FILOSOFA DE EDGARD DEMING Edward W. Deming naci en Iowa en 1900. Estudi en Wyoming University.

Trabaj en el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. Cuando era profesor de la New York University, al terminar la Segunda Guerra Mundial, fue enviado a Japn a realizar estudios de censos. Durante su estancia en este pas, estuvo en contacto con empresarios japoneses que lo contrataron para ensear la teora elemental de variacin al azar y tcnicas sencillas como grficas de control a cientos de tcnicos e ingenieros japoneses. Prcticamente Vivi la evolucin de la calidad en Japn, y de esta experiencia desarroll sus famosos 14 puntos para que la administracin lleve a la empresa a una posicin de productividad y competitividad (Deming, 1992). En este material, Deming resume en unas cuantas frases su contribucin al campo de la calidad total. Otros tpicos interesantes a incluir en relacin con Deming son la estructura del Premio Deming (lmai, 1983) y las Siete enfermedades mortales. El reconocimiento obtenido por Deming tanto en Japn como posteriormente en Estados Unidos, hace que para algunos sea considerado el Padre de la administracin moderna. Deming muri en diciembre de 1993. Bases de la filosofa de Deming A diferencia de otros estudiosos de la calidad, Deming nunca la defini con precisin. En su ltimo libro, escribi, un producto o servicio tiene calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido. La filosofa de Deming se enfoca en descubrir mejoras en la calidad de los productos o servicios, en reducir la incertidumbre y variabilidad en el diseo y proceso de manufactura. Desde el punto de vista de Deming, la variabilidad es la principal culpable de la mala calidad. Para poder disminuir las variaciones, Deming propona un ciclo sin fin sobre el diseo, manufactura, prueba y venta de productos, seguido por investigaciones de mercado y a continuacin rediseo y as sucesivamente. Deming aseguraba que mayor calidad lleva a ms productividad, lo que a su vez conduce a un poder competitivo a largo plazo. Esto se resume en la siguiente figura: Reaccin en cadena de Deming.

Mejorar la calidad Reduccin de costos debido a menos retrabajo, menos errores, menos retrasos o detenciones, y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Mejora la productividad Captura el mercado con una calidad ms elevada y un precio menor Mantener el negocio Generar mas y mejores empleos.

Lo anterior nos dice que las mejoras en la calidad generan costos inferiores, ya que dan como resultado menos retrabajo, menos errores, menos retrasos y detenciones y un mejor uso del tiempo y de los materiales. Los menores costos a su a vez, llevan a mejoras en productividad. Con una mejor calidad y costos inferiores, las empresas pueden conseguir una mejor penetracin en el mercado y, por lo tanto, mantenerse en el negocio y generar ms y ms puestos de trabajo. La gestin de calidad Deming es un sistema de medios para generar econmicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementacin de este sistema necesita de la cooperacin de todo el personal de la organizacin, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucramiento de todas las reas.

Segn la ptica de Deming la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. Deming resume su filosofa con el enunciado de sus 14 puntos. Para comprender mejor estos, es preciso comprender los elementos de este sistema los cuales Deming llam el sistema de profundos conocimientos, los cuales incluyen: 1. 2. 3. 4. Apreciacin de un sistema. Comprensin de la variacin. Teora del conocimiento. Psicologa.

Cada una de estas partes se analiza aqu: Sistema.- un sistema es un conjunto de actividades o funciones dentro de una organizacin, que funcionan juntas para buscar el objetivo de la organizacin. Un sistema de produccin, por ejemplo, est compuesto de muchos subsistemas ms pequeos, que interactan entre s. Los componentes de un sistema deben de funcionar juntos para que este sea efectivo. La tarea de la administracin es optimizar el sistema. La suboptimizacin da como resultado prdidas para todos en el sistema. De acuerdo con Deming, es mala administracin, por ejemplo, adquirir materiales y servicio al precio ms bajo posible o minimizar el costo de manufactura si es a expensas del sistema. Los materiales de bajo costo pudieran ser de tan baja calidad que provocaran costos excesivos en ajustes o en reparaciones durante la manufactura o ensamble. Solo minimizar el costo de manufactura puede dar como resultado productos que no satisfagan las especificaciones del diseador ni las necesidades del cliente. En esta situacin el efecto es uno gana y otro pierde. Compras gana, la manufactura pierde; si la manufactura gana, los clientes pierden y viceversa. Cualquier sistema que de cmo resultado una situacin de uno gana otro pierde, es subptima. Para poder administrar cualquier subsistema, los gerentes deben comprender la interrelacin entre los componentes de los sistemas y entre las persona que trabajan en ellos. La administracin debe tener una meta o propsito hacia el cual se dirija continuamente el sistema. Deming cree que la finalidad de cualquier sistema debe ser para todos (accionistas, empleados, gerentes, comunidad) y para el entorno que saldr beneficiado a largo plazo. Los accionistas pueden tener beneficios financieros; los empleados, oportunidades de capacitacin y educacin; los clientes, productos y servicios que llenen sus necesidades y creen satisfaccin; la comunidad puede beneficiarse del liderazgo empresarial; y el entorno se puede beneficiar de una administracin responsable. Variacin.- El segundo componente es la variacin, que es una comprensin fundamental de la teora estadstica y de la variacin. Vemos variaciones por todos lados, desde golpear una bolo de golf hasta el servicio en un restaurante. Los procesos de produccin tambin muestran variaciones. De hecho, un proceso de produccin tiene muchas fuentes de variacin, como pueden ser: los materiales, las herramientas, las mquinas, los operarios, los mtodos, el entorno, etctera. Los distintos lotes de materiales varan, por ejemplo en resistencia, espesor o contenido de humedad. Las herramientas de corte tienen variaciones inherentes en resistencia y composicin. Durante la manufactura las herramientas experimentan desgaste, las vibraciones causan cambios en el ajuste de las mquinas y las fluctuaciones elctricas ocasionan variaciones en la potencia. Los operadores no siempre colocan uniformemente las piezas en los dispositivos debido a esfuerzos fsicos y emocionales que les afectan. Adems no son uniformes ni las herramientas de medida ni la capacidad de inspeccin humana. Incluso, cuando son iguales las mediciones de varias piezas utilizando un mismo instrumento, ello se debe a una falta de precisin en el instrumento de medicin, ya que aun los instrumentos extremadamente precisos revelan la existencia de ligeras diferencias.

La compleja interaccin de estas variaciones en materiales, herramientas, mquinas, operadores y el entorno, no es siempre fcil de comprender. La variacin debida a cualquiera de estas fuentes individuales aparece en forma aleatoria; sin embargo, su efecto combinado es estable y por lo general se puede predecir de manera estadstica. Estos factores que estn presentes como parte natural de un proceso se conocen como causas comunes de variacin. Las causas comunes de variacin generalmente representan aproximadamente de 80 a 90% de la variacin observada en un proceso de produccin. El 20 o 10% restante son llamadas causas especiales de variacin, o tambin conocidas como causas asignables. Las causas especiales se originan en fuentes externas, no inherentes al proceso. Como ejemplos podemos mencionar: un lote de material defectuoso de un proveedor, un operador mal capacitado, un excesivo desgaste de las herramientas o una mala calibracin de los instrumentos de medicin. Las causas especiales dan como resultado una variacin no natural, que interrumpe el patrn aleatorio de las causas comunes y, por lo tanto, tienen tendencia a ser fcilmente detectables por mtodos estadsticos y por lo general son econmicas de corregir. Las causas comunes son resultado del diseo del sistema, o sea, de la forma en que la administracin lo ha diseado. Por ejemplo, supongamos que deben cortarse tablones a una longitud precisa de 25.35 pulgadas. Si al trabajador solo se le da un serrucho, una mesa y un metro de madera, le resultar casi imposible cortar longitudes con esta precisin de manera uniforme. Las mejoras en el cumplimiento de especificaciones slo se pueden conseguir si la administracin proporciona un equipo ms preciso y capacitacin en mtodos de trabajo correctos. Por otro lado, supongamos que estn disponibles un instrumento preciso para medir, un dispositivo para sujetar tablones y una sierra elctrica. Evidentemente, los resultados de este sistema tendrn menos variabilidad y una calidad mas uniforme. Si la hoja de la sierra se desgasta o rompe, la calidad se deteriorar, lo que resultara en una causa especial de variacin que el trabajador debe identificar y corregir. Un sistema gobernado solo por causas comunes se conoce como sistema estable. Es esencial para la administracin de cualquier sistema comprender que es un sistema estable y la diferencia entre causas de variaciones especiales y comunes. Si no comprendemos cuales son las variaciones de un sistema no podremos predecir su desempeo. Deming sugiere que la administracin trabaje siempre tratando de reducir la variacin. Con una menor variacin se benefician tanto el productor como el consumidor: el productor al necesitar menos inspeccin, al experimentar menos desperdicio y retrabajo, y la obtener una productividad ms elevada. El consumidor tiene la ventaja de saber que todos los productos tienen caractersticas similares de calidad. Esta ventaja puede resultar especialmente importante, cuando el consumidor es otra empresa que utiliza grandes cantidades del producto en sus propias operaciones. Teora del conocimiento.- Es la tercera parte de los Profundos Conocimientos de Deming; es la rama de la filosofa ocupada en la naturaleza y mbito de los conocimientos, sus presuposiciones y bases, y en general la confiabilidad en las declaraciones de conocimientos. Deming hizo hincapi en que el conocimiento no es posible sin la teora, y la experiencia por si misma no establece una teora. Cualquier plan racional, por simple que sea, requiere predicciones relacionadas con las condiciones del comportamiento y la comparacin de los rendimientos. La experiencia nicamente describe, no puede ser probada ni validada, y por si misma no ayuda a la administracin. La teora por otra parte, muestra una relacin causa y efecto que puede utilizarse en la prediccin. Copiar un ejemplo de xito sin comprenderlo a travs de su teora puede llevar al desastre. Las decisiones de la administracin deben estar basadas en hechos y no en corazonadas o instinto. Datos objetivos, as como un proceso sistemtico de solucin de problemas, aportan una base racional para la toma de decisiones. Nos permiten distinguir entre mejora y cambio, y planear en busca de aprendizaje y mejora.