Capitolul 3 MANAGEMENTUL TIMPULUI

a) b) c)

a) b)

Managementul timpului reprezint un domeniu de interes att pentru managerii serviciilor publice ct i pentru cei ai sectorului privat. Din acest punt de vedere se poate observa c a fi manager nseamn: a fi confruntat cu o mare cantitate de munc la un ritm susinut; a dispune de puin timp liber, de puine pauze; a trece de la o activitate la alta, de la o problem secundar la una esenial (varietate de activiti); a fi ntrerupt adesea (scurtare sau fragmentare a activitilor); a fi atras de ceea ce este mai activ n munc; activitile pe termen scurt, ceea ce trebuie fixat imediat, ntr-un minut, apar a fi mai interesante, mai motivate dect perspectivele pe termen mediu care necesit reflecie i o viziune prospectiv. Aceste constrngeri condiioneaz managerul i condiioneaz obinuine n munc. Ele nu sunt singurele responsabile de dificultile aprute n administrarea timpului. Alte elemente precum inexistena unor preocupri serioase referitoare la aceast problem i dificultatea de punere n practic pe teren a cunotinelor teoretice reprezint de asemenea probleme semnificative. Dificultile amintite referitoare la punerea n practic pe teren a cunotinelor teoretice legate de managementul timpului pot fi combtute cu ajutorul unor principii de baz: metodele specifice managementului nu au nici o utilitate n lipsa unei cunoateri i a unei analize precise a modului n care managerul i administreaz timpul, de aceea etapa diagnostic este indispensabil; exist pentru fiecare posibilitate de a realiza ctiguri (cantitative/calitative) n ceea ce privete resursa timp; timpul este o resurs limitat i epuizabil; este deci preferabil o strategie ofensiv n domeniu: fixarea prioritilor; cunoaterea activitilor cu coeficient puternic; acionare; a administra timpul, n management, nseamn a ctiga n disponibilitate; administrarea timpului este o activitatea cotidian i este deci convenabil definirea programelor de aciune referitoare la resursa timp. Eficacitatea n managementul timpului este direct legat de capacitatea de a pune n practic aceste principii. .1. AMELIORAREA EFICACITII RESURSEI TIMP VIS-A-VIS DE SUPERIORUL IERARHIC n ceea ce privete superiorul ierarhic exist de obicei dou situaii distincte: este vzut puin/prea puin; superiorul ierarhic este tot timpul n spatele personalului. Elemente susceptibile a mbunti managementul timpului vis-a-vis de superiorul ierarhic: o percepie ct mai bun a prioritilor i a constrngerilor acestuia; dezvoltarea unei atitudini pozitive: la o solicitare neprevzut din partea superiorului se poate rspunde: da ... ntr-o or sau mine diminea, este posibil? cu oferirea de explicaii; evaluarea n permanen a urgenei ntreruperilor pe care superiorul ierarhic la realizeaz i discutarea fr ezitare a acestor ntreruperi. 1

a) b) c) d)

.2. CTIGAREA DISPONIBILITII VIS-A-VIS DE COLABORATORII MANAGERULUI n aceast problem se poate porni de la o dubl constatare: - cu ct managerul are colaboratori mai superficialii secveniali (doar atunci cnd acesta solicit urgent informaii referitoare la diferite probleme/dosare) cu att mai puin acesta trateaz problemele de fond; - dac managerul este disponibil n orice moment poate s-i ncurajeze pe colaboratorii acestuia s se eschiveze de luarea oricrei decizii chiar dac ine de sfera lor de competen. Este deci important s nu se confrunte disponibilitatea cu existena unei ui venic deschise. Pentru a implementa o real disponibilitate fa de colaboratori, eficace i neconsumatoare de timp, este important: observare, de-a lungul unei sptmni, a ntreruperilor cauzate de colaboratori i stabilirea unei distincii ntre cele care sunt justificate i cele care nu sunt; definirea intervalelor de timp n care colaboratorii managerului tiu c pot s vin i s discute cu acesta; explicarea dorinei de implementare a acestui mod de relaie cu colaboratorii; planificarea n fiecare lun, sau o dat la dou luni, de ntlniri regulate i aprofundate de colaboratori. .3. DETERMINAREA ACTIVITILOR MANAGERULUI CU COEFICIENT CRESCUT Esenialul ia puin timp, n timp ce activitile complementare necesit mult timp (Legea lui Pareto), esenialul este reprezentat de activitile cu coeficient crescut (Andrew Grove) O activitate prezint un coeficient crescut atunci cnd: - managerul, prin invenia sa (cuvinte sau acte) afecteaz un mare numr de persoane, spre exemplu: clarificarea obiectivelor anuale; - managerul, prin intervenia sa afecteaz, pe o perioad lung, o persoan, spre exemplu: edina anual de evaluare a activitii, descrierea funciei; - munca unei echipe este afectat de ctre intervenia unui expert sau a unui specialist ntrun domeniu specific. n cazul acestei abordri nu exist liste standard, listele de activiti depind de postul ocupat, de obiectiv, de experiena acumulat i chiar de circumstane. Cteva ntrebri cheie pot ajuta managerul n identificarea activitilor cu coeficient crescut i anume: Care sunt responsabilitile legate de funcia mea? Cu ce se difereniaz sarcina mea de cea a colaboratorilor? Ce activiti n cazul n care ar fi neglijai, ar avea consecine negative pe termen mediu sau lung? Ce alte activiti a ntreprinde n munca mea dac a avea mai mult timp disponibil? Prin determinarea activitilor managerului cu coeficient crescut se poate observa timpul pe care acesta l consacreaz acestor activiti i efectele (pozitive sau negative) interveniilor managerului. .4. REGULI DE BAZ N MANAGEMENTUL TIMPULUI 1) Contientizarea caracteristicilor modului n care managerul folosete timpul: constrngerile cu care se confrunt; activitile cu coeficient crescut; prioritile managerului; 2) Rezervarea de ctre manager n mod sistematic de timp; 3) Prevederea a ceea ce este previzibil i planificarea activitilor n cauz; 4) Precedarea de timp pentru ntreruperi aprute n activitatea curent a managerului; 5) Disponibilitate din partea managerului: exprimarea de ctre manager a manierei acestuia de utilizare a timpului iar managerul la rndul su trebuie s o cunoasc pe cea a colaboratorilor; 2

definirea de ctre manager a regulilor precise de funcionare n modul de administrare a timpului; afirmarea de ctre manager, n mod regulat, a disponibilitii acestuia referitoare la colaborarea cu colegii/subordonaii.

Planificarea timpului de munc al cadrelor de conducere Organizarea timpului de munc al cadrelor de conducere Prin planificarea timpului de munc al conductorilor se contureaz perspectiva muncii acestora, se ierarhizeaz sarcinile n ordinea importanei, a urgenei i a modului de rezolvare. Pentru planificarea timpului de munc al cadrelor de conducere se impune inventarierea i gruparea lucrrilor n: lucrri care se repet zilnic, sptmnal, trimestrial, anual i lucrri ntmpltoare. Pe baza inventarierii i gruprii lucrrilor se ntocmesc urmtoarele tipuri de planuri: Planuri anuale, semestriale sau trimestriale, care se elaboreaz mai ales la nivelul organelor de conducere colectiv i privesc problemele de ansamblu ale unitii, condiiile i termenele de rezolvare, precum i responsabilitile; Planuri lunare, n care se nscriu obiectivele pentru intervalul respectiv i detaliile necesare rezolvrii lor. Ele servesc pentru elaborarea planurilor sptmnale sau decadale, n care se cuprind unele modificri neprevzute, impuse de aciunea factorilor exteriori; Planuri zilnice care se elaboreaz pe baza planurilor sptmnale i cuprind unele programri pe ore pentru activiti cu o frecven zilnic mare. Utilitatea planurilor este asigurat atunci acestea sunt reale, cuprind o ierarhizare corespunztoare a sarcinilor n funcie de gradul de importan i gradul de urgen, nu sunt ncrcate, etc. n acest sens, o deosebit importan o au modelele de comportament considerate antistress pentru conductori. Nu exist un model de planificare a timpului de munc al conductorilor, dar pe baza analizei efectuate asupra activitii unui numr mare de conductori s-au conturat anumite reguli, necesar a fi respectate n procesul de programare: 1) Stabilirea scris a unui program de lucru pe termen lung i pe termen scurt i urmrirea realizrii acestuia. 2) Separarea problemelor eseniale, de concepie, care necesit efort intelectual i alocarea unui interval de timp corespunztor realizrii acestora la nceputul zilei de lucru sau ntre un alt interval din zi cnd nu intervin ntreruperi n activitate. 3) Problemele minore se impun s se delege spre rezolvare subordonailor sau s se planifice a fi rezolvate la sfritul zilei, cnd apare oboseala. 4) Pentru problemele care implic cunotine din anumite domenii s se solicite specialiti, care vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral. 5) Programarea zilnic a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele neprevzute, importante i urgente, mai ales pentru conductorii de la nivelurile ierarhice superioare. 6) La ntrunirile organelor de conducere colectiv, programarea pentru rezolvarea problemelor eseniale i care intr n atribuiile acestora. Planificarea timpului de munc al conductorilor afectat multitudinii activitilor pe care le desfoar are un efect pozitiv, eliminnd tendinele de dispersare a timpului de munc, imprimnd ordine i disciplin att n activitatea lor, ct i a subalternilor. Dac planul de munc zilnic sau sptmnal a fost realizat n proporie de 60 70%, sau uneori chiar mai puin, 3

nseamn c, conducerea unitilor trebuie s recunoasc elementele perturbatoare i s elaboreze msuri ferme pentru realizarea n ntregime a planurilor de munc. Eficiena muncii de conducere depinde de modul n care conductorii i organizeaz timpul de care dispun. Utilizarea raional a timpului presupune cunoaterea volumului de lucru al conductorilor pe feluri de lucrri, analiza utilizrii timpului, n vederea descoperirii factorilor care influeneaz activitalea de conducere i a msurilor pentru mbuntirea folosirii timpului de munc. Organizarea muncii conductorului presupune rezolvarea problemei utilizrii optime a resurselor de timp n condiiile aciunii factorilor respectivi, a faptului c munca de conducere genereaz uneori pierderi de timp. n consecin, este necesar s se minimizeze aceste pierderi i s se utilizeze optim timpul care este la dispoziia conductorului. Organizarea timpului cadrelor de conducere cuprinde dou aspecte interdependente: organizarea timpului pentru munci individuale i organizarea timpului pentru munci executate n colectiv. 1) Organizarea timpului pentru munci individuale depinde de nivelul ierarhic, de calitile personale ale conductorului i de experiena acumulat. Dar, indiferent de aceti factori, organizarea timpului trebuie s aib un caracter planic, regulat i continuu i s se bazeze pe diversiunea muncii. Fiecare conductor consum un volum apreciabil de timp pentru analiza informaiilor privind activitatea intreprinderii, pentru sesizarea interdependenei dintre diferite aciuni i consecinele lor, pentru a reflecta asupra posibilitilor de abordare a problemelor i pentru alegerea variantei de decizie. O mare parte de timp este afectat rezolvrii corespondenei, convorbirilor telefonice i, de asemenea, ntevederilor cu persoane din cadrul unitii sau din afar ( audiene, vizite, controale ). 2) Organizarea timpului pentru munci executate n colectiv, are n vedere timpul necesar coordonrii activitii colectivului de conducere la nivelul intreprinderii i al subdiviziunilor sale. Coordonarea activitii colectivului de conducere privete acordarea i corelarea activitii zilnice a cadrelor de conducere ( director, inginer-ef, contabil-ef ) prin scurte ntlniri dimineaa la birou sau la sfriul zilei, n scopul unui schimb de preri asupra constatrilor fcute i a stabili programul operativ pentru a doua zi. Aceste ntlniri nu trebuie s depeasc o jumtate de or. Coordonarea de ansamblu a activitilor curente se face n cadrul reuniunilor sptmnale sau decadale, la care particip conductorii de la nivelurile intreprinderii i ale subdiviziunilor organizatorice. Promovarea muncii colective determin o cretere a numrului edinelor i consftuirilor. Pentru omul modern timpul reprezint una dintre cele mai preioase resurse, un factor hotrtor pentru valorificarea potenialului su de cunotine i a experienei sale. Folosirea judicioas a timpului de lucru este de particularitile timpului nsui i anume timpul este: ireversibil, irecuperabil, nenmagazinabil, nenlocuibil i consumabil n timp egal. Pentru cadrele de conducere folosirea corespunztoare a timpului de lucru capt dimensiuni mai ample din urmtoarele considerente: a) managerul are de rezolvat un volum de atribuii ce crete continuu i este confruntat cu probleme tot mai complexe; b) managerul dispune de un volum de informaii net superior trecutului pe care trebuie s le analizeze i s le interpreteze, timpul rmnnd acelai; c) managerul pe lng instruirea permanent are nevoie i de timp liber pentru odihn i refacerea capacitii de munc. n gestionarea timpului managerului se constat: - depirea duratei normale a zilei de munc; - structurarea i utilizarea necorespunztoare a timpului de lucru. Referitor la durata zile de munc se evideniaz faptul c durata medie a zile de lucru a unui manager variaz ntre 9-12 ore, situaie generat de: 4

nivelul nesatisfctor de organizare a propriei munci; complexitatea i dificultatea sarcinilor manageriale multe determinate de restriciile temporale; - presiuni multiple la care sunt supui managerii din partea organelor ierarhice, din partea subordonailor i a sindicatelor. Referitor la structura utilizrii timpului de ctre manageri cercetrile efectuate au evideniat n principal urmtoarele: - timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv, prezint un procent prea mic n ansamblul timpului de lucru; frecvent acesta este sub 15%, cu implicaii negative n calitatea programelor viznd dezvoltarea ntreprinderii; - timpul afectat muncii de documentare reprezint sub 4% din durata medie a zilei de munc; - fragmentarea excesiv n secvene foarte scurte care diminueaz considerabil randamentul conductorului; - ponderea mare de timp afectat edinelor, convorbirilor telefonice, audienelor (peste 50% din timpul de munc); - neasigurarea unei alternane judicioase pe parcursul zilei de lucru, a secvenelor de timp consacrate diferitelor activiti ct i a ponderii acestora n durata zilei de munc; - numeroase ntreruperi accidentale intervenite pe parcurs, fenomen caracteristic muncii de conducere; - insuficienta utilizare n munca curent de conducere a principiilor, regulilor, modelelor, tehnicilor stabilite de tiina managementului. Din prezentarea situaiei utilizrii timpului de lucru de ctre manager este evident existena unor rezerve importante de mbuntire a utilizrii timpului de lucru al conductorului, pentru evitarea supra solicitrii nejustificate a acestuia, implicit pentru sporirea performanelor sale. Pentru reducerea fragmentrii excesive a timpului de lucru al managerului se recomand: - un accent mai mare pe activitile de documentare, concepie, previziune i planificare; - folosirea mai intensiv a serviciilor de stat major; - utilizarea delegrii de atribuii pentru subalterni; - gruparea contactelor; - instruirea colaboratorilor i subalternilor. Reducerea diversitii problemelor se asigur prin: - stabilirea i listarea corect a prioritilor; ierarhizarea sarcinilor; promovarea sistemului de ntlniri fixate; raionalizarea pregtirii, desfurrii i finalizrii edinelor; utilizarea calculatorului; perfecionarea stilului de munc; organizarea activitii de secretariat.

Organizarea i programarea timpului de lucru pentru manager

n organizarea timpului de lucru al managerului trebuie s se in seama de unele aspecte specifice i anume: a) fiecare manager are un stil de munc i un temperament propriu astfel nct programarea activitilor mbrac i aspecte specifice; b) activitate managerului trebuie corelat cu organisme i persoane din ealoane superioare sau inferioare cu care el colaboreaz; 5

c) sarcinile de rezolvat trebuie ordonate i ierarhizate dup anumite criterii cum ar fi: urgen, importan, efort necesar, interes pentru conducere; d) n programarea activitilor trebuie s se pun accentul pe durat i respectarea termenilor de realizare a sarcinilor. n general managerii sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i posibilitile personale limitate de cuprinderea lor. Avnd n vedere diversitatea mare a factorilor implicai i a valorilor acestora pentru rezolvarea acestei contraindicaii este necesar stabilirea unei structuri optime pentru folosirea timpului managerilor. Programarea muncii managerului constituie calea direct de ordonare i simplificare a propriei munci. Nu exist soluii sau modele tip de programare a muncii managerului ntruct ele reflect particularitile muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregtire i experien, aptitudini, stilul de munc propriu, valoarea colaboratorilor, natura i importana problemelor ce trebuie rezolvate. Programarea muncii manageriale se desfoar dup urmtoarele reguli i anume: 1. rezolvarea cantitativ i calitativ a sarcinilor n cele 8 ore ale zilei de munc prin stabilirea corect a prioritilor, reducerea la minimum a edinelor i pregtirea atent a acestora, evitarea ntreruperilor prin mbuntirea colaborrii ntre manager i colaboratori, delegarea de atribuii pentru subalterni; 2. se aloc zilnic un interval de timp raional pentru rezolvarea problemelor de concepie ce necesit un efort i o concentrare deosebit; 3. acest interval se plaseaz n prima parte a zilei de munc; 4. se prevd n ziua de lucru intervale de timp tampon pentru a rezolva unele probleme neprevzute, importante i urgente; 5. se evit surmenajul i suprasolicitarea prin delegarea atribuiilor subalternilor; 6. sarcinile mai puin preioase care nu necesit concentrare deosebit sunt grupate la sfritul zilei de munc; 7. rezolvarea n plenul organelor manageriale participative a problemelor eseniale pentru firm. Pentru programarea utilizrii timpului de lucru a managerului se utilizeaz diferite tehnici i instrumente: 1.Organizarea memoriei se recomand conductorilor pentru a evita omisiunile i a scpa de grija de a nu uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se utilizeaz: a) Agenda de lucru este o modalitate larg rspndit de a ordona memoria. Ea cuprinde informaii privind aciunile ce trebuie ntreprinse zilnic de o persoan i ndeplinete funciile de informare, de organizare a muncii, de control i de evaluare. n agend aciunile sunt nscrise n ordinea n care apar i sunt bifate pe msur ce se rezolv. Aciunile nerezolvate se reporteaz n ziua urmtoare. Agenda se ntocmete zilnic, fie la nceputul programului de lucru, fie la sfritul zilei de lucru pentru ziua urmtoare, adugndu-se pe parcurs i alte elemente ce pot aprea. b) Fie individuale pe probleme i grupuri de aciuni reprezint o form prescurtat de agend, cuprinznd probleme prioritare pe care managerul trebuie s le rezolve zilnic i care sunt ordonate dup anumite criterii: urgena ndeplinirii lor, importan, efort de realizare, interesul solicitat, informaiile disponibile pentru analiz, costuri. Pentru a fi operativ ntocmirea fielor se poate apela la colaboratori iar prioritile stabile se trec n programele de activitate sau graficele de lucru sptmnale. c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde ntreaga documentaie aferent unei probleme. Ele se elaboreaz distinct pentru fiecare problem complex cuprinznd toate informaiile pe msura apariiei lor i au un caracter secret. Acest document este folosit de managerii de nivel superior din societate. Dup rezolvarea problemei dosarul se arhiveaz. d) Programe de activitate care cuprind aciuni ce trebuie rezolvate pe zile dac sunt sptmnale i pe ore dac sunt zilnice respectnd unele precizri metodologice: 6

ntocmirea lui se ncepe cu aciunile prioritare rezervnd un fond de timp mai mare i o programare n devans fa de termenul limit, pentru a evita criza de timp; - aciunile zilnice trebuie corelate i cu evoluia dinamicii capacitii de munc a managerului, cele majore fiind programate n prima parte a zilei de munc; - s se prevad benzi de timp tampon pentru a rezolva aciuni suplimentare sau neprevzute; - s se evite fragmentarea timpului n rezolvarea unor sarcini; - aciunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate. Macheta unui program de activitate sptmnal i zilnic este redat n tabelul 3.1 i tabelul 3.2. Program de activitate sptmnal N Nr crt 0 1 2 3 ... n - diverse Funcia: manager ORA 9-10 8-9 Aciunea prevzut -ntocmirea unui material referitor la scoaterea la vnzri a unor mijloace fixe -discutarea stadiului executrii lucrrilor la secia A -vizitarea pe termen a lucrrilor la secia A -diverse (telefoane, coresponden, rsfoirea presei, cafea) 16 Peste X 7 10-11 11-12 12-13 13-14 14-15 15-16 X Nr. crt. 1 2 3 4 X Program de activitate zilnic X X X X Aciunea prevzut 1 - ntocmirea unui material referitor la strategia dezvoltrii firmei - ntlnire cu parteneri externi firmei - analiza rezultatelor financiare ale firmei L 2 M 3 X X ZIUA M 4 X X X J 5 V 6 Tabel nr. 3.1.

Tabel nr. 3.2.

X X X X X X

2.Graficul de munc (zilnic, sptmnal) reprezint programul de desfurare a activitii managerului, cu limite de timp i grad de rezolvare n care sarcinile cele mai importante se gsesc pe primul plan. Realizarea prevederilor din grafic se realizeaz pe baza existenei unei armonii n relaiile cu colaboratorii, a unui stil de munc adecvat, a disciplinei i a controlului. n cadrul muncii de conducere se consider c un grafic de munc i-a atins scopul dac este respectat n proporie de 60-70%. Macheta unui grafic de munc sptmnal i zilnic este redat n tabelul 3.3. i tabelul 3.4. Grafic de munc sptmnal Funcia: manager Nr. crt. 0 Ziua 1 Ora 2 Aciunea prevzut 3 Tabelul nr. 3.3. Msuri pregtitoare pentru realizarea aciunii 4

Luni

8-12

- ntocmirea unui material pentru AGA

- solicit directorului economic situaia indicatorilor economicofinanciari la zi

12-15

15-16

2 ... 5

Mari

8-16

- analiza stadiului privind vnzarea - solicit consilierului juridic unui imobil extrasul financiar privind situaia juridic a terenului - solicit directorului tehnic studiul de fezabilitate - audien - solicit secretarei registrul de audiene - convoac ef al serviciului resurse umane - plecat la FPS - solicit dosarul cu acionarii societii consilierului juridic - convoac eful biroului privatizare - discutarea contractului colectiv de munc - convocarea persoanelor care au participat la ntocmirea lui pentru informare i discuii

Vineri

14-16

Nr. crt. 0 1

Grafic de munc zilnic Funcia: manager Aciunea Ora prevzut 1 2 8-11

Tabelul nr. 3.4. Msuri pregtitoare pentru realizarea aciunii Observaii 4 R

11-12

3 4

12-15 15-16

3 - solicit secretaruluiconsiliului de conducere edin de situaia stadiului ndeplinirii hotrrilor luate la consiliu de precedenta edin i materialele ce urmeaz a fi conducere discutate la edin. - solicit secretarei amnunte n legtur cu corespondena trimis Diverse - telefoane i contractarea unor salariai pentru probleme mrunte Analiza - solicit consilierului juridic ultimele prevederilor reglementri n vigoare contractului - solicit sindicatului contractul colectiv de colectiv de munc munc la nivel de ramur Audiene - solicit secretarei registrul de audiene

R R

La observaii se insereaz N pentru aciunea nerezolvat i R pentru aciunea rezolvat. Spre deosebire de programul de activitate graficul de munc cuprinde alturi de aciunea prevzut i msurile pregtitoare pe care conductorul trebuie s le adopte n vederea ndeplinirii cantitative i calitative a aciunilor. Precizrile metodologice prezentate la ntocmirea programelor de activitate rmne valabile i n cazul graficelor de munc. n afara acestora este necesar s se aib n vedere i urmtoarele aspecte: - pentru precizarea msurilor necesare de finalizare a aciunilor mai complexe sau mai importante este util consultarea de ctre manager a subordonailor sau colaboratorilor

ce cunosc aspectele implicate i care particip la operaionalizarea respectivelor decizii i aciuni; - pentru a nu fi omisiuni se recomand ca ntocmirea graficelor de munc sptmnale s fie precedat de revederea de ctre manager a prevederilor planurilor i programelor anterioare referitoare la domeniul su de activitate. Conform Asociaiei Americane de Management pentru conductorii de nivel superior structura programului cuprinde: - primele 90 de minute s fie afectate unor sarcini de mare importan i dificultate fr ntreruperi, dect n cazuri excepionale precizate secretarei; - asigurarea n continuare a 2-3 module de aproximativ o or pentru activiti ce impun o concentrare i continuitate, alternate cu perioade, pentru problemele de rutin (telefoane, vizitatori, probleme urgente), de circa 30 de minute. O astfel de programare evit dispersarea deciziilor aciunilor managerilor i pierderea n probleme minore a acestora. 3.Sisteme informatice, sunt tot mai des utilizate n organizarea i programarea timpului pentru managerii, existnd programe specializate pe domenii ale managementului furnizate distinct sau mpreun. 4.Tabloul de bord este un instrument care asigur o informare complex i operativ a managerilor i cuprinde informaii privind activitile pe care managerul trebuie s le desfoare pentru realizarea sarcinilor proprii. El ofer managerului posibilitatea de a sesiza abaterile i noile tendine aprute i ansa real de a reaciona promt prin decizii i aciuni, concomitent cu exercitarea unui control de coninut. 5.Delegarea de autoritate const n atribuirea de ctre un conductor a uneia sau mai multor sarcini proprii unui subordonat, nsoit de o anumit autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii i de responsabilitatea corespunztoare. Prin delegare se asigur valorificarea superioar a timpului de care dispune managerul i a potenialului subordonailor. Delegarea ofer multiple avantaje: - ncurajeaz creativitatea, responsabilitatea i autoritatea persoanelor delegate, prin ncrederea acordat; - creeaz premisele pregtirii unor noi conductori; - elimin paralalismele i suprancrederea; - d posibilitatea de a evalua calitile i capacitile persoanelor delegate. La delegare conductorul trebuie s evite efectuarea unui control excesiv asupra activitii acelui delegat i tutelarea acestuia, care conduc la scderea iniiativei persoanei delegate i nu realizeaz o reducere real a timpului conductorului. Organizarea timpului ofer pentru manager urmtoarele avantaje: a) o perspectiv mai bun asupra activitilor i prioritilor zilnice; b) noi oportuniti n privina creativitii; c) posibilitatea de a nfrunta, reduce i evita stresul; d) mai mult timp liber, adic timp pentru familie, prieteni i pentru propria persoan; e) ansa de atingere a scopurilor n mod sistematic i consecvent astfel nct viaa s capete sens i o anumit direcie. Aplicarea corect a tehnicilor de organizarea a timpului i a metodelor de lucru poate economisi zilnic ntre 10-20% din timpul managerului. Schema 1.6. prezint cele mai importante principii ale organizrii timpului.

Organizarea timpului
Principiul de a pune totul pe hrtie

Fig.3.1

Planuri zilnice Prioriti

Planificare + Disciplin
Succes Organizarea consecvent a timpului conform principiilor organizrii timpului mbuntete claritatea percepiei, planificrii i urmririi rezultatelor reducerea stresului, contribuind la o atitudine optimist, pozitiv asupra vieii. Acest lucru se poate realiza cu mijloace uimitor de simple i cu un efort minim astfel: - la sfritul fiecrei zile de lucru managerul planific n scris activitile pentru ziua urmtoare, vizualiznd succesiunea evenimentelor din ziua urmtoare; - managerul va ine cont de sarcinile cele mai importante de care trebuie s se ocupe n ziua urmtoare notnd de asemenea ora pn la care intenioneaz s le realizeze; - pe drumul spre cas sau spre serviciu, dimineaa, subcontientul va ncepe deja s lucreze la aceste sarcini i s pregteasc posibile soluii. Cnd sarcinile principale sunt n centrul ateniei i soluiile posibile se contureaz ziua dificil ca-l ateapt pe manager nu va mai prea cenuie i labirintic, ci bine definit, planificat i mai accesibil. Utilizarea de ctre manager a programelor de activitate zilnice i sptmnale i a graficelor de munc zilnice i sptmnale reduc ncrcarea memoriei acestuia. Proiectele despre care acesta are doar o imagine mental sunt mai dificil de controlat, ceea ce nu se vede se uit i se pierd cu uurin. Un plan scris are efectul psihologic de a imprima o automotivare n munca managerului. Activitile care sunt ntreprinse zilnic devin orientate mai mult spre atingerea obiectivelor, managerul va nclina s se axeze pe sarcinile propuse pentru ziua respectiv. n consecin atenia va fi mai greu de distras i managerul va fi mai perseverent n realizarea sarcinilor planificate dect n cazul n care aceste obiective nu ar fi exprimate n scris. Prin verificarea rezultatelor zilnice managerul poate urmri sarcinile ce nu au fost ndeplinite i trebuie transferate pe alt zi. n plus managerul poate s-i mbunteasc reuitele prin stabilirea unor estimri mai bune privind necesarul de timp i momentele n care este deranjat i prin prevederea unor perioade de timp realiste pentru evenimente neprevzute. Programele de activitate inute ntr-un dosar separat furnizeaz automat documentaie pentru activitile desfurate de ctre manager iar n anumite cazuri pot constitui o dovad i o nregistrare a activitii sau inactivitii.

Flexibilitatea i amenajarea timpului de munc

n ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibil a timpului de lucru a crescut considerabil n paralel cu hotrrea puterilor de stat de a reduce timpul de lucru i de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de lupt mpotriva meninerii crescute a nivelului omajului. Cu toate acestea problema a cptat o importan particular: ntr-o anumit msur, dezbaterea asupra aspectelor cantitative ale timpului de lucru s-a deplasat n favoarea aspectelor calitative, astfel nct problema duratei munc este legat sau chiar eclipsat astzi de problema organizrii flexibile a timpului de lucru. n fapt dac tendina de reducere a duratei sptmnale normale de 10

lucru, nceput n anii 50, s-a diminuat sau a ncetat n majoritatea rilor, fenomenul de diversificare a timpului de lucru a crescut n cea mai mare parte a zonei OCDE. n trecut tendina de reducere a duratei sptmnale de lucru n-a prea modificat repartizarea timpului de lucru: de exemplu n timp ce durata sptmnal de lucru a sczut de la 48 la 40 de ore, ziua de lucru a rmas n general de 8 ore. Aceast abordare a fost puin cte puin abandonat n favoarea diversificrii orarelor de lucru. S-a spus c patronii au ncercat s obin o mai mare flexibilitate n organizarea timpului de lucru n schimbul acordrii de reduceri ale timpului de lucru global: unii observatori au remarcat n acelai timp c aceast evoluie a survenit dup eecul relativ (cel puin n raport cu ateptrile iniiale) al politicii viznd stimularea crerii de locuri de munc prin reducerea uniform a timpului de lucru. Cu toate acestea diversificarea timpului de lucru explic i printr-o preocupare mai general a societii: preocuparea permanent de a planifica orarele astfel nct s se asigure eficiena economic innd cont n acelai timp de preferinele muncitorilor. Studiile consacrate acestei probleme au pus n eviden un anumit numr de factor legai de cerere i de ofert care favorizeaz flexibilitatea n organizarea timpului de lucru. n ce privete cererea intrarea masiv a femeilor, n deosebi a mamelor de familie pe piaa muncii a jucat un rol important. Pe de alt parte, n majoritatea rilor numrul de familii de una sau dou persoane fr copii a crescut considerabil i a sczut astfel subordonarea la orare familiale stricte. n cele din urm creterea nivelului de trai i a nivelului de instruire, odat cu diversificarea posibilitilor de organizare a timpului liber a antrenat o evoluie a mentalitii privind relaia ntre timpul de lucru i timpul liber, n special n ce privete obinerea pentru ctiguri sau distracii. Deoarece privete cererea de mn de lucru, flexibilitatea organizrii timpului de lucru provoac interesul ntreprinderilor, aceasta pentru c permite o deplin exploatare a capacitilor de producie, o mai bun utilizare a instalaiilor, un orar mai lung al magazinelor i o mai bun adoptare a produciei la variaiile sezoniere i la fluctuaiile cererii. n plus avnd n vedere necesitatea creterii nivelului de instruire datorat noilor tehnologii, muli salariai permaneni absenteaz de la lucru un timp mai ndelungat. Eventualele efecte negative ale acestor absene pot fi contrabalansate prin adoptarea unor orare mai flexibile.

Problematica flexibilitii timpului de lucru

Noiunea de organizare flexibil a timpului de lucru acoper n principal urmtoarele elemente: a) Organizarea flexibil a duratei zilnice, sptmnale i anuale de lucru: orar flexibil, perioade zilnice de repaus, sptmna de lucru redus, orar decalat, anualizarea timpului de lucru a remuneraiilor, planificarea concediilor anuale, lucru n schimburi, lucru la sfrit de sptmn. b) Multiplicarea formelor de angajare care se abat de la normele tradiionale de contract de munc cu norm ntreag, de luni pn vineri, pe durat nedeterminat cum ar fi angajarea cu norm parial, angajarea temporar sau intermediar, lucru la cerere sau lucru la distan. c) Repartizarea mai flexibil a muncii n timpul ciclului de via: vrsta medie de trecere din coal la viaa activ, concedii de studii, concedii prelungite de studiu sau maternitate, vrsta de pensionare progresiv. n stabilirea modalitilor ct mai flexibile de organizare a timpului de lucru intervin 4 personaje principale: muncitorii, patronii, sindicate i puterea de stat. n zilele noastre muncitorii doresc s ating un echilibru mai individualizat ntre activitatea lor profesional i viaa privat. Diferitele grupuri de muncitori, cum ar fi muncitorii n vrst, cei cu responsabiliti familiale, grupurile cu venituri ridicate au preferine, cteodat, contradictorii pentru o form sau alta de organizare a timpului de lucru: diviziunea muncii, concedii de maternitate, pensionare parial, concediu prelungit de studiu. Fiind n acelai timp 11

consumatori i pot dori ca orare de deschidere a magazinelor s fie mai lungi, ceea ce va determina o mai mare responsabilitate din partea altor muncitori. Acelai lucru este valabil i pentru muncitorii care sunt prini i ntr-o manier mai general pentru cei care sunt membri ai societii civile, deoarece trebuie s fac fa constrngerilor impuse de coli, grdinie sau cmine pentru copii i de serviciile publice. Atitudinea personal a muncitorilor fa de organizarea timpului de lucru a fost verificat cu ajutorul sondajelor de opinii. Potrivit rezultatelor unei anchete efectuate n 1989 n 11 ri membre ale Comunitii Europene s-a constatat c un anumit numr de muncitori cu norm ntreag i cu norm nu erau mulumii de timpul lor de lucru. Comparnd cele dou grupe a rezultat c la un muncitor angajat cu norm redus, care ar fi preferat norm ntreag, mai mult de 3 muncitori cu norm ntreag (21% din eantion) ar fi preferat o norm redus. Pe de alt parte o anchet efectuat n Statele Unite ale Americii n 1985 a artat c doar 8% din salariaii americani i-ar fi dorit s lucreze un numr redus de ore, implicnd o reducere proporional a ctigurilor lor. n cursul secolului trecut patronii au dat satisfacie sindicatelor care n-au ncetat s cear reduceri ale duratei sptmnale de lucru, cu toate c potrivit unor analiti importana pe care acetia o acord utilizrii capacitilor sau capitalului determin conductorii de ntreprinderi s prefere mai degrab acceptarea unei creteri salariale dect reducerea timpului de lucru. Pentru a menine timpul de utilizare a instalaiilor n timp ce durata de lucru scade este necesar o mai mare flexibilitate n organizarea timpului de lucru i n repartizarea sarcinilor. Cu toate acestea, dei punctul de vedere al patronilor, dup creterea cheltuielilor de capital i costul capitalului, o importan din ce n ce mai mare o are, n primul rnd, creterea timpului de utilizare a instalaiilor, ceea ce suscit o preocupare crescut n cele mai multe sectoare. n plus pieele naionale i internaionale evolueaz tot mai rapid. Pentru a putea rspunde n mod optim cererii care se poate modifica foarte repede, exist patroni care doresc s poat crete imediat timpul de funcionare a instalaiilor. n negocierile actuale patronii i organizaiile patronale ncearc s obin o organizare mai flexibil a timpului de lucru. n acelai timp innd cont de textele legislative reglementare n vigoare i de diversele reacii ale reprezentanilor angajailor, timpii de funcionare medii variaz considerabil n funcie de ri. Conform unei anchete efectuate n 1989 de ctre Comunitatea European de exemplu timpii de funcionare n industria manufacturier variaz de la 53 de ore n Germania la 77 de ore n Belgia. Lucrul n schimburi i orele suplimentare permit ntreprinderilor s-i prelungeasc timpul de funcionare, la fel ca i prezena muncitorilor cu norm parial i acceptarea din partea personalului permanent a orarelor neobinuite de munc, inclusiv la sfrit de sptmn. De exemplu n cazul n care o ntreprindere decide c anumii muncitori vor efectua 36 de ore de munc pe o perioad de 4 zile n timp ce ntreprinderea funcioneaz 5 sau 6 zile pe sptmn, trebuie adoptat o nou organizare a timpului de lucru. Se poate de asemenea cita ca exemplu lucrul n echip la sfritul de sptmn: muncitorii nu lucreaz dect smbta i duminica, iar pe intervale foarte lungi (de 2 ori cte 12 ore pltite ca 36 de ore de lucru). Practica clasic a orelor de lucru suplimentare este n continuare foarte rspndit n ntreprinderi. Ea las loc unei anumite flexibiliti considerat indispensabil pentru adoptarea la variaiile rapide ale cererii. ntreprinderile dintr-o anumit parte a rilor OCDE estimeaz c avnd n vedere costul concediilor este mult mai rentabil s angajeze personal suplimentar dect s recurgi la ore suplimentare. Sindicatele apreciaz din totdeauna c rolul lor este de a apra interesele colective ale salariailor, se tem aadar ca tendina de maleabilizare i de individualizare a timpului de lucru s nu slbeasc solidaritatea i s nu le fac sarcina mai dificil. Reducerea sptmnii normale de lucru rmne principala revendicare a majoritii sindicatelor, cu puin n Europa. ntr-o not Confederaia European a Sindicatelor a artat c reducerea duratei de lucru fr ca aceasta s implice scderea salariului rmne o exigen fundamental n perioada de omaj n cazul n care este necesar o diviziune a muncii. Printre principalele argumente prezentate n favoarea aceste 12

strategii figureaz n primul rnd redistribuirea volumului existent de lucru ca mijloc de cretere a posturilor i n al doilea rnd ameliorarea general a calitii vieii datorit creterii timpului de odihn i a timpului de lucru. n timpul unor recente negocieri, sindicatele au acceptat o anumit flexibilitate a orarelor de lucru n schimbul unei reduceri generale a timpului de lucru. Din acest punct de vedere Institutul Sindical European (ISE) a fcut cunoscut c sindicatele nu se opun flexibilitilor orarelor de lucru ci i rezerv dreptul de a examina toate formele pe care acesta le poate lua n scopul de a se asigura c ele conduc la o ameliorare a condiiilor de munc i c ine cont de preferinele salariailor n loc s fie un simplu mijloc de reducere a costurilor salariale i de cretere a rentabilitii. Potrivit Institutului Sindical European negocierile colective constituie principalul instrument ce permite obinerea de rezultate la fel de favorabile. n mod particular trebuie urmrit n timpul negocierile ca noile ca noile modaliti de gestionare a timpului s nu lase loc unei creteri a oboselii i a tensiunii nervoase la locul de munc i c acestea s respecte regulile i reglementrile n vigoare privind durata maxim zilnic de lucru. Sindicatele sunt, de asemenea, gata s accepte n anumite condiii o cretere a timpului de funcionare a ntreprinderilor. n acelai timp ele tind s avertizeze asupra igienei i securitii muncii i contest valabilitatea unei modaliti de calcul a productivitii care nu ine cont de consecinele pe care le pot implica lucrul n schimburi i orarele mai puin practice cum ar fi de exemplu creterea ratei de rotaie a efectivelor, a absenteismului i a accidentelor de munc. Textele reglementare adoptate la nivel naional definesc cadrul n care poate fi conturat timpul de lucru. Cmpul acoperit de dispoziiile reglementare i legislative variaz mult n funcie de ar, durata sptmnal maxim de lucru, durata sptmnal de odihn, concediile anuale i srbtorile legale fiind reglementate n majoritatea cazurilor. n plus administraiile pot modifica marja de manevrabilitate de care dispun ntreprinderile pentru a instaura modaliti de organizare flexibile ale timpului de lucru mai ales prin fixarea duratei maxime timpului mediu de lucru, limitarea lucrului noaptea i duminicile sau prin influenarea motivaiilor care pot determina patronii s recurg la ore suplimentare printr-o reglementare a salarizrii acestora. Cu toate c numeroase administraii ncearc s confere legislaiei o mai mare flexibilitate, textele de lege sunt adesea depite n raport cu evoluiile practicii. Unele ri sunt n consecin tentate s tolereze anumite practici contrare legislaiei: altele au nceput s admit derogri n cazul unor concluzii rezultate n urma acordurilor ntre salariai i patron. n Suedia, de exemplu, derogrile de la ansamblul dispoziiile legale asupra timpului de lucru adoptat n 1982 pot fi prevzute prin acorduri ntre salariai i patronat n cazul n care acestea sunt aprobate de Organizaia Sindical Central. Potrivit unui observator al evoluiei internaionale a dreptului muncii, aceast situaie par s genereze o anumit neputin a legislativului n faa schimbrilor aceasta recurge la tatonri, legifereaz dar las partenerilor sociali posibilitatea s aplice legislaia aa cum o neleg ei, cu scopul de a determina mbuntirile ce i se pot aduce ulterior. Puterea de stat mparte, n general, cu patronul grija de a trage avantaje economice din organizarea timpului de lucru. n Frana, de exemplu, guvernul a creat o comisie special de studiu nsrcinat cu formularea de propuneri asupra creterii timpului de utilizare a instalaiilor. Anumite recomandri ale acestei comisii au fost dup aceea incluse n legislaia privind timpul de lucru. Cercetrile mei recente arat c de fapt dup ce a atins nivelul minim n 1989 timpul de utilizare al echipamentelor n Frana tinde acum s creasc. Unele administraii doresc s introduc o compensaie salarial parial n cazul reducerii timpului de lucru, dac aceast reducere este nsoit de o mai mare productivitate datorit unei creteri a timpului de utilizare a echipamentelor. n cele din urm este necesar s menionm tratativele internaionale de reflectare a problemelor privind flexibilitatea organizrii timpului de lucru. Dincolo de conveniile i recomandrile adoptate de Organizaia Internaional a Muncii n acest domeniu pentru lista conveniilor corespondente ale BIM i a rilor care le-au ratificat, organizaiile Comunitii Europene. Astfel, capitolul 1 punctul 7 al Cartei Comunitare privind drepturile sociale fundamentale ale muncitorilor stabilete drept obiectiv apropierea n ceea ce privete progresul condiiilor de via i de munc n special n ceea ce privete durata i organizarea timpului i 13

formelor de lucru altele dect lucrul pe durat nedeterminat, cum ar fi lucrul pe durat determinat, lucrul cu norm parial, lucrul interimar i sezonier. Mai trziu, Comisia Comunitii Europene a prezentat patru proiecte de directive privind organizarea timpului de lucru i statutul formelor de munc numite atipice. Directiva privind timpul de lucru, care fixeaz regulile ce stabilesc durata medie sptmnal de lucru, perioadele minime de odihn, concediile anuale, lucrul de noapte i cel n schimburi, a fost adoptat de Consiliul Comunitii Europene n noiembrie 1993, dar este n prezent contestat de Marea Britanie, care a sesizat Curtea European de Justiie.

Controlul asupra timpului prin intermediul planificrii

Ideea planificrii factorului timp este o funcie major a managementului. Planificarea zilnic este cea mai important pies a puzzle-ul care este gestionarea timpului. Pe scurt, procesul parcurs de ctre manageri cuprinde urmtoarele etape: 1) stabilirea unor scopuri pe termen lung i a obiectivelor legate de ele; 2) stabilirea prioritilor, scopurilor i obiectivelor pe baza importanei lor pe termen lung i a urgenei pe termen scurt; 3) identificarea ciclului energetic personal i schiarea unei zile ideale pe baza celor mai productive intervale de timp; 4) pe baza acestor trei piese de construcie fundamental scopuri, prioriti, ziua ideal managerul concepe un plan zilnic nscris. Nimic din ceea ce face managerul pentru a ncerca sa foloseasc mai bine timpul nu va avea mai mult valoare, dect acest plan scris. Fr planul scris managerul este total la discreia cerinelor altor persoane. Avnd acest plan managerul tie ntotdeauna unde este i unde ar trebui s fie i un lucru la fel de important va ti cum s procedeze cu problemele noi, care apar de-a lungul zilei, pentru c inevitabil astfel de probleme apar. Pentru manager noiunea de scop poate fi uneori amenintoare, de frica eecului dar poate fi i frica de succes, nesigurana cu privire la modul de a aciona, frica de necunoscut, teama de riscuri. Stabilirea scopurilor pentru realizrile importante pe care managerul i le dorete att pe plan personal ct i pe plan profesional nu-l cost nimic, n schimb eecul n fixarea scopurilor l cost cu vrf i ndesat. Managerul poate alege succesul sau se poate lsa n voia sorii, diferena provenind din fixarea scopurilor. Paii parcuri de ctre managerii societi n procesul de stabilire a scopurilor sunt: a) fixarea unui scop pe termen lung, o int precis b) ntocmirea cu grij a unui plan pentru perioada respectiv, stabilirea de inte succesive pentru perioade mai scurte denumite obiective. Cu alte cuvinte managerii i stabilesc un scop important pe care apoi l sparg n nite obiective mai uor de atins. Un scop important poate prea copleitor i foarte departe de realizat. Scopurile stabilite de ctre manageri trebuie s ndeplineasc anumite condiii i anume: scopurile s fie stimulative aceasta fiind cea mai important trstur dintre toate, datorit faptului c un scop stimulativ motiveaz managerul n a da ce are mai bun; scopul trebuie s fie realizabil, fixarea unor scopuri nerealiste l fac pe manager s se simt frustrat i s renune, distrug moralul i ucid motivaia; scopul trebuie s fie precis i msurabil, stabilirea unui scop vag, imprecis, face imposibil determinarea momentului n care acesta a fost atins; scopul trebuie s aib un termen de realizare, termenul avnd o funcie extrem de important n stabilirea scopului: furnizeaz un simmnt de urgen i o cale de urmrire a progresului. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul s fie realizat. Un scop fr un termen de realizare nu este altceva dect un vis;

14

 scopul trebuie s fie n scris, dac nu este pus pe hrtie se uit prea uor, iar dac este reinut n minte scopul se poate schimba de fiecare dat cnd managerul se gndete la el; scopul trebuie s fie flexibil, situaiile putnd cere o ajustare a scopului ntr-o direcie sau alta. Stabilirea unor scopuri precise este primul pas pentru buna folosire a timpului. Acest pas este absolut critic. ntocmirea programelor zilnice, care reprezint un instrument minunat pentru manager fcnd ca timpul s fie partenerul acestuia i nu dumanul lui, ncepe cu fixarea scopurilor. Pe msur ce managerul face progrese n controlul timpului, acesta i stabilete scopuri i pentru timpul economisit. Scopurile pe care managerii le stabilesc determin direcia de concentrare pentru folosirea timpului, existnd un enorm efect reciproc ntre scopuri i timp. Folosirea eficient a timpului determin progrese n atingerea scopurilor. Conceptul de prioritate are dou aspecte: importan pe termen lung i urgena pe termen scurt. O sarcin important pe termen lung este acea pentru care la sfritul perioadei managerul apreciaz c a fost vital s-i acorde timpul su. Urgenele pe termen scurt se refer la sarcini la care, indiferent de importan, trebuie realizate imediat. Ambele aspecte ale prioritilor pot avea grade diferite de importan, respectiv de urgen. Unele aspecte au o semnificaie moderat n privina importanei pe termen lung, alte aspecte au o oarecare urgen. Unele sarcini au att o importan pe termen lung ct i urgen pe termen scurt, n timp ce altele nu au nici una, nici alta. Problema prioritilor este rezolvat de ctre manageri prin intermediul matricii prioritilor unde sarcinilor cu cea mai mare importan sau cea mai mare urgen li se aloc cifra 1, celor cu importan sau urgen medie cifra 2, iar celor cu importan sau urgen sczut cifra 3, aa cum se poate observa i din figura 3.2. Matricea prioritilor Sarcina - verificarea corespondenei - participarea la edina Consiliului de Administraie - vizitarea seciei de producie III - analiza ndeplinirii indicatorilor economico-financiari pentru luna februarie 2003 - ntocmirea unui raport Importan pe termen lung 3 1 2 3 2 Urgen pe termen scurt 3 1 3 1 1 Ponderea 6 2 5 4 3 Figura 3.2. Prioritate 5 1 4 3 2

Dup cum se poate observa prima sarcin de pe list are cea mai sczut prioritate i deci managerul o va aborda ultima. ns dac apare o sarcin nou care necesit atenia managerului aceasta poate s devin prioritatea numrul unu. Evident c managerii nu alctuiesc o matrice a prioritilor n fiecare zi, completnd sarcini i adunnd numere. n majoritatea timpului managerii realizeaz acest proces analitic de o manier intuitiv, adesea destul de rapid. Practicarea acestui procedeu de cteva ori a fcut ca managerii s stpneasc tehnica i s o poat folosi n procesul de planificare. Munca managerului este att de plin de ntreruperi, crize i probleme neobinuite orict s-ar prea c acetia nu au ce s-ar numi o zi tipic. Cu toate acestea managerii au sarcini semnificative, care se repet mai mult sau mai puin regulat, cum ar fi: ntocmirea de rapoarte , telefoane de dat i corespondena de trimis i de citit. La acestea se adaug ideea ciclului energetic individual. Fiecare persoan are perioade din zi , cnd se simte mai activ, cu mintea 15

mai proaspt i alte perioade, cnd este mai puin mai eficient. De exemplu multe persoane au o scdere de tonus dup prnz i o revenire de form n jurul orei 16.00. Avnd n vedere acest lucru fiecare manager se studiaz pe sine pentru identificare ciclului energetic i i planific ziua innd seama de el prin programarea sarcinilor, cele mai importante n perioadele de randament maxim. Noiunea de zi ideal este un instrument extrem de eficient pentru gestionarea timpului. Un manager care dorete s obin o eficien crescut n utilizarea timpului cel mai bun lucru pe care l poate face este planificarea anticipat. O planificare scris este singura i cea mai eficient strategie de gestionare a timpului. Cele dou mari probleme n management sunt tentaia constant de a face prea mult dintro dat i riscul de a risipi energia cu sarcini neeseniale. La sfritul unei zile de munc managerul poate realiza faptul c dei a muncit mult probleme importante au rmas nc neabordate sau nerezolvate. Managerii buni se caracterizeaz prin capacitatea de a desfura numeroase activiti diferite dedicndu-se fiecrei sarcini n parte succesiv. n consecin ei se concentreaz ntotdeauna asupra unei singure sarcini, dar fac acest lucru cu insisten i convingere. n acest caz stabilirea prioritilor este cheia succesului. Stabilirea prioritilor ofer urmtoarele avantaje: managerul se ocup n primul rnd de sarcinile importante; dac e necesar, managerul se ocup de sarcini n funcie de urgena lor; realizarea sarcinilor conform programului stabilit; concentrarea asupra unei singure sarcini n fiecare moment; ndeplinirea obiectivelor planificate ct mai eficient cu putin n condiiile date; toate sarcinile ce pot fi ndeplinite de ceilali sunt puse deoparte i delegate ; la sfritul perioadei planificate cele mai importante probleme sunt rezolvate; sarcinile pe baza crora sunt evaluate rezultatele managerului sunt ndeplinite; managerul evit s cad prad legii prioritilor orice ai vrea i ar trebui s faci, ai altceva de fcut mai nti. Efectele pozitive asupra managerului oferite de stabilirea prioritilor: respectarea termenilor limit; un flux satisfctor de activiti i rezultate n munc; creterea satisfaciei angajailor, colegilor i superiorilor; evitarea conflictelor; satisfacia proprie crete i se evit stresul inutil; odat stabilite prioritile, managerul este mai linitit tiind c toate problemele au fost ierarhizate i vor fi rezolvate pe rnd, ntr-o ordine bun precizat. Cu ct managerul i organizeaz mai bine timpul cu att l poate folosi pentru atingerea obiectivelor personale i profesionale. Planificarea nseamn pregtirea pentru ndeplinirea obiectivelor, nseamn economisirea timpului. Cu ct este mai mare efortul destinat planificrii timpului, cu att este mai puin timp necesar pentru ndeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung. Acest lucru este redat n figura 3.3. Figura 3.3.
Perioada de timp alocat planificrii Prioada necesar ndeplinirii obiectivelor * * * *

Timpul total i efortul total

Perioada de timp alocat planificrii

Prioada necesar ndeplinirii obiectivelor * * *

Timp economisit

16

* = investiia de timp necesar rezolvrii problemelor. Opt minute dedicate pregtirii pentru fiecare zi de munc i respectarea consecvent a planificrii stabilite duc la ctigarea unei ore pe zi pentru activitile eseniale. A deine un sistem de prioriti bine definit reprezint n primul rnd rezultatul unei reflecii i expresia alegerii managerului. n general managerul are tendina de a face: ceea ce tie dinainte c este nou pentru el; ceea ce i cer alii nainte de ceea ce a ales managerul; ceea ce i se prezint, nainte de ceea ce este important pentru manager; ceea ce merge repede nainte de ceea ce necesit timp. i astfel prioritile managerului pot trece pe planul doi cu excepia evenimentelor grave. Este suficient ca un eveniment sau altul (o boal spre exemplu) s survin pentru ca prioritile managerului, pn atunci secundare s se afirme ca fiind eseniale i principale. Un sistem de prioriti este sinonim cu ierarhizarea a valorilor. Acesta poate evalua n cursul anilor. El poate fi aplicat n diferite domenii: prioritile din viaa de zi cu zi, prioritile din carier, prioritile din respectiva postului ocupat. Sistemul de prioriti le permite managerilor : s acioneze foarte rapid n caz de urgene, deciziile care trebuie luate i n ce ordine; detectarea unei oportuniti sau ce este numit adeseori mersul la miezul problemei; o mai bun echilibrare a investiiilor proprii n timp; o mobilizare mai bun a colaboratorilor: prioritile servesc ca ghid de aciune; s disting ceea ce este important de ceea ce este urgent; timp de munc individual / timp de munc cu colaboratorii; timp personal / timp profesional.

17