Nr 1 1. 2. metode si tehnici utilizate pt eficienta organizatiei si eficacitatea functionarilor publici managementul bazat pe performanta 1.

Notiunea de eficienta economica este abordata in studiile de specialitate si in practica in 2 sensuri: a) performanta unor activitati; b) efect maxim al unor activitati in raport cu resursele alocate sau consumate (costuri minime). Din punct de vedere al formelor de exprimare, se poate spune ca eficienta poate fi cuantificabila (in special efectele economice) si necuantificabila (efectele sociale). Eficienta in origanizatiile din sect pub exista at cand acestea realizeaza si furnizeaza serv pub corespunzatoare dpdv cantitativ si calitativ, asigurand o gestionare corecta a tuturor resurselor, potrivit nivelurilor stabilite. Prin urmare, o IP este eficienta at cand reuseste sa-si realizeze misiunea si obiectivele cu costurile planificate sau mai mici. Eficienta activitatii autoritatii adm pub se concretizeaza in: - calitatea actului adm-iv; - competentele, capacitatea de lucru si de exercitare a atributiilor; - capacitatea aut-lor locale de a rezolva problemele de politici publice in timp util; Eficienta IP este influentata de multiple aspecte de ordin social, uman, politic, juridic si tehnic. Cele mai importante aspecte sunt cele legate de pregatirea profesionala a personalului IP, recrutarea si repartizarea acestuia, aprecierea si promovarea in diferite functii. Factorul uman reprezinta, asadar, factorul cheie al activitatii si performantelor din sect. pub. Eficacitatea, calitatea de a produce efectul asteptat, influenteaza in mod direct eficienta, in special pe cea a personalului, ambele fiind caracteristici esentiale si indispensabile ale muncii FP. Activitatile de pregatire si perfectionare a pregatirii FP constau in desfasurarea unui proces coerent si continuu de programe pentru insusirea si/sau dezvoltarea cunostiintelor si abilitatilor. Pasii care ar trb parcursi pentru desfasurarea acestor activitati sunt: 1. identificarea si definirea nevoilor de training; 2. identificarea cerintelor incluse in procesul de invatare; 3. precizarea obiectivelor activitatii de training; 4. planificarea programelor de training; 5. alegerea furnizorului de training; 6. desfasurarea efectiva a trainingului; 7. evaluarea trainingului; 8. imbunatatirea si extinderea activitatii de training. Pe de alta parte, motivarea reprezinta un factor important in asigurarea eficacitatii personalului. Motivarea de catre mgr pub a FP consta in ansamblul proceselor de man prin care reuseste sa det FP sa participe la realizarea obiectivelor, folosind ptr aceasta un instrumentar variat de cointeresare: recompense publice si recunoastere pentru serviciile prestate, sistem de stimulente (sporuri, prime speciale,etc) Prin urmare, valoarea I si A din sect pub nu sta atat in mijloacele materiale sau financiare, cat mai ales in potentialul uman. 2. - orice initiativa trb sa fie determinata de interesul public si orientata in totalitate catre satisfacerea acestuia; trb sa aiba in vdr anumite criterii de performanta care se exprima prin cei trei E : economie, eficienta si eficacitate; Cristeriul economic inseamna gasirea celui mai mic cost necesar IP pentru a satisface dpdv calitativ si cantitativ interesul pub. Eficienta consta in obtinerea de maximum posibil de rezultate cu nivelul det de resurse sau cu unul mai mic, iar eficacitatea realizarea obiectivelor definite de mgr pub. - Performanta unei O pub este styabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale , informationale si financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivvele propuse la nivelul asteptarilor beneficiarilor de servicii. Asadar, problema principala ar fi gestionarea cat mai eficienta a resurselor publice ptr satisfacerea nevoilor sociale generale si obtinerea unui nivel cat mai bun de performanta, in conditiile asigurarii unei functionari eficiente a sist din care face parte si IP. - In procesul de masurare a performantei in s4ect public voi tine cont de anumite sisteme de indicatori de performanta, prin care voi putea aprecia pe o scala valorica pana la ce nivel au fost satisfacute interesele pub si cu ce cheltuieli. Acest proces este dificil din mai multe motive: o multitudinea si diversitatea stakeholderilor alaturi de diferentele de valori si perceptii despre performanta pe care acestia le au; o inexistenta unui mediu concurential; o natura serv pub oferit; o complexitate mediului socio-politic; o infl valorilor politice. MPBP poate fi implementat daca sunt considerate si abordate urmatoarele aspecte ca premise fundam: - existenta unui cadru de referinta general definitii comune asupra perfomantelor (financiara, bugetara, manageriala, politica si profesionala); - particularizarea abordarii la fiecare domeniu al sect pub; - adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serv si particularitatilor contextuale la nivel central si local; - continuitatea in aplicarea sistemului indicatorilor de performanta; - elab unui sistem unitar de indicatori de performanta, dar si diversificat; - elab unui sistem la nivel national si regional de monitorizare, asistenta si consultanta. Nr 2 1. 2. 1. interdependente intre functia de previziune si managementul prin obiective sunteti manager public la o primarie si va aflati intr-un process decizional strategic. Prezentati o situatie din agenda publica

Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de man desfasurate in IP prin care se determina principalele prioritati si obiective ale acestora in stransa interdependenta cu cele ale altor I din sect pub si in fct de nev pub gen si specifice, modalitatile de realizare, resursele necesare si termenele. Man prin obiective reprezinta o modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performantelor manageriale si de amplificare a initiativei individuale, urmarind cresterea eficientei MO si asigurand participarea angajatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor conducerii. Functia de previziune este una din cele mai importante functii ale MP datorita faptului ca orice IP trebuie sa aiba definite obiective. Atat previziunea, cat si MPO trb sa tina cont de cadrul legislativ si de influentele reprezentantilor politicului in stabilirea obiectivelor, iar mai presus de toate de sistemul de nevoie generale si specifice ale clientilor. Nr 3 1. modernizarea instrumentarului managerial utilizat in institutiile publice si impactul acestei masuri asupra cresterii eficientei organizatiilor publice 2. sunteti manager public si intentionati sa auditati cultura organizationala. Etapele propuse pt elaborarea auditului si schimbarea culturii organizationale 1. Sunt prezentate doua metode de management foarte frecvent utilizate in instit. publ. din tarile dezvoltate ce au relevanta si pentru managementul public din tara noastra. Managementul proiectelor intr-un mediu complex (MPMC) una dintre cele mai flexibile metode de MP ce reuneste cateva componente clare in proc. de realizare a obiectivelor unei instit. publ. MPMC se recomanda in anumite situatii particulare: - proiectele propuse in instit. publ. ce au implicatii in diverse domenii - inexistenta unei repartizari coresp. ale sarcinilor pentru funct. publ. - dificultati in realiz. obiectivelor derivate de care depinde desfas. altor activ. - presiuni de timp in realiz. unor sarcini - calitat. deficitara a activ. desfas. - evitarea apritiei problemelor minore cu impact major asupra instit. publ si comunitatii Elem. metodologice de baza in aplicarea acestei metode sunt: - studierea necesitatii si oportunitatii apelarii la metoda MPMC - formarea echipei care va fi implicata in elab. si implem. proiectului - definirea structurii proiectului - elaborarea planului proiectului - stabilirea unui sistem de control si raportare Cele 5 elemente cheie care trebuie luate in considerare : - structura organizatorica - planul de ansamblu al proiectului si planurile individuale - controlul permanent pentru identificarea si remedierea problemelor aparute - rezultatul final si cele intermediare - activitatile pentru managerii publici O instit. care aplica MPMC cuprinde: - conducerea proiectului , manag. superior al instit. - manag. publ de niv. superior si manag. executivi. - managerul de proiect - managerii resp. de derularea activ. integrate in fazele proiectului - sefii de echipe - echipele de lucru - activ. si sarcinile ce revin fiecarui participant Etapele de initiere a proiectului: - stab. termenilor de referinta ia proiectului - preciz. criteriilor de evaluare pt tot proiectul - proiectarea structurii organiz.a proiectului - evaluarea si analiza investitiei(metoda analizei cost-beneficiu) - elaborarea planului proiectului - elaborarea planului de calitate al proiectului - precizarea fazelor proiectului Etapa de finalizare : raport final care sa aiba urm. aspecte: - perform. proiectului - productivitatea obtinuta - calitatea obtinuta - propuneri de adaptare a continutului metodei MPMC - incheierea proiectului Managementul prin obiective o cale prin care angajatii unei org. participa la stabilirea si la realizarea obiectivelor conducerii. Prin aplicarea MO se urmareste cresterea eficientei manag. organizatiei. Acesta ofera cadrul general pentru o actualizare permanenta a obtiectivelor de realizat, a continutului sarcinilor , prin care se permite o evaluare a modului in care resursele umane si financiare sunt folosite eficient pentru atingerea nivelului de performanta previzionat. Etapele MO:

- precizarea perioadei pt care se stabilesc obiective - selectarea obiectiv. fundam. - elaborarea sistemului de obiective - repartizarea obiectivelor - definitivarea si repartiz. obiectivelor pt fiecare funct. publ. - elab. programelor de actiune - stabilirea termenelor initiale, intermediare si finale - alocarea resurselor financiare, informationale si materiale - elab . documentelor necesare implem. managementului prin obiective - monitorizarea procesului de implementare - evaluarea rezultatelor - aplicare de recompense si sanctiuni - elab. propunerilor de imbunatatire a utilizarii metodei - efectuarea ajustarilor si continuarea aplicarii MO Avantajele majore MO: - cresterea gradului de motivarea funct publ - accentuarea dimensiunii participative a manag publ - imbunatatirea utilizarii timpului de catre managerii publici - intarirea responsab fata de realizarea obiectivelor - crearea unui sistem de diferentiere a veniturilor funct publici - imbunatatirea semnificativa a procesului de planificare si coortdonare a activitatii - cresterea semnificativa a eficientei org publ 2. Eficienta in sect public. Doua sensuri: - performanta rez. deosebit de bun al unor activ - efect maxim al unor activ in raport cu resursele alocate sau consumate Eficienta poate fi cuantificabila, in special efectele economice si necuantificabila efectele sociale. Factorul uman reprez. elem. cheie al activitatii si performantelor din sectorul public. De folosirea eficienta personalului, de eficienta muncii lui depinde insasi calitate si eficenta activ adm publ. O instit publ este eficienta atunci cand reuseste sa realizeze misiunea si obiectivele cu costurile planificate sau mai mici. Eficienta activitatii : - calitatea actului adm - competentele, capacitatea de lcuru si de exercitare a atributiilor - capacitatea autorit. locale de a rezolva probleme de politici publice in timp util Etapele propuse pt elaborarea auditului si schimbarea culturii organizationale Schimbarile din mediul extern instit. publ. determina flexibilizarea de valori care formeaza cultura organizationala. Modificarile in strucutra si continutul valorilor culturii organizationale trebuie sa s adapteze permanent la contextul economic, social, legislativ, politic, administrativ existent. Una din coordonatele fundamentale prin intermediul careia trebui gandit si implementat cont. schimbarilor org. fundamentale din instit publ. Auditul culturii evaluarea ubtebsitatii de manifestare a componentelor culturale si indentificarea modalitatilor manageriale de actiunein vederea modificarii sau consolidarii valorilor culturii org. initiale. Etap ale auditului: - Fundamentarea auditului culturii org. in instit. publ. - identificarea necestitatii de evaluare a variabilelor culturii org. si a intensitatii de manifestare a acestora audit global/ specializat/ partial Desfasurarea auditului culturii org. Formularea cincluziilor cercetarii asupra culturii org. din instit publ Elaborearea recomandarilor legate de rez cercetarii Nr 4 1. abordarile procesului decisional si reflectarea continutului ei in noul management public (4.7 si 10.1) 2. sunteti functionar public si cum aplici etapele managementului calitatii totale (11.4) 1. Abordarea manageriala accentueaza necesitatea permanentei rationalizarii a cestuia si ofera posib managerilor publici de a fundamenta decizii luand in consid. aspecte de eficacitate si eficienta. Caracteristici: - accentuarea necesitatii permanentei rationalziarii - considerearea unor aspecte de efic. si eficacitate - proiectarea unui sistem coerent de relatii intre elem. care sa ofere manag publici posib alegerii alternativi optime - reducerea numarului de alternative decizionale - gradul ridicat de informare a funct publ - luarea in consid a ierarhiei - stimularea formarii unei culturi a org publice -

Modelul rational-comprehensiv : derularea procesului dec. in trei etape ( determinarea obiectivelor, formularea alternativelor/ alegerea celei mai bune alternative) maximizarea eficientei si eficacitatii specializarea accentuata a funct publici implicati luarea in considerare a costulu total Abordarea politica a procez decizional Abordarea legala a proc decizional Adjudecarea- retrospectiva sau prospectiva Sistemul de valori fundamentale ale Noului manag. public. Continutul noului manag public : - atentie deosebita acordata fundamentarii s irealizarii obiectivelor - accentul pus pe responsabilitatea individuala a manag publici - crestearea gradului de autonomie si felxib manageriala - introducerea inficatorilor de performanta - integrarea in gandirea mangeriala a celor 3 E - orientarea catre paiata OBIECTIV, REZULTATE,RESPONSABILITATE 2. Manag, calitatii totale in instit publ. Valori de baza pt implementarea manag. calitatii totale: - responsabilitate - nevoi ale clientilor si utilizatorilor de srvicii - performantele profesionale si rezultate - standarde de performanta - satisfactia clientiulor Coordonatele de baza ale abordarii MCT - considerearea calitatii ca un parametru fundamental - crearea unui sistem prin care furnizorul sa realizeze produsle si serviciile la nivelul asteptat - stabilirea unui standard de perform. numit 0 defecte - criteriu de masurare este costul prodului Principii ale MCT: - concentrarea supra imbunatatirii procesului de manag. - orientarea pe leg. permanenta cu clientii - realizarea unor produse si servicii de calitate Abordarea MCT presupune o succesiune de activitati: - elaborarea unui audit intern - analiza cazuala a rez auditului - formularea recomandarilor - crearea sistemului intern de calitate - pregatirea resurselor umane - implementarea noului sistem - monitorizarea implementarii - adaptarea permanenta a instit publ. la noile cerinte - evaluarea rezultatelor - formulare propunerilor de imbunatarire a noului sistem de management public bazat pe calitate Avantaje MCT: - simplificarea proceselor de management si de executie - cresterea eficientei si eficacitatii - crearea unui sistem de pregatire continua - amplificarea gradului de motivare a functionarilor pentru calitate - sistem de manag. publ. flexibil ce permite imbunatatirea permanenta a calitatii serv publice - imbunatatirea procesulu ide administrare a resurselor umane - imbunatatirea procesului de coordonare si comunicare Nr 5 1. eficacitatea functionarului public, eficienta institutiilor publice din prisma principiilor fundamentale ale manag public (vezi sub 11 pct 2 + 1.5) 2. etapele implementarii managementului prin cunostinte- etape si in ce consta (11.5) 1 Principiul conducerii unitare definirea si aplicarea de catre toti factorii de decizie a conceptelor fundamentale de management public, pornind de la aceeasi perceptie reflectata intr-o viziune comuna, unitara, clara, coerenta asupra sectorului public. Bunastarea unui popor, functionalitatea unui sistem adm. si viabilitatea unei instit publ sunt influentate de respectarea acestui princ. Princ. conducerii autonome particularizarea continutului manag . public. in funct de domeniile in care se aplica si de diversitatea intereselor publice generalesi specifice identificate.

Principiul perfect continue manag public trebuie imbunatatit in functie de gradul de realizare a obiectivelor previzionate, dar si de schimbarile aparute pe plan intern si international. Acest proces este unul amplu, de analiza care ar trebui sa inceapa cu sesizarea diferentelor intre obiectivele previzionate si rez. obtinute, a cauzelor si efectelor. Princ administrarii eficiente realiz. prin intermediul proceselor si relatiilor de management a gestionarii eficiente a tuturor categoriilor de reurse atrase si destinate realizarii obiectivelor previzionate. Maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite in conditiile minimizarii costului atras, ca urmare a unei gestionari coresp. a tututor categ. de resurse. Princ. legalitatii dimensionarea, structurarea si cominarea proceselor si relatiilor manageriale, porevederile legsilative considerandu-se ca o baza legala de luat in considerare si nu ca scop in sine 2. Managementul bazat pe cunostinte Specialistii considera ca noua tendinta manifestata in MP implica cateva concepte importante: - cunostinte - competenta - invatare - capacitate de invatare - managementul bazat pe cunostinte Manag. bazat pe cunostinte are ca si obiectiv crearea unei organizatii in care angajatii sunt incurajati sa utilizeze eficient si eficace cunostintele ETAPELE MBCSP: - Indentificarea potentialulu ide cunostinte - Elaborarea strategiei institutiei publice in care managementul public bazat pe cunostinte devine optiunea strategica principala - Elaborarea planului de actiune strategic orientat pe cunostinte in functie de rezultatele documentarii si continutul strategiei manag. bazat pe cunostinte. - Identificarea, diseminarea si utilizarea cunostintelor necesare - Redefinirea culturii organizationale si a stilului de management Nr 6 1. influenta culturii organizationale in institutiile publice asupra eficacitatii functionarilor publici din perspective managementului proiectelor intr-un mediu complex 2. sunteti manager public intr-o autoritate publica. In vederea intaririi capacitatii administrative a institutiei pe care o conduceti ati decis sa proiectati sis a implementati un system de management public bazat pe o profesionalizare a functiei publice 1. Un studiu complex derulat pe o perioada de 4 ani in SUA a demonstrat ca exista o legatura puternica intre cultura org si performantele unei IP deoarece: - cultura org poatea avea un impact semnificativ asupra perform economice pe termen lung a IP - cultura org va deveni probabil un factor tot mai important in determinarea succesului sau esecului unei org in urmatorul deceniu - desi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performantelor IP Culturile bazate pe performanta promoveaza pe scara larga urmatoarele practici: - delegarea de sarcini, competente si responsabilitati - lucrul in echipa cu un puternic leadership - corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii fiind cei care raspund de modul in care valorifica potentialul tehnic pt a pune mai bine in valoare potentialul uman si a amplifica performantele - orientarea catre un scop comun Pt a explica interdependentele intre cultura org si eficienta org in IP este important sa luam in considerare cel putin 3 categorii de elemente: Cat 1: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii Cat 2: misiunea IP si viziunea managerilor publici, abilitatile de leadership, comunicarea, motivarea, sist de MAN Cat 3: satisfactia in munca, gradul de implicare, efortul integrat, perform individuala, creativitatea/inovarea, productivitatea serviciilor publice, costurile si veniturile 2. Profesionalizarea MAN pub consta intr-un proces amplu de atragere, selectie si creare in cadrul IP a unui corp de FP specializat in domeniul MP, care sa exercite functiile MP, sa aplice metode, tehnici si abordari, care sa conduca la obtinerea in IP a unor performante deosebite raspunzand asteptarilor celorlalte institutii din cadrul aparatului administrativ si cetatenilor. Formarea profesionala si perfectionarea pregatirii profesionale a FP si a personalului atras in IP au devenit o necesitate stringenta in multe din IP din tarile dezvoltate. In acest sens, primul pas a fost stabilirea clara a rolului si a limitelor de competenta ale reprezentantilor politicului in MP. Al doilea pas a fost acceptarea faptului ca profesionalizarea MP necesita o redefinire a continutului activitatilor de formare si perfectionare a pregatirii FP. Al treilea pas a constat in declansarea procesului de formare si dezvoltare a noului sistem de valori care in cel mai scurt timp sa conduca la obtinerea unui nivel de performanta in sect pub cel putin la nivelul asteptarilor cetatenilor din tarile respective. In sistemul de MP din RO profesionalizarea MP este necesara daca se doreste orientarea sist administrativ si a statului nostru catre valorile promovate in democratiile occidentale.

Etapele importante ale acestui proces sunt 1. elaborarea unui amplu studiu de diagnosticare in domeniul resurselor umane 2. fundamentarea strategiei globale in domeniul resurselor umane in sect pub 3. elaborarea strategiei globale si a strategiei in domeniul resurselor umane in adm si in celelalte domenii de activitate din sect pub 4. pregatirea res umane pt implementarea strategiilor 5. asigurarea climatului organizational 6. implementarea strategiilor de res umane si motivarea res umane 7. monitorizarea, evaluarea si adaptarea strategiei globale si a celei in domeniul res umane. Nr 10 1.principiile fundamentale ale mp i cum sunt reflectate acestea in noul management public. 2.sunteti manager de resurse umane.precizati conditiile necesare angajarii / numirea unui functionar public.ce anume tre sa indeplineasca 1. vezi nr 12 2. Conditiile privind investirea in functie publica: - sa fie cetatean roman, sa aiba domiciliul in Romania si sa cunoasca limba romana - sa aiba capacitate deplina de exercitiu a drepturilor - sa nu fie condamnata pt infractiune intentionata contra vietii, avutului particular sau public, contra autoritatii, pt o infractiune de serviciu, precum si pt alta infractiune savarsita cu intentie, care o fac incompatibila cu functia pe care urmeaza sa o ocupe - sa fie apta dpdv medical pt indeplinirea functiei respective - sa posede studiile si vechimea de specialitate cerute de lege pt functia pe care urmeaza sa o ocupe - sa fie declarat admis, daca postul respectiv a fost scos la concurs - sa se respecte conditiile generale si specifice cu privire la varsta, aptitudini, etc Nr 11 1.valorile fundamentale ale institutiilor(etica,morala si democratia). 2.eficienta si eficacitatea institutiei si a functionarului public. 1. Organizatiile publice nu pot exista in afara unui sistem, iar integritatea unui sistem este puternic determinata de un set de valori si principii fundamentale ce precizeaza, prin continutul lor, coordonatele de baza intre care functioneaza componentele intregului. Cateva din valorile cu impact deosebit asupra managementului institutiilor publice, abordate frecvent ca valori fundamentale, sunt etica, morala si democratia. Despre etica se spune ca este un domeniu al stiintei care studiaza principiile morale, legile de dezvoltare istorica a acestora, rolul lor in viata sociala, respectiv totalitatea normelor de conduita morala corespunzatoare ideologiei unei societati sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia. Etica are misiunea de a realiza un acord optim intre natura si nivelul existentei sociale si constiinta morala, ceea ce presupune eliminarea mentalitatilor intarziate si contributia la modelarea unor constiinte care sa devanseze existenta sociala actuala, care sa gandeasca si sa actioneze prospectiv. Trei functii ale eticii: - f cognitiva ; f normativa; f persuasiva. Despre morala se spune ca este o forma a constiintei sociale care cuprinde normele de convietuire, de comportare a oamenilor intre ei si in societate. Morala este un fenomen real, colectiv, si individual, care cuprinde atat normele, principiile care reglementeaza relatiile umane si tipurile umane de activitati, cat si toate manifestarile realizate in diverse grade si modalitati, sub semnul acestor norme supuse aprecierii colective si individuale. In ceea ce priveste democratia, lectura selectiva a catorva lucrari fundamentale prin care se incearca definirea acesteia denota ca exista raspunsuri diferite. Intre ele nu exista un acord, ele nu formeaza un sistem. Eforturile catre cristalizarea unei teorii a democratiei demonstreaza tendinta regretabila catre o gandire limitata la abstractii, neimbinand niciodata enunturile generale cu realitatile experientei practice si ocolind pana si observarea unor deosebiri importante existente intre abstractii. Teoria democratiei presupune trei obiective importante: - transpunerea in realitate a vointei cetatenilor unei tari - asigurarea egalitatii de sanse pentru toti cetatenii - distribuirea si repectarea unei diversitati de libertati Este necesar ca cetatenii sa identifice prin reprezentantii politici actorii si structura aparatului guvernamental reprezentativ, pentru ca elementele teoriei democratiei sa poata deveni o realitate concreta si nu doar o ideologie formala, cu efecte declarative si fara efecte palpabile resimtite de membrii societatii. Parerea specialistilor este ca statele aflate in plin proces de construire a democratiei nu pot prelua nimic din ceea ce democratiile dezvoltate au in propriul lor sistem de valori, deoarece elementele masinariei nu sunt detasabile, organismul este in realitate imposibil de definit, iar ceea ce face ca el ca sa functioneze, obiceiurile inimii cum le numea Tocqueville, sunt unice si imposibil de definit. Fiecare are relevanta deosebita asupra comportamentului organizational, in general, asupra comportamentului individual al resurselor umane din institutiile publice si, implicit, asupra modalitatilor de actiune pentru care opteaza managerii publici in special si fiecare functionar public antrenat in procesele de MAN si de executie prin care sunt realizate si furnizate serviciile publice. 2.

Metode de executare: - metoda constrangerii - metoda convingerii - metoda cointeresarii Metoda constrangerii La aceasta metoda se apeleaza in special in statele totalitare, unde institutiile statului au fost transformate in instrumente de dominare de catre o minoritate sociala privilegiata a unei majoritati a societatii, lipsita de drepturi si saraca. In statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de asigurare a executarii deciziilor administrative, a initiativelor institutiilor si autoritatilor statului, in general. Particularitatea se explica prin aceea ca majoritatea populatiei, fiind constienta de faptul ca AP serveste o grupare minoritara dominanta, in general, va opune rezistenta executarii deciziilor de management public sau administrative sau nu le va executa si respecta de buna voie intrucat se considera ca aceste decizii sau acte nu fac altceva decat sa promoveze interesele gruparii aflate la conducere, in dauna populatiei majoritare asuprite. Metoda convingerii In tarile democratice in care institutiile statului de drept apara si promoveaza interesele cetatenilor si actioneaza cu consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor societatii este folosita metoda convingerii. In statele in care se foloseste cu precadere met convingerii, politicile publice, deciziile si actele normative sunt respectate si executate de bunavoie de catre FP si de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza in propriul lor interes. Convingerea in legatura cu necesitatea adoptarii sau aplicarii unei decizii de management public sau administrative presupune un proces de informare a cetatenilor si FP direct si/sau indirect implicati sau interesati de continutul unor acte normative. Metoda cointeresarii Se pot acorda recompense pt realizarea obiectivelor individuale de catre FP sau de catre ceilalti reprezentanti ai MAN pub. Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a FP, in special. Metoda cointeresarii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pt sensibilizarea angajatilor IP fata de realizarea intereselor publice generale. La acestea se adauga si mijloacele folosite de stat pt determinarea unor persoane sa respecte si sa execute corespunzator deciziile de MAN pub sau administrative. Astfel, in statele democratice se ofera conditii politice, juridice, economice, sociale pt ca FP si membrii societatii sa aiba o conduita corespunzatoare, in deplina concordanta cu prevederile normelor statului de drept. Nr 12 1. interdependente intre val. fundamentale ale mp cu continutul noului man pb 2. sunteti manager de resurse umane si in urma evaluarii anuale doriti sa implementati un sistem de perfectionare a functionarilor publici. Explicati cum procedati in maxim o pagina 1. Sistemul de valori fundamentale ale Noului management public aten ie deosebit acordat fundament rii i realiz rii obiectivelor; accentul pus pe responsabilitatea individual a managerilor publici pentru realizarea obiectivelor; cre terea gradului de autonomie i flexibilitate managerial ; introducerea indicatorilor de performan pentru m surarea gradului de realizare a obiectivelor fundamentale i individuale; integrarea n gndirea managerial a celor 3E, nsemnnd economie, eficien i eficacitate; orientarea c tre pia i deplasarea centrului aten iei de la modul de desf urare a proceselor asupra gradului n care, prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisf cute. Un aspect este evident i suficient de clar dup aceast prezentare i anume faptul c noul model al managementului public surclaseaz efectiv modelul tradi ional al administra iei publice. Este, de asemenea, foarte clar faptul c noua abordare schimb semnificativ modul de desf urarea a activit ii n institu iile publice i totodat rolul managerului public i func ionarilor publici de execu ie. Sistemul se valori ale managementului public: o promovarea competi iei ntre furnizorii de servicii; o dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de c tre membrii comunit ii, respectiv cet enii; o m surarea performan ei institu iilor publice n func ie de rezultatele ob inute i nu de volumul i valoarea intr rilor; o orientarea conducerii institu iilor publice c tre realizarea obiectivelor derivate din misiune i nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente i norme metodologice; o considerarea beneficiarilor de servicii drept clien i c rora li se pune la dispozi ie o ofert variat de servicii de c tre diver i furnizori; o accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a con inutului serviciilor i de prevenire a apari iei unor situa ii problem ; o concentrarea energiilor n atragerea i c tigarea de resurse i nu pentru consumarea acestora; o descentralizarea autorit ii i ncurajarea managementului participativ; o promovarea mecanismelor de pia n locul celor birocratice; o coordonarea i integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de sectorul public sau privat pentru a solu iona problemele specifice ale comunit ilor. 2. Preg tirea i perfec ionarea preg tirii func ionarilor publici Pa ii care ar trebui parcur i pentru desf urarea acestor activit i de preg tire i perfec ionare a preg tirii func ionarilor publici sunt: 1. Identificarea i definirea nevoilor de training - Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a necesit ii de a dobndi noi deprinderi sau cuno tin e sau de a mbun t i competen ele existente ale func ionarilor publici.

2. Identificarea cerin elor incluse n procesul de nv are - Este necesar s se specifice ct mai clar posibil ce abilit i i cuno tin e vor fi nsu ite n urma procesului de trainig, ce competen e trebuie dezvoltate i ce atitudini trebuie schimbate. 3. Precizarea obiectivelor activit ii de training - n aceast etap este important s se stabileasc nu numai ce trebuie nv at, dar i ce trebuie s fie capabili func ionarii publici s fac dup ncheierea programului de training. 4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel - nct s corespund nevoilor i obiectivelor strategice. 5. Alegerea furnizorului de training - Este important s se stabileasc dac training-ul va fi asigurat din interiorul institu ie publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program interna ional de c tre echipe de exper i interna ionali. 6. Desf urarea efectiv a training-ului - Frecvent se apeleaz la metode i tehnici interactive pentru facilitarea procesului de dobndire de abilit i i cuno tin e noi. 7. Evaluarea training-ului - Eficacitatea training-ului este urm rit pe parcursul desf ur rii programelor, iar, mai trziu, impactul se reflect n m sura n care obiectivele institu iei publice au fost realizate. 8. mbun t irea i extinderea activit ii de training - n urma evalu rii se va decide m sura n care este necesar mbun t irea programelor de training i cum vor fi satisf cute cererile de training n perioada urm toare n func ie de schimb rile ap rute n politicile i strategiile specifice domeniului resurselor umane. Sintetiznd, se poate conclude c training-ul este necesar pentru c : exist o permanent presiune din partea cet enilor ale c ror exigen e cresc, natura cererilor i a nevoilor necesare a fi satisf cute este foarte divers i n permanent schimbare, solicitnd existen a unor func ionari publici bine preg ti i profesional, exist nc numeroase disfunc ionalit i datorate preg tirii necorespunz toare a func ionarilor publici, cuno tin ele nsu ite prin formarea ini ial n cadrul sistemului de nv mnt sunt u or perisabile n condi iile acceler rii procesului schimb rilor, reforma n sectorul public impune crearea unui corp de func ionari publici profesioni ti, preocupat permanent de actualizarea cuno tin elor, exist la nivelul fiec rui individ dorin a de perfec ionare, promovare i satisfac ie n munc . Nr.16 1. Valorile fundamentale pt organizatiile publice (vezi nr 11) 2. Informatizarea institutiilor publice 2. Informatizarea institutiilor publice Se constat din ce n ce mai mult c , n majoritatea domeniilor, a ap rut un nou tip de organiza ie, cea informa ional , considerat de speciali ti organiza ia noului secol i mileniu. Accesul la informa iile publice confer transparen procesului de management i n mod cert sus ine dezvoltarea societ ii n ansamblul ei. In accep iunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist n domeniul managementului public, accesul la informa iile publice confer transparen procesului de management i n mod cert sus ine dezvoltarea societ ii n ansamblul ei o nou solu ie a venit n sprijinul institu iilor administrative, intranet-ul, care poate fi definit ca o implementare a tehnologiei internet n cadrul unei institu ii i autorit i sau ca un world wide web particular. Astfel, intranet-ul este apreciat ca o cale rapid , sigur i u or de apelat pentru comunicarea interdepartamental . Principalele avantaje ale introducerii intranet-ului n institu iile publice sunt: suport pentru un num r mare de utilizatori; securitatea sistemului; prevenirea supranc rc rii informa ionale; asigurarea integrit ii informa iei; accesul permanent la informa iile necesare; sc derea redundan ei re elei; utilizare u oar de c tre nespeciali ti, amatori i ncep tori; posibilitatea mbun t irii permanente a programelor de tip client; reducerea costurilor sistemului informa ional; cre terea productivit ii i competitivit ii; interoperabilitatea dintre aplica ii prin utilizarea protocoalelor i standardelor deschise; accesul restric ionat la aplica ii: autentificarea utilizatorilor, certificate, protocoale de securitate; cre terea eficien ei; interfa a utilizatorilor unic pentru toate aplica iile; posibilitatea unei interog ri dinamice cu sistemele existente de baze de date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare a datelor; varietatea formelor de lucru: text, grafic , sunete, video etc. Pentru a sprijini managerii publici i func ionarii publici de execu ie au fost elaborate diverse tehnologii printre care amintim: Sistemul Informa ional Geografic (S.I.G), Sistemul Informa ional Managerial (S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.). Sistemul Informa ional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informa ii spa iale sub form de h r i (re eaua stradal , distribuirea popula iei n teritoriu, re eaua de electrificare etc.) Sistemul Informa ional Geografic poate con ine informa ii despre: caracteristicile geografice ale unui spa iu: form , resurse de ap , parcuri, sol, particularit ile domeniului public etc.;

 utilizarea domeniului public pentru destina ii reziden iale, comerciale, industriale; transporturi i comunica ii: leg turile variate ntre diferite puncte din mediul urban i cel interurban, zonal, na ional; servicii i utilit i: energie, furnizarea apei, canalizare, instala ii telefonice, depozitarea de eurilor; caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu, ale contextului etc. Sistemul Informa ional Managerial este un sistem care furnizeaz managerilor publici informa iile necesare pentru fundamentarea managerial i economic a deciziilor administrative. Dintre activit ile desf urate n institu ii publice din administra ie care pot fi integrate i realizate printr-un astfel de Sistem Informa ional Managerial enumer m: eviden a cet enilor; eviden a propriet ilor imobiliare; eviden a vehiculelor motorizate; eviden a documentelor; eviden a veniturilor i cheltuielilor; eviden a contractelor; eviden a ncas rilor din taxe i impozite; planificarea bugetar Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative sus in managerii publici n fundamentarea variantelor decizionale pentru diverse decizii administrative, care trebuie elaborate n situa ii de risc i incertitudine. Metodologiile folosite n procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea liniar , metodele probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomic , microanaliza, analiza teritorial i dinamica sistemului. n Europa experien a danez merit o men iune special : ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic de tip keynesist cu ajutorul c ruia se elaboreaz previziunile n ceea ce prive te economia na ional i evaluarea politicilor implementate; RIMO (Regional Interactive Model) este un model economicodemografic folosit de administra ia local i de pie ele de munc regionale pentru a urm ri cre terea popula iei, cre terea economic , dinamica ocup rii for ei de munc i alte caracteristici sociale. n acest context se remarc aten ia acordat tendin ei de informatizare a sistemului administrativ din ara noastr , n general, care se va realiza pe trei coordonate majore: 1. Informatizarea activit ilor din institu iile publice care s conduc la o cre tere a eficien ei opera ionale n cadrul organismelor administra iei centrale i locale. 2. Informatizarea serviciilor avnd ca beneficiari cet enii i agen ii economici, fapt care implic adesea integrarea serviciilor prestate de organiza ii de servicii din administra ia central i local . Abord ri recente n managementul public interna ional i oportunitatea adapt rii i implement rii lor n institu iile publice din Romnia 3. Asigurarea accesului la informa ii prin tehnologia informa ional pentru utilizatorii finali ai serviciilor administra iei centrale. GRILE 1. 2. ntr-o edin ordinar a Consiliului Local a fost aprobat decizia de elaborare a unui studiu de fezabilitate i a unui proiect tehnic pentru repararea instala iilor de ap cald i c ldur . Evalua i decizia din perspectiva gradului de fundamentare : a. fundamentat tiin ific Consiliul Jude ean ntrunit n edin extraordinar a adoptat Hot rrea prin care a aprobat bugetul R.A. Drumuri i Poduri. ncadra i aceast hot rre din perspectiva func iilor managementului public. a. previziune b. administrare Executivul a aprobat, potrivit programului de guvernare, strategia na ional integrat n domeniul energetic. Preciza i din perspectiva caracteristicilor managementului public ce s-a avut n vedere: a. caracterul politic b. caracterul integrator c. caracter legal n prim ria unui ora i desf oar activitatea 7 func ionari publici de conducere i 62 de func ionari publici de execu ie. Care din cauzele prezentate n continuare aprecia i c a determinat o astfel de situa ie: a. dispozi ia primarului b. particularit ile ora ului Conform organigramei unei prim rii, pe primul nivel ierarhic se situeaz primarul, consiliul local i viceprimarii. n subordinea direct a primarului se situeaz 4 departamente, care la rndul lor sunt alc tuite din mai multe direc ii, servicii i birouri. Identifica i, din perspectiva managementului public, ce este gre it n aceast situa ie a. dispunerea pe niveluri ierarhice b. organigrama

3.

4.

5.

Managerii publici din cadrul Administra iilor Fiscale au propus elaborarea i implementarea unui sistem de indicatori de performan pentru mbun t irea colect rii impozitelor pe proprietate. Cum aprecia i m sura luat din perspectiva noului management public ? a. necesar b. corect c. legal 7. Un primar administra un ora cu peste 2 milioane de locuitori. Acesta lucra, munc de rutin , aproape 15 ore, din care 60% reprezenta lucrul cu publicul. Alte 15% din acest timp erau dedicate apari iilor n public, n cadrul unor edin e, interviurilor la TV i Radio etc. Identifica i principalele deficien e din situa ia prezentat : a. ponderea mare a activit ilor de rutin b. ponderea mare a lucrului cu publicul c. dep irea limitelor de competen 8. Marcel Coriaux, viceprimar, n urma mai multor sesiz ri din partea cet enilor francezi cu privire la rezolvarea problemelor celor s raci s-a hot rt s nfiin eze un departament specializat pentru solu ionarea probleme de acest tip. Dup 3 ani a reu it i mai trziu ideea lui s-a materializat i n alte ora e.Cum aprecia i ini iativa viceprimarului ? a. necesar b. fundamentat 9. n cadrul unui Serviciu de Urbanism i Amenajarea Teritoriului i desf oar activitatea 6 func ionari: 1 de conducere cu preg tire tehnic i 5 de execu ie, avnd urm toarea preg tire: 3 cu preg tire superioar tehnic i 3 cu preg tire medie. Din perspectiva structurii organizatorice care sunt gre elile ? a. preg tirea 10. Pre edintele Consiliului Jude ean a emis hot rrea privind eliberarea din func ie a unui func ionar public de la Serviciul Control i Disciplin n Construc ii. Ce gre eli s-au f cut n acest caz ? a. tipul de act b. nerespectarea atribu iilor 11. ntr-un minister s-a luat decizia introducerii intranetului i a managementului informatizat al documentelor. Din perspectiva tendin elor sistemului informa ional, accesul electronic la informa ii i la serviciile principale se va face prin intermediul unor portaluri: a. de informa ii b. de certificare 12. Un manager public dore te s preg teasc schimbarea culturii organiza ionale din institu ia public pe care oconduce. Pentru aceasta el ar trebui s tie despre cultura c are o serie de caracteristici pe care s le ia n considerare. Care sunt acestea: a. dinamism b. inedit c. complexitate d. diversitate 13. Noul Ministru al Administra iei i Internelor, apreciat n mediul politic pentru performan ele ob inute anterior ca om de afaceri, a anun at c ncepnd de luna viitoare va crea Oficiul Na ional pentru Reforma Administra iei n structura institu iei pe care o conduce. Rolul acestuia va fi asigurarea unei coordon ri mai bune a procesului schimb rilor implicate de reform .Analiza i ini iativa ministrului din perspectiva principiilor fundamentale ale MP, care au fost luate n considerare: a. legalit ii b. administr rii eficiente c. conducerii autonome d. perfec ion rii continue 14. Un manager public decide s implementeze noul management public n institu ia public pe care o conduce. Care sunt aspectele relevante ale acestui curent ce trebuie cunoscute: a. modul de fundamentare i realizare a obiectivelor b. tipul de cultur organiza ional c. tipul de orientare c tre pia d. modul de determinare a responsabilit ii individuale e. formele de exprimare a indicatorilor de performan 15. Un consiliu jude ean a adoptat Hot rrea privind aprobarea Listei obiectivelor pe anul urm tor cu finan are par ial sau integral de la bugetul statului. n care din func iile managementului public se ncadreaz decizia de mai sus ? a. previziune b. administrare 16. Dup finalizarea unui program de formare continu un manager public a decis s formuleze misiunea institu iei publice pe care o conduce. Ce elemente trebuie s fie integrate n con inutul acesteia: a. mijloacele tehnice folosite pentru producerea i furnizarea serviciilor b. viziunea c. nivelul administrativ d. produsele i serviciile oferite e. segmentul de pia 17. Se prezint urm torul circuit informa ional pentru realizarea i furnizarea Serviciului de Eliberare a Autoriza iilor de Construc ii: Intr ri Registratura general Registratur DPI DPI Serviciu Arhitect ef Secretar Primar General Ie iri Serviciu DPI.Identifica i principalele disfunc ionalit i ale circuitului informa ional: a. lungimea mare a circuitului

6.

b. succesiunea activit ilor pe circuit c. supranc rcarea circuitului 18. Primarul unui ora , ca manager public de nivel superior, a dispus eliberarea din func ie a 3 persoane din aparatul propriu de specialitate al autorit ilor administra iei publice locale.Identifica i categoria de decizie n care se ncadreaz dispozi ia primarului. c. decizie de management public e. decizie de resurse umane 19. Se prezint o situa ie n care s-au f cut gre eli. n ultima edin de guvern, Primul Ministru a decis asupra renegocierii unui mprumut contractat de Ministerul Finan elor Publice cu cteva luni n urm . Analiza i aceast situa ie i identifica i gre elile: a. competen a decidentului b. nerespectarea cerin elor deciziei de management public c. procedura administrativ 20. Conform proiectului de buget pe anul urm tor, cheltuielile unei autorit i locale sunt repartizate n propor ie de 47% pentru acoperirea subven iilor c tre regiile autonome i societ ile comerciale care furnizeaz servicii de interes public. Analiza i i identifica i implica iile acestei situa ii: a. capacitate financiar limitat b. capacitate managerial limitat c. viabilitate economic redus 21. Consiliul Jude ean a adoptat hot rrea privind sumele de echilibrare i transferuri de la bugetul statului i repartizarea lor pe subunit i administrativ teritoriale. Care afirma ii sunt adev rate? a. decizia vizeaz exercitarea func iei de administrare b. decizia este periodic 22. Conform situa iei ncadr rii cu personal, ntr-o prim rie i desf oar activitatea n cadrul Serviciului Buget 8 func ionari publici, 1 cu func ie public de conducere i 7 de execu ie, 2 au preg tire superioar economic i 6 au preg tire medie. Identifica i care dintre urm toarele variante reprezint deficien e ce reies din situa ia prezentat : a. ponderea ierarhic este mare; b. preg tire necorespunz toare; 23. Serviciul Programe, Prognoze, Informatic din cadrul prim riei unui ora ndepline te o serie de atribu ii specifice. Care dintre variantele prezentate n continuare exprim atribu ii prin care se exercit func ia de control-evaluare a managementului public: a. b. analizeaz propunerile f cute de consiliile locale n vederea elabor rii prognozelor propune programe de mbun t ire a performan elor financiare.

24. Conform organigramei unei prim rii n subordinea Secretarului Municipiului i desf oar activitatea: Serviciul Secretariat general, rela ii cu publicul, registrul agricol, Serviciul Contencios administrativ, juridic, Serviciul stare civil , Serviciul autoritate tutelar i Serviciul ajutor social. Care dintre variantele de mai jos sunt propuneri oportune de schimbare a structurii organizatorice: a. rela ii cu publicul trebuie s constituie un serviciu distinct, nu s fie integrat n secretariatului general; 25. n edin a din 21 mai 1993 Consiliul de Administrare al Ora ului Floren a a adoptat o hot rre prin care comercian ii de suveniruri urmau s fie plasa i n Pia a Castellani. Odat cu aplicarea acestei decizii comercian ii au aflat c administra ia local inten iona s plaseze, n final, toate standurile n Pia a Republica. Pe 21 septembrie 1993 comercian ii au fost muta i definitiv n Pia a Republica. Ce etape ale procesului decizional se reg sesc n situa ia prezentat : a. ini ierea deciziei; b. adoptarea deciziei/alegerea variantei decizionale optime; c. implementarea deciziei; d. urm rirea implement rii deciziei. 26. n urma respingerii ultimatumului oferit Japoniei, ora ele Hiroshima i Nagasaki au fost bombardate la 6 i respectiv 9 august. Cabinetul Japonez a hot rt s se predea pe 10 august 1945, iar declara ia de predare a fost semnat pe data de 2 septembrie n Golful Tokio. Preciza i ce etape ale procesului decizional se reflect n situa ia prezentat : a. urm rirea aplic rii i respect rii deciziei; 27. n urma sesiz rilor primite, un grup de inspectori de servicii a constatat calitatea slab a lucr rilor efectuate de operatorul de salubritate. Au fost aplicate amenzi i s-a stabilit termenul pn la care operatorul s realizeze corect lucr rile solicitate. Identifica i care cerin e ale exercit rii controlului s-au respectat n situa ia prezentat : a. controlul s fie realist, obiectiv; b. controlul s aib finalitate; c. controlul s fie specializat. 28. n vederea optimiz rii unor proceduri, primarul a decis s delege viceprimarului o serie de atribu ii. Considera i c decizia primarului este o: a. decizie de management; b. decizie administrativ ;

29. n vederea cre terii calit ii furniz rii serviciilor de transport urban, Consiliul Local a decis concesionarea ctorva trasee unor societ i de transport consacrate deja pentru activitatea lor. n cuprinsul hot rrii a fost precizat legea n temeiul c reia s-a adoptat decizia au fost stabili i i responsabilii/executan ii implica i n implementarea hot rrii. Ce alte elemente considera i c ar fi trebuit avute n vedere pentru ca decizia s fie complet : a. cadrul formal/legal; b. modalit ile de implementare a deciziei; c. termenul de implementare a deciziei; d. resursele necesare implement rii deciziei. 30. Pre edintele Consiliul Jude ean propune noul Director al Direc iei Buget, Programe, Prognoze.Dup aprobarea acesteia de CJ, el emite dispozi ia.ncadrat concomitent dup mai multe criterii decizia este: a. individual ; b. avizat ;