiza si descriere a posturilor vacante. In acest scop, sursele

de recrutare sunt atat din exteriorul organizatiei, cat si din interiorul acesteia.
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori interni si
externi, intre care enumeram:
- conditiile si schimbarile de pe piata muncii;
- modelele educationale si capacitatea sistemelor nationale de formare
a resurselor umane;
- cadrul legislativ sau juridic national;
- atractia zonei si faciltatile localitatii in care sunt locurile vacante;
- imaginea sau reputatia firmei pentru care se recruteaza personal;
- preferintele potentialilor candidati in legatura cu natura activitatii pe
care s-o desfasoare;
- politicile si practicile managerale ale organizatiei in domeniul
resurselor umane;
- situatia economico-financiara a firmei;
Referindu-ne la particularitatile procesului de recrutare, subliniem
urmatoarele:
• este o activitate de cunoastere reciproca:
- organizatia isi prezinta imaginea, reputatia, politicile de
personal, oportunitatile si asteptarile sale;
- candidatii se prezinta prin calificari, experienta, capacitati,
aptitudini, asteptari;
• impune asigurarea veridicitatii datelor si informatiilor prezentate de
ambele parti pentru asigurarea unei colaborari de durata;
• necesita compromisuri de ambele parti;
• pozitia de partener de colaborare faciliteaza comunicarea;

52
 53

4.1.2. Politici, practici si etapele procesului de recrutare

Abordand problematica procesului de recrutare din perspectiva

politicilor si practicilor utilizate in acest domeniu, subliniem
responsabilitatile ce revin angajatorilor, astfel:
• sa anunte pe plan intern toate posturile vacante;
• sa raspunda tuturor cererilor de angajare fara intarzieri;
• sa informeze pe candidati asupra conditiilor de angajare;
• sa analizeze cu buna credinta toate cererile de angajare;
• sa identifice candidati pe baza calificarii mentionate in fisa postului;
• sa nu introduca conditii de discriminare pe criterii subiective;
• sa nu introduca conditii false sau exagerate in anunturile de recrutare;
Procesul de recrutare necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
a) stabilirea posturilor vacante pentru care se recruteaza;
b) analiza fisei posturilor vacante;
c) redactarea anuntului de angajare;
d) publicitatea locurilor vacante;
e) primirea formularelor de cerere de angajare si inregistrarea
candidatilor.
La redactarea anuntului de angajare trebuie avute in vedere cel putin
doua conditii: pe de o parte sa se bazeze pe specificatiile de personal ale
postului, iar pe de alta parte, sa fie astfel formulate cerintele, incat sa atraga
candidati cat mai multi.
Publicitatea locurilor vacante poate fi realizata prin mai multe
modalitati, dupa cum urmeaza:
- afis la intrarea in firma;
- anunturi in ziare locale si nationale;

53
 54

- utilizarea de panouri publicitare;

- participarea la targuri de joburi/locuri de munca;
- utilizarea internetului.

4.2. CURRICULUM VITAE SI SCRISOAREA DE INTENTIE

Cererea de angajare se concretizeaza in unul, sau mai multe, din

urmatoarele documente: curriculum vitae; scrisoarea de intentie; formularul
de angajare.
Curriculum vitae sau CV-ul, poate fi intocmit in format european,
cronologic sau functional. CV-ul format european a fost introdus in 2003 si
adoptat de Romania in 2004. CV-ul cronologic se recomanda a fi utilizat de
persoanele fara experienta in munca, iar cel functional de persoanele cu
experienta foarte bogata.
Scrisoarea de intentie este menita sa completeze CV-ul si
argumenteaza motivatia angajatului pentru incadrarea pe postul respectiv.
Formularul de angajare se completeaza de candidatii acceptati si se
prezinta ca un chestionar standard ce poate fi de tip “inchis” sau “deschis”.

CV-ul format european, cuprinde urmatoarele:

• date personale: nume, adresa, telefon, e-mail, data nasterii,
nationalitate;
• experienta/ activitatea profesionala anterioara: perioada, numele si
adresa angajatorului, tipul de activitate, postul, responsabilitati si
activitati;
• educatia si formarea: perioada, calificarea;
• competente si abilitati personale;

54
 55

• limba materna;
• limbi straine cunoscute;
• competente si abilitati sociale, organizatorice, tehnice s.a.;
• conducere auto;
• referinte.

CV-ul cronologic, este organizat pe urmatoarele capitole:

• date personale: nume, adresa, telefon, e-mail, data nasterii, stare
civila, situatia militara;
• obiective (ce isi propune candidatul);
• formarea profesionala: perioada, institutia, calificarea;
• activitatea profesionala anterioara: perioada, numele si adresa
angajatorului, tipul de activitate, postul, responsabilitati si activitati;
• competente;
• limbi straine cunoscute;
• abilitati sociale, organizatorice, tehnice s.a.;
• hobby; conducere auto;
• referinte.

Scrisoarea de intentie
• de regula, insoteste CV-ul; de altfel, multi angajatori nu iau în
considerare CV-ul fara scrisoare de intentie;
• scrisoarea de intentie exprima motivatia candiatului pentru postul
respectiv; aceasta trebuie sa arate cititorului ca solicitantul stie
continutul anuntului de angajare si ca este interesat de respectiva
slujba;
• trebuie structurata pe trei-patru alineate, astfel:

55
 56

- denumirea postului si domeniul de activitate vizat; sursa de

informatie asupra postului;
- interesul pentru post; argumente privind experienta in domeniul de
activitate respectiv; potentialele beneficii pe care le poate aduce firmei;
- dorinta de a candida pe postul respectiv; disponibilitatea de a
participa la interviu;
Exemplu de scrisoare de intentie:
Stimate domn/ d-na,
Am citit cu interes anuntul în care solicitati un profesionist în
publicitate si ma adresez dvs. deoarece cred ca am aptitudinile necesare
pentru a reusi în domeniu.
Dupa cum veti vedea în CV, am o activitate concludenta în
publicitate, precum si în vânzari la toate nivelele de management din
sectorul turistic în patru tari diferite, inclusiv Romania.
Sunt adeptul lucrului în echipa si pot, de asemenea, sa lucrez si
individual de acasa. Am initiativa iar motto-ul meu este: “nu renunta
niciodata”. Abilitatile mele includ vânzari directe si telefonice, pregatire
software în word, outlook si excel si abilitati de comunicare.
Sper sa am ocazia de a va întâlni pentru a discuta despre contributia
mea la echipa dvs.
Cu stima,
Numele solicitantului;

Cel de-al treilea document intocmit in procesul de recrutare il

constituie formularul de angajare, ce poate fi de tip “inchis” sau “deschis”.
Formularul de angajare tip ”inchis” are, de regula, urmatorul
continut:

56
 57

postul solicitat
numele prenumele
adresa: nr. de telefon
data nasterii locul nasterii
starea civila copii
studii
scoala liceu
cursuri de pregatire profesionala
experienta profesionala
locul de munca actual/ultimul loc de munca
firma salariul lunar prime
locuri de munca anterioare
preaviz necesar la actualul loc de munca
persoana de contact pentru referinte

semnatura data

Spre deosebire de acesta, formularul de angajare tip “deschis” mai

contine:
• la capitolul experienta profesionala:
- scurta descriere a posturilor anterioare;
- principalele domenii de interes/pasiuni;
• un capitol in plus:
- ce anume va atrage la acest post;
- urmati in prezent o forma de invatamant sau instruire;
- ce anume v-a oferit cele mai mari satisfactii profesionale pana
acum;

57
 58

- cum credeti ca va evolua cariera dvs. profesionala in urmatorii

ani;

4.3. SELECTIA RESURSELOR UMANE. INTERVIUL DE

SELECTIE

4.3.1. Etapele procesului de selectie

Selectia constituie o componenta de baza a procesului de asigurare a
resurselor umane si, totodata, o responsabilitate majora a departamentului de
personal.
Selectia poate fi definita ca un proces de identificare a candidatului
cel mai potrivit dintre cei recrutati, pentru un post definit.
Selectia insoteste si incepe odata cu procesul de recrutare, se
desfasoara prin metode specifice – empirice si stiintifice – si, uneori, se
finalizeaza in centre specializate.
Procesul de selectie se constituie, de regula, dintr-o succesiune de
etape, dupa cum urmeaza:
a) analiza cererii de angajare; de regula, in acesta etapa se verifica
indeplinirea conditiilor mentionate in anuntul de angajare;
b) utilizarea unor probe de selectie, precum: teste de capacitate; teste
de personalitate; teste de performanta; examen; cel putin una din aceste
probe sunt utilizate in cazul selectiei candidatilor pentru ocuparea posturilor
din institutiile bugetare, precum si in cazul unor profesii ce impun anumite
indemanari verificabile numai prin probe practice;
c) verificarea anumitor aptitudini in centre de evaluare; o
asemenea etapa se impune in cazul unor profesii in care performantele
fizice,de exemplu, au un rol deosebit, asa cum este cazul profesiei de militar.

58
 59

d) recomandari de la locul de munca anterior, sau de la institutia care

a asigurat instruirea;
e) interviul de selectie, etapa ce incheie, de regula, procesul de
selectie.

4.3.2. Interviul de selectie

Interviul constituie un schimb formal de informatii si puncte de vedere

intre doua parti, ce necesita o anumita pregatire atat pentru cel intervievat,
cat si pentru intervievator.
In procesul de selectie in vederea ocuparii anumitor posturi, se
practica interviul in doua etape: la inceput, condus de un specialist in resurse
umane si ulterior cu seful departamentului in care se afla postul.
Pregatirea intervievatorilor pentru intalnirea cu candidatii este un
demers ce impune fiecaruia:
- sa studieze documentele referitoare la post si candidati;
- sa stabileasca cine pune intrebari – cand sunt mai multi;
- sa stie cum sa mentina controlul asupra desfasurarii interviului;
- sa pregateasca intrebari pentru fiecare candidat, respectand legislatia
referitoare la prevenirea oricaror forme de discriminare. In acest domeniu,
avem in vedere faptul ca, in România, la fel ca și în alte țări, întrebările
legate de religie, stare civilă, vârstă, interese politice sau starea de sănătate
au caracater discriminatoriu. Cu toate acestea, intrebari de genul, Ești
căsătorit"?, "Câți copii ai?", "Ce naționalitate ai?", "Fumezi?" sau
"Intenționezi să ai un copil?", sunt doar o parte dintre întrebările care sunt
puse frecvent la un interviu de angajare, deși ele sunt "interzise" prin lege.
Una dintre legile ce protejează salariații în fața situațiilor cu caracter

59
 60

discriminator este Legea 202/2002 privind egalitatea de șanse între femei și

bărbați. De asemenea, o altă lege, respectiv Ordonanta nr. 137/2000,
reglementează prevenirea și sancționarea tuturor formelor de discriminare.

Pe de altă parte, există destul de mulți candidați ce dezvăluie singuri

aceste informații chiar de la momentul construirii CV-ului.
Și asta pentru că multe dintre rubricile considerate obligatorii ale portalurilor
de job-uri obligă candidatul să completeze CV-ul cu astfel de informații.
Printre rubricile considerate obligatorii de completat pe portalurile de job-uri
se număra data nașterii sau starea civilă, deși potrivit legislației, informațiile
sunt considerate discriminatorii7.
In acelasi timp, conducerea unui interviu de selectie necesita anumite
competente, dupa cum urmeaza:
- capacitatea de a asculta;
- capacitatea de a pune intrebari;
- capacitatea de a analiza si sintetiza;
- capacitatea de a oferi informatii;
- capacitatea de a crea si mentine relatia de comunicare cu candidatul;
- capacitatea de control;
Asa cum am mentionat mai sus, pregatirea pentru interviu, inclusiv
din punct de vedere al vestimentatiei si prezentarii, este o responsabilitate si
a celor intervievati. Pe baza experientei in acest domeniu, acumulate de
societatile de recrutare, prezentam, in continuare, 20 de greseli de
vestimentatie la un interviu8:

7
http://ro.stiri.yahoo.com/întrebări-interzise-la-interviul-de-angajare-085359717.html
8
http://jobs.bizoo.ro/login.php

60
 61

• Sa purtati un rucsac în loc de servieta sau mapa; unii consultanti de

imagine sugereaza ca femeile sa renunte si ele la posete;
• Ochelari de soare pe cap sau casti în jurul gâtului; eliminati tot
“echipamentul de tranzit”si puneti-l în servieta înainte de a intra în
hol;
• Fuste prea scurte: uitati ce poarta fetele din “ucenicul”; fusta trebuie
sa acopere coapsele când stati pe scaun;
• Cravata nepotrivita: cravatele trebuie sa fie din matase, nu mai înguste
de 4-5 cm cu model clasic; consultantii de imagine sugereaza rosu si
burgundy;
• Haine prea stralucitoare sau cu modele mari; cu exceptia domeniilor
creatoare, precum publicitate sau programarea PC, se recomanda
bleumarin, negru sau gri.
• Machiaj excesiv la femei (sau machiaj la barbat);
• Cercei la barbati: de fapt, barbatii trebuie sa evite orice bijuterie în
afara de verigheta, inel de promotie sau ceas de metal;
• Mai mult de o pereche de cercei la femei;
• Bijuterii faciale, în limba sau tatuaje visibile;
• Haine nepotrivite; putini oameni pot purta haine luate direct din raft;
• Unghii lungi, mai ales cu oja stralucitoare sau speciala; unghiile
trebuie curatate si taiate la o lungime care sa nu determine
observatorul sa se întrebe cum nu va înjunghiati cu ele.
• Culoarea sau coafura nefireasca a parului; daca cheliti, încercati o
tunsura scurta, stil Bruce Willis;
• Camasile cu mâneca scurta, chiar mai rele când se poarta cu cravata;

61
 62

• Ciorapii plasa, cu model sau picioarele goale (indiferent cât de

bronzati sunteti); femeile trebuie sa poarte ciorapi de culoare neutra
care sa se potriveasca cu costumul;
• Barbatii ale caror sosete nu merg cu pantofii, sau sunt prea scurte
lasând sa se vada pielea atunci când stau pe scaun;
• Hainele descusute sau patate; daca interviul are loc spre seara,
schimbati-va tinuta mai înainte.
• Lotiunile dupa ras, parfumurile sau apa de toaleta puternice; multi
oameni sunt alergici la anumite mirosuri; pentru un miros subtil,
folositi un sapun de baie de calitate.
• Curea si pantofi care nu se asorteaza; cureaua si pantofii trebuie sa fie
din piele sau materiale înlocuitoare iar culorile cele mai potrivite
pentru barbati sunt negru sau cordovan;
• Semne vizibile ca purtati un costum nou; scoateti etichetele si nasturii
de rezerva – si nu uitati sa taiati firele care sigileaza buzunarele si
sliturile.
• Pastrati tinutele “inovatoare” pentru club (sau pentru acasa) si cautati
un aspect demn, curat si profesionist; nu uitati ca interlocutorul
trebuie sa asculte ce spuneti, nu sa va critice tinuta.

4.3.3. Recrutarea si selectia resurselor umane in unele tari europene

• CV-ul este principalul instrument in Italia, Spania, Portugalia, Olanda,

Belgia, Austria, Elvetia, Grecia;
• Formularul de angajare este utilizat in M. Britanie si Irlanda in 93%
din organzatii; sistematic este folosit si in Germania;

62
 63

• In M. Britanie functioneaza birouri de consiliere a carierei pentru

studenti care le pun la dispozitie un formular de angajare; competenta
tehnica si experienta profesionala constiutie criteriile de selectie
principale;
• In Suedia, formularul de angajare nu contine intrebari deschise;
• In Franta, internetul este metoda de baza pentru recrutare;
• In Olanda publicitatea in vederea recrutarii se face prin survolarea
plajelor cu elicoptere cu banere ale unor companii;
• In Turcia, recrutarea se face pe baza recomandarilor salariatilor si a
relatiilor personale
• In Germania, interviul de selectie este centrat pe detalii, rigid si
incadrat in timp;
• In Austria si Danemarca au prioritate recomandarile, eleganta, nivelul
de comunicare, vestimentatia si nivelul de specializare;
• In Belgia si Olanda sunt urmarite comunicarea, carisma, capacitatea
de a se adapta la munca in echipa; interviul are caracter formal;
• In Irlanda, competenta profesionala, abilitatile de lider, simtul
umorului si spiritul de echipa sunt principalele criterii ale procesului
de recrutare si selectie.

Concluzii

• recrutarea este un proces activ de cautare, identificare si atragere a

candidatilor potentiali potrivit specificatiilor de personal ale
posturilor;
• recrutarea este o activitate publica; constituie primul contact intre cele
doua parti: angajator si angajat;

63
 64

• curriculum vitae (CV-ul) constituie principalul document ce

materializeaza cererea de angajare;
• scrisoarea de intentie contine motivatia angajatului pentru incadrarea
pe postul respectiv;
• formularul de angajare este un chestionar standard ce se completeaza
de candidatii acceptati dupa prezentarea cv-ului si a scrisorii de
intentie;
• selectia constituie procesul de identificare a candidatului cel mai
potrivit dintre cei recrutati, pentru un post definit;

Subiecte de studiu
• definiti continutul si particularitatile procesului de recrutare;

• prezentati diferentele intre curriculum vitae, scrisoarea de intentie si

formularul de angajare;
• descrieti, pe scurt, principalele etape ale procesului de selectie in
vederea incadrarii posturilor vacante;

64
 65

Cap. V. INCADRAREA SI PREGATIREA RESURSELOR UMANE

5.1. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

5.2. PREGATIREA PROFESIONALA A RESURSELOR

UMANE

5.3. MANAGEMENTUL CARIEREI

65
 66

5.1. INCADRAREA SI INTEGRAREA NOILOR ANGAJATI

Incadrarea si integrarea constituie etapele prin care se finalizeaza

procesul de asigurare cu personal.

5.1.1. Contractul individual de munca

Incadrarea se materializeaza in contractul individual de munca, ce

constutuie un acord liber consimtit intre angajator si angajat si, totodata,
baza legala a colaborarii dintre cele doua parti.
Potrivit legislatiei nationale, contractul de munca trebuie sa
indeplineasca anumite cerinte, astfel:
• partile sa indeplineasca conditiile legale necesare semnarii unui
contract; angajatul trebuie sa aiba minim 16 ani, respectiv 18 ani
pentru conditii deosebite si 15 ani, cu acordul parintilor;

66
 67

• obiectul contractului sa fie in acord cu normele legale; nu poate

contine prevederi contrare sau drepturi sub nivelul minim stabilit prin
acte normative sau contracte colective;
• sa mentioneze durata; de regula, nedeterminata; posibila perioada de
proba: 90 zile pentru functii de executie si 120 de zile pentru cele de
conducere;
• sa contina obligatiile pe care si le asuma fiecare parte;
• sa creeze cadrul legal pentru solutionarea problemelor ce pot interveni
independent de vointa ambelor parti;
In conditiile contractuale trebuie sa fie mentionate obligatiile minime
atat ale angajatorului, cat si ale angajatului, astfel:

Angajatorul:
- sa asigure obiectul muncii;
- sa remunereze angajatul;
- sa precizeze durata contractului;
- sa asigure conditii de munca civilizate;
- sa aiba un comportament decent, civilizat in relatiile cu
angajatul;
Angajatul:
- sa presteze personal activitatea contractata;
- sa manifeste responsabilitate fata de indeplinirea obligatiilor
contractuale;
- sa actioneze cu buna credinta fata de angajator;
- sa respecte cerintele de confidentialitate impuse de angajator;
- sa se abtina de la acte care ar afecta bunul mers al activitatii firmei;
Structura unui contract de munca:

67
 68

i. Partile contractante;
ii. Obiectul contractului;
iii. Drepturile si obligatiile partilor;
iv. Remunerarea angajatului;
v. Durata contractului;
vi. Raspunderea partilor;
vii. Litigiile;
viii. Temeiul de drept;
ix. Clauza de confidentialitate;
x. Dispozitii finale;

5.1.2. Integrarea in munca a noilor angajati

Integrarea reprezinta procesul de acomodare cu conditiile de munca in

care se realizeaza schimburi intre angajat si organizatie, in cadrul unui
proces de socializare, caracterizat prin:
• socializare si profesionalizare specific fiecarui angajat;
• are loc confruntarea si depasirea “socului” realitatii locului de munca;
• conduce la asimilarea si insusirea culturii organizationale a firmei;
• proces de durata, conditionat de motivatia individului, dar si de
trasaturile colectivului in care se afla locul de munca;
• influenteaza climatul organizational;
Etapele procesului de integrare:
a. introducerea angajatului in firma;
b. instruirea la locul de munca;
c. intelegerea si exercitarea atributiilor postului;

68
 69

d. acomodarea in colectivul de munca;

e. intelegerea si acceptarea culturii organizationale a firmei;
f. recunoasterea rolului angajatului in firma;
Metode de integrare in munca:
 Vizita in firma reprezinta un contact direct cu compartimentele,
obiectivele si regulile din firma, inclusiv cu locul de munca; asigura
formarea unei imagini generale;
 Mapa de intampinare, realizata dintr-un set de documente, brosuri,
pliante, norme, regulamente interne puse la dispozitia noului angajat;
are caracter formal, lipsit de comunicare;
 Seminarul, constituie o metode de prezentare a firmei in cadru
organizat; faciliteaza intelegerea climatului, regulilor prin caracterul
atractiv, interactiv.
Pentru facilitarea integrarii in munca, responsabilitati revin nu numai
departamentului resurse umane al firmei, ci si altor angajati situati in
raporturi direct cu noul angajat, dar si celui in cauza, astfel:
• Departamentul de resurse umane este responsabil de:
- elaborarea programului de integrare;
- asigurarea manualului angajatului;
- consilierea sefului direct;
• Seful direct raspunde de:
- prezentarea firmei, a colectivului si locului de munca;
- evaluarea la sfarsitul perioadei de proba;
• Instructorul insarcinat cu facilitarea integrarii, asigura:
- relatii directe cu angajatul;
- feedback-ul catre angajat si seful direct;
• Colegii:

69
 70

- ofera informatii si raspund la solicitarile angajatului;

• Angajatul:
- solicita informatii si discuta cu toti cei implicati;

5.2. PREGATIREA PROFESIONALA A RESURSELOR UMANE

5.2.1. Continutul procesului de pregatire profesionala

Pregatirea profesionala cuprinde procesul de instruire cu scopul

dobandirii capacitatilor necesare indeplinirii eficiente a sarcinilor.
Pregatirea profesionala are doua componente: formarea, respectiv
dobandirea de noi capacitati si perfectionarea, proces in care se realizeaza
dezvoltarea celor existente.
Instruirea realizata in procesul de pregatire profesionala are anumite
caracteristici, dupa cum urmeaza:
- este un proces constient, intentionat pentru introducerea inovarii;
- reprezinta o parte a actiunii corective pentru atingerea performantei;
- constituie o alternativa la recrutare si selectie;
- reprezinta o parghie motivationala pentru angajati;
- nu este sinonima cu pregatirea formala (cursuri, scoli).
Determinarea nevoilor de pregatire constituie o etapa importanta in
acest demers. In acest scop sunt folosite o serie de metode, incepand cu
observarea si incheind cu testarea angajatilor. Cele mai intalnite metode,
mentionate in literatura de specialitate, sunt:
• Observarea modului de indeplinire a sarcinilor de catre angajati;
• Discutiile de grup in compartimentele de munca;
• Consultarea persoanelor-cheie din departamente;

70
 71

• Interviurile asupra aspectelor legate de pregatirea profesionala;

• Rapoartele intocmite in firma;
• Chestionarele aplicate angajatilor;
• Testele de capacitate;
• Publicatiile interne referitoare la modul de indeplinire a sarcinilor.
Principalele modalitati de pregatire profesionala:
• pregatirea la locul de munca;
• rotatia pe posturi;
• participarea ca instructor la programe de pregatire;
• participarea la sedinte si seminarii;
• autoinstruirea prin studiu individual;
• participarea la cursuri organizate in institutii specializate;
• absolvirea unor forme institutionalizate de invatamant;

5.3. MANAGEMENTUL CARIEREI

In viziunea traditionala asupra personalului, cariera au cei care ocupa

posturi manageriale si, mai ales, militarii.
In teoria managementului resurselor umane, cariera vizeaza intregul
personal al firmei. In aceasta viziune, cariera este asimilata cu profesia,
avand intelesul de avansare in ierarhia profesionala.
Fara pretentia unei definitii unice, putem mentiona cariera ca fiind o
succesiune de posturi ocupate de-a lungul vietii profesionale, precum si
cunostintele si competentele asociate, acumulate in timp.
Managementul carierei este abordat in lucrarile de specialitate, drept
procesul de planificare si evolutie a angajatilor in cadrul firmei, in acord cu
nevoile structurii organizatorice a acesteia, precum si cu scopurile

71
 72

indivizilor. In acest proces, planificarea carierei este parte integranta a

planificarii resurselor umane, iar evaluarea performantei este conditia
necesara pentru evolutia angajatilor in cariera profesionala.
Obiectivele managementului carierei:
• definirea politicilor de evolutie in cariera in raport cu optiunile
organizationale si aspiratiile individuale;
• integrarea aspiratiilor si intereselor individuale in obiectivele si
optiunile organizationale;
• sprijinirea angajatilor pentru dobandirea calificarilor solicitate de
posturile detinute si de cele la care aspira;
• adoptarea unor masuri de promovare in cariera pentru angajatii
competenti pentru care nu exista posibilitati la momentul respectiv;
• impulsionarea angajatilor care manifesta un comportament demotivat
privind dezvoltarea ulterioara;
Studiind optiunile indivizilor privind evolutia profesionala, specialistii
in domeniu au formulat asa numitele modele de management al carierei,
astfel9:
• Modelul “sansa si noroc”:
- individul este perseverent;
- urmareste locul potrivit, in momentul potrivit;
• Modelul “organizatia stie cel mai bine”:
- angajatul accepta mutarea dintr-un loc in altul in raport de
nevoile firmei;
- individul trebuie sa cunoasca obiectivele firmei pentru a
obtine atingerea aspiratiilor sale de cariera;

9
R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coordonatori), Managementul resurselor umane, Editura Economica,
1997, p.141

72
 73

• Modelul “auto-orientat”
- angajatul isi stabileste singur evolutia in cariera utilizand
conditiile oferite de firma;
- angajatul este principalul responsabil pentru planificarea si
evolutia lui profesionala;
Dezvoltarea carierei profesionale nu este o problema de sine
statatoare, ci trebuie privita in legatura cu viata si evolutia in ansamblu a
indivizilor. Abordand problematica carierei, specialistii in domeniu sustin
faptul ca, exista o interdependenta intre etapele carierei si stadiile vietii
adulte. Fiecare experienta de viata poate modifica optiunile de cariera ale
individului si, totodata, fiecare etapa din cariera profesionala conduce, ca
urmare a realizarilor sau esecurilor inregistrate, la un anumit mod de
autocunoastere si intelegere de sine10.
In acesta ordine de idei, prezentam un mod de abordare a etapelor
evolutiei in cariera, realizat pe baza lucrarilor de specialitate:
 Explorarea (16 – 24 ani)
- individul exploreaza diferite pozitii ocupationale;
- se relationeaza din punct de vedere social si-si stabileste,
uneori, un mentor;
 Stabilizarea (24 – 32 ani);
- individul se integreaza intr-o organizatie;
- stabileste obiective si propriul program de dezvoltare
profesionala;
 Avansarea si mentinerea (32 – 55 ani);
- urmareste indeplinirea obiectivelor stabilite;

10
Dr.Stefan Pruna, Psihosociologie organizationala, note de curs, Bucuresti, 2007, p. 326

73
 74

- redefineste programul de dezvoltare pe baza progreselor

obtinute; poate deveni mentor;
 Finalul carierei (dupa 55 de ani);
- impartaseste cunostintele si experienta acumulate;
Dezvoltarea carierei constituie o responsabilitate atat a individului, cat
si a organizatiei din care face parte, astfel:
• Organizatia este responsabila de :
- stabilirea obiectivelor si nevoilor firmei de resurse umane pe termen
scurt si lung;
- stabilirea unui plan de pregatire si de incadrare succesiva a
angajatilor performanti;
• Individul trebuie sa se preocupe de:
- stabilirea aspiratiilor, posturilor si etapelor de dezvoltare
profesionala;
- asigurarea competentelor si calificarilor potrivit aspiratiilor proprii;

Pregatirea profesionala si managementul carierei in Europa

Instruirea angajatilor in Germania cuprinde trei forme de baza:

a) Instruirea ucenicilor la locul de munca sau in cadrul unor scoli
profesionale; durata 2-3 ani;
b) Participarea la programe de formare profesionala suplimentare –
competente in domeniul tehnic sau al conducerii;
c) Asigurarea de competente in alte domenii: siguranta muncii,
informatica, limbi straine;
Instruirea in Franta:

74
 75

• 3% din totalul cheltuielilor de personal sunt alocate instruirii la nivel

national;
• rata de participare la programele de formare profesionala – 38% in
medie la companiile mici si mijlocii si 60% la nivelul celor mari;
In Turcia:
- 58% din companii au implementat un sistem de dezvoltare a carierei;
- 70% din programele de instruire se finalizeaza cu promovare;

Concluzii

• incadrarea reprezinta acordul liber consimtit intre angajator si angajat

si are la baza contractul individual de munca;
• integrarea este un proces de socializare continua ce are drept scop
acomodarea noilor angajati cu conditiile de munca;
• procesul de pregatire profesionala are doua componente: formarea,
respectiv acumularea de noi capacitati si perfectionarea - dezvoltarea
celor existente;
• managementul carierei - procesul de planificare si evolutie a
angajatilor in cadrul firmei, in acord cu nevoile structurii
organizatorice a acesteia si scopurile indivizilor;
• responsabilitatea privind dezvoltarea carierei revine atat
angajatorului, cat si fiecarui angajat.

Subiecte de studiu

75
 76

• explicati diferenta dintre incadrarea si integrarea angajatilor in noul

loc de munca;
• prezentati continutul unui contract de munca;
• prezentati continutul si obiectivele procesului de pregatire
profesionala;
• care dintre modelele posibile privind managementul carierei este cel
mai potrivit cu optiunea dvs.? argumentati aceasta optiune.

Cap. VI. EVALUAREA PERFORMANTELOR. MANAGEMENTUL

RECOMPENSELOR

6.1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII

PERFORMANTELOR

6. 2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A

PERFORMANTELOR

6. 3. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

76
 77

6.1. CONTINUTUL SI OBIECTIVELE EVALUARII

PERFORMANTELOR

6.1.1. Caracteristicile si obiectivele evaluarii performantelor

Componenta a managementului resurselor umane, evaluarea

performantelor reprezinta activitatea desfasurata in interiorul organizatiei in
vederea cuantificarii gradului de indeplinire de catre angajati a sarcinilor si
responsabilitatilor ce le revin.
Organizarea si desfăşurarea evaluării performanţelor personalului
presupune găsirea răspunsurilor la câteva întrebări: de ce se evaluează
performanţele angajaţilor ? ce performanţe se evaluează? cum se evaluează?
cine evaluează? când se evaluează performanţele? cum se vor comunica
rezultatele?
Evaluarea performantelor are ca obiectiv obţinerea informaţiilor care
permit să se decidă cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către o
persoană sau un grup de persoane. Acţiunea în sine este întâlnită sub

77
 78

denumirea de evaluarea angajaţilor, aprecierea sau notarea performanţelor

etc. Indiferent de denumire, evaluarea performanţelor personalului trebuie să
aibă obiective concrete, stabilite in prealabil de structura de conducere a
organizaţiei, intre care evidenţiem:
- identificarea posibilitatilor de dezvoltare in cariera;
- recompensarea echitabila a personalului;
- sporirea motivatiei angajatilor;
- stabilirea nevoilor de pregatire individuala;
- imbunatatirea comunicarii intre angajati si manageri;
- dezvoltarea increderii angajatilor in fortele proprii;
- elaborarea unor decizii manageriale rationale in domeniul gestiunii
personalului: promovari, transferari etc.;
Chiar dacă o evaluare a colaboratorilor este făcută în mod permanent
de către toţi managerii, evaluarea performantelor înseamnă ceva mai mult,
vizând nu numai pe aceştia, ci întreg personalul organizaţiei, precum si
aspectul sistematic, caracterul oficial şi direcţionarea eforturilor individuale
ale membrilor grupului spre nevoile organizaţiei. Evaluarea performanţelor
angajaţilor se bazează pe măsura în care salariaţii îşi îndeplinesc
responsabilităţile ce le revin, în raport cu cerinţele postului ocupat, stabilite
prin Fisa postului.
Impactul aprecierii performanţelor profesionale asupra celor evaluaţi
poate fi atât pozitiv cât şi negativ. Din punctul de vedere al managerilor,
evaluările de performanţă sunt menite sa examineze punctele forte şi cele
slabe pentru eficientizarea activităţii în cadrul organizaţiei. Dacă problemele
legate de salariu sunt de actualitate în acelaşi timp în care se realizează şi
aceste evaluări, acestea ar putea deveni predominante în cadrul obiectivelor
evaluărilor care au loc.

78
 79

In acelaşi timp, evaluarea performantelor permite o serie de concluzii

referitoare la integrarea în grup şi influenţa asupra acestuia, respectarea
politicii promovate de organizaţie, loialitatea şi aderarea angajaţilor la
normele culturii organizaţionale;
Din punctul de vedere al salariaţilor, evaluarea performanţelor şi a
propriului potenţial poate ajuta la înţelegerea reală a modului în care sunt
îndeplinite sarcinile de muncă, a randamentului propriu, a cerinţelor
organizaţiei şi a modului în care se răspunde la acestea. Dacă aprecierea este
percepută ca fiind obiectivă, atunci se poate conta pe întărirea încrederii în
forţele proprii şi încurajarea efortului pentru realizarea obiectivelor, situaţie
ce poate genera un climat pozitiv de muncă şi va constitui un factor
motivator pentru personalul evaluat.
Când evaluarea este efectuată în scop de modificare a salariului, sau
de mutare din funcţie, de disciplinare etc. aceasta poate fi privita cu teamă de
personalul înclinat să-şi prezinte modest calităţile, de cei cu o productivitate
mai slabă sau de cei care cred că aprecierea este arbitrară sau injustă şi se
poate crea un climat de nelinişte şi nesiguranţă. La acelaşi rezultat se poate
ajunge şi dacă nu se cunosc criteriile şi baremele în baza cărora se face
evaluarea performanţelor. Nu este însă mai puţin adevărat că absenţa unor
sisteme de apreciere a activităţii salariaţilor conduce către deficienţe
organizaţionale, încurajându-se mediocritatea şi lipsa de răspundere pentru
activităţile prestate.
Avand in vedere cele de mai sus, scoatem in evidenta urmatoarele
caracteristici ale evaluarii performantelor:
- operatiune periodica, scrisa;
- bilant al muncii; include schimbul de opinii intre evaluator si
evaluat;

79
 80

- activitate manageriala cu implicatii individuale si organizationale;

- proces de masurare a sanselor de evolutie in cariera;
- activitate cu un grad ridicat de subiectivitate;

6.1.2. Dimensiuni si niveluri ale evaluarii performantei

Desi la prima vedere rezulta ca evaluarea performantei se limiteaza la

aprecierea modului de indeplinire a sarcinilor, in fapt, activitatea urmareste
trei aspecte referitoare la individul in cauza, pe care le-am denumit
dimensiuni ale evaluarii performantei, si anume:
- rezultatele obtinute in raport cu cerintele postului;
- potentialul profesional al angajatului;
- perspectivele de dezvoltare ulterioara;
Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, este nevoie de o
metodologie adecvată, ce apelează la logică şi raţionalitate în stabilirea
criteriilor, a standardelor de performanţă şi a metodelor folosite. Un nivel
ridicat al standardelor poate descuraja şi desconsidera activitatea de
apreciere ca atare, după cum un nivel scăzut al standardelor poate genera un
climat de mulţumire în condiţiile în care performanţele organizaţiei nu sunt
nici pe departe mulţumitoare.
Procesul de evaluare a performantei se concretizeaza in acorderea
unor calificative sau a unor niveluri de apreciere care pot fi ierarhizate pe
mai multe trepte. Din acest punct de vedere, atat lucrarile de specialitate, cat
si practica ne ofera cinci niveluri de performanta, ca fiind cele mai intalnite,
definite nu intotdeauna la fel, dar care, in esenta, pot avea urmatoarea
semnificatie:
- performanta exceptionala – nivel inalt;

80
 81

- performanta superioara cerintelor postului – nivel peste mediu;

- performanta la nivelul cerintelor postului – nivel mediu;
- performanta acceptabila, ce necesita imbunatatire – nivel sub mediu;
- performanta insuficienta fata de cerintele postului – nivel
scazut;
În activitatea de apreciere a performanţelor profesionale, înţelegerea
de către angajaţi, a scopului final al evaluării, are un rol esenţial. Dacă
evaluarea este percepută ca fiind în interesul dezvoltării lor, ca resursă a
organizaţiei, rezultatele sunt bune. Dacă aceştia percep aprecierea
performanţelor ca un sistem de ameninţare, eficienţa activităţii este pusă sub
semnul întrebării.
Este de subliniat, totodată, faptul că o modificare bruscă de standarde
şi, inclusiv de atitudine, poate genera în egală măsură nemulţumire,
contestare şi inechitate. Unui salariat, apreciat ca performant o perioadă de
timp după un anumit sistem de valori, nu i se poate spune dintr-o dată că este
incompetent pentru că s-a modificat sistemul de valori. Din acest motiv, în
acest domeniu, se recomanda ca sistemul de evaluare a performantelor sa
indeplineasca anumite cerinte, astfel:
• criteriile de analiza sa fie stabilite pe baza cerintelor postului;
• standardele de performanata sa fie comunicate angajatilor;
• fiecare dimensiune a activitatii sa fie evaluata separat;
• aprecierile sa poata sa fie probate prin fapte si evenimente;
• sa permita angajatilor sa sesizeze eventualele aprecieri subiective la
adresa activitatii lor;
• sa nu existe o autoritate absoluta de evaluare; se recomanda utilizarea
a doi evaluatori. In categoria evaluatorilor pot intra:
- sefii directi sau managerii de departamente;

81
 82

- comisii de evaluare, constituite din personalul firmei;

- evaluatori externi;
- clienti;
- angajatul in cauza, atunci cand este vorba si de procesul de
autoevaluare;
Un aspect cu influenţă deosebită asupra percepţiei evaluării de către
angajaţi îl constituie, asa cum am mentionat si in cerintele de mai sus,
comunicarea rezultatelor, astfel încât aprecierea să-şi atingă scopul. Ori de
câte ori se efectuează evaluări, acestea trebuiesc aduse la cunoştinţa
angajaţilor, astfel încât aceştia să-şi cunoască poziţia în cadrul organizaţiei.
Comunicarea rezultatelor poate înlătura eventualele neînţelegeri între ambele
părţi. Este important de ştiut că procesul de evaluare poate modifica uneori
cariera angajaţilor dacă aceştia percep acest proces ca nedrept. Din acest
motiv, în procesul de comunicare a rezultatelor, managerul nu trebuie să se
transforme în “călău”, ci să pună accentul pe comunicarea cu angajaţii şi pe
identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor, mai ales dacă acestea
nu sunt cele dorite de organizaţie. Este nevoie de tact şi suficiente argumente
din partea evaluatorului în susţinerea cotaţiilor în faţa celor evaluaţi. În
asemenea ocazii, se recomandă o întalnire faţă în faţă cu cel evaluat, pentru a
asculta şi punctul său de vedere.

6.2. METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR

Metodele si tehnicile de evaluare a performantei au cunoscut, in

ultimul timp, o dezvoltare continua, atat in plan teoretic, cat si al activitatii

82
 83

practice. Apeland la anumite lucrari de specialitate 11, prezentam, in

continuare, urmatoarele metode si tehnici de evaluare a performantelor:
• scale de evaluare grafice;
• scale de evaluare cu pasi multipli;
• scale pe puncte;
• scale de observare a comportamentului;
• metode comparative de evaluare:
- compararea simpla;
- compararea pe perechi;
- compararea prin distributie fortata;
• metoda eseului scris;
• tehnica incidentelor critice;
• interviul de evaluare;

SCALE DE EVALUARE GRAFICE

11
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p.351

83
84

84
 85

Metoda compararii simple:

- are la baza ierarhizarea angajatilor de la cel mai performant, in sens
descrescator;
- prezinta dezavantajul ca nu pot fi cuantificate diferentele dintre doi
angajati plasati unul dupa altul;
Metoda compararii pe perechi:
- esenta metodei consta in compararea fiecarui angajat cu un altul;
- poate fi dificila unde sunt multi angajati;
Metoda eseului scris consta in descrierea libera a performantelor si
potentialului, a punctelor forte si slabe ale fiecarui angajat, precum si a
recomandarilor de imbunatatire a performantei;
Tehnica incidentelor critice:

85
 86

- atentia evaluatorilor este indreptata catre inregistrarea cazurilor

extreme - pozitive si negative – de comportament;
- are ca dezavantaje faptul ca necesita alocarea de timp pentru notarea
zilnica si, totodata, ca angajatii o privesc inregistrarile drept “liste negre”;
Interviul de evaluare, necesita o buna pregatire si desfasurare astfel
incat sa nu se denatureze scopul acestuia.
In procesul de pregatire a interviului, angajatii completeaza un
formular de evaluare, iar evaluatorul revede obiectivele si criteriile de
performanta ale angajatului;
Pe timpul desfasurarii interviului, evaluatorul trebuie sa explice
scopului interviului, sa accentueze aspectele pozitive ale performantei si sa
identifice masurile ce pot duce la imbunatatirea performantei.

6. 3. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

6.3.1. Continutul sistemului de recompense

In mod traditional, atunci cand se vorbea de recompense, se intelegea

in mod limitat, sistemul de salarizare. Treptat, problematica recompenselor a
fost extinsa si la alte parghii motivatinale, mai ales odata cu includerea
acestui domeniu in sfera managementului resurselor umane. Aceasta
extindere a fost determinata si de recunoasterea faptului ca performanta
organizatiei este influentata in buna masura de sistemul de recompense, in
cadrul caruia sunt incluse veniturile materiale si financiare, dar si alte
avantaje sau facilitati acordate individului in functie de anumite criterii.

86
 87

Potrivit teoriei managementului resurselor umane, recompensele

constituie factor motivator, daca:
- sunt atribuite salariatului care obtine o imbunatatire a
performantelor;
- sunt proportionale cu efortul si rezultatele obtinute;
- tin cont de particularitatile posturilor, de conditiile de munca, de
nivelul de instruie si calificare al angajatilor;
- sunt dorite si asteptate de angajati;
In componenta sistemului de recompense sunt incluse, potrivit
legislatiei nationale, recompense directe si indirecte, dupa cum urmeaza:
• recompense directe:
- salariul de baza – componenta principala;
- salariul de merit;
- sistemul de stimulente: premiile; comisioanele; cumpararea de
actiuni; sporuri etc.;
- plata amanata: dividendele; distribuirea profitului la sfarsitul anului;
planurile de economii;
• recompensele indirecte:
- programele de protectie sociala: asigurari medicale; asigurari de
viata, de accidente; prime de pensionare etc.;
- plata timpului nelucrat: concedii de odihna, medicale; sarbatori
legale; concediu pentru ingrijirea copilului;
- servicii: masina de serviciu; echipament de protectie; plata
scolarizarii.

6.3.2. Managementul recompenselor

87
 88

Mangementul recompenselor poate fi definit ca fiind procesul de

elaborare si punere in aplicare a acelor strategii si politici in domeniul
recompenselor, prin care sa se asigure atragerea si mentinerea angajatilor in
vederea indeplinirii obiectivelor organizatiei12.
Particularitatile managementului recompenselor:
- recompensele sunt importante, fiind in atentia intregului personal al
organizatiei;
- recompensele constituie un cost suplimentar pentru firma;
- acordarea acestora este conditionata de respectarea unor prevederi
legale stabilite, de cele mai multe ori, la nivel national;
- angajatii au dreptul sa participe la stabilirea acestora atat direct, cat
si prin negocieri colective;
- recompensele trebuie sa satisfaca o varietate de trebuinte si valori
individuale ce depind de zona geografica si se modifica in timp.

6.3.3. Evaluarea performantelor si managementul recompenselor in

Turcia:
• evaluarea performantelor este practicata in 72% din companii;
• in 33% din companii, principalele criterii sunt competenta si
comportamentul angajatilor;
• in 80% din companii, evaluarea se face de catre sefii ierarhici directi
ai angajatilor;
• doar in 11% din companii sunt aduse la cunostinta rezultatele
evaluarii;
• 2/3 din companii folosesc sistemul de recompense pe baza
performantelor;
12
Op. cit., p.382

88
 89

• peste 50% au un sistem de evaluare a posturilor, dar numai 1/3 din

companii il folosesc pentru aplicarea recompenselor;
• titlul de “angajatul lunii” reprezinta o forma de motivatie si
recompensa

Concluzii

• evaluarea performantelor este o componenta a managementului

resurselor umane, prin care conducerea isi propune sa cuantifice
rezultate obtinute in raport cu cerintele postului, potentialul
profesional al angajatului si perspectivele de dezvoltare ulterioara a
acestuia;
• metodele de evaluare sunt diversificate si contin un anumit grad de
subiectivitate;
• la nivel organizational, dar si individual, performanta este influentata
de sistemul de recompense;
• sistemul de recompense cuprinde pe langa veniturile materiale,
financiare, si avantaje sau facilitati acordate individului in functie de
anumite criterii;

Subiecte de studiu

• definiti continutul si obiectivele evaluarii performantelor;

• care dintre metodele de evaluare cunoscute le veti utiliza atunci cand
veti ocupa un post de conducere? de ce ati ales aceasta metoda? cum
apreciati gradul de subiectivitate in acest caz?

89
 90

• prezentati principalele forme de recompense acordate angajatilor; care

ar trebui sa ocupe, in opinia dvs., ponderea majoritara in practica
economica romaneasca? argumentati aceasta optiune;

Cap. VII. COMUNICARE SI MOTIVARE IN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

7.1. CONTINUTUL SI ROLUL COMUNICARII IN RANDUL

ANGAJATILOR

7.2. MOTIVAREA ANGAJATILOR

90
 91

7.1. CONTINUTUL SI ROLUL COMUNICARII IN RANDUL

ANGAJATILOR

In viata de zi cu zi, oamenii transmit intentionat sau nu, informatii,

sentimente, atitudini, idei destinate sa lamureasca, sa instiinteze sau sa
influenteze un individ ori un grup de indivizi; acest proces face parte din
comunicare.
Comunicarea reprezinta procesul de emitere a unui mesaj si de
transmitere a acestuia intr-o maniera codificata cu ajutorul unui canal de
comunicare catre un destinatar in vederea receptarii.
Comunicarea umana este necesara si motivata de anumite trebuinte. In
familie, la locul de munca sau in societate, oamenii se confrunta cu situatii
diferite ce solicita modalitati adecvate de comunicare. Modul de comunicare

91
 92

este rezultatul educatiei, se invata in scoala si mediul din care facem parte:
familie, cercul de prieteni, colegii de munca etc.;

7.1.1. Rolul comunicarii

In procesul de management al resurselor umane, ca de altfel in toate
procesele din organizatii, comunicarea are rolul de:
- catalizator intre angajati si echipa de conducere;
- a asigura intelegerea necesitatii si strategiei de actiune in vederea
indeplinirii obiectivelor stabilite;
- a facilita prezentarea onesta si corecta a sarcinilor ce revin
angajatilor;
- a sustine schimbarea ca o etapa a adaptarii organizatiei la mediu;
Pentru indeplinirea acestui rol, comunicarea trebuie sa indeplineasca
urmatoarele cerinte:
• sa fie continua;
• sa foloseasca toate caile organizationale;
• sa fie clara si simpla;
• sa actioneze mai mult la nivel emotional decat rational;
• sa contina mesaje adaptate contextului economic si social in care isi
desfasoara activitatea organizatia;
• sa convinga prin argumente faptice asupra urgentei si importantei
procesului schimbarii;

7.1.2. Componentele, tipologia si functiile comunicarii

In procesul de comunicare, sunt relevante urmatoarele componente:
• emitatorul: persoana care transmite mesajul;
- el alege canalul si mijlocul de comunicare;

92
 93

- in cele mai multe cazuri, emitatorul este managerul;

• receptorul: persoanele carora li se adreseaza emitatorul;
- in managementul resurselor umane, receptorul sunt angajatii;
• mesajul: ceea ce transmite emitatorul si, totodata, cum este prezentat
continutul;
• mijlocul de comunicare: verbal, scris, calculator, fax etc.;
• canalele de comunicare: formale (oficiale) si informale;
• contextul: locul comunicarii; atentia si reactia receptorului;
Comunicarea in cadrul organizatiei poate fi verbala, scrisa si
nonverbala, dupa cum urmeaza:
• comunicarea verbala, include:
- relatari privind situatii, fapte, intamplari din organizatie;
- sentimente si reactii la anumite situatii;
- parerile despre propria persoana, despre altii, despre societate;
- opinii, atitudini, care exprima pozitia unui individ, puncte de vedere
mai mult sau mai putin subiective;
• comunicarea scrisa, utilizata in organizatie:
- note interne, rapoarte, decizii, planuri adresate unor persoane din
interiorul si exteriorul organizatiei;
- mesajul trebuie adecvat receptorului si directiei in care trebuie
transmis: in jos, catre angajati sau in sus, catre managerii superiori;
- deviza comunicarii scrise: “spune cititorului, clar si simplu, ceea ce
trebuie sa stie”
• comunicarea nonverbala, include:
- expresia fetei, mimica, zambetul, privirea;
- postura – in fata, lateral, in spate – pozitia corpului si
imbracamintea;

93
 94

- gesturile, tonul vocii, deplasarea corpului;

Comunicarea nonverbala scapa controlului constient, fiind in mare
masura involuntara.
Comunicarea nonverbala concureaza cu cea verbala: poate sprijini,
contrazice sau substitui comunicarea verbala;
Functiile comunicarii in organizatii:
• informare asupra activitatii interne a organizatiei:
- rapoarte, sedinte, discutii etc.;
• conducere si instruire:
- ordine, dispozitii pentru ca oamenii sa actioneze in vederea
indeplinirii obiectivelor;
- programe de pregatire pentru dezvoltarea angajatilor;
• influentare si convingere
- indrumare, sfatuire, discutii managerilor de pe diferite trepte, pentru
indeplinirea obiectivelor organizationale, pentru realizarea schimbarilor
decise;
• integrare si mentinere a echilibrului
- asigurarea unui climat motivant pentru lucru;
- integrarea noilor angajati;

7.1.3. Obstacole in comunicarea organizationala

Obstacolele sunt filtre sau bariere ce tin de comportamentul unor
oameni aflati in diferite pozitii in ierarhia organizationala si au, de regula,
influenta negativa asupra eficientei comunicarii. Acestea pot fi generate atat
de manageri, cat si de angajati, dupa cum urmeaza:
a) Obstacole generate de manageri:
- insuficienta documentare;

94
 95

- tendinta de a transforma dialogul in monolog;

- utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate;
- utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care receptioneaza
mesajul;
- deficiente in capacitatea de ascultare;
- lipsa de respect fata de persoana cu care comunica;
- rezistenta fata de introducerea unei idei noi;
b) Obstacole generate de angajati/subordonati managerilor:
- neimplicarea in viata organizatiei;
- dorinta de securitate a angajatilor;
- retinerea in exprimarea opiniilor pentru a nu deranja sefii;
- ideea preconceputa ca opiniile angajatilor nu intereseaza pe
manageri;
- lipsa unei practici de a comunica cu managerii;
- teama de a nu crea o anumita ostilitate in jurul lor;

7.1.4. Planul si etapele procesului de comunicare

Strategia de comunicare este concretizata intr-un plan de comunicare.
Elaborarea planului de comunicare se face raspunzand la urmatoarele cinci
intrebari: cine? ce? cand? cum? de ce?
a) CINE? - se refera la receptorul si emitatorul in procesul de
comunicare a schimbarii. Receptorul se constituie, de regula, din grupuri-
tinta diferite, in raport de perceptiile pe care le au asupra activitatii din
organizatie; pentru acestea vor fi stabilite mesaje si canale specifice fiecarui
grup-tinta. In ce priveste emitatorul responsabilitatea generala pentru
comunicare ar trebui sa apartina, unui membru al echipei de conducere
(presedinte, manager executiv) sau unei persoane din top management

95
 96

(manager de proiect, senior manager, managerul diviziei sau al

departamentului), de preferat un individ carismatic si care se bucura de o
larga acceptare si incredere din partea angajatilor.
b) CE? – cuprinde mesajul comunicarii. Continutul mesajelor depinde
foarte mult de obiectivele urmarite in cadrul organizatiei. De exemplu, in
cazul in care urmeaza sa se produca o schimbare in activitatea angajatilor,
cele mai importante mesaje decurg din raspunsul la urmatoarele intrebari:
- de ce este necesara aceasta schimbare?
- care sunt motivele care au determinat schimbarea?
- ce se va schimba efectiv – procese de lucru, fisele posturilor etc.?
- cat va dura procesul de schimbare?
- care sunt principalele etape ale acestui proces?
- cine va fi afectat de schimbare – departamente, angajati, comunitate
etc.?
- ce impact va avea schimbarea asupra activitatilor din cadrul
organizatiei?
- care sunt asteptarile echipei de conducere sau top managementului
cu privire la atitudinea si comportamentul angajatilor, pe parcursul
procesului de transformare?
- cum vor fi ajutati angajatii sa se adapteze mai usor la schimbare?;
c) CAND? – se refera la frecventa comunicarii. Difuzarea mesajelor
se poate realiza cu o frecventa zilnica, saptamanala, bilunara sau chiar
lunara. Practica evidentiaza ca nu exista un calendar fix, pentru comunicare,
dar nu trebuie “oprita” comunicarea pentru perioade lungi de timp din
momentul in care a fost inceputa. In acelasi timp, trebuie subliniat ca este
importanta comunicarea numai daca exista ceva de comunicat – decizii
adoptate, procese, traininguri etc. Totodata, este bine ca mesajele sa fie

96
 97

comunicate la intervale regulate de timp, in mod constant; in caz contrar,

exista riscul producerii de zvonuri sau supozitii din partea angajatilor, cu
privire la procesul de schimbare, cu posibile consecinte negative in acest
demers.
d) CUM? – defineste caile de comunicare. Cele mai uzuale cai de
comunicare sunt: conferinte, prezentari, demonstratii, intalniri fata in fata,
brosuri, articole si comunicate de presa website-ul organizatiei, intranet,
workshop-uri, training-uri. In acelasi timp, experienta recomanda acele
metode care permit o comunicare directa si un feedback rapid din partea
participantilor; reusita o poate asigura comunicarea ca o conversatie, in care
toate partile implicate indeplinesc, pe rand, functia de emitator si receptor in
procesul comunicarii.
Comunicarea trebuie sa fie deschisa, iar atmosfera “relaxata”, astfel
incat mesajele sa fie receptionate corect, iar receptorul sa se simta
confortabil in a adresa intrebari si a intra in dialog. In acest fel, teama de
necunoscut este alungata, iar acceptarea schimbarii se realizeaza mult mai
usor.
e) DE CE? – ne arata de ce este necesara comunicarea si de ce acum.
Daca angajatii inteleg necesitatea si implicatiile schimbarii, referindu-ne de
exemplu, la acest proces din viata organizatiei, creste gradul de implicare si
de adaptare al acestora, iar procesul de transformare se realizeaza fara prea
mare dificultate.
Odata alcatuit planul de comunicare si odata stabilita echipa
responsabila cu activitatile de comunicare in cadrul managementului
resurselor umane, ceea ce ramane de facut este verificarea indeplinirii
tuturor obiectivelor planificate.

97
 98

7.2. MOTIVAREA ANGAJATILOR

7.2.1. Teorii ale motivarii

Oamenii sunt cea mai importanta resursa a unei organizatii; de fapt, nici nu poate
exista o organizatie fara oameni. Din nefericire insa, oamenii sunt si singura resursa care
poate avea un comportament contrar scopurilor si obiectivelor organizatiei.
Comportamentul uman este intotdeauna motivat de anumite necesitati, trebuinte,
scopuri specifice fiecarui individ. De ce se comporta oamenii intr-un anumit mod la
locul de munca, in procesul de indeplinire a sarcinilor sau atunci cand apar anumite
schimbari? Raspunsul la aceasta intrebare il furnizeaza teoriile motivarii. Cunoasterea
acestora ii ajuta pe manageri in procesul de introducere a unei schimbari sa actioneze
astfel incat sa reduca rezistenta ce apare in mod inevitabil in asemenea situatii.
Nevoile angajatilor sunt diversificate si constituie motive determinante ale
comportamentului acestora la locul de munca. Daca organizatia nu poate satisface
nevoile angajatilor, acestia vor cauta rezolvarea in afara acesteia.
Sistemul de motivatii trebuie sa fie personalizat deoarece oamenii au personalitate,
asteptari si trebuinte diferite.
Motivarea este procesul ce determina oamenii sa aleaga intre mai multe variante
posibile de comportament, pentru a-si atinge scopurile personale.
Motivarea este rezultatul unui proces rational, constient; scopurile urmarite de
fiecare individ pot fi:
- tangibile – recompensa, promovarea etc.
- intangibile – respectul fata de sine, satisfactia profesionala.
Motivarea determina masura in care individul doreste sa-si puna capacitatile si
cunostintele in valoare si, totodata, sa indeparteze obstacolele si dificultatile pe care le
intampina, ca urmare a proceselor specifice managementului resurselor umane.

98
 99

Pentru intelegerea comportamentului angajatilor in anumite situatii, reamintim

cateva teorii cunoscute in acest domeniu, precum ierarhia necesitatilor elaborata de
Maslow in 1954, teoria lui Alderfer – ERD (1972) si teoria bifactoriala a lui Herzberg -
teoria motivatie-igiena (1966).
Principalele repere ale teoriei necesitatilor elaborata de Maslow, sunt:
• necesitatile sunt ordonate ierarhic, pe cinci trepte: fiziologice (hrana, adapost
etc.); siguranta, protectie; apartenenta; consideratie; la auto-realizare;
• oamenii tind sa-si satisfaca progresiv aceste necesitati, incepand cu cele
fiziologice;
• pe masura ce reusesc sa-si satisfaca necesitatile de pe o treapta, trec treptat
catre cele de la nivelul urmator.
Teoria are si anumite limite si in mod deosebit o anumita rigiditate, cu referire la
trecerea la un nivel superior de necesitati numai dupa satisfacerea celor de la nivelul
anterior. In practica, nevoile fiziologice si sociale sunt limitate si, daca sunt satisfacute,
ele nu constituie surse suplimentare de satisfactie pentru angajati;
In ceea ce priveste teoria lui Alderfer, aceasta porneste de la teoria lui Maslow, cu
urmatoarele modificari:
 nevoile oamenilor se manifesta nu ierarhic, ci intr-un singur plan, continuu;
 exista doar trei grupe de cerinte – existentiale, de relationare, de dezvoltare
(ERD) – ce le inglobeaza pe cele cinci stabilite de Maslow;
 oamenii au posibilitatea sa actioneze pentru satisfacerea a doua categorii de
cerinte simultan.
Modelul lui Alderfer este, evident, mai elastic decat cel al lui Maslow.
Teoria bifactoriala a lui Herzberg – teoria motivatie-igiena, imparte factorii in
doua categorii:

99
 100

- motivatori, respectiv cei care conduc in mod constant la satisfactia angajatilor si

provoaca un comportament motivat, intre care enumeram: progres; avansare;
responsabilitate; munca in sine; recunoastere; realizare;
- de igiena, in lipsa carora rezulta, tot atat de constant, insatisfactie, lipsa de reactie,
respectv: siguranta; statut social; relatii cu subordonatii; viata personala; relatii cu
colegii; salariu; conditii de lucru; relatii cu supervizorul; politici si proceduri
administrative.
Factorii motivatori sunt strans legati de activitatea in sine, pe cand factorii de
igiena au legatura cu mediul in care se desfasoara activitatea.
Principala critica la adresa teoriei bifactoriala a lui Herzberg o constituie faptul ca
nu exista probe suficiente pentru a demonstra separarea factorilor in doua categorii
distincte. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a determinat interesul pentru cresterea
responsabilitatii postului, precum si preocupare pentru “calitatea vietii profesionale”.
Sintetizand teoriile in domeniu, putem identifica urmatoarele categorii de
motivatii comportamentale:
a) rational-economice (omul economic);
b) sociale (omul social);
c) de autorealizare (omul care se realizeaza);
d) multiple (omul psihologic);
a) Motivatii rational-economice. Acest tip de motivatie isi are radacinile in teoria
economica a lui Adam Smith (1770), conform careia, motivatia primara a oamenilor
este data de interesul propriu si de dorinta maximizarii castigului. Desi a fost
fundamentata cu doua secole si jumatate in urma, aceasta continua sa fie si astazi o
motivatie majora utilizata de multe organizatii economice.
Principalele parghii ale acestui tip de motivatie, sunt:
- salariul primit;
- modalitatile de plata;

100
 101

- exercitarea unor atributii corespunzatoare competentei, calitatilor fizice si

intelectuale individuale;
- asigurarea unor conditii de lucru ergonomice, care sa nu fie sub nivelul
asteptarilor individuale;
b) Motivatiile sociale, au la baza faptul ca omul face parte din anumite grupuri in
cadrul carora se realizeaza anumite relatii. Individul este, in aceasta viziune, mai
sensibil la forta grupului, decat la stimulentele care provin de la superiorii ierarhici.
c) Motivatii de autorealizare. In aceasta conceptie, indivizii sunt motivati in cea
mai mare masura de dorinta de perfectionare si de a promova in ierarhia organizatiei.
Oamenii doresc responsabilitate, sarcini cu un grad ridicat de dificultate care sa le
creeze sentimentul ca pot fi mandri de ceea ce fac.
d) Motivatiile multiple pornesc de la premisa ca motivatia este o chestiune mult
mai complexa, fiind determinata de specificitatea omului psihologic. Omul trece prin
anumite stadii fiziologice si psihologice carora le corespund motivatii specifice,
diferentiate in timp si spatiu. Un individ poate avea interese diferite, in raport cu pozitia
sa in cadrul organizatiei, cu deciziile conducerii, cu experienta la locul de munca, cu
stilul de conducere dominant in companie etc.
Aceasta abordare nu exclude niciuna din abordarile anterioare, dimpotriva putem
spune ca le circumscrie pe toate.

7.2.2. Motivarea angajatilor

Motivarea angajatilor in vederea participarii active a acestora la indeplinirea

obiectivelor organizatiei, este un demers amplu, ce trebuie organizat si condus de
structurile de management de nivel inalt, in care sunt implicati liderii de la toate
nivelurile de conducere. In acest sens, evidentiem, din multitudinea de cai si modalitati
de motivare a angajatilor, urmatoarele:

101
 102

a) Instruire si comunicare, avand ca obiective:

- convigerea angajatilor asupra motivatiilor activitatii desfasurate; odata convinsi,
angajatii vor ajuta la indeplinirea obiectivelor stabilite;
- mentinerea unei atitudini pozitive in randul liderilor de grup fata de procesele ce
se desfasoara in compartimentele de munca;
- crearea unui climat de intelegere si incredere in capacitatea oamenilor de a-si
adapta comportamentul la natura activitatii desfasurate;
- determinarea angajatilor sa-si reevalueze motivatiile comportamentului de zi cu
zi in contextul posibilelor schimbari ce apar;
b) Implicarea directa a managerilor in randul angajatilor, prin:
- facilitare si sprijin, in sensul cunoasterii si intelegerii motivatiilor individuale si
incercarea de satisfacere a acestora;
- participare si implicare, respectiv participarea managerilor la implementarea
obiectivelor, fapt ce va contribui la atragerea mai multor angajati in acest proces;
- negociere si acord – de multe ori constituie o cale relativ usoara de a evita o
opozitie considerabila din partea angajatilor;
- manipulare si cooptare, poate constitui o solutie extrema de motivare a angajatilor
pentru atragerea lor la indeplinirea obiectivelor organizatiei;
c) Crearea cadrului necesar participarii angajatilor la procesele de munca, prin:
- delegare, respectiv largirea responsabilitatilor, subordonatilor, fapt ce conduce la
satisfacerea necesitatilor de autorealizare, precum si la motivarea indivizilor sa participe
la procesele din interiorul organizatiei;
- descentralizarea, respectiv cresterea autonomiei departamentelor, sectiilor,
atelierelor, compartimentelor de munca;
d) Aplicarea unui management participativ, ca de exemplu:

102
 103

- managementul de contact – practicat de Hewlett-Packard – respectiv fiecare

manager care are in responsabilitate salariati, paraseste biroul cel putin o data pe zi
pentru a dialoga si a schimba idei cu subordonatii;
- grupele de planificare produs, intalnite in societatea americana de informatica
“Tandem”; presupune formarea unor echipe de lucru care se reunesc trimestrial, avand
ca scop dezvoltarea unor idei fezabile referitoare la produse sau servicii;
- managementul prin structuri autonome, respectiv constituirea unei echipe, ca
structura autonoma, cu un sef intreprinzator si o serie de specialisti-cheie; un exemplu in
acest sens il ofera compania IBM care a organizat o structura de aproximativ 200 de
persoane, cu o conducere proprie si localuri independente, care in interval de circa 18
luni a realizat calculatorul personal, pentru care se estimase initial de catre firma, 5 ani;
O regula de baza a acestei metode o constituie acordarea deplinei libertati structurii
respective, in conditii de transparenta totala, pregum si recompensarea substantiala a
echipei in caz de reusita;
- echipele de veghe tehnologica, al caror obiect de activitate il constituie
identificarea principalelor inovatii tehnologice care prezinta interes pentru organizatie;
acestea se constituie pe baza de voluntariat, iar membrii echipelor participa la targuri,
saloane, expozitii, conferinte pe teme tehnologice selectate in raport de interesele firmei;
- echipele ad-hoc, se constituie in scopul rezolvarii unor probleme urgente cu care
se confrunta firma; sunt formate din salariati voluntari, specialisti in domeniul
problemei de rezolvat.

Concuzii
• Motivarea este procesul prin care oamenii aleg intre mai multe variante
posibile de comportament, pentru a-si atinge scopurile personale;
• Comportamentul uman este intotdeauna motivat de anumite necesitati,
trebuinte, scopuri specifice fiecarui individ;

103
 104

• Un individ poate avea interese diferite, in raport cu pozitia sa in cadrul

organizatiei, cu deciziile conducerii, cu experienta la locul de munca, cu
stilul de conducere dominant in companie;
• Motivarea determina masura in care individul accepta si trece peste
dificultatile pe care le intampina, inclusiv cele generate de schimbarea in
organizatie;
• Intelegerea motivatiilor individuale si incercarea de satisfacere a acestora
ajuta la diminuarea rezistentei la schimbare;

Subiecte de studiu
1. Prezentati rolul si cerintele comunicarii
2. Explicati continutul planului de comunicare
3. Prezentati principalele categorii de motivatii comportamentale;
4. Daca ati fi manager si ar trebui sa conduceti procesul de motivare
a angajatilor, asupra caror cai si modalitati v-ati opri? Argumentati
optiunile dvs.
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)

- Subiecte de examen –

1. Prezentati continutul si rolul managementului resurselor umane in

organizatie;
2. Enuntati domeniile managementului resurselor umane;
3. Analizati activitatile departamentului de personal dintr-o organizatie
cunoscuta si identificati si prezentati principalele strategii si politici aplicate
in domeniul resurselor umane

104
 105

4. Prezentati structura si atributiile departamentului de personal; care este

opinia dvs. asupra rolului acestui departament ?
5. Precizati continutul si finalitatea analizei si descrierii posturilor;
6. Prezentati continutul unui chestionar de analiza a postului pentru seful
departamentului de personal dintr-o societate de turism;
7. Prezentati continutul Fisei postului pe care dvs. il ocupati in prezent sau, in
cazul in care nu sunteti angajat, pentru un specialist in departamentul de
personal al unei societati comerciale care are ca obiect de activitate
prestarea de servicii;
8. Prezentati scopul si obiectivele procesului de planificare a resurselor
umane;
9. Enuntati si argumentati factorii de care depinde oferta pietei de munca
externe;
10. Prezentati principalele metode de estimare a necesarului de resurse umane;
11. Definiti continutul si particularitatile procesului de recrutare;
12. Prezentati diferentele intre curriculum vitae, scrisoarea de intentie si
formularul de angajare;
13. Descrieti, pe scurt, principalele etape ale procesului de selectie in vederea
incadrarii posturilor vacante;
14. Explicati diferenta dintre incadrarea si integrarea angajatilor in noul loc de
munca;
15. Prezentati continutul unui contract de munca;
16. Prezentati continutul si obiectivele procesului de pregatire profesionala;
17. Care dintre modelele posibile privind managementul carierei este cel mai
potrivit cu optiunea dvs.? Prezentati etapele evolutiei in cariera.
18. Definiti continutul si obiectivele evaluarii performantelor;

105
 106

19. Care dintre metodele de evaluare cunoscute le veti utiliza atunci cand veti
ocupa un post de conducere? de ce ati ales aceasta metoda? cum apreciati
gradul de subiectivitate in acest caz?
20. Prezentati principalele forme de recompense acordate angajatilor care ar
trebui sa ocupe, in opinia dvs., ponderea majoritara in practica economica
romaneasca; argumentati aceasta optiune;
21. Prezentati rolul si cerintele comunicarii
22. Explicati continutul planului de comunicare
23. Prezentati principalele categorii de motivatii comportamentale;
24. Daca ati fi manager si ar trebui sa conduceti procesul de motivare a
angajatilor, asupra caror cai si modalitati v-ati opri? Argumentati optiunile
dvs.

BIBLIOGRAFIE:

• Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Elvira

Nica, Irinel Marin, Ramona Puia, Managementul resurselor
umane, Teorie si practica, editia a doua, Bucureşti, Editura
Economică, 2008.
• Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Editura Economică, 2008.

106
 107

• Dr. Stefan Pruna, Psihosociologie Organizationala, Note de curs,

Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2007;
• Dr. Victor Barbu, Managementul resurselor umane ale apararii
in procesul de pregatire a armatei Romaniei in vederea aderarii la
NATO, Editura centrului tehnic-editorial al armatei, Bucuresti,
2007.
• Cornescu, I. Mihailescu, S. Stanciu, Managementul organizatiei,
Editura All Beck, Bucuresti, 2005;
• G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS SA,
Bucuresti, 2000;
• R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu (coordonatori), Managementul
resurselor umane, Editura Economica, 1997.

107