TEMA DE SEMESTRU – GRUPA 3

PLAN DE INTERVENȚIE

Introducere
Noi suntem echipa de consultanță „The ten’s Consulting Team Spiru Haret”, înființată
în 2021, iar părintele nostru este „Facultatea de Psihologie și Științele Educației Spiru Haret”
din București.

Suntem o echipă dinamică și implicată în activitățile pe care le desfășurăm zi de zi.

Fiecare dintre noi ( Cătălina, Alexandra, Elena, Tatiana, Ioana, Cristina, Adelina, Alin, Oana
și Diana) suntem implicați în mod direct în activitățile pe care le desfășurăm în cadrul echipei.

Am fost formați și antrenați în acordarea de consultanță organizațiilor care au nevoie

de ajutor în gestionarea managementului și de fiecare dată când ni se solicită ajutorul în acest
sens, suntem pregătiți să îl oferim.
Ne mobilizăm de fiecare dată si ne unim forțele pentru a acorda cele mai bune servicii
de consultanță, pe cât posibil și atât cât ne pricepem noi. Garantăm seriozitate și implicare.

Consultanța presupune așa cum susțineau mai multe studii (Schein, 1990, 1998;
Block, 1999; Lambrechts et al., 2009, apud. Lapalme si Conklin, 2013) stabilirea si
menținerea unei relații bazată pe ajutor intre client si consultant, iar această colaborare
permite stabilirea unui diagnostic si rezolvarea problemelor.1

De curând, ne-a deschis ușa Pavel, un director de ONG micuț, care este foarte implicat
și dedicat în ajutarea nevoiașilor, dar care și pe fondul problemelor personale și pe fondul
unor probleme organizaționale cascadate se simte copleșit și simte că dacă nu acționează în
cel mai bun fel, va trebui să închidă ușa ONG-ului și cu asta copiilor și familiilor aflate în
situații de risc.

Ne dorim mult să îl susținem pe Pavel, să identificăm cele mai arzătoare probleme și

să venim în ajutorul lui cu cele mai bune recomandări.

Există două categorii de intervenții care pot fi realizate la nivelul sistemului uman.
Mai exact, prima categorie face referire la interventiile care pot fi realizate la nivelul
relatiilor umane, iar cea de-a doua categorie ține de intervențiile structurale (Leavit
(1965);apud. Lapalme si Conklin (2013)2

1
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/sres.2226 (accesat la data de 07.06.2021)
2
idem

1
 Am ascultat povestea, am înțeles în mare problemele și ne-am adunat la prima ședință
de brainstorming pentru a schimba ideile între membrii echipei și am pornit la drum prin a
înțelege mai bine ce este un ONG.

„Comparativ cu alte sectoare din societate, ONG-uri au o misiune clară ce vizează

schimbarea socială prin concentrarea atenției asupra persoanelor care nu au fost vizate de
programe guvernamentale sau din sectorul privat. Tocmai de aceea, datorita acestei misiuni
si a caracteristicilor specifice ONG-ului, pot apărea provocari ce țin de management”
(Hailey, 1999; apud. Arora, 2012).3

ONG-urile au un rol deosebit în furnizarea serviciilor fiind considerate a fi actori

importanți în procesul dezvoltării, având o capacitate rapida de a invoca si de a se adapta. În
România sectorul ONG-urilor este puternic dezvoltat atât din lipsa protecției sociale,
protecției mediului, activităților culturale și educative la nivel de stat dar și datorită
reglementărilor fiscale la nivelul țării. Conditiile impuse unei organizatii pentru a fi
considerate organizatie nonprofit: să fie formal constituită, să fie privată, să respecte criteriul
nondistribuției profitului, să fie autonomă, să fie voluntară, să fie nemisionară, să fie apolitică.

Sectiunea 1 – Obiectivul planului de consultanță

Procesul de consultanță reprezintă un concept ce a fost elaborat de Schein (1988;

apud. Lapalme si Conklin, 2013) prin care făcea referire la “ un set de activitați ce sunt
realizate de consultant prin care clientul este ajutat să perceapă, să ințeleagă și să acționeze
in funcție de procesele evenimentelor care apar in mediul în care activeaza clientul, pentru a
imbunătăți situația ce a fost definită de client” (Schein, 1988, p.11; apud. Lapalme si
Conklin, 2013)4

Încă de la prima întâlnire cu Pavel am înțeles care sunt provocările organizației.

Fluctuația mare de angajați, managementul haotic, nemulțumirea angajaților și lipsa unor
politici care impun așteptări legate de comportamente și competențe sunt principalele griji ale
clientului.

Pornind de la acestea, obiectivul cheie al planului nostru de consultanță este să îl

ajutăm pe Pavel să creeze o cultură organizațională, să dezvolte, să implementeze și să aducă

3
https://www.researchgate.net/publication/
331079778_An_Exclusive_Study_of_NGOs_Leaders_Working_Style (accesat la data de 07.06.2021)
4
https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/sres.2226 (accesat la data de 07.06.2021)

2
în conștientul colectivului valori la care să adere, care să îi unească și la care să se raporteze
atunci când relaționează în interiorul și în exteriorul organizației.

În plan secund, ne dorim să îl susținem pe Pavel să ajusteze structura organizațională,

să își îmbunătățească calitățile de leader și să reușească să le dezvolte și pe cele ale
managerilor din subordine, Dan și Ana.

Sectiunea 2 – Teorii care fundamenteaza intervenția

Nu există teorii care definesc cultura organizațională, există însă modele, factori și
tipologii.

Teoria contingenței – (formulată în anii 1960 și 1970; apud. Sfetcu, 2015 ) ia în calcul
factorii situaționali care acționează ca potențiale constrângeri sau oportunități pentru lideri.

Modelul de contingență al lui Fiedler (apud. Sfetcu, 2015) își propune să descrie
modul în care se obține o productivitate ridicată a grupului (rezultate) prin leadership
(modul în care liderul „conduce”), caracteristicile liderului și situația în cauză.

În modelul său, Fiedler (apud. Sfetcu, 2015) propune două tipuri de leadership: unul
mai orientat către oameni (socio-emoțional) și altul mai orientat spre productivitate
(sarcină). Modelul susține, de asemenea, că capacitatea liderului de a-și influența adepții va
depinde, printre altele, de cât de favorabilă este situația în cauză si face posibilă afirmația că
este mai ușor de a schimba situația in care se află liderul decat a schimba personalitatea lui.

Factorii de dependență în teoria lui Fiedler (apud. Sfetcu, 2015) sunt:

 Relațiile lider – membru: aici observăm o relație deteriorată a lui Pavel cu membrii
organizației, datorată de problemele lui Pavel, dar care par a fi cu potențial major de
îmbunătățire, existând și premize privind bunăvoința și disponibilitatea, chiar dacă la
acest moment ineficiente, ale lui Dan și a Anei.
 Structurarea sarcinilor: Aici deși rolurile sunt destul de clare, știm că Pavel este
responsabil cu evaluarea programelor dezvoltare ale organizației iar Dan și Ana sunt
responsabili de câte o divizie, sarcinile sunt destul de haotice. Toți membrii fiind de
fapt depășiți de sarcini și având nevoie de o redefinire a lor pentru a fi încadrate în
limitele lor.
 puterea poziției liderului: ONG-ul este o organizație cu resurse extrem de limitate,
există o concurență crescută pe finanțare și posibil și pe ceea ce înseamna resurse

3
 umane, astfel încât putem să spunem că Pavel are o putere redusă de exercitare a
rolului de lider printr-o poziție de forță. Astfel, trebuie să îl orientăm pe Pavel spre un
tip de leadership transformațional.

Leadership-ul transformațional:

 leaderii transformaționali motivează oamenii să depună eforturi pentru scopuri la un

nivel superior.
 de asemenea aceștia își conștientizează discipolii cu privire la importanța rezultatelor
și la metodele prin care se obțin acele rezultate, mărindu-le responsabilitatea vizavi de
misiunea și de viziunea colectivă.
 aceștia au abilitatea de a schimba caracteristicile grupurilor pe care le conduc - să
deplaseze interesele individuale spre interesele grupului (B. M. Bass, 1997, R. J.
Hourse și B. Shamir, 1993; apud. Sfetcu, 2015)
Leaderii tranzacționali negociază pe bază de bani, locuri de muncă și securitate pentru
realizarea scopului.

Sectiunea 3 - Selecția intervenției la nivel de grup

Pentru a creea și a implementa o nouă cultură organizațională îi vom propune lui Pavel
și vom formula împreună o viziune, o misiune și o listă de valori organizționale specifice unui
ONG care activează în domeniul social.

Cultura organizațională reprezintă personalitatea companiei și de cele mai multe ori

reprezintă, de asemenea, personalitatea liderului și setul acestuia de valori și convingeri.

Strategia de schimbare a culturii organizatorice poate fi aplicată cu ajutorul modelului

Schein , care se concentrează pe schimbarea comportamentului prin schimbarea modului de
gândire.

Modul în care ar trebui făcută schimbarea ne este oferit de Osterloh și Forst (2006) :
“schimbarea ar trebui să fie promovată de către lideri și implementată începând cu nivelurile
ierarhice inferioare. "De sus în jos pentru obiective, de jos în sus pentru cum se face" 5

In cele ce urmeaza, echipa noastra a încercat să contureze o propunere pentru ONG-ul

nostru vis a vis de cultura organizatională.

Viziune: Nici o nevoie nu este prea mica nici o voce de neauzit de aceea ne dorim sa
devenim o voce puternica in economia sociala, iar proiectele derulate de noi sa schimbe in
bine destinele persoanelor din grupurile vulnerabile.
5
https://www.jsrpublishing.com/userfiles/files/archive_pages/3/
SCHIMBAREA_CULTURII_ORGANIZAIONALE.pdf (accesat la data de 07.06.2021)

4
 Misiune: misiunea noastra este de a oferi sprijin si suport specializat copiilor si
familiilor vulnerabile in vederea depasirii situatiilor de dificultate. Motto ul dupa care ne
ghidam zi de zi.

„Pentru ca cel care salveaza o viata salveaza intreaga lume.”(Talmud)6

Valori: Bunatate, Solidaritate, Speranta, Optimism. Acestea sunt doar cateva dintre
valorile in care ONG ul nostru crede cu tarie .

Pentru o reîmprospătare organizațională îi vom oferi instrumente și îl vom susține în a

le promova intern cât și extern, în a le aduce în conștientul fiecărui individ din organizație, fie
că sunt angajați sau chiar beneficiari ai serviciilor.

Ne dorim ca fiecare angajat să se identifice cu valori ce țin de dedicație, de

sustenabilitate, de dorință continuă de îmbunătățire, atât personale în cadrul organizației cât și
la nivel de echipă, ne dorim ca fiecare membru să se simtă încurajat să se afirme, să simtă ca
face parte dintr-un întreg, că are valoare individuală atât pentru organizație cât și la nivel de
societate.

Îl vom susține pe Pavel în a găsi cele mai bune metode pentru a-și îmbunătăți
capacitatea de leader și pentru a dezvolta linia a doua de management, respectiv pe Dan și
Ana.

Vom interveni pentru a ridica gradul de coeziune al echipei de management și al

echipelor de îngrijitori.

„Coeziunea este un indicator al unităţii grupului” (Verhoeven, 2008; apud. Vrânceanu, 2013,
p. 93) . Important pentru echipa noastră sunt efectele coeziunii, nu neapărat fenomenul în sine.
7

„Relaţiile interumane din interiorul grupurilor stau la baza coeziunii care influenţează
performanţa. De asemenea, performanţa poate fi considerată un indicator al calităţii, demonstrand
legătura directă, pozitivă dintre coeziune şi calitatea activităţii grupurilor de muncă. Relaţiile
interumane din cadrul unui grup dau structura acestuia, care la rândul ei influenţează coeziunea şi
implicit performanţa şi calitatea activităţii grupului.” 8

Vom promova un nivel ridicat de încredere la nivelul echipei de management și la

nivelul echipelor de îngrijitori.

Sectiunea 4 - Strategii de management al rezistentei clientilor

6
http://www.citatepedia.ro/comentarii.php?id=289518 (accesat la data de 08.06.2021) 7
7
https://revistasociologieromaneasca.ro/sr/article/view/2013_4_vranceanu (accesat la data de 07.06.2021)
7

8
idem

5
 Schimbarea nu este un simplu eveniment care se intampla unei organizatii, ea
constituie rezultatul unui proces complex in care se stabileste un ehilibru dinamic intre fortele
care se opun schimbarii si cele care conduc la schimbare.” Putem compara acest tip de
abordare cu behaviorismul, rezistenţa la schimbare fiind “cutia neagră”, despre care nu se ştie
mai nimic, atenţia fiind focalizată pe minimizarea efectelor sale asupra organizaţiei şi pe
maximizarea randamentului/eficacităţii procesului de implementare a schimbării planificate.
Cu alte cuvinte, rezistenţa la schimbare este un fel de efect secundar al structurării şi
funcţionării organizaţiei, un lucru negativ - dar nelipsit- care trebuie înlăturat.”

In opinia lui Rick Maurer (2009, apud. Nicolescu si Nicolescu, 2006), autorul
lucrarii ,,Beyound the Wall of Resistance’’, la baza rezistentei la schimbare se afla doua seturi
de elemente: primul, de natura informational-logica, vizibil, pe care oamenii nu-l ascund,
relativ mai usor de perceput si contracarat si cel de al doilea, de natura personala si afectiva,
pe care adesea oamenii nu-l etaleaza, care trebuie descoperit, evaluat si abordat cu mijloace
specifice.

Poziţia teoretică care aparţine lui Kotter şi Schlesinger (1979; apud. Neculau, 2007)
despre “cum-să-depaşim-rezistenţa-la-schimbare” descrie strategiile care stau la dispoziţia
managerilor precum şi modelul de utilizare a fiecăreia în circumstanţe particulare. Această
teorie a contingenţei şi continuum-ul le oferim mai jos.

Comunicare- Participare- Facilitare- Negociere- Manipulare- Coerciţie -Sporirea forţei,

puterii folosite in abordare
Din modelul Kotter si Schlesinger (1979; apud. Neculau, 2007) am ales sa folosim
strategiile mai puţin opresive (cele aflate în partea stângă), aceste abordări fiind mai puţin
costisitoare pe termen lung si nu afecteaza încrederea echipei afectate in schimbare.
Posibilele puncte de rezistenta pe care am putea sa le intalnim in acest proiect de
consultanta pot fi:

-Absenta increderii in schimbare si /sau in cei care o sustin si o promoveaza si

perceptiile diferite asupra schimbarii.- Implementarea schimbarii va fi facuta prin oferirea de
informaţii despre schimbare, prezentarea raţiunii propunerii ,convingere a angajaţilor despre
beneficii prin negocieri, formale si informale, pentru depasirea rezistentei la schimbare.

-Teama de necunoscut. Se cunoaste ca schimbarea la nivel individual sau

organizational are un impact psihologic , de aceea cu cat este mai puternic impactul, cu atat
rezistenta la schimbare este mai mare.- Depăşirea acestui nivel de rezistenţă va fi posibilă

6
prin recunoaşterea existenţei sale şi asigurarea unui climat favorabil comunicării in interiorul
echipei.

-Obiceiurile individuale. In functie de obiceiurile din conditiile contextului implicat,

exista tendinta de a nu renunta la acestea. Orice schimbare la nivel individual presupune o
iesire din zona de confort.

- Pentru depășirea mai ușoară a acestui obstacol ne vom asigura de o comunicare

sincera, clara si onesta, evitand astfel zvonurile si presupunerile, accentuarea avantajelor
schimbarii si implicarea angajatilor in procesul schimbarii.

-Riscurile implicate in schimbare referitoare la schimbarile preconizate cu riscurile

personale astfel persoana va manifesta o retinere.

- Prin comunicarea deschisa cu echipa si prin implicarea simbolica a acesteia in

timpul procesului de schimbare si al procesului decizional putem destructura aceasta retinere.

-Incapacitatea de a realiza noile sarcini, manifestata atunci cand oamenii nu au

cunostintele necesare pentru a le realiza.

-Deoarece se întâmplă ca angajații să întâmpine probleme de ajustare in timpul

procesului de schimbare vom veni cu propunerea unui management de sustinere al acestora.
De altfel ,unul dintre obiectivele noastre propuse vine in intampinarea acestei situatii,
trainuirea angajatilor pentru formare eficienta si crestere a abilitatilor

Modalităţi de combatere/diminuare/depăşire a rezistenței la schimbare

Echipa noastra a anticipat sursele potenţiale de rezistenţă la schimbare si, după caz, am
trecut la combaterea, depăşirea sau diminuarea acestora dupa cum urmeaza:

a) Mobilizare: comunicarea clara catre echipa ong-ului dar si prin sesiuni fata in fata a
scopului schimbarii si furnizarea de informatii privind nevoia schimbarii ,am adaptat
mesajul referitor la schimbare: prin prezentarea informaţiilor în mai multe variante, astfel
incat oamenii sa preia informaţia in sensul dorit de noi.
b) Adeziune :am incercat creionarea unei „harti a adeziunii” cu identificarea tuturor
actorilor din organizatie.

c) Consiliere: echipa va fi încurajata şi antrenata într-o comunicare interactivă despre

schimbare, în cadrul informal dar, mai ales, formal (individual/de grup).

7
e) Participarea la decizii: echipei i se va creea posibilitatea de participare la luarea deciziilor,
indiferent de forma derulării acestei acţiuni.

f) Formare continuă: prin învăţare continuă echipa poate dobândi valenţe culturale
organizaţionale favorabile schimbărilor, concomitent cu ridicarea barierelor din calea
schimbării

8
Secțiunea 5

The Ten’s Team Spiru Haret – OBIECTIVE SMART-PLAN DE IMPLEMENTARE

Resurse(IT, Indice de
Strategii de realizare (acţiuni financiare, etc.) Modalităţi de a le performanță/
Obiectiv Termen Posibile bariere
concrete) deţinute/necesar depăşi Plan evaluare
e (Secțiune 6)
Nu toți angajații să
Discuții directe
stabilirea viziunii, misiunii și a unui 31.08.202 se identifice cu noua
20h individuale pentru 90% Dintre
set de valori organizaționale care să 1 cultură
fiecare caz în parte angajați să se
definească cel mai bine clientul organizațională
identifice cu
Să nu ajungă Promovarea noua cultură
Lansarea și promovarea misiunii, 01.09.202 mesajul la toți comunicării față în
2h
viziunii și a valorilor ONG-ului 1 angajații (cei care nu față de la un angajat
Creearea unei printr-un comunicat intern au acces la mail) la altul
noi culturi Distribuirea
organizaționale Lansarea și promovarea misiunii, 08.09.202 Să nu ajungă articolelor prin
4500 RON
viziunii și a valorilor ONG-ului 1 mesajul la publicul paginile de Scăderea
printr-un comunicat de presă țintă socializare fluctuației
Organizarea a 3 workshopuri de 21.12.202 Lockdown angajaților la
9000 RON
promovare a culturii organizaționale 1 (pandemie) Organizare on-line 20%/an
Printarea unor materiale de 01.09.202
promovare tip banner și a unor 4000 RON
1
materiale auxiliare ( agende) n/a n/a
Evaluare competențe membrii Readistribuire
01.07.202
ONGului (Pavel, Dan, Ana, 16h Să nu existe plan de Folosirea interviului a muncii în
1
Îngrijitori) evaluare deschis conformitate
Redefinirea
cu timpul de
rolurilor și
Refacere organigramă și descrierea Să mai fie nevoie de Dezvoltare plan de muncă.
sarcinilor 31.07.202
postului conform cu potențialul 40h personal adițional recrutare Fiecare
1
fiecărui membru Reticenta membrilor Abordarea rezistentei angajat trebuie
la schimbare la schimbare să aibă o

9
 datorata
inconfortului psihic
pe care il presupune conform modelului
încărcare de
orice schimbare sau oferit de Kotter si
maxim 80%
conformism social Schlesinger
conform fișei
Dezvoltarea
capacității de
management
pe fiecare
nivel. 90%
31.07.202
20h dintre angajați
1
Nevoile lor să aibă
personale să nu fie calificativ
în concordanță cu Negocierea cu BUN la
Elaborare plan de dezvoltare necesarul postului fiecare, stabilirea evaluarea
angajați alocat priorităților bi/anuală.
Reducerea
volumului de
01.09.202
Se vor defini metodele de 10h mailuri către
1
comunicare internă (pe vericală) Oferirea de feedback Pavel la
Introducerea conform cu organigrama pozitiv sau negativ maxim 20
unor politici noi Nu se vor respecta (prin tehnici
Se vor defini și standardiza 01.09.202
de comunicare în 10h noile standarde de specifice) și
metodele de comunicare externă în 1 Îmbunătățirea
cadrul comunicare elaborarea unui plan
conformitate cu fișele posturilor comunicării la
organizației de îmbunătățire
Accesarea unor programe specifice toate nivelele
punctual
de training atât interne cât și externe 31.12.202 de
5000 Ron management
pe comunicare și managementul 1
conflictelor
Promovarea ONG-
Promovarea la nivel de rețele de ului, misiunii și
Participarea la
Promovarea socializare a voluntariatului pentru a 31.12.202 Concurența mare pe viziunii și a
40h minim 3
voluntariatului crește prezența ONG-ului la 1 acest sector importanței
evenimente/an
evenimente sociale cu potențial de voluntariatului în
strângere de fonduri societate.

10
11
 Sectiunea 6 - Plan de evaluare

Planul nostru de implementare este definit în tabelul de mai sus. Fiecare secțiune are
un obiectiv, o strategie de implementare,o listă de resurse, termen limită de implementare,
bariere posibile, modalități de a le depăși și metode de măsurare.

Am încercat ca fiecărui obiectiv să îi dăm un indice clar de măsurare și să prezentăm și

avantajele și dezavantajele.

KPI Metodă Puncte forte Puncte slabe

90% Dintre angajați să se Resurse de timp
identifice cu noua cultură Chestionar Măsurabil ridicate
nu măsoara tipul
Scăderea fluctuației Formulă rata plecării/Nr total și importanța
angajaților la 20%/an de angajați Măsurabil postului eliberat
Redistribuirea muncii în
conformitate cu timpul de
muncă. Fiecare angajat grad ridicat de
trebuie să aibă o încărcare subiectivitate la
de maxim 80% conform Se estimează timpul pe un număr mic de
fișei postului fiecare tip de activitate Măsurabil angajați
Dezvoltarea capacității de
management pe fiecare
nivel. 90% dintre angajați
să aibă minim calificativ Grad mare de
BUN la evaluarea subiectivitate la
bi/anuală. Rezultat evaluare bi/anuală Măsurabil evaluare
Reflectă o
Reducerea volumului de Pe o perioadă de 3 luni se îmbunătățire a
mailuri către Pavel la împarte numărul total de eficientizării Nu măsoară
maxim 20 mailuri din outbox la numărul comunicării și a re- calitatea
de zile lucrate alocării sarcinilor comunicării
Îmbunătățirea comunicării
la toate nivelele de
management Chestionar Măsurabil Subiectiv
Participarea la minim 3 Nu reflectă
evenimente/an Grad ridicat de impactul în
Socotire obiectivitate societate

Ne vom susține clientul în atingerea fiecărui obiectiv din planul de implementare și

vom veni și cu un plan de asigurare a continuității.

Ne angajăm ca la 6 luni după implementarea planului să revenim pentru o re-evaluare

și vom măsura performanțele organizației.

12
 Vom oferi feedback privind situația de la momentul respectiv, raportat la situația
istorică, scoțând în evidență punctele îmbunătățite dar și punctele care au mai rămas de
îmbunătățit.

Feedback-ul îl vom comunica direct lui Pavel iar strategia de comunicare folosită va fi
de tip senwich, în care vom spune elementele pozitive, vom introduce elementele de
îmbunătățit și vom adăuga calitățile dobândite care-i vor ajuta să se dezvolte în continuare.

Sectiunea 7 - Concluzie

Munca cu organizatiile necesita de cele mai multe ori un grad inalt de creativitate
pentru atingerea performantei in moduri care sa raspunda cerintelor si necesitatilor individuale
ale membrilor organizatiei.

Acest lucru a fost foarte stimulativ pentru noi ca echipa. Sursa principala de experienta
si invatare in cadrul proiectului nostru a fost „munca alaturi de Pavel, Dan si Ana”.

Pornind de la faptul că am reușit să avem o coeziune ridicată într-un timp relativ scurt,
deși majoritatea membrilor din grup nu ne cunoșteam, am reușit și să avem și un grad ridicat
de implicare din partea fiecărui membru, avem anumite aspecte de îmbunătățit pentru a putea
oferi un serviciu de consultanță de o calitate mai ridicată. Printre acestea menționăm nivelul
academic, cel puțin 80% dintre noi vor trebui să finalizeze studiile universitare iar 10% chiar
să finalizeze studii de master în domeniul managementului organizațional.

Pentru o și mai bună înțelegere a potențialilor clienți, grupul va trebui să aloce resurse
pentru a înțelege diferite forme de organizații pentru a extinde aria în care ne putem implica.
În cazul de față fiind vorba de un ONG social, am avut suficiente resurse pentru a înțelege
piața pe care activează, însă în organizații mai complexe am putea să nu facem față din cauza
detaliilor tehnice.

13
Bibliografie:
Neculau, A. (2007), Dinamica grupului si a echipei, Editura Polirom

Sfetcu, R.,(2015) Dinamica Grupurilor – curs în tehnologie – IFR, editura Fundației România
de Mâine, București

Resurse electronice:
1. http://www.citatepedia.ro/comentarii.php?id=289518 (accesat la data de 08.06.2021)

2. https://moodle.fspac.ubbcluj.ro/pluginfile.php/10155/course/overviewfiles/Dezvoltare-
organizationala-si-masurarea-performantelor-ID.pdf?forcedownload=1 (accesat la data
de 07.06.2021) (Tripon, C., Dobu, M., Raboca, H (2013), Dezvoltare organizațională și
măsurarea performanțelor, Editura Tritonic)

3. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/sres.2226 (accesat la data de

07.06.2021) (Lapalme, J., Conklin, J. (2013), Combining Process Consultation and
Structural Interventions, Systems Research and Behavioral Science, Vol. 32, Nr. 3)

4. https://www.researchgate.net/publication/
331079778_An_Exclusive_Study_of_NGOs_Leaders_Working_Style (accesat la data
de 07.06.2021)
(Arora, N.(2012), An Exclusive Study of NGOs Leaders Working Style, International
Journal of management and information technology, Vol. 1, Nr. 3)

5. https://www.researchgate.net/publication/
4982421_Organizational_Transition_and_Change_Resistance (accesat la data de
07.06.2021) (Nicolescu, C., Nicolescu, O (2006), Organizational Transition and
Change Resistance, Theoretical and Applied Economics, Nr. 7, art.502)

6. https://revistasociologieromaneasca.ro/sr/article/view/2013_4_vranceanu (accesat la
data de 07.06.2021) (Vrânceanu, Influența coeziunii și structurii grupului asupra
performanței și calității activității în muncă, Sociologie Românească, Vol. 11, Nr.4)

14