Sunteți pe pagina 1din 77

Software pentru Managementul Proiectelor II

Modelarea Proiectelor cu Spider Project Professional p j


Suport Curs Master MIP-II
Augustin Purnus

2011

Structura Cursului
Prezentare Generala Aspectele abordate in managementul proiectelor Spider Project Caracteristici Functionale Success Driven Project Management Fereastra Principala Meniul File Configurarea Parametrilor Deschiderea unui Proiect Existent Deschiderea unui Document Existent Vederile P i t l i V d il Proiectului Graficul Gantt al Activitatilor Tabelele Spider Project Documentele Spider Project Etapele de Lucru cu Spider Project Crearea Modelului de Proiect Crearea unui Nou Proiect Crearea Structurilor Work Breakdown Structure (WBS si Grafice Gantt) Crearea Activitatilor Tipuri de Activitati Formularul de Proprietati a Activitatilor Relatii de Conditionare intre Activitati, Crearea Graficului Retea Definirea Resurselor Formularul de Proprietati a Resurselor Productivitatea Resurselor Graficul Gantt al Resurselor Structura de Descompunere a Resurselor Multi-Resurse Calificarea Resurselor Echipe de Resurse Alocarea Resurselor Calendare Materiale Alocarea Materialelor Componente de Cost Alocarea Componentelor de Cost Al C t l d C t Centre de Cost, Resurse si Materiale Campuri Definite Utilizator Calculul Planificarii Proiectului Definitii Optiuni de Calculul Planificarii fara Constrangeri de Resurse Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse Drumul Critic al Resurselor Stabilitatea Calculului Planificarii 3 4 8 12 14 15 16 16 16 17 18 19 19 20 23 23 24 25 26 27 28 29 30 30 30 31 31 32 32 33 33 35 35 36 37 37 38 39 39 41 41 42 47 Simularea Veniturilor si a Aprovizionarii Simularea Finantarii Proiectelor Cash-Flow-ul Proiectelor Simularea Aprovizionarii cu Materiale Ajustarea Planificarii si Autorizarea Fragmente Tipice de Proiect Compunerea Modelului de Proiect Calculul Planificarii Analiza Planificarii Ajustarea Pl ifi Aj t Planificarii ii Autorizarea Planificarii Elaborarea Rapoartelor Tipuri de Rapoarte Clasificarea Rapoartelor Spider Project Crearea Rapoartelor Generale Tabelare Crearea Rapoartelor Generale Grafice Simularea Riscurilor Analiza la Risc Abordarea Celor Trei Scenarii Stabilirea Datelor Tinta Proiectul Tinta Planificarea Critica Tendinta Probabilitatii la Succes Monitorizarea Proiectului Progresul Proiectului Formularul de Monitorizare Actualizarea Activitatilor Transferul Datelor Actualizate Analiza Performantelor Proiectului Compararea a doua Versiuni de Proiect Analiza Variatiilor Analiza Earned Value Tendinte ale Probabilitatii la Succes Filtre, Formule si Scripturi Filtre Filt Formule Scripturi Imprimarea Rapoartelor Setari de Imprimanta Setari Predefinite de Imprimare Imprimare Bibliografie 49 49 50 54 55 55 56 57 57 57 58 59 59 59 59 60 62 62 62 63 63 63 64 65 65 67 68 70 71 71 71 72 73 74 74 75 75 76 76 76 76 77

Prezentare Generala
Desfasurarea cu succes a proiectelor este rezultatul unui bun management, a coordonarii resurselor, a colaborarii dintre participani, a unei bune informari a factorilor de decizie si, nu in ultimul rand, a unei munci asidue. Pe masura ce proiectele devin din ce in ce mai complexe si organizatiile se dezvolta, asigurarea unui management de proiect de succes devine din ce in ce mai importanta. In ultimii ani am asistat la o g , g g p p adevarata revoluie in domeniul comunicatiilor si comertului electronic care a dizolvat practic granitele prin care in mod traditional se definea managementul proiectelor. Astazi, managementul proiectelor necesita o abordare cuprinzatoare, la nivelul intregii organizatii si o inelegere a tuturor aspectelor de detaliu care au efect asupra desfasurarii proiectelor. Managementul proiectelor implica planificarea, conducerea, coordonarea si controlul activitatilor si resurselor necesare pentru a duce la bun sfarsit proiectul, respectand restrictiile de natur tehnica, calitativa, de timp si economice impuse acestuia, intr-un mediu de risc. Derularea proiectelor in lipsa unor instrumente adecvate, este astazi imposibil de realizat adecvate realizat. Necesitatea planificarii si controlului informatiilor care integreaza scopul proiectului cu desfasurarea in timp, resursele si riscurile, a fost recunoscuta de mult ca avand o importanta decisiva in managementul cu succes al proiectelor. Din pacate, cele mai multe metode si pachetele software adiacente nu satisfac in mod adecvat aceste necesitati. Cercetarile si experienta acumulata in ultimii douazeci de ani in acest domeniu au condus la dezvoltarea unui set de metode care integreaza cu adevarat informatiile legate de scop, desfasurarea in timp, resurse si riscuri. In ultimii 18 ani in Romania s-au remarcat cateva sisteme informatice de management al proiectelor care au cautat sa acopere necesitatea de gestionare a informatiilor din acest domeniu. domeniu In esenta, acestea au fost folosite in special in planificarea si controlul investitiilor din punct de vedere al timpului, fara a se acorda importanta cuvenita analizei resurselor, costurilor si riscurilor. Pe de o parte, aceasta necesita o buna organizare interna a companiei, cu proceduri stricte de comunicare, iar pe de alta parte, personal avizat in utilizarea responsabila a acestor sisteme informatice. Nu in ultimul rand, aplicarea greoaie se datoreaza lipsei de suport din partea managementului superior al companiilor care au achizitionat aceste sisteme. La ora actuala cele mai raspandite sisteme informatice de management al proiectelor sunt Microsoft Project si Primavera Project Planner for Enterprise. D i s-au f E t i Desi facut eforturi constante d adaptare l conditiile specifice din Romania, nici unul dintre acestea nu a reusit sa t f t i t t de d t la ditiil ifi di R i i i l di t t it multumeasca pe deplin utilizatorii. Ultimul si cel mai complex sistem de project management care a fost lansat pe piata Romaneasca in anul 2004 este Spider Project. Spider Project este un sistem informatic integrat de management al proiectelor adresat profesionistilor, care dispune de functionalitati ce nu se mai gasesc in alte produse similare si are la baza cele mai avansate tehnologii de management al proiectelor cum ar fi Success Driven Project Management si Resource Critical Path, o generalizare a Critical Chain, alaturi de abordarile traditionale. Spider Project castiga competitia cu celelalte sisteme de management de proiect, datorita functionalitatilor l i si a solutiilor mai bune pe care le ofera, permitand luarea celor mai l l lt i t d td i t d t it f ti lit til largi i l tiil ib l f it d l l i potrivite, justificate si verificate decizii privind desfasurarea proiectelor, pentru executia proiectelor mai repede, mai bine si cu costuri cat mai reduse, precum si pentru obtinerea celor mai complete informatii privind proiectele in derulare. Spider Project este unicul sistem profesional de management al proiectelor care asigura integrarea completa a datelor pornind de la estimare, bugetare, calculul planificarii, managementul resurselor, achizitii, contracte, managementul financiar si riscurile proiectului, intr-o singura aplicatie. Spider Project este un sistem informatic proiectat si dezvoltat pe baza unei mari experiente practice in managementul proiectelor si luand in considerare cerintele, prioritatile si particularitatile pietei Est Europene. Arhitectura sistemului permite lucrul intr-o structura deschisa, iar facilitatile incluse fac din Spider Project un sistem complet care pune la dispozitia managerilor de project i a managementului superior toate instrumentele si informatiile legate de modul de derulare a proiectelor atat din punct de vedere al stadiului fizic cat si din punct de vedere al resurselor si costurilor, finantarii si riscurilor. Spider Project este dezvoltat in urmatoarele variante: Spider Project Professional, Spider Project Desktop Plus, Spider Project Desktop, Spider Project Lite si Spider Project Viewer
3

Prezentare Generala
Aspectele abordate in managementul proiectelor
Scop
Comunicare

Aspectele proiectelor Scop, Timp, Resurse Umane, Costuri, Finantare, Achizitii, Contracte, Riscuri, Portofoliu, Arhive si Comunicare -, trebuie Resurse tratate cu aceeasi importanta. ii Arhive Umane Spider Project se integreaza cel mai bine in cerintele de management al proiectelor permitand cresterea economiilor si reducerea semnificativa a riscurilor prin furnizarea unui control complet prin: Cele mai bune planificari si utilizarea optima a resurselor Managementul proiectului; Portofolii Materiale Proiectelor P i t l Managementul Costurilor utilizand tehnicile Earned Value si Success Probability Trends pentru identificarea si rezolvarea rapida a potentialelor probleme; Managementul Financiar si calculul Valorii Nete Actualizate, Rata Riscuri Costuri Interna de Recuperare si Perioada de Recuperare; Calculul cash-flow-ului pentru toate articolele de cheltuieli si centre cash flow ului de cost, precum si pentru orice material utilizat in cadrul proiectului. Contracte Finantare Calculul planificarii cu constrangeri financiare si de materiale; Achizitii Simularea nu doar a cheltuielilor si consumului de materiale, dar si a finantarii si aprovizionarii cu materiale; Managementul Achizitiilor si Managementul Contractelor; Aspectele abordate in managementul proiectelor A t l b d t i t l i t l Simularea Riscurilor si calculul rezervelor de contingenta necesare (incluzand buffere de Proiect) si probabilitatea curenta de indeplinire a tintelor parametrilor de proiect; Sistem de urmarire integrat care permite nu numai ajustarea volumului de lucrare si a duratelor ramase de executat, dar si obtinerea de rapoarte in executia proiectului pentru orice element al acestuia si pentru orice perioada de timp; Managementul Portofoliilor prin consolidarea - distribirea proiectelor si sincronizarea obiectivelor organizatiei cu obiectivele proiectelor; Asigura economii generale de 15% -20% din costul total al proiectelor atunci cand este utilizat impreuna cu tehnicile Success Probability Trend si Earned Value, precum si cu proceduri corespunzatoare de management al proiectelor. Managementul Timpului Spider Project asigura cele mai bune planificari si utilizarea optima a resurselor. Poate modela orice proces care se desfasoara in timp si furnizeaza planurile cele mai fezabile si realiste pentru realizarea investitiilor, fara a avea vreo limitare din punct de vedere al datelor. Planificarile tinand seama de constrangerile de resurse, finantare si materiale realizate de Spider Project sunt caracterizate prin duratele cele mai reduse ale proiectului si prin urmare, prin costuri mult mai scazute decat cele realizate de alte pachete de programe de management de proiect proiect. Calculeaza Drumul Critic al Resurselor (Critical Chain) si permite obtinerea de rezerve fezabile ale activitatilor. Desfasurarea activitatilor se bazeaza pe volumul de lucrare ce trebuie realizat si pe productivitatea resurselor alocate.

Timp

Prezentare Generala
Managementul Resurselor Spider Project este singurul sistem de Project Management care simuleaza corect alocarea partiala a resurselor Spre deosebire de resurselor. alte sisteme de Project Management, Spider Project tine seama atat de numarul alocat de resurse, cat si de incarcarea de munca pentru executarea activitatii. In planificarea si urmarirea proiectelor, Spider Project utilizeaza normele specifice domeniului de activitate al companiei. Urmarirea proiectului se poate realiza atat prin Procentul de Realizare, cat si prin Volumele de Lucrari Realizate. Managementul Costurilor Pentru Managementul Costurilor, Spider Project utilizeaza componente de cost care ajuta la stabilirea estimarilor de referinta si la controlul bugetului. Aceasta permite estimarea, planificarea si urmarirea cu acuratete a veniturilor, cheltuielilor, salariilor, costurilor cu echipamente etc. etc Pe langa atribuirea costului pe ora a resurselor umane si echipamentelor si a costurilor pe unitatea de masura a materialelor, costul poate fi atribuit direct activitatilor si alocarilor. Calculul costurilor proiectului se poate face in diferite valute, Spider Project permitand crearea si utilizarea pentru planificare, urmarire si raportare, a unui numar nelimitat de centre de cost de resurse si de materiale cost, materiale. Centrul de Cost in Spider Project reprezinta suma componentelor de cost alese, calculate pentru un grup de resurse si materiale. Acestea pot fi utilizate in procesul de optimizare financiara a proiectului. Managementul Financiar Construirea bugetelor anuale care sa tina seama de previziunile proiectelor, planurile de lucru ale programelor si datele privind costurile detaliate, este o adevarata provocare. Doar Spider Project integreaza informatiile detaliate despre costuri, planificarea financiara si planificarea achizitiilor intr-o singura solutie. Rezultatul il reprezinta cunoasterea impactului planificarii proiectului asupra costurilor, finantarii si aprovizionarii, pentru luarea celor mai potrivite decizii. Cea mai mare provocare o constituie predictia si urmarirea proiectelor si portofoliilor de proiecte prin prisma finantarii si platilor. Consolidarea acestor informatii la nivelul intregii organizatii reprezinta dezideratul oricarui manager. Spider Project manager asigura obtinerea acestor informatii vitale organizatiilor, intr-o maniera extrem de facila si flexibila si permite elaborarea de scenarii alternative care sa furnizeze solutia optima la nivelul organizatiei si la nivelul proiectelor.

Prezentare Generala
Managementul Financiar Spider Project permite calculul si analiza cash-flow-ului atat la nivelul proiectelor cat si la nivelul multi proiectelor si proiectelor, multi-proiectelor portofoliilor de proiecte. Spider Project simuleaza nu numai cheltuielile si consumurile de materiale, dar si veniturile, productia si aprovizionarea. Algoritmii de nivelare Spider Project calculeaza planificarea cu constrangeri de resurse tinand seama nu doar de limitarile de resurse, resurse dar si de cele financiare si de materiale Aceste limitari se materiale. pot aplica atat costului total, cat si oricarei componente ori centru de cost, resurse sau material. Spider Project dispune de cel mai avansat algoritm de calcul al planificarii cu constrangeri de resurse existent astazi in lume, conducand sistematic la planificari mai reduse, mai realiste si mai fezabile. fezabile Managementul Achizitiilor Managementul Achizitiilor va permite inregistrarea si urmarirea informatiilor privind articolele de achizitionat si scopul lor, incluzand materiale, echipamente sau forta de munca. Spider Project calculeaza fluxurile pentru orice articol si impactul asupra termenelor, costurilor, Valorii Nete Actualizate, Ratei Interne de Recuperare si Perioadei de Recuperare. Planificarea cu Constrangeri de Resurse va furniza previziunea optima in conditiile existente de asigurare a resurselor umane, finantare si aprovizionare cu materiale, ajutand la definirea termenelor si cantitatilor (sau sumelor) corespunzatoare de achizitionat (sau asigurat), in scopul asigurat) evitarii intarzierilor si a depasirilor de buget. Managementul Riscurilor Spider Project simuleaza nu numai incertitudinile dar si riscurile, permite creearea de scenarii optimiste, probabile si pesimiste de realizare a proiectului, calculand datele dorite, consumurile de materiale si costurile care pot fi atinse cu ajutorul probabilitatilor stabilite de utilizator. Definirea datelor tinta (termene, necesar de costuri si materiale) permite utilizatorilor sa obtina D fi i d t l ti t (t d t i i t i l ) it tili t il bti informatii cu privire la probabilitatea de atingere a succesului, precum si rezervele care exista la nivelul activitatilor proiectului. Pe perioada desfasurarii proiectului Spider Project controleaza Probabilitatea Actuala la Succes (PAS). Tendintele Probabilitatii Actuale de Succes sunt cele mai bune instrumente de analiza a performantelor proiectului.

Prezentare Generala
Masurarea Performantelor Proiectului Sistemul de masurare a performantelor proiectului implementat in Spider Project monitorizeaza nu numai timpul dar si volumele de lucrari care au fost realizate realizate, materialele si modul in care se cheltuiesc banii, permitand urmarirea cu acuretete a situatiilor de lucrari si a situatiilor de plata. Utilizatorii Spider Project pot obtine rapoarte despre executia proiectului pentru orice perioada de timp.

Analiza Earned Value Spider Project calculeaza nu numai indicatorii Earned Value, dar tine si un istoric al evenimentelor si ofera tendinte si previziuni ale acestora. Utilizatorii Spider Project pot aplica Analiza Earned Value nu numai la nivelul costului intregului proiect, dar si la nivelul componentelor de cost, centrelor de cost, centrelor de resurse sau centrelor de materiale.

Managementul Arhivelor Proiectului Spider Project permite inregistrarea unui numar nelimitat de stari ale proiectului (definite ca proiecte de referinta), intretinand arhivele de proiect. Are capacitatea de a compara oricare 2 versiuni ale aceluiasi proiect intre ele. Aceasta caracteristica permite estimarea nu numai a starii actuale a proiectului, ci si a tendintelor proiectului, precum si estimarea performantelor proiectului pentru orice etapa. etapa

Prezentare Generala
Caracteristici Functionale
Putere
Numar Numar Numar Numar nelimitat de activitati resurse constringeri calendare etc activitati, resurse, constringeri, calendare, etc. nelimitat de structuri WBS si OBS nelimitat de nivele ierarhice pentru orice structura nelimitat al componentelor de cost si valutelor, calculul paralel al proiectelor in diverse valute

Centre de Cost, Resurse si Materiale

Simularea Veniturilor si Aprovizionarii

Numar nelimitat de Centre de Cost, Resurse si Materiale Centrul de Cost in Spider Project reprezinta suma componentelor de cost calculate in raport cu grupuri definite de resurse si materiale Utilizatorii programului Spider Project pot aplica Analiza Earned Value pentru orice Centru de Cost. Centrul de Cost poate fi deasemenea folosit in procesul de calcul al planificarii cu constrangeri financiare. Calculul costurilor proiectului in diferite valute Spider Project simuleaza nu doar cheltuielile si consumurile de materiale, dar si finantarea si aprovizionarea materiale aprovizionarea. Algoritmii de nivelare ai programului calculeaza constrangerile resurselor tinand seama nu numai de resurse, dar si de limitele financiare si de materiale ale proiectului. Aceste limitari pot fi aplicate nu numai costului total, dar si oricarui centru de cost, de resurse sau de materiale. Resursele pot fi consumate sau produse, in cadrul activitatilor proiectului Capacitatea de a atribui multiresurse (grupuri predefinite de resurse formatii de muncitori sau echipamente) activitatilor si de a schimba compozitia lor in orice moment, pe toata dutata de executie a proiectului. Aceasta caracteristica este foarte utila pentru analiza de scenarii alternative, precum si pentru procesul de optimizare a resurselor Grupuri de resurse care lucreaza impreuna, dar in mod independent fata de alte grupuri de resurse Atribuirea mai multor grupuri de resurse simuleaza situatia in care activitatea poate fi realizata de oricare dintre aceste grupuri de resurse, sau resurse rezultatul unirii eforturilor care pot aparea in diverse momente ale proiectului Grupurile de resurse permit simularea lucrului in schimburi. Daca diverse schimburi (grupuri independente de resurse) sunt atribuite unei activitati, volumul de munca (sau durata) va fi distribuit acestor echipe conform constrangerilor specificate (calendare, disponibilitatea resurselor, productivitatea resurselor, costuri, prioritati)

Simularea Productiei de Resurse Multiresurse

Echipe de Resurse Independente

Simularea de Schimburi de Lucru

Tehnici Avansate de Planificare (Calificari de Resurse)

Volume de Lucrare si Productivitatea Resurselor

Calificarile de Resurse sunt grupuri de resurse cu ajutorul carora se poate realiza integral o activitate cu costuri si productivitati diferite. Tinand seama de disponibilitatea resurselor, de costurile acestora si de prioritatile definite, sistemul alege cele mai potrivite resurse cu calificarile solicitate. Utilizarea volumului de munca si a productivitatii resurselor pentru calculul duratei activitatilor Pentru majoritatea sistemelor, durata activitatilor este informatia primara pentru simularea calculului proiectului Spider Project poate utiliza atat sistemelor proiectului. durata activitatii cat si volumul de lucrare necesar realizarii activitatii. In situatia de mai sus, utilizatorii Spider Project vor defini productivitatea atribuita resurselor pentru calculul duratei activitatilor.
8

Prezentare Generala
Caracteristici Functionale
Optimizarea Calculului - Constrangeri de Resurse
Optimizarea calculului proiectului are in vedere constrangerile de materiale, financiare si ale resurselor umane si echipamente materiale echipamente. De obicei planificarile date de calculul constrangerilor resurselor in Spider Project sunt mai reduse decat in cazul utilizarii altor sisteme de Project Management. Mai mult decat atat, simularea rezervelor de materiale si finantarea proiectului tine seama de limitele financiare si de materiale ale proiectului.

Analiza la Risc

Analiza Probabilitatii la Succes

Spider Project utilizeaza metode de analiza la risc avansate. Utilizatorii Spider Project simuleaza nu numai incertitudinea dar si riscurile, creeaza scenarii optimiste, probabile si pesimiste de executie a proiectului. Spider Project calculeaza datele dorite consumurile de materiale si costurile optimiste proiectului dorite, care pot fi atinse cu ajutorul probabilitatilor definite. Aceasta permite calculul rezervelor de contingenta si stabilirea de tinte realiste in atingerea obiectivelor proiectului.

Analiza Earned Value

Definirea datelor tinta (date, cerinte de costuri si materiale) permite utilizatorilor sa obtina informatii cu privire la probabilitatea de atingere a succesului, precum si rezervele care exista la nivelul activitatilor proiectului. Pe perioada desfasurarii proiectului utilizatorii Spider Project controleaza probabilitatea actuala la succes (PAS) Tendintele Probabilitatii Actuale de Succes sunt cele mai bune instrumente de analiza a (PAS). performantelor proiectului. Spider Project calculeaza nu numai indicatorii Earned Value, dar tine si un istoric al evenimentelor si ofera tendinte si previziuni ale acestora. Utilizatorii Spider Project pot aplica Analiza Earned Value nu numai la nivelul costului intregului proiect, dar si la nivelul componentelor de cost, centru de cost, centru de resurse sau centru de materiale Sistemul de masurare a performantelor proiectului implementat in Spider Project monitorizeaza nu numai timpul dar si volumele de lucrari care au fost realizate, materialele si modul de cheltuire al banilor. Utilizatorii Spider Project pot obtine rapoarte despre executia proiectului pentru orice perioada definita de timp.

Masurarea P f M Performantelor Proiectului t l P i t l i

Arhive de Proiect

Baze de Date de Referinta

Intretinerea a e e ea arhivelor de p o ec Sp de Project pe eo proiect. Spider ojec permite de e definirea u u numar nelimitat de versiuni de proiecte. Are capacitatea de a co pa a ea unui u a e a e su p o ec e e capac a ea compara oricare doua versiuni ale aceluiasi proiect intre ele. Se poate defini un numar nelimitat de proiecte de referinta. Aceasta caracteristica permite estimarea nu numai a starii actuale a proiectului, ci si tendintele proiectului, precum si estimarea performantelor proiectului pentru orice etapa.

Fragmente Tipice

Utilizatorii Spider Project pot crea si utiliza baze de date de referinta multiple ale proiectului (baze de date comune) inclusiv baze de date pentru , / pentru activitatile tipice, pentru productivitatile activitatilor si incarcarile atribuirilor tipice, etc. p ,p p p , costuri, necesar de materiale/unitatea de volum p Planificarile proiectelor se bazeaza pe baze de date de organizatie care asigura o reala implementare a sistemului de project management la nivelul organizatiei. Utilizatorii Spider Project pot crea, stoca si incorpora in proiecte, fragmente tipice de proiect. Fragmentul uzual de proiect este modelul proiectului cu pachete tipice de lucrari. In procesul de incorporare a fragmentelor volumele de activitati, durata si necesarul de materiale pot fi ajustate

Prezentare Generala
Caracteristici Functionale
Lucrul in Grup in Spider Project
Cu Spider Project se poate realiza managementul multiproiect si lucrul in grup intr-un mod aparte grup, intr un aparte. In orice moment utilizatorii de Spider Project pot trimite subproiecte managerilor responsabili si actualiza datele conform informatiilor oferite de subproiectul curent. Aceasta abordare necesita o serie de reguli stricte cu privire la actualizarea datelor proiectelor, reguli ce ajuta la o buna si consistenta gestionare a datelor. Spider Project poate exporta si importa informatii, in/din Excel, fisiere text (CSV), baze de date SQL (Oracle, Lotus Notes, Interbase, Access si altele), altele) format MPX bazele de date Microsoft Project si Primavera Project Planner for Enterprise (in cazul comunicarii cu Microsoft Project si MPX, Primavera Project Planner for Enterprise, la exportul datelor din Spider Project se pierd unele informatii din proiect intrucat atat Microsoft Project cat si Primavera Project Planner for Enterprise nu contin multe campuri tip Spider Project).

Export / Import

Alte Caracteristici Speciale ale Spider Project


Decalaje de Volum
Utilizatorii Spider Project pot folosi atat relatiile de conditionare bazate pe timp cat si de volum. Decalajele bazate pe volume de lucrare pot fi p j p p p j p p definite pentru oricare din tipurile de conditionari: start-start, start-finish, finsih-star si finish-finish. Decalajul bazat pe volum de lucrare defineste volumul (sau procentul) din activitatea precedenta care urmeaza sa se realizeze inainte ca urmatorul eveniment sa aiba loc. In Spider Project costurile pot fi atribuite nu numai unei ore de resursa, unei unitati de material si in mod direct activitatilor, dar si alocarii de resurse. Costul alocarii ajuta la simularea contractelor cu pret fix si costul resurselor bazat pe volume de lucrari realizate. Consumul de materiale poate fi atribuit nu numai activitatilor, dar si unei ore de lucru a resursei (de exmplu: consumurile de motorina ale utilajelor). Problema majoritatii sistemelor de Project Management este instabilitatea planificarilor cu constrangeri de resurse. Schimband informatia initiala (de exemplu - in timpul executiei proiectului), utilizatorii pot obtine planificari cu diferite momente de executie a activitatilor. In mijlocul executiei p proiectului, aceasta problema ar putea deveni serioasa. De aceea Spider Project include optiunea Previous versiunea support in setarile , p p p j p pp calculului planificarii. Spider Project este singurul sistem de Project Management care simuleaza corect alocarea partiala a resurselor. Spre deosebire de alte sisteme de Project Management, Spider Project tine cont atat de numarul alocat de resurse, cat si de incarcarea de munca pentru executarea activitatii. Nu se poate face diferenta dintre doua resurse alocate pentru 50% din timpul lor de lucru, si numai una pentru 100%, daca se defineste doar p procentul de incarcare ca in cazul altor sisteme.

Calculul Costurilor

Alocarea Materialelor

Stabilitatea Calculului Planificarii

Alocarea Partiala a Resurselor

Incarcarea Variabila a Resurselor

Utilizatorii Spider Project pot defini numarul minim si maxim precum si incarcarea resursei alocate, lasand sistemul sa faca ajustarile necesare pentru incarcari, in cautarea celei mai bune variante de planificare. Durata activitatii poate fi fixa sau poate fi ajustata impreuna cu numarul si incarcarea resurselor atribuite

10

Prezentare Generala
Rapoartele Spider Project
Grafice Gantt pentru Activitati, Grafice Gantt G fi G tt pentru R t Resurse, Grafice WBS si OBS, Grafice Retea, Histograme de Resurse, Histograme de Cost si Material, Grafice de Cash-Flow si de Flux de Materiale G fi d C h Fl i d Fl d M t i l Grafice Earned Value si Tendinte, Ciclograme (cu animatie a executiei proiectului), Tendinte de Probabilitate Rapoarte tabelare care pot fi exportate in programele office si in baze de date Sistemul informatic Spider Project furnizeaza integral functionalitatile de management al proiectelor conform cadrului stabilit de Project Management Institute (PMI) si are la baza metodologia Success Driven Project Management

11

Success Driven Project Management


Este o metodologie de planificare, de management al costurilor si de control a proiectelor care se bazeaza pe un set de indicatori de masurare a performantelor proiectelor si de previzionare a succesului acestora Integreaza scopul timpul costul resursele si riscurile scopul, timpul, costul, riscurile. Este utila managementului superior pentru estimarea executiei proiectelor si pentru stabilirea eficientei echipei de lucru Este utila project managerilor ca un instrument si un sistem de semnalizare din timp pentru luarea deciziilor Utilizeaza Teoria Drumului Critic al Resurselor (Resource Critical Path) care reprezinta o generalizare a Lantului Critic (Critical Chain) Instrumente utilizate in SDPM
Volumul de Activitate

Productivitatea Resurselor Baze de date de proiect sau norme de companie Structuri multiple WBS Calculul planificarii cu constrangeri de resurse Drumul Critic al Resurselor Simularea Riscului Probabilitatea la Succes

Volumul de Activitate

Reprezinta cantitatea de lucrare ce urmeaza a fi realizata in cadrul activitatii Reprezinta cantitatea de lucrare pe care o realizeaza o resursa in unitatea de timp Calculul Duratei Activitatii se face in timpul Calculului Planificarii, dupa ce se cunoaste cu claritate ce resurse realizeaza activitatea si in ce cantitate

Productivitatea Resurselor

Baze de date de proiect sau norme de companie

Se aplica de regula pentru unitatea de volum de lucrare: costuri, materiale, productivitati de resurse Permit realizarea cu mare usurinta a unor modele de proiect mult mai realiste in etapa de planificare si stabilirea de mijloace de masurare a eficientei de mare incredere Sunt gestionate de Project Management Office si sunt obligatorii pentru intreaga organizatie Permit controlul eficientei proiectului din mai multe puncte de vedere orientate pe: produs/serviciu, procese, responsabilitati etc.

Structuri multiple WBS

Calculul planificarii cu constrangeri de resurse

Acest calcul ia in considerare nu doar constrangerile de resurse, dar si constrangerile financiare si cele de aprovizionare. Calculul este optimizat utilizand algoritmi extrem de complexi Pachetul de programe simuleaza procesul de finantare si de aprovizionare si calculeaza cash-flow-ul si fluxul de aprovizionare cu materiale
12

Success Driven Project Management


Drumul Critic al Resurselor Este calculat prin determinarea rezervele activitatilor in procesul de nivelare a resurselor atat in calculul direct cat si in calculul invers, reprezentand cel mai fezabil interval de timp in care se pot realiza activitatile Simularea Riscului Experienta arata ca proiectele pentru care s-au aplicat metode deterministe de calcul al planificarii si bugetului, au o rata de succes foarte scazuta. Pentru a se obtine rezultate de incredere, tehnologiile de planificare trebuie sa includa intotdeauna analize la risc. Simularea riscului se poate baza pe metoda Monte Carlo sau pe abordarea celor trei scenarii (optimist, cel mai probabil si pesimist) p p p ( p , p p ) Cele trei estimari sunt utilizate pentru construirea curbelor de probabilitati pentru date calendaristice, costuri si necesar de materiale Probabilitatea la Succes Este definita ca probabilitatea de indeplinire a obiectivelor aprobate date calendaristice, costuri, cantitati de lucrari. Reprezinta cel mai bun indicator de stabilire a starii curente a proiectului in timpul executiei Permite luarea celor mai potrivite decizii in corectarea evolutiei proiectului p p

13

Fereastra Principala
1 3

2
1 - Panoul Proiecte 2 - Panoul Vederi si Date ale Proiectului 3-P Panoul Documente lD t

14

Fereastra Principala
Fereastra Principala este alcatuita din trei panouri: Panoul din stanga (Projects) contine icoane, denumiri si numar de versiuni ale tuturor proiectelor deschise. Panoul central al ferestrei afiseaza pentru proiectul selectat, icoanele de acces la datele si vederile acestuia: Vederi: Graficul Gantt de Activitati, Graficul Gantt de Resurse, Graficul WBS, Graficul OBS, Graficul Retea, Graficul Liniar Date: Costuri: Componente de Cost, Centre de Cost, Perioade ale Componentelor de Cost Activitati: Activitati, Relatii de Conditionare Resurse: Resurse, Multi-Resurse, Calificari de Resurse, Centre de Resurse, Perioade de Resurse, Overtime, Productie de Resurse Alocari: Al Al i Alocare de Resurse, Alocare de Multi-Resurse, Alocare de Calificari de Resurse d R Al d M lti R Al d C lifi i d R Materiale: Materiale, Centre de Materiale, Perioade de Materiale, Seturi de Materiale Calendare: Calendare, Saptamani, Exceptii de la Calendar Performanta: Monitorizare, Arhive de Performanta Lucrul in Grup: Utilizatori, Drepturi de Acces Filtre, Formule, Scripturi: Filtre, Formule, Scripturi , , p , , p Sabloane: Sabloane de Rapoarte Generale, Sabloane de Rapoarte Earned Value, Sabloane de Rapoarte de Tendinte, Sabloane de Rapoarte de Variatii, Sabloane de Imprimare Altele: Pasaport, Campuri Utilizator, Biblioteci de Referinta de Organizatie, Tendinte ale Probabilitatiloe la Succes, Tendinte ale Variatiilor, Semnale, Protocolul de Actiuni Panoul din dreapta al ferestrei (Documents) contine lista codurilor si denumirilor documentelor deschise. Documente de diferite tipuri au diferite icoane. Pentru a selecta un proiect sau un document apasati butonul stanga al mouse ului pe numele acestuia. Icoana articolului selectat va fi evidentiata cu culoarea mouse-ului gri. Apasati de doua ori butonul mouse-ului pentru a deschide proiectul sau documentul intr-o noua fereastra. Pentru a naviga printre ferestrele deschise apasati tasta F6 (go to next window) sau Ctrl-F6 (go to previous window). Tasta F5 maximizeaza sau redimensioneaza fereastra activa.

Meniul File

Create Project New permite crearea unui nou proiect From File crearea unui nou proiect din fisiere CSV From Database crearea unui nou proiect din baza de date From MPX-file - crearea unui nou proiect din fisiere MPX From MS Project Data Base - crearea unui nou proiect din baza
de date MS Project

From P i F Primavera P3 D t B P3e Data Base - crearea unui nou proiect din i i t di
baza de date Primavera P3e

Create Document New crearea unui nou document From File - crearea unui nou document dintr-un fisier CSV From Database - crearea unui nou document din baza de date Create Portfolio New crearea unui nou portofoliu From CSV file - crearea unui nou portofoliu dintr-un fisier CSV From Database - crearea unui nou portofoliu din baza de dat

fisierul ce urmeaza a fi deschis Download from FTP server permite descarcarea fisierelor de la serverul p FTP Save All salveaza toate proiectele si documentele deschise

Open afiseaza fereastra de proiecte si documente din care se va selecta

Meniul File

Meniul File Create Project

Script Create crearea si utilizarea unei macrocomezi Execute From File - deschiderea si utilizarea unei macrocomezi dintr-un Execute Favorite Script - deschiderea si utilizarea unei macrocomezi Exit incheie sesiunea de lucru
15

fisier

favorite

Fereastra Principala
Configurarea Parametrilor
Selectai comanda Options, Parameters, sau apasati butonul

Deschiderea unui Proiect Existent


Selectai comanda File, Open, sau apasati tasta F12, ori apasati butonul
Tipuri de Proiecte P Proiect de sine statator M Portofoliu de proiecte Directoare de Stocare implicite Working Fragment Library Centre
Fereastra de configurare a Parametrilor Optiunea Projects

Fereastra de deschidere a Proiectelor

Deschiderea unui Document Existent


Selectai comanda File, Open, sau apasati tasta F12, ori apasati butonul si apoi, optiunea Documents

Optiunea Documents

Fereastra de deschidere a Documentelor

16

Fereastra Principala
Datele proiectului sunt organizate in tabele al caror acces se face din fereastra principala, sau la nivelul proiectului, prin selectarea i i t l i i l t icoanelor corespunzatoare l t Vederile Proiectului
Graficul Gantt al Activitatilor Graficul Gantt al Resurselor WBS (Work Breakdown Structure) OBS (Organizational Breakdown Structure) Graficul Retea Graficul Liniar
Graficul Gantt al Activitatilor

Structura WBS Graficul Gantt al Resurselor

Structura OBS f l Graficul Retea Graficul Liniar f l

17

Fereastra Principala
Graficul Gantt al Activitatilor

1 2 7

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Bara Titlu Bara Meniu Bareta de Butoane Cursorul Scarii Timpului Fereastra de Selectare a Structurii WBS Bara de Acces la Datele Proiectului Bara Obiectelor

10

12

11

8. Bara de Stare 9. Tabelul de Activitati panoul proprietatilor p p 10. Tabelul de Activitati panoul parametrilor 11. Graficul Gantt al Activitatilor 12. Separatorul de panouri
18

Fereastra Principala
Proprietatile Obiectelor Parametrii Obiectelor

Tabelele Spider Project

Tabelele sunt alcatuite din doua panouri: Panoul Stanga - Proprietatile Obiectelor Panoul Dreapta - Parametrii Obiectelor Randurile Tabelului corespund Obiectelor (inregistrari in baza de date) Coloanele Tabelului corespund Parametrilor (campurile din baza de date) Pot fi importate sau exportate in/din Excel

Obiecte

Campurile din Baza de Date sunt organizate si grupate dupa natura lor

Separatorul de Panouri

Tabelul de Activitati

Grupuri de Campuri

Selectati comanda Edit, Show Column. Din fereastra Fields Available selectati grupul de campuri din care vreti sa selectati campurile ce vor fi afisate, apoi selectati p p p campurile disponibile. Apasati butonul Ok. Campuri Disponibile

Documentele Spider Project

Documentele contin informatii structurate care pot fi utilizate in cadrul proiectului Documentele deschise sunt afisate in Fereastra Principala, panoul Documente Sunt organizate in urmatoarele grupuri: Documente Generale Rapoarte Documente de Referinta Pot fi vizualizate si editate in format tabelar Datele pot fi transferate de la un proiect la altul sau de la un document la altul Apartenenta Campurilor Pot fi importate sau exportate in/din Excel p p / la Proiectul curent,
Proiectul de referinta, sau diferenta

Fereastra de Campuri Disponibile

19

Etapele de Lucru cu Spider Project


Definirea Scopului Proiectului Parametrizarea Proiectului
Analiza tehnologiilor de realizare a scopului proiectului, a resurselor, materialelor, constrangerilor de timp, financiare si de resurse Stabilirea criteriilor de succes ale proiectului Stabilirea structurii WBS si definirea livrabilelor proiectului

Planificarea Proiectului

Stabilirea principiilor de codificare a datelor astfel incat sa permita crearea Documentelor de Referinta ale Organizatiei Definirea Exceptiilor de la Calendarele de Lucru Stabilirea Saptamanilor de Lucru - 5 zile (8 ore), 6 zile (8 ore), 7 zile (8 ore), 7 zile (24 ore) Definirea Calendarelor de Lucru pentru activitati, resurse si relatii de conditionare Stabilirea Resurselor (manopera/utilaje) si a limitelor lor de disponibilitate Stabilirea Materialelor ce vor fi necesare in realizarea proiectului Stabilirea formatiilor de muncitori/utilaje (Multiresurse prin cod, denumire) Stabilirea Calificarilor de Resurse Definirea Componentelor de Cost ce vor fi utilizate in analiza costurilor si analiza financiara (cheltuieli directe alte cheltuieli, cheltuieli indirecte profit, directe, cheltuieli indirecte, profit surse de finantare) Definirea Centrelor de Cost, de Resurse si de Materiale ce vor fi analizate Planificarea Desfasurarii in Timp Definirea listei de activitati si a tipului acestora (Duration, Productivity, Hammock, Milestone), corespunzator pachetelor de lucrari din structura WBS Estimarea volumului de lucrare aferent fiecarei activitati si unitatea de masura, sau estimarea duratelor activitatilor Stabilirea relatiilor de conditionare (tehnologice sau organizatorice) dintre activitati Identificarea si definirea constrangerilor Calculul planificarii proiectului (in cazul in care s-au definit activitati dependente de productivitatea resurselor, calculul planificarii se poate efectua numai dupa alocarea resurselor si stabilirea productivitatilor) Ajustarea planificarii proiectului (duratele activitatilor, relatii de conditionare, calendare de lucru) pentru a se incadra i constrangerile generale Aj t l ifi ii i t l i (d t l ti it til l tii d diti l d d l ) t i d in t il l ale proiectului Planificarea Resurselor (manopera/utilaje) Estimarea necesarului de resurse si stabilirea productivitatii resurselor pentru fiecare activitate Alocarea resurselor la activitati Calculul planificarii proiectului (in cazul in care s-au definit activitati dependente de productivitatea resurselor, durata acestora se va calcula in acest moment) ) Analiza incarcarcarii resurselor si identificarea resurselor supraincarcate Calculul planificarii cu constrangeri de resurse Ajustarea planificarii (disponibil de resurse, productivitatea resurselor, duratele activitatilor, relatii de conditionare, calendare de lucru) si incadrarea proiectului in termenele stabilite Planificarea Materialelor Estimarea necesarului de materiale pentru fiecare activitate Alocarea materialelor la activitati (in cantitate fixa, pe ora sau pe unitatea de volum) Calculul materialelor
20

Etapele de Lucru cu Spider Project


Planificarea Costurilor Stabilirea preturilor unitare pentru resurse si materiale Calculul Costurilor Ajustarea costurilor si incadrarea planificarii in constrangerile stabilite Planificarea Financiara Definirea in structura WBS a unei faze distincte care va cuprinde activitatile de finantare (incasari) sau plati aferente proiectului Stabilirea unui scenariu de finantare (incasari) plati Definirea activitatilor de finantare (incasari) sau plati si a momentelor in timp in care se vor efectua Alocarea componentelor de cost aferente finantarii (incasarii) sau platilor, precum si a valorii acestora, la activitati Calculul Costurilor Calc l l Cost ilo Elaborarea graficului de Cash-Flow si analiza acestuia Calculul planificarii cu constrangeri financiare si ajustarea scenariului de finantare (incasari) - plati in vederea incadrarii proiectului in constrangerile stabilite Planificarea Achizitiilor Analiza necesarului de materiale si identificarea materialelor pentru care se va face planificarea achizitiilor Definirea in structura WBS a unei faze distincte care va cuprinde activitatile de achizitie a materialelor necesare derularii proiectului Stabilirea unui scenariu de achizitie a materialelor Definirea activitatilor de achizitie si a momentelor in timp in care se vor efectua Alocarea materialelor si stabilirea cantitatilor ce vor fi achizitionate, la activitati Calculul materialelor Elaborarea graficelor de consum si aprovizionare si analiza acestora Calculul planificarii cu constrangeri de materiale si ajustarea scenariului de achizitie in vederea incadrarii proiectului in constrangerile stabilite Planificarea Contractelor Stabilirea activitatilor ce urmeaza a fi realizate de contractori Atribuirea de responsabilitati la nivelul activitatilor Elaborarea unei structuri WBS orientate pe responsabilitatile contractorilor Analiza activitatlor aferente fiecarui contractor tinand seama de criteriile timp, volume de lucrare, costuri li i i l f fi i i d d i iil i l d l i Stabilirea marjelor de negociere a contractelor Stabilirea Proiectului de Referinta Proiectul odata aprobat, devine proiect de referinta pentru compararea cu evolutia viitoare a acestuia Simularea Riscurilor Identificarea Riscurilor Analiza Calitativa a Riscurilor Adaugarea activitatilor de raspuns la risc Crearea scenariilor de proiect Optimist si Pesimist si includerea in acestea a evenimentelor de risc aferente Definirea Tintelor proiectului (data de incheiere, costul total etc.) pentru diferitele faze ale acestuia Stabilirea in versiunea Optimista a proiectului, a legaturilor cu versiunile Cel Mai Probabil si Pesimist Definirea procentelor d it d realizare a datelor tinta D fi i t l dorite de li d t l ti t Calculul la risc al proiectului in versiunea Optimista Calculul probabilitatii la succes a proiectului Ajustarea datelor tinta in vederea obtinerii unei probabilitati acceptabile a acestora
21

Etapele de Lucru cu Spider Project


Urmarirea si Controlul Proiectului
Stabilirea frecventei cu care se face actualizarea si definirea perioadei de analiza Stabilirea activitatilor care sunt in derulare ori sau incheiat in perioada de analiza pentru care se va face actualizarea analiza, Definirea datelor actuale de start si incheiere a activitatilor, a volumului de lucrare realizat sau a procentului de realizare, a consumului de resurse, a consumului de materiale si a costurilor actuale Inregistrarea datelor actuale in cadrul proiectului si marirea numarului de versiune cu o unitate Calculul planificarii cu constrangeri de resurse Calculul probabilitatii curente de succes a proiectului si calculul tendintelor parametrilor proiectului

Analiza Proiectului

Stabilirea proiectului de referinta cu care se va face comparatia evolutiei parametrilor Elaborarea graficelor de analiza: EVM, Success Probability Trend, Histograme de Resurse, Cost si Materiale, analiza Cash-Flow, Variatii ale parametrilor si Tendinta variatiilor Identificarea masurilor corective Ajustarea restului de realizat in vederea incadrarii proiectului in constrangerile stabilite Refacerea calculului planificarii cu constrangeri de resurse si a calculului costurilor si materialelor

22

Crearea Modelului de Proiect


Numele Proiectului Codul Proiectului Data de Analiza

Crearea unui Proiect Selectai comanda File, Create Project, New. Apare fereastra de proprietati a

proiectului in care se va defini: Numele Proiectului, Codul de Identificare, Data de Start (Data Date), Data Tinta de Incheiere (Target Finish).

Proiectul de Referinta asociat Portofoliul din care face parte Proiectul

Implicit, un proiect nou contine:

O structura WBS, alcatuita dintr-o faza si o activitate O structura OBS, alcatuita dintr-un departament O Componenta de Cost Un Calendar Doua tipuri de Saptamani: Blanc si saptamana cu 40 de ore lucratoare Doua exceptii de la calendar Data de Analiza a Proiectului (Data Date) este data curenta; data tinta de incheiere este egala cu data de analiza plus o luna Un user Project Administrator, cu drepturi de acces de Administrator (drepturi complete asupra datelor) La apasarea butonului OK, se va afisa Graficul Gantt al Activitatilor

Fereastra de Proprietati a Proiectului

Optiuni de afisare in Graficul Gantt al Activitatilor

Graficul Gantt al Activitatilor

23

Crearea Modelului de Proiect


Crearea Structurilor WBS
Work Breakdown Structure reprezinta o descompunere ierarhica a elementelor proiectului care defineste si organizeaza intregul scop al proiectului Structura de descompunere WBS defineste lucrarile ce vor fi realizate, responsabilitatile pentru fiecare parte de lucrare si stabileste datele si bugetul pentru acestea. Inserarea unei noi faze se face prin selectarea fazei care reprezinta radacina structurii si apasarea butonului dreapta al mouse-ului Apare meniul contextual din care se va selecta comanda New Phase si apoi comanda One Level Lower ( (Ctrl+Alt+Ins), sau The Same Level (Alt+Ins), in functie de pozitia noii faze fata de faza de referinta ), ( ), p O structura WBS are prin definitie o singura radacina. Ca urmare, pentru inserarea unei noi faze, vom selecta comanda One Level Lower. Rezultatul inserarii acestei noi faze se prezinta mai jos Pentru generarea unei faze de acelasi nivel (nivel 2), selectam faza Phase 1, apasam butonul drepta al mouse ului mouse-ului si din meniul contextual, selectam comanda contextual New Phase, The Same Level. Nivelul la care se gasesc fazele in cadrul structurii WBS este afisat in coloana Level. Pentru generarea unei faze de nivel 3, selectam faza de nivel 2, apasam butonul drepta al mouse-ului si apoi, selectam comanda New Phase, One Level Lower. Modificarea continutului oricarei celule din panourile tabelare se face prin simpla inserare a informatiei corespunzatoare. In cazul in care celulele au inregistrate informatii cu culoare albastra, acestea nu pot fi modificate deoarece sunt calculate de sistem. Rezultatul inserarii noilor faze se prezinta mai jos
Comenzile Meniului Contextual

Inserarea primei faze din structura WBS

Pentru vizualizarea graficului structurii WBS, selectati comanda Project, Diagram, WBS Chart Structura WBS poate fi afisata sub forma unui arbore cu radacina in partea superioara, sau sub forma unei liste ierarhizate

bf de b Structura WBS sub forma d arbore Afisarea structurii WBS in Graficul Gantt al Activitatilor

Structura WBS sub forma de lista ierarhizata 24

Crearea Modelului de Proiect


Crearea Structurilor WBS
In cadrul structurii WBS vom defini principalele livrabile ale proiectului care sunt necesare pentru atingerea scopurilor proiectului Descompunem aceste livrabile in parti din ce in ce mai mici, obtinand in final o grupare a elementelor proiectului orientata pe livrabile care organizeaza si defineste scopul total al proiectului Aceasta abordare este prezentata in PMBoK Guide al Project Management Institute si este singura abordare posibila (sa descompunem proiectul in livrabile - obiecte, produse, subproduse si asa mai departe) Cel mai detaliat nivel numit Pachet de Lucrari (Work Package) este apoi descompus in procesele sau pasii necesari pentru a produce rezultatele corespunzatoare Elementele proiectului reprezentand aceste procese sunt denumite activitatile proiectului Descompunerea tinand seama de responsabilitatile proiectului poate fi o alta optiune Este posibil si de multe ori de ajutor sa dezvoltam si sa folosim mai multe structuri WBS in cadrul unui singur proiect (aceasta abordare nu se gaseste in PMBoK Guide). Dictionarul de Structuri WBS Structurile WBS sunt stocate in dictionarul de structuri WBS. Acestea pot fi copiate, create utilizand coduri, filtrate sau actualizate Structurile WBS pot fi partiale (partial) in cazul in care au fost excluse activitati sau faze, sau pot fi complete (full), in cazul in care sunt cuprinse toate activitatile si fazele proiectului. In cadrul unui proiect se poate defini o singura structura WBS principala (Main) pe baza careia se face distribuirea si consolidarea informatiilor. Planificarea unui proiect implica realizarea unui model matematic ale acestuia, care trebuie sa fie cat mai realist posibil. Acesta ar trebui sa permita simularea deciziilor manageriale si sa ajute la predictia tuturor parametrilor proiectului. Ne referim doar la acei parametrii ce pot fi cuantificati. Facto ii calitati i (e relatiile intre oameni si organizatii) nu sunt inclusi in modelul matematic. c antificati Factorii calitativi (ex: elatiile int e o gani atii) n s nt incl si model l matematic Activitatea este nivelul cel mai detaliat in care se poate descompune structura WBS. Ea reprezinta o actiune care are un inceput, un sfarsit, si/sau o durata si conduce la obtinerea unui rezultat masurabil, la realizarea unui produs, sau la evidentierea anumitor etape din viata proiectului. Atunci cand stabilim activitatile, este bine sa luam in considerare urmatoarele aspecte: Resursele alocate sa indeplineasca o activitate vor fi aceleasi pe toata durata acesteia, Costul resurselor nu se schimba pe toata durata realizarii activitatii, Activitatea apartine unui singur pachet de lucrari, Durata activitatii este mai mica decat perioada de analiza corespunzatoare frecventei de actualizare, de regula, mai mica de 40 de ore. In cazul in care intr-o activitate, diferite parti ale acesteia necesita resurse diferite pentru a fi realizata, vom descompune , p p , p activitatea in parti mai mici, astfel incat acestea sa fie realizate de un set constant de resurse alocate

Crearea Activitatilor

25

Crearea Modelului de Proiect


Crearea Activitatilor Pentru a genera o activitate in Spider Project, mai intai se selecteaza ramura WBS (faza) careia ii va apartine aceasta. Se apasa tasta Insert, sau se apasa butonul dreapta al mouse-ului, iar din meniul contextual se selecteaza comanda New Activity. p p p y Implicit, activitatea este de tip Duration, iar durata este de 5 zile. O alta modalitate este sa generam activitatile in Tabelul de Activitati. Se selecteaza comanda New din meniul Edit, sau se apasa tasta

Insert.

In exemplul nostru, vom selecta faza Etapa 1 si apoi vom apasa tasta Insert. Activitatea Activity 2 va apare sub randul corespunzator fazei selectate, cu durata de 5 zile. Procedam in acest fel si pentru celelalte faze. In aceasta situatie graficul Gantt al Activitatilor va arata astfel: situatie,

Tipuri de Activitati

Pentru modelarea proiectelor, Spider Project pune la dispozitie patru tipuri de activitati:

Duration Productivity Hammock Milestone Activitati de tip Duration

In multe cazuri durata activitatii nu depinde de resursele alocate si este o informatie initiala a acesteia. De exemplu, lucrul realizat de Crearea Activitatilor in graficul Gantt al Activitatilor un contractor extern se va face in durata definita de contract. Durata este informatia de baza utilizata in calculul planificarii. In cazul acestui tip de activitate, durata nu depinde de resursele alocate activitatii. Duratele t D t l pot fi exprimate i zile sau in ore de munca. Este bine sa ne asiguram ca durata activitatilor se potriveste cu perioadele i t in il i d E t bi i d t ti it til ti t i d l de executie si analiza ale proiectului. De exemplu daca analizam performanta proiectului saptamanal atunci durata activitatilor nu poate depasi o saptamana sau 40 de ore Daca durata activitatilor depaseste o saptamana sau 40 de ore atunci vom verifica daca este posibila masurarea obiectiva a executiei activitatilor (volume de lucrare). Aceasta metoda poate elimina estimarile subiective. Daca acest lucru nu este posibil atunci vom incerca sa impartim aceste activitati in parti mai mici Activitati de tip Productivity Datele initiale pentru acest tip de activitate sunt volumul de lucrare si productivitatea resurselor alocate. Durata activitatii este calculata in timpul calculului planificarii. Durata Activitatii poate fi calculata prin impartirea volumului de lucrare a activitatii la productivitatea totala a resurselor alocate. Volumul de lucrare al activitatii este un mijloc obiectiv de masurare a realizarii activitatii care elimina interpretarile, acesta fiind de regula definit in concordanta cu necesitatile de raportare ce anume a fost exact planificat si controlat in cadrul fragmentului curent de proiect din intregul proiect. Cele mai multe sisteme software de managementul proiectelor nu permit utilizarea volumelor de activitate si a productivitatii resurselor, in aceasta situatie fiind necesar calculul duratelor activitatilor si apoi transferul acestora in proiect
26

Crearea Modelului de Proiect


Activitati de tip Hammock Sunt activitati ce se deruleaza intre doua evenimente, iar durata lor nu trebuie definita initial, fiind calculata in calculul initial planificarii. De exemplu, activitatatea Management trebuie sa dureze de la inceputul primei activitati a proiectului pana la sfarsitul ultimei activitati a acestuia Activitati de tip Milestone Definirea activitatilor de tip Hammock Su activitati cu du a a zero, u a e pe u a scoate in evidenta evenimente importante d viata p o ec u u , pentru controlul Sunt ac a durata e o, utilizate pentru scoa e e de a e e e e po a e din a a proiectului, pe u co o u executiei acestuia. Activitatilor de tip Milestone li se pot aloca componente de cost pentru elaborarea scenariilor de finantare (incasare) plati, materiale pentru elaborarea scenariilor de achizitii, sau resurse, pentru simularea productiei de resurse

Formularul de Proprietati a Activitatilor

Informatiile aferente activitatilor sunt grupate in urmatoarele pagini: g p p g Date Initiale Denumirea activitatii (un sir de caractere alfanumerice nelimitat ca lungime) Cod (un sir de caractere fara spatii, alfanumerice, nelimitat ca lungime) Volumul de Activitate (Cantitatea de lucrare ce urmeaza a fi realizata) Unitatea de Masura a volumului de activitate Durata activitatii (poate fi introdusa manual, pe baza experientei din proiectele anterioare, sau poate fi calculata automat in functie de volumul de activitate, de productivitatea resursei (resurselor) conducatoare si de numarul de resurse alocat. Tipul activitatii (Type DPH) Natura activitatii - ASAP As Soon As Possible (Cel Mai Devreme Posibil), sau ALAP As Late As Possible (Cel Mai Tarziu Posibil) Date Calculate Data de Start si Data de Finish Rezerva Totala si Rezerva Libera Volumul Actual Durata Actuala Relatii de Conditionare Activitati Predecesoare Activitati Succesoare Alocarea de Resurse Alocarea de Materiale Alocarea de Componente de Cost Alocarea de Seturi de Materiale Alocarea de Documente sau Foldere

Formularul de Proprietati a Activitatilor

Tabelul de Activitati

Alocarea de Campuri Definite de Utilizator Alocarea de Productie de Resurse

27

Crearea Modelului de Proiect


A

Relatii de Conditionare

B A B A B A B

FS : Finish - Start SS : Start - Start

Activitatea B nu poate incepe pana cand nu se incheie activitatea A Activitatea B nu poate incepe pana cand nu incepe activitatea A Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu se incheie activitatea A Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu incepe activitatea A

Pot fi folosite patru tipuri de relatii de conditionare: Sfarsit Inceput activitatea precedenta t b i i h i t inainte ca Sf it I t ti it t d t trebuie incheiata i i t activitatea viitoare sa inceapa. Sfarsit - Sfarsit activitatea precedenta trebuie incheiata inainte de incheierea activitatii in curs. Inceput - Inceput activitatea precedenta trebuie inceputa inainte de a fi inceputa activitatea viitoare. p Inceput - Sfarsit activitatea precedenta trebuie inceputa inainte de sfarsitul activitatii in curs Implicit, relatia de conditionare este Sfarsit - Inceput

FF : Finish - Finish

SF : Start - Finish

Decalaje Pentru modelarea diverselor situatii care pot apare in succesiunea activitatilor asteptari tehnologice sau suprapuneri partiale -, se poate introduce un interval de timp intre cele doua momente specifice ale activitatilor, numit decalaj. Acesta poate fi pozitiv (modeleaza o asteptare tehnologica), sau negativ (modeleaza o suprapunere partiala). Modul traditional de analiza a graficului retea presupune calculul doar a decalajelor de timp. Spider Project permite si definirea unor decalaje de volum. Decalajul de volum presupune specificarea volumului de activitate (sau a procentului din volumul de activitate) ce ar trebui realizat in activitatea curenta, pentru a permite inceperea urmatoarei activitati. Stabilirea Relatiilor de Conditionare Relatiile de conditionare se pot stabili in doua moduri: Grafic In graficul Gantt al Activitatilor Se deplaseaza cursorul mouse-ului pe bara activitate, pana cand acesta capata forma unui paianjen d f Se apasa butonul stanga al mouse-ului si se tine apasat, miscand cursorul catre bara activitate predecesoare, iar apoi, se elibereaza butonul In graficul Retea Se deplaseaza cursorul mouse ului pe caseta activitate, mouse-ului activitate pana cand acesta capata forma unui paianjen Se apasa butonul stanga al mouse-ului si se tine apasat, miscand cursorul catre caseta activitate predecesoare, iar apoi, se elibereaza butonul Modificarea tipului relatiei de conditionare se poate face din proprietatile relatiei de conditionare (Activity Properties, Links, Properties) sau prin ), refacerea in mod grafic a relatiei de conditionare si apasarea butonului Properties in fereastra Links.

Stabilirea Relatiilor de Conditionare in Graficul Gantt al Activitatilor

Stabilirea Relatiilor de Conditionare in Graficul Retea

28

Crearea Modelului de Proiect


Fereastra de acces la Proprietatile Relatiei de Conditionare

In formularul de activitate, in panoul Links In dreptul tabelului Preceding Activity, sau Succeeding Activity, se apasa butonul Add Din lista de activitati se selecteaza activitatea cu care se va stabili relatia de conditionare Se apasa butonul Ok

Proprietatile Relatiei de Conditionare Stabilirea Relatiilor de Conditionare in Proprietatile Activitatii

Definirea Resurselor

Resursele intr-un proiect sunt clasificate in Spider Project in doua mari categorii: intr un Resurse Reinnoibile Manopera Utilaje (Echipamente) Resurse Consumabile Materiale Materii prime Resursele reinnoibile sau resursele, pot realiza o activitate si pot fi atribuite de la o activitate la alta. Acestea sunt numite in Spider Project, Resurse. De exemplu, macaraua, muncitorul sau deserventul unui utilaj. Resursele consumabile sau materialele, sunt consumate in timpul executiei p activitatii si nu pot f alocate din nou. Acestea sunt numite in Spider Project, fi Materiale. De exemplu, caramizile, betonul, energia. Definirea resurselor se face in Tabelul de Resurse prin selectarea comenzii Edit, New, sau prin apasarea tastei Insert. Odata generata o resursa, va avea un cod (un sir de caractere alfanumerice), o denumire, calendarul principal asociat, p precum si o limita de disponibilitate, care implicit este 1. p p Dupa ce vom defini componentele de cost corespunzatoare, vom putea asigna un cost unitar (pe ora).

Definirea Resusrelor in Tabelul de Resurse

29

Crearea Modelului de Proiect


Formularul de Proprietati a Resurselor
Informatiile aferente resurselor sunt grupate in urmatoarele pagini: Date D t Denumirea resursei (un sir de caractere alfanumerice nelimitat ca lungime) Cod (un sir de caractere alfanumerice nelimitat ca lungime) Tip (folosit pentru gruparea si organizarea resurselor, precum si pentru crearea bibliotecilor de referinta Cantitate (numar disponibil de resurse) Alocare Lista activitatilor la care resursa este alocata Cantitatea alocata la nivelul activitatii Productivitatea Perioade de Cost Incarcarea Overtime Materiale Centre de Resurse Componente de Cost Note Seturi de Materiale Documente sau foldere asociate Productie de Resurse

Fereastra de Proprietati a Resurselor

Productivitatea Resurselor

Prin productivitate intelegem volumul de lucrare al unei activitati, realizat de o resursa in unitatea de timp Durata unei activitati de tip Productivity va fi data de relatia: l ti

Durata =

Volum Productivitate

Graficul Gantt al Resurselor

Reprezinta imaginea proiectului in care este afisat calendarul de lucru al resurselor alocate realizarii activitatilor

Graficul Gantt al Resurselor

30

Crearea Modelului de Proiect


Structura de Descompunere a Resurselor - OBS
Suplimentar structurilor WBS este utila crearea unor structuri de descompunere a resurselor, planificarea resurselor si rapoarte de performanta Aceasta structura permite organizarea datelor tinand seama de departamentele functionale, asigurand o planificare corecta, analiza si controlul performantelor organizatiei Structurile OBS sunt suportate de majoritatea pachetelor software de PM profesionale. Principala Comenzile Meniului Contextual deosebire dintre WBS si OBS consta in faptul ca in structura WBS fiecare activitate are un singur parinte si resursele pot fi folosite de activitati ce apartin unor faze diferite ale proiectului In structura OBS fiecare resursa are un parinte si o activitate poate fi realizata de resurse ce apartin diferitelor departamente Reprezinta o structura de descompunere ierarhica a proiectului, care tine seama de departamentele si resursele implicate in realizarea acestuia Structura OBS se defineste in graficul Gantt al Resurselor. Inserarea unui nou departament se face similar cu inserarea unei faze din structura WBS, prin selectarea departamentului care reprezinta radacina structurii si apasarea butonului dreapta al mouse-ului Apare meniul contextual din care se va selecta comanda N A i l t t l di l t d New D Department si apoi comanda O Level Lower (Ct l+Alt+I ) sau Th t t i i d One L lL (Ctrl+Alt+Ins), The Same Level (Alt+Ins), in functie de pozitia noiului departament fata de faza de referinta O structura OBS are prin definitie o singura radacina. Ca urmare, pentru inserarea unui nou departament, vom selecta comanda One Level Lower. Afisarea structurii OBS se face selectand comanda Project, Diagram, OBS Chart Multi-Resursele reprezinta un grup stabil de resurse care executa lucrarile impreuna (de ex. echipele de muncitori, o masina si soferul etc.). Alocarea unor multi-resurse are doua mari avantaje: Toate T t resursele necesare ce apartin unui grup stabil pot fi l ti i t bil t alocate simultan prin atribuirea unei singure multi-resurse Resursele ce apartin unei echipe pot fi schimbate intre ele, asa cum este cerut de modificarile ulterioare din cadrul proiectului. Aceasta caracteristica este foarte importanta mai ales in analizele de tip what-if Definirea multi-resurselor se face in Tabelul de Multi-Resurse, iar stabilirea resurselor ce vor face parte din grupul de multi-resurse, se face in proprietatile multi-resursei.

Multi-Resurse

Structura de Descompunere a Resurselor

Definirea Resurselor in cadrul unei Multi-Resurse 31

Crearea Modelului de Proiect


Calificarea Resurselor
Calificarea resurselor reprezinta un grup distinct de resurse alternative ce pot inlocui alte resurse in timpul derularii activitatii. Resursele dintr-un grup pot avea productivitati diferite, dar toate sunt capabile sa execute anumite tipuri de activitati diferite Alocarea unui grup de resurse prin calificari la realizarea unei activitati, necesita introducerea cantitatii sau productivitatii totale a resurselor asignate Resursele necesare executiei unei activitati sunt selectate automat de sistem din grupul alocat de calificari, luand in considerare: prioritatile de resurse definite de utilizator, disponibilitatea resurselor incluse in grup in perioadele de timp solicitate, costul executiei activitatii de catre resursele individuale In aceasta situatie va trebui sa definim doar resursele capabile sa execute activitatile; selectia resursei in alocare va fi facuta automat, in timpul calcului planificarii. Alocarea Resurselor prin calificari este o functionalitate care se gaseste doar la Spider Project. Alte sisteme de managementul proiectelor au optiuni similare, numite skill scheduling, dar in aceste pachete software resursele cu aceleasi calificari sunt inlocuibile integral au aceeasi productivitate pentru aceleasi activitati. Utilizarea resurselor prin calificari ajuta la o gestionare mai eficienta a acestora si la evitarea solicitarii acelora care nu sunt disponibile in anumite perioade de timp Echipele de Resurse reprezinta o alta functionalitate distincta a Spider Project Echipa este un grup de resurse care lucreaza impreuna in cadrul unei activitati Fiecare echipa alocata lucreaza independent de celelalte echipe. echipe Folosind echipe de resurse independente, o activitate poate sa inceapa sa fie executata de indata ce, cel putin o echipa este capabila sa inceapa lucrul. Celelalte echipe se pot alatura acesteia, mai tarziu, dupa ce activitatea a fost inceputa, pana cand aceasta activitate este incheiata. Echipele de resurse pot fi alocate pentru indeplinirea unui anumit volum de activitate sau durata. La momente diferite de timp, echipe diferite de resurse sunt implicate pentru realizarea activitatii. Unele echipe pot sa nu participe deloc la realizarea activitatii in situatia in care aceasta activitate este deja incheiata de celelalte echipe. Alocarea echipelor de resurse face posibila simularea schimburilor de lucru. Alocand echipe alcatuite din resurse ce lucreaza in diferite schimburi nu vom mai fi nevoiti sa ghicim care dintre schimburi va executa de fapt o activitate. ghicim activitate

Echipe de Resurse

Definirea Resurselor in cadrul unei Calificarii de Resurse

32

Crearea Modelului de Proiect


Alocarea Resurselor
Alocarea resurselor se face in fereastra de proprietati a activitatii, panoul Assignment. Se S va preciza: i Resursa, Multi-resursa sau Calificarea Numarul de resurse ce participa la realizarea activitatii Productivitatea, sau Incarcarea Incarcarea reprezinta i t I i t intervalul de timp in procente, pe care o resursa il consuma l l d ti i t pentru realizarea unei activitati Toate activitatile, resursele, fazele, departamentele si relatiile de conditionare pot avea propriul calendar Calendarul de activitate defineste perioadele de timp cand aceasta poate fi realizata; Calendarul de Resurse defineste perioadele de timp cand acestea pote fi implicate in realizarea activitatii; Calendarele de Faze si Departament sunt utilizate pentru calculul duratei de lucru in zile; Calendarul de relatii de conditionare serveste pentru calculul decalajului acesteia In cadrul unui proiect este bine sa definim un set de calendare pentru activitati, resurse si decalaje. Calendarul defineste saptamana standard de lucru si perioadele de timp de exceptie de la aceasta saptamana (zile libere, sarbatori, concedii etc.) Generarea calendarelor presupune definirea: Exceptiilor de la Calendar Saptamanilor de Lucru. Exceptiile de la calendar se definesc in Tabelul de Exceptii de la Calendar. Pentru fiecare exceptie se va stabili: denumirea, data de inceput si de incheiere a perioadei in care nu se va lucra si periodicitatea cu care se va aplica aceasta intrerupere. Implicit, la crearea unui proiect se vor genera doua exceptii de la calendar: Anul Nou si Craciunul

Calendare

Alocarea Resurselor in Fereastra de Proprietati a Activitatii

Definirea Exceptiilor de la Calendar

33

Crearea Modelului de Proiect


Calendare Definirea Saptamanilor de Lucru se face in Tabelul de Saptamani Se va preciza: numele saptamanii de lucru ora la care incepe fiecare zi lucru, din saptamana, numarul de ore de lucru din fiecare zi lucratoare, intervalul orar in care se desfasoara programul zilnic. In cazul in care Definirea Saptamanilor de Lucru se doreste evidentierea de pauze in timpul zilei de lucru, atunci se vor introduce mai multe perioade separate de punct si virgula (de exemplu 8:00-13:00; 14:00-19:00) La crearea unui nou proiect se vor genera implicit doua saptamani de lucru: saptamana Blank utilizata la asocierea exceptiilor de Blank la calendar si saptama Week 1 de 5 zile lucratoare, 8 ore pe zi. Definirea Calendarelor se face in Tabelul de Calendare. Fiecare calendar este caracterizat printr-un cod, o denumire, atributul de calendar principal (Main) sau nu, saptamana de lucru asociata si exceptiile de la calendar Aceste informatii pot fi inregistrate atat in cadrul tabelului, cat si in Definirea Calendarelor fereastra de proprietati a calendarului La crearea unui nou proiect se va genera implicit un calendar care va avea atributul de calendar principal si va avea asociata saptamana de lucru Week 1, precum si exceptiile de la calendar implicite Orice faza, departament, activitate, resursa sau relatie de conditionare care va fi generata in , p , , g proiect va avea asociat implicit calendarul principal Modificarea calendarului asociat acestor obiecte se poate face in Graficul Gantt al Activitatilor, Graficul Gantt al Resurselor, Tabelul de Activitati, Tabelul de Resurse prin afisarea coloanei Calendars, sau in fereastra de proprietati a obiectelor

Proprietatile Calendarului

Alegerea Calendarului Schimbarea Calendarului la nivelul Activitatii Selectia Calendarului 34

Crearea Modelului de Proiect


Materiale
Materialele sunt orice resurse consumabile. Consumul de materiale poate fi atribuit Activitatilor, Resurselor C ld t i l t t ib it A ti it til R l si Alocarilor Modelarea aprovizionarii cu materiale poate fi facuta prin definirea unui consum negativ de materiale Materialele pot fi grupate in Seturi de Materiale (retete de consum de materiale) care pot fi alocate la mai multe activitati odata t i l ) t l t l i lt ti it ti d t Definirea de materiale se face in Tabelul de Materiale prin selectarea Definirea Materialelor in Tabelul de Matertiale comenzii Edit, New, sau prin apasarea tastei Insert. Orice material este caracterizat printr-un cod, o denumire si o unitate de masura. In cazul materialelor care se consuma in numar intreg, se va bifa optiunea Discrete Consumption. Aceasta va permite programului ca i perioada de actualizare sa aproximeze la numar intreg consumul A t it l i in i d d t li i l i t l de materiale
La nivelul Activitatilor

Alocarea Materialelor
Se poate face:

In I cantitate Fi atunci cand consumul de material i Fixa i d ld i l nu depinde nici de durata activitatii, nici de volumul de activitate Pe ora de activitate atunci cand consumul de material depinde de durata activitatii Pe i P unitatea de volum a activitatii atunci cand d l i i ii i d consumul de material depinde de volumul de activitate Pe ora de utilizare a resursei i In cantitate Fixa Pe ora de alocare Pe unitatea de volum
Alocarea Materialelor la Activitati

Fereastra de Proprietati a Materialului

La Resurse

Se poate face:

La Alocari

Se poate face:

Atribuirea Materialelor la Alocari Alocarea Materialelor la Resurse 35

Crearea Modelului de Proiect


Componente de Cost
De regula, nu este indeajuns doar sa definim costurile activitatilor si resurselor. Este necesar sa cunoastem atat costurile, cat si veniturile in cadrul proiectului, ceea ce vom cheltui pe salarii, echipamente, taxe etc., dar si ce si cand vom incasa in cadrul proiectului salarii echipamente etc proiectului. Cateodata, este necesar sa facem analize in mai multe valute simultan. Aceasta conduce la necesitatea definirii si alocarii de componente de cost. Componentele de Cost reprezinta orice element de cost sau venit in cadrul proiectului care ne va ajuta sa estimam, sa planificam si sa urmarim eficienta proiectului prin prisma costurilor si din punct de vedere financiar. In afara de stabilirea costului pentru ora de lucru a resurselor si pe unitatea de masura a materialelor, este necesar sa avem p p , posibilitatea stabilirii costului, direct la nivelul activitatilor si alocarilor Forta de munca poate fi platita nu doar pentru ora muncita, dar si pentru cantitatea de lucrare pe care a realizat-o. Aceasta inseamna ca, costul manoperei care este de regula definit de costul pe ora de munca, nu este indeajuns. Definirea Componentelor de Cost se face in Tabela de Componente de Cost Fiecare componenta d cost este caracterizata d un cod, o d Fi t de t t t i t de d denumire i si o unitate de cost. In cazul in care componenta de cost semnifica o cheltuiala in cadrul proiectului, atunci unitatea de cost are valoarea 1. In cazul in care componenta de cost semnifica un venit in cadrul proiectului, atunci unitatea de cost are valoarea -1 (minus 1). i t l i t i it t d t l 1( i 1) Deprecierea in timp a banilor poate fi luata in calcul prin definirea indicelui de actualizare, in coloana Discount Rate. Aceasta ne va permite calculul Valorii Nete Actualizate (VAN), a Ratei Interne de Recuperare (RIR) si a Perioadei de Recuperare (PR). Definirea Componentelor de Cost In I cazul in care dorim sa calculam automat anumite componente de li d i l l t t it t d cost, putem defini formule de calcul. De exemplu, daca dorim sa calculam automat componenta CAS (Contributia la Asigurari Sociale), vom defini o formula care va lua in calcul valoarea componentei de cost Salariu brut orar, inmultita cu cota d CAS (19,5 %). Componenta de cost Salariu brut orar este t de (19 5 %) C t d t S l i b t t atribuita resurselor prin salariul brut orar. Ori de cate ori vom aloca o resursa la o activitate, aceasta va conduce la alocarea in afara de costul propriu cu salariul, rezultat din inmultirea numarului de ore cu salariul brut orar, si a costului aferent contributiei CAS.
Definirea Formulei de Calcul pentru Componenta de Cost

Alocarea Componentelor de Cost 36

Crearea Modelului de Proiect


Alocarea Componentelor de Cost
La nivelul Activitatilor

Se poate face:

In valoare Fixa atunci cand valoarea activitatii nu depinde


nici de durata activitatii, nici de volumul de activitate Pe ora de activitate atunci cand valoarea activitatii depinde de durata activitatii Pe unitatea de volum a activitatii atunci cand valoarea activitatii depinde de volumul de activitate

La Resurse

Se poate face: Se poate face: Se poate face:

La Materiale

Pe ora de utilizare a resursei Pe unitatea de masura a materialului In cantitate Fixa Pe ora de alocare Pe unitatea de volum

Alocarea Componentelor de Cost la Activitati

Alocarea Componentelor de Cost la Resurse

La Alocari

Centre de Cost, de Resurse si de Materiale

Reprezinta grupari de componente de costuri, resurse sau materiale, ce tin de obiectivele de raportare raportare. Centrele de Materiale pot include orice grupuri de materiale. Centrele de Resurse pot include orice grupari de resurse Centrele de Cost includ componentele de cost selectate Definirea Centrelor se face in tabelele corespunzatoare: Tabelul de Centre de Cost Tabelul de Centre de Resurse si Tabelul de Centre de Cost, Materiale, prin selectarea comenzii Edit, New, sau apasarea tastei Insert.

Alocarea Componentelor de Cost la Materiale

Atribuirea Componentelor de Cost la Alocari

Definirea Centrelor de Cost Definirea Centrelor de Materiale Definirea Centrelor de Resurse 37

Crearea Modelului de Proiect


Centre de Cost, de Resurse si de Materiale Stabilirea componentelor pentru centrele de cost, de resurse si de materiale se realizeaza in fereastra de proprietati a acestor centre. centre Centrele de Material si de Cost pot include atat consumul de materiale, cat si aprovizionarea cu materiale

Definirea materialelor in cadrul Centrului de Materiale

Definirea resurselor in cadrul Centrului de Resurse Definirea componentelor de cost

in cadrul Centrului de Cost Includerea de materiale, de resurse sau de componente de cost in centre de materiale, de resurse si de cost se face prin apasarea butonului Add. Apare fereastra aferenta dictionarului de materiale, de resurse sau de componente de cost din care vom selecta acele elemente care corespund centrului nostru. Rezultatul definirii componentei centrelor de materiale, de resurse si de cost poate fi afisat numai dupa calculul costului si materialelor

Campuri Definite Utilizator

Reprezinta informatii suplimentare a obiectelor definite in tabelele Spider ce sunt apoi completate de utilizator. Campurile Definite Utilizator permit completarea proiectului cu informatii care nu se gasesc in mod obisnuit in baza de date a acestuia acestuia. Ele pot fi de tip: Text, Numeric, sau Date Calendaristice, putand sa aiba asociate Semnale (semne grafice de desemnare a starii unui parametru) si formule de Definirea Campurilor Definite Utilizator calcul care vor permite calculul automat al valorii Campurilor Definite Utilizator. Variatia lor poate fi vizualizata in rapoartele grafice asociate graficului Gantt al Activitatilor sau a graficului Gantt al Resurselor Resurselor. Definirea lor se face in Tabelul de Campuri Definite Utilizator, accesibila din Fereastra Principala
38

Calculul Planificarii Proiectului


Definitii
Calculul Planificarii Proiectului Este un proces iterativ prin care se determina datele de start si finish ale activitatilor proiectului Analiza Drumului Critic Reprezinta un ansamblu de metode si procedee de planificare, urmarire si control a proiectelor bazate pe teoria grafurilor care utilizeaza in calcule programarea liniara, statistica matematica si teoria probabilitatilor Procedee ale Analizei Drumului Critic Critical Path Method (C.P.M.) utilizeaza in graficul retea reprezentarea Activitatilor pe Arc Precedence Diagramming Method (P.D.M.) (cunoscuta si ca procedeul Metra Potential Method M.P.M.) - utilizeaza in graficul retea reprezentarea Activitatilor pe Nod si este cea mai raspandita metoda Program Evaluation and Review Techniques (PERT) - ia in considerare caracterul aleator al duratelor activitatilor si lipsa de acuratete a estimarilor initiale ale acestora, fiind o metoda semiprobabilsitica de calcul Drumul Critic Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului Rezerva Totala de Timp Reprezinta intervalul de timp in care o activitate poate intarzia fara sa afecteze termenul de incheiere a intregului proiect. Activitatile care au rezerva totala de timp egala cu zero se numesc activitati critice si se gasesc pe drumul citic. Rezerva Libera de Timp Reprezinta intervalul de timp in care o activitate poate intarzia fara sa afecteze momentul de incepere a activitatilor succesoare Calculul Graficului Retea Pasul 1 se calculeaza termenele cele mai devreme pentru fiecare activitate (start si finish) - parcurgem graficul retea de la nodul initial catre nodul final si calculam datele cele mai devreme a executiei activitatilor (calcul direct). Pasul 2 se calculeaza termenele de start si finish cele mai tarzii pentru fiecare activitate, parcurgand graficul retea in sens invers, d la nodul final catre nodul initial (calcul invers). de l d lf l d l l( l l ) Pasul 3 se calculeaza rezerva totala a activitatilor, care este intervalul de timp (in zile, ore) dintre data de finish cea mai tarzie si data de finish cea mai devreme, in concordanta cu calendarul activitatii Sa consideram urmatorul exemplu: Activitatile din graficul alaturat au acelasi calendar, de 7 zile lucratoare pe saptamana Aplicand calculul direct si calculul invers, obtinem durata proiectului de 28 de zile. Drumul critic este dat de succesiunea activitatilor C, E, D si F, Rezerva totala de timp pentru activitatile A si B este de 1 zi zi, iar pentru activitatea G este de 4 zile
Calculul Direct Calculul Invers 39

Calculul Planificarii Proiectului


Definitii

Graficul de Esalonare Calendarstica Gantt

Calculul Rezervei Totale de Timp

Exceptii Intelegerea simplista a metodei drumului critic poate aduce insa surprize g p p p Sa presupunem ca activitatea F are un calendar de lucru diferit, cu zile libere intre 17 si 19 Octombrie In acest caz numai ultima activitate va ramane critica. Restul de activitati ce erau considerate critice vor avea un decalaj de doua sau trei zile zile fiecare

Graficul de Esalonare Calendarstica Gantt

Calculul Rezervei Totale de Timp

Aceeasi problema este cauzata si de existenta unor constrangeri de planificare de genul Start (Finish) nu mai devreme de sau Start (Finish) la data de Definitia traditionala a drumului critic poate conduce la dificultati in a determina lantul de activitati, daca acestea au t aditionala d m l i c itic cond ce dific ltati dete mina lant l acti itati a calendare diferite O definitie generalizata Rezerva Totala nu depaseste anumite valori definite nu mai este valabila in aceasta situatie.

40

Calculul Planificarii Proiectului


Optiuni de Calculul Planificarii fara Constrangeri de Resurse
Acest calcul are la baza algoritmul clasic al Analizei Drumului Critic si se desfasoara considerand ca resursele sunt nelimitate Toate programele software vor conduce la aceleasi rezultate pentru aceleasi date ale proiectului. Dupa introducerea si verificarea datelor, calculul planificarii cu Spider Project se face prin: Selectarea comenzii Scheduling din meniul Calculation sau Apasarea tastei F9, sau Apasarea butonului La comanda Scheduling apare fereastra de optiuni de calcul al planificarii Rezultatul calculului planificarii este afisat in toate graficele si tabelele Spider Project
Optiuni de Calcul al Planificarii

Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Drumul Critic devine foarte complicat mai ales in cazul in care proiectul are restrictii privind resursele Definit ca un set de activitati critice drumul critic poate contine activitati care nu sunt legate critice, una de cealalta Calculul planificarii cu constrangeri de resurse se face prin: Selectarea comenzii Resource Constraint Scheduling din meniul Calculation, sau Apasarea tastelor Control+F9, sau Apasarea b butonului l La comanda Resource Constrained Scheduling apare fereastra de optiuni de calcul al planificarii Sa consideram de exemplu un proiect ce cuprinde trei activitati care nu au legaturi intre ele, avand durata de 10, 10 si 15 zile d d 0 0 l Ultima activitate (cea care are o durata de 15 zile) este cu siguranta critica daca nu luam in considerare restrictiile privind resursele

Exemplu de Calcul fara a lua in considerare limitele Resurselor

Optiuni de Calcul al Planificarii cu Constrangeri de Resurse

41

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor
Sa consideram acum ca activitatile 1 si 2 sunt realizate de resursa A, iar activitatea 3 este realizata de resursa B. Numarul total al fiecarei resurse este egal cu o unitate Constatam ca resursa R1 este necesara atat activitatii 2 cat si 5, in acelasi timp. Aceasta situatie poarta numele de conflict de resurse si se rezolva prin calculul planificarii cu constrangeri de resurse (nivelare de resurse). Solutia in acest caz este intarzierea activitatii 2 sau 5, cu efect in intarzierea datei finale de incheiere. Astfel, activitatile 1, 2 si 5 se numesc Activitati Critice de Resurse, iar secventa lor, chiar daca nu sunt toate conditionate intre ele, se numeste Drumul Critic al

Resurselor.

Alocarea Resurselor

Calculul planificarii fara constrangeri de resurse realizat cu Microsoft Project nu difera de rezultatele obtinute cu Spider Project
Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Calculul Planificarii cu Microsoft Project

Diferentele apar insa la nivelarea resurselor: daca in Spider Project activitatile 1 si 2 sunt critice, in Microsoft Project doar activitatea 2 este critica

Nivelarea Resurselor cu Microsoft Project 42

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor Acesta este motivul pentru care matematicianul si practicianul Vladimir Liberzon a introdus in 1992 notiunea de Drum Critic al Resurselor (Resource Critical Path) Calculul direct si invers al planificarii va fi facut tinand seama si de limitarile privind resursele. Rezervele activitatilor calculate tinand seama de constrangerile de resurse vor fi denumite rezerve ale resurselor constranse Activitatile cu resurse critice au rezerve ale resurselor constranse egale cu zero. Problemele rezolvate cu ajutorul sistemelor software de project management includ de regula: Calculul planificarii proiectului fara a lua in considerare limitarea de resurse, Calculul planificarii proiectului cu constrangeri de resurse (nivelarea resurselor) resurselor), Stabilirea drumului critic si a rezervelor de timp pentru activitatile proiectului, Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale si echipamente, pentru orice perioada de timp, Stabilirea neceasrului in timp a resurselor umane si echipamente, Analiza la risc si calculul planificarii proiectului, tinand seama de alti factori la risc, Masurarea performantelor proiectelor proiectelor, Analiza performantelor proiectelor si previzionarea principalilor parametri ai proiectelor. Problema calculului planificarii proiectului fara a lua in considerare constrangerile de resurse are o solutie matematica corecta (metoda drumului critic), care ar trebui sa conduca la rezultate identice pentru toate pachetele de programe, daca au avut date initiale identice Toate celelalte probleme sunt rezolvate utilizand abordari diferite si conducand la rezultate diferite. Calculul planificarii cu constrangeri de resurse realizat de diferite pachete software de managementul proiectelor, conduce la rezultate diferite. Pachetul software care produce planificarea cu cea mai redusa durata de realizare poate salva sume considerabile pentru utilizatorii sai. Spider Project are la baza algoritmi euristici avansati care conduc constant la planificari cu constrangeri de resurse mai reduse in timp decat a altor pachete software de managementul proiectelor proiectelor. Pentru a evidentia aceste aspecte, sa consideram urmatorul exemplu, in care vom aloca Activitatilor 2 si 4 Resursa 1. Deoarece ambele activitati se desfasoara in acelasi timp Res sa 1 va timp, Resursa a fi supraalocata. Graficul Retea Activitatile 3, 4, 5 si 6 rezulta din calculul planificarii fara constrangeri const ange i de resurse, es se ca fiind activitati critice.
Rezultatul Calculului Planificarii fara Constrangeri de Resurse 43

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor Sa facem acum calculul planificarii cu constrangeri de resurse: Constatam ca activitatile 2, 3, 4 si 6, chiar daca nu sunt toate interconditionate intre ele, devin activitati critice ca urmare reorganizarii lor pentru rezolvarea conflictului de resurse Sa vedem acum rezultatele pe care le obtinem cu Microsoft Project:

Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Rezultatele Calculului Planificarii cu Microsoft Project

Constatam ca activitatile 1 si 2 sunt calculate ca fiind activitati critice, dar termenul de incheiere este identic cu cel calculat cu Spider Project Sa vedem si rezultatele pe care le obtinem utilizand Primavera Project p Planner for Enterprise

Rezultatele Nivelarii Resursei 1 cu Microsoft Project

Rezultatele Calculului Planificarii cu Primavera Project Planner for Enterprise

Rezultatele Nivelarii Resursei 1 cu Primavera Project Planner for Enterprise

Dupa calculul nivelarii, observam ca activitatile critice raman aceleasi, dar termenul de incheiere a proiectului este mai tarziu decat in celelalte sisteme

44

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor Optiunea Optimization din fereastra de optiuni de calcul al planificarii cu constrangeri de resurse permite aplicarea algoritmului de calcul al Drumului Critic al Resurselor. Calculul Drumului Critic al Resurselor este similar cu calculul drumului critic traditional, cu diferenta ca atat datele cele mai devreme cat si cele mai tarzii (si rezervele corespunzatoare activitatilor), sunt calculate in timpul nivelarii directe si inverse a resurselor. Rezervele activitatilor cu resurse constranse au un mare avantaj in fata rezervei totale calculate de cele mai multe pachete software: aceasta este fezabilitatea Rezerva activitatii cu resurse constranse este intervalul de timp in care executia activitatii poate fi intarziata, avand la dispozitie setul de resurse disponibile in acest proiect Pentru a ilustra acest lucru, vom considera urmatorul exemplu: Durata proiectului este de 30 de zile, dar ambele resurse, Analist si Manager, sunt supraincarcate. Activitatile Analiza de Piata, Negociere si Incheierea Analizei sunt activitati critice Daca aplicam optiunea de calcul Standard din fereastra de optiuni de calcul cu constrangeri de resurse, vom obtine urmatorul rezultat:

Calculul Planificarii fara Constrangeri de Resurse

Aplicarea optiunii Standard pentru Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Durata de realizare a proiectului este de 47 de zile, dar activitatile au fost astfel esalonate incat resursele sa poata fi utilizate in limita lor de disponibilitate Sa facem aceleasi calcule, dar utilizand acum sistemul Microsoft Project: Vom obtine rezultate identice cu cele obtinute aplicand Spider Project

Calculul Planificarii cu Microsoft Project

45

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor Daca facem calculul planificarii cu nivelarea de resurse utilizand j Microsoft Project, vom obtine urmatoarele rezultate: Durata proiectului este de 47 de zile, iar activitatile Cerinte Tehnice, Cerinte Functionale si Incheierea analizei au devenit activitati critice Vom face aceleasi calcule utilizand acum sistemul Primavera Project Planner for Enterprise. Din calculul planificarii aplicand Analiza Drumului Critic, obtinem aceleasi rezultate ca si cu celelalte sisteme:

Calculul Nivelarii cu Microsoft Project

Facand calculul nivelarii de resurse, vom constata ca durata proiectului este tot de 47 de zile, dar activitatile initial critice, isi pastreaza caracterul, fiind deplasate celelalte activitati.

Calculul Planificarii cu Primavera Project Planner for Enterprise

Am fi tentati sa spunem ca o alta organizare a activitatilor, mai judicioasa, care sa rezolve atat dorinta noastra de a realiza cat mai p p , p, repede proiectul, dar in acelasi timp, de a tine seama de disponibilitatea de resurse nu mai este posibila.

Calculul Nivelarii cu Primavera Project Planner for Enterprise

46

Calculul Planificarii Proiectului


Drumul Critic al Resurselor Sa facem din nou calculul planificarii cu constrangeri de resurse cu p j p p Spider Project, dar de aceasta data, utilizand optiunea Optimization din fereastra de optiuni de calcul cu constrangeri de resurse Durata proiectului devine de aceasta data de 32 de zile in loc de 47 de zile, iar activitatile sunt toate critice de resurse Spider Project a gasit organizarea optima a activitatilor, astfel incat p p durata de realizare sa fie cea mai mica posibil, dar in acelasi timp, sa tina seama de limitele de disponibilitate a resurselor Conceptul de Drum Critic al Resurselor schimba fundamental modul nostru de abordare a proiectelor, reprezentand o adevarata revolutie in managementul proiectelor: daca pana acum eram concentrati pe p g identificarea activitatilor critice care aveau rezerva totala de timp egala Aplicarea optiunii Optimization pentru Calculul Planificarii cu zero, de acum incolo ne vom concentra asupra resurselor care conduc cu Constrangeri de Resurse la obtinerea rezultatelor in cadrul activitatilor, a disponibilitatii lor fizice si asupra rezervelor de timp pe care resursele le au in cadrul proiectului. Aceasta abordare face ca planificarile noastre sa fie mai realiste si mai fezabile, sa tina seama de adevaratele surse care ne vor permite atingerea obiectivelor proiectelor.

Stabilitatea Calcului Planificarii

Stabilitatea planificarii este foarte importanta. Micile schimbari ale datelor initiale nu ar trebui sa ne conduca catre schimbari majore ale planificarii Schimbarile importante privind planificarea proiectului sunt nedorite, mai ales in cazul in care aceasta a fost deja aprobata si contractele au fost semnate Mai mult decat atat, schimbari intervin pe toata durata proiectului: activitatile sunt executate, durata de timp ramasa pentru alte activitati atat executate se modifica etc. Daca planificarea proiectului se modifica dramatic pe durata lui, aceasta poate conduce la evenimente nedorite cum ar fi modificarea termenelor contractuale, dificultati in masurarea performantelor etc. Sa vedem consecintele modificarii duratei unei activitati cu o zi, in exemplul precedent. Vom schimba durata activitatii Negociere din 15 zile in 14 zile. Ca rezultat al calculului planificarii cu constrangeri de resurse, vom obtine in Spider Project durata de 31 de zile. Acelasi lucru il vom obtine si in calculul nivelarii cu Microsoft Project. Diferenta dintre situatia anterioara (in care activitatea Nergociere avea 15 zile) si situatia de acum, conduce la o diferenta de 16 zile, doar prin modificarea cu o zi a duratei unei activitati Calculul nivelarii cu Primavera Project Planner for Enterprise va conduce la o reducere de doar o zi fata de situatia anterioara. In cazul anumitor proiecte, asemenea modificari sunt de neacceptat. De aceea, Spider Project include optiunea Previous version support, cand planificarea proiectului mentine ordinea executiei activitatilor care a fost stabilita intr-una din planificarile anterioare. Aceasta optiune este una foarte importanta pentru un management al proiectului serios.
47

Calculul Planificarii Proiectului


Stabilitatea Calcului Planificarii In alte sisteme, recomandam folosirea prioritizarii activitatior in ordinea in care ele vor fi executate, asa cum au fost planificate in planul de executie aprobat.

Reducerea duratei activitatii Negociere cu o zi si Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Reducerea duratei activitatii Negociere cu o zi si Calculul Nivelarii cu Microsoft Project

Reducerea duratei activitatii Negociere cu o zi si Calculul Nivelarii cu Primavera Project Planner for Enterprise

48

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Simularea Finantarii Proiectelor
Simularea finantarii proiectului este una din cele mai importante etape din planificarea acestuia Trebuie sa ne asiguram de la bun inceput ca vom dispune de finantare pe toata perioada derularii proiectului Orice neconcordanta intre cheltuielile proiectului, care sunt facute in corelare cu desfasurarea activitatilor si planul de finantare, poate conduce la intreruperea sau intarzierea lucrarilor Simularea finantarii proiectului se face numai dupa ce planificarea proiectului a fost realizata, tinand seama de tehnologiile de executie si de constrangerile de resurse umane si echipamente Analiza finantarii proiectului se face prin crearea unei faze suplimentare Finantare, in care vor fi incluse toate momentele previzionate a reprezenta incasari si prin crearea unei componente de cost care va reprezenta incasarea In Tabelul de Componente de Cost valoarea incasarea. Cost, componentei de cost care va reprezenta incasarea sau finantarea va avea valoarea 1 (minus 1) Pentru simularea momentelor de incasare se vor folosi activitati de tip milestone care vor fi dispuse prin constrangere, sau conditionat de anumite activitati reale de executie, de-a lungul perioadei de timp in care se fac cheltuieli in cadrul proiectului Pentru fiecare activitate de incasare, se va aloca componenta de cost creata anterior, pentru care se va preciza valoarea fixa a incasarii previzionate Se verifica dispunerea pe scara timpului a valorilor incasate si se face calculul planificarii si calculul costurilor si materialelor. Iata de pilda, in cadrul unui proiect, cum s-a facut simularea finantarii: Se genereaza apoi un centru de cost care va contine toate componentele de cost referitoare la cheltuieli proiectului si la finantare. Se elaboreaza graficul corespunzator centrului de cost generat si apoi se analizeaza perioadele in care incasarile nu acopera cheltuielile

Simularea Finantarii

Graficul de Cash-Flow

Se elaboreaza diverse scenarii de finantare, sau se face calculul planificarii cu constrangeri de resurse, in care suplimentar, fata de limitarile de resurse, se vor lua in considerare si limitele finantarii

49

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Cash-Flow-ul Proiectelor
Prin definitie, Cash-Flow-ul proiectului reprezinta diferenta dintre incasari (finantare) si cheltuieli, distribuita pe perioada de derulare a proiectului Cash Flow-ul proiectului poate fi privit prin urmatoarele perspective: Perspectiva Investitorului Perspectiva Executantului In functie de aceasta, se face analiza cash-flow-ului proiectului. Cash Flow-ul Proiectului Perspectiva Investitorului Prin perspectiva sa, investitorul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului de la initiere pana la recuperarea investitiei, are capacitatea financiara de realizare a obiectivelor proiectului Informatii de interes pentru investitor sunt criteriile financiare de selectie, Valoarea Neta Actualizata, Rata Interna de Recuperare si Perioada de Recuperare, care il vor ajuta sa aleaga cea mai potrivita varianta de proiect Sa consideram urmatorul exemplu: un investitor doreste sa construiasca o cladire de apartamente. Recuperarea investitiei apartamente se va face prin vanzarea apartamentelor Planificarea proiectului si cash-flow-ul asteptat sunt prezentate in imaginea alaturata In prima parte a proiectului, se vor face cheltuieli necesare realizarii constructiei In scenariul nostru, investitorul isi propune sa recupereze investitia cat mai repede posibil. De aceea, va incepe vanzarea Cash-Flow-ul Proiectului fara a lua in considerare deprecierea banilor apartamentelor inca din etapa de constructie. In conditiile in care nu tinem seama de deprecierea banilor in timp, timp ne propunem sa investim circa 15 mil. Euro si sa vindem mil toate apartamentele la valoarea de 22 mil. Euro. A porni insa aceasta investitie fara a lua in calcul deprecierea banilor in timp este impotriva logicii. De aceea, vom tine seama de Indicele de Actualizare considerand ca acesta are valoarea de 10% Vom atribui aceasta valoare tuturor componentelor 10%. Fereastra de Optiuni de de cost implicate in cash-flow, in campul Discount Rate din Tabela de Calcul Costurilor Si Materialelor Componente de Cost. Centrul de cost aferent analizei cash-flow, va contine nu doar cheltuielile directe si indirecte, dar si cheltuielile de intretinere si exploatare si veniturile din exploatare. exploatare Calculul parametrilor financiari se face selectand comanda Cost and Material Calculation, sau tasta F8, sau apasand butonul
50

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Cash-Flow-ul Proiectelor Cash Flow-ul Proiectului Perspectiva Investitorului In fereastra de Optiuni de Calcul al Costurilor si Materialelor, vom selecta mai intai optiunea Discount Rate Apply by Calculation, p p pp y y apoi intervalul de calcul (Month sau Year) si dupa aceea optinea de aplicare a procentului in formula Simple sau Complex si regula de aplicare a calculului (Start of the Period sau Finish of the Period) In panoul Payback Date se selecteaza prin apasarea butonului Select centrul de cost care va contine atat venituri cat si cheltuieli Prin apasarea butonului Calculate Payback Date, vom obtine data de recuperare a investitiei In panoul NPV and IRR, vom selecta prin apasarea butonului Select centrul de cost care va contine atat venituri cat si cheltuieli Prin apasarea butonului Calculate IRR, vom obtine valoarea Ratei Interne de Recuperare Recuperare. Apasand butonul Ok din fereastra de optiuni, Spider Project va calcula atat costurile cat si materialele. Vizualizarea Valorii Nete Actualizate se va face in Graficul Gantt al Activitatilor, prin afisarea coloanei NPV. In cazul nostru, obtinem urmatoarele rezultate: Valoarea Neta Actualizata: 5.507.352,72 Euro Durata de Realizare a Constructiei: 275 zile Data de Recuperare: 28.05.2006 12:00 Rata Interna de Recuperare: 103,2 Sa consideram insa un al doilea scenariu de realizare a investitiei: La parterul cladirii vom amenaja niste spatii comerciale pe care le vom vinde Aceasta solutie insa conduce la cresterea costurilor vinde. costurilor, cu circa 300.000 Euro, dar si la cresterea duratei de executie cu 10 zile. Ne asteptam ca in urma vanzarii apartamentelor si a Cash-Flow-ul Proiectului tinand seama de deprecierea banilor spatiului comercial, sa obtinem 22,8 mil Euro. Calculand parametrii financiari in aceasta situatie, vom obtine: Valoarea Neta Actualizata: 6 039 430 08 Euro 6.039.430,08 Durata de Realizare a Constructiei: 285 zile Data de Recuperare: 23.05.2006 12:00 Rata Interna de Recuperare: 165,52 Desi incheierea proiectului se va face cu o intarziere de 10 zile si va costa mai mult decizia de a schimba destinatia spatiilor de la mult, parter conduce la obtinerea unui profit mai mare Timpul necesar realizarii proiectului este mai putin important decat timpul necesar pentru recuperarea costurilor Profiturile sunt necesare pentru finantarea de noi proiecte care Cash Flow ul Cash-Flow-ul Proiectului in Scenariul al doilea vor crea un avantaj

51

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Cash-Flow-ul Proiectelor Cash Flow-ul Proiectului Perspectiva Investitorului Una din cele mai importante informatii pe care se bazeaza efortul investitional o reprezinta raportul dintre capacitatea de finantare p p p p p si capacitatea de a realiza platile catre contractori, distribuit pe scara timpului. Finantarea unui proiect se poate face din surse proprii, din credite la banca, sau prin vanzarea anticipata intr-o anumita schema, a rezultatelor investitiei. Atat finantarea, cat si platile pe care investitorul le face catre contractori, sunt actiuni punctuale in timp. De aceea, construirea unui scenariu de Finantare-Plati inainte de inceperea investitiei, capata o importanta covarsitoare. In imaginea alaturata se prezinta o investitie care cuprinde construirea mai multor cladiri de birouri de catre acelasi investitor (portofoliu de proiecte). Graficul de Plati este realizat pe baza contractelor semnate sau in curs de negociere Constatam insa ca graficul de cash-flow Finantare-Plati prezinta in anumite perioade situatia in care investitorul nu are disponibil de Graficul de Cash-Flow Finantare-Incasari bani pentru finantare. Evident, vom cauta solutia cea mai avantajoasa care ne va ajuta sa rezolvam aceasta situatie. O varianta, este sa decalam momentele de finantare a proiectului, sau sa solicitam sume de bani mai mari, mai devreme de efectuarea platilor care conduc la situatia de cash-flow negativ. O alta solutie, ar fi sa decalam platile pe care le vom face catre contractor. Spider Project permite calculul planificarii tinand seama de constrangerile financiare si sugereaza cea mai potrivita solutie in conditiile realizarii proiectului cat mai repede si cu costuri cat mai mici. In imaginea alaturata se prezinta rezultate calculului cu constrangeri de resurse financiare Graficul de Cash-Flow Finantare-Plati dupa Graficul de Cash-Flow Finantare-Plati are doar valori pozitive, Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse Financiare ceea ce inseamna ca vom avea capacitatea de finantare a investitiei Aceasta analiza ne permite ca inca inainte de semnarea contractelor sa ne stabilim o strategie de negociere, iar in perioada de realizare a investitiei, sa urmarim cu atentie modul in care se face finantarea si se efectueaza platile, pentru a putea lua din timp deciziile cele mai potrivite.
52

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Cash-Flow-ul Proiectelor Cash Flow-ul Proiectului Perspectiva Executantului Prin perspectiva sa, executantul trebuie sa se asigure ca pe toata perioada de derulare a proiectului de la initiere pana la p p g p p p p receptie, are asigurata finantarea, dar in acelasi timp, si resursele umane, echipamentele si matetialele sunt disponibile. De aceea va cauta sa obtina esalonarea optima a activitatilor tinand seama de toate aceste constrangeri. O analiza a unui proiect facuta prin perspectiva executantului, conduce la concluzia ca incasarile sunt evenimente punctuale pe durata de realizare a lucrarilor, in timp ce cheltuielile sunt permanente. De aceea, inainte de semnarea contractului trebuie sa elaboreze diverse scenarii de incasare, astfel incat sa se asigure ca va avea capacitatea de a derula lucrarile In imaginea alaturata se prezinta situatia in care executantul dispune de un avans la inceperea lucrarilor In situatia prezentata, se constata ca vor exista cateva perioade de timp in derularea lucrarii, in care executantul nu are asigurata finantarea in concordanta cu cheltuielile pe care trebuie sa le faca. Graficul de Cash-Flow inainte de Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse Aceasta problema poate fi rezolvata in doua moduri: Prin negocierea unor termene si valori fezabile pentru executant in vederea eliminarii perioadelor in care nu este asigurata finantarea Prin gasirea acelei esalonari care sa respecte datele si valorile de finantare, dar care sa permita asigurarea finantarii (calculul planificarii cu constrangeri financiare) Prin aplicarea calculului cu constrangeri de resurse se va obtine cea mai judicioasa esalonare a activitatilor, astfel incat situatia de cash-flow negativ sa nu mai apara. In imaginea alaturata se prezinta rezultatele calculului planificarii cu constrangeri financiare La fel ca in cazul investitorului, executantul va trebui sa proiecteze Graficul de Cash-Flow dupa Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse pe scara timpului raportul dintre incasari si plati, avand in vedere relatiile contractuale cu furnizorii de servicii, materiale sau echipamente. Trebuie retinut insa faptul ca o companie nu deruleaza un singur proiect la un moment dat. Aceste cazuri sunt extrem de rare. De regula, o companie desfasoara o multitudine de proiecte in acelasi timp, care au propriile lor necesitati. Din pacate, resursele umane, echipamentele, materialele si resursele financiare sunt limitate. De aceea, la nivelul companiei trebuie facuta analiza portofoliului de proiecte si stabilirea influentei incasarilor si platilor asupra starii de sanatate a companiei.
53

Simularea Finantarii, Veniturilor si Aprovizionarii


Simularea Aprovizionarii cu Materiale
Simularea aprovizionarii cu materiale se face similar cu cea a simularii cash-flow-ului Se stabilesc mai intai materialele importante pentru care se doreste analiza aprovizionarii Se defineste o noua faza in proiect, numita Aprovizionare Se insereaza activitati de tip milestone pentru simularea momentelor de aprovizionare In functie de consumul de materiale, se stabilesc cantitatile ce urmeaza a fi aprovizionate, atribuindu-le semnul minus Se genereaza apoi graficul de consum si aprovizionare In imaginea alaturata se prezinta graficul de consum, graficul de aprovizionare si graficul de consum si aprovizionare, pentru un anumit scenariu de aprovizionare Se constata ca exista o perioada de timp in care materialul Cofraje pentru Stalpi si Pereti nu este disponibil. Aceasta va conduce inevitabil la oprirea lucrarilor de cofrare si implicit, la intarzierea intregului proiect. Eliminarea perioadelor de timp in care materialul nu este disponibil se poate rezolva in doua moduri: Prin stabilirea unor cantitati si termene fezabile de aprovizionare, ce urmeaza a fi negociate cu furnizorul de materiale Prin gasirea unei esalonari optime a activitatilor, tinand seama de constrangerile de aprovizionare (calculul planificarii cu constrangeri de materiale)

Graficul de Consum si Aprovizionare cu Materiale

Spider Project este singurul pachet de managementul proiectelor care prin algoritmii sai avansati poate realiza un calcul fezabil al planificarii tinand seama de toate constrangerile proiectului resurse umane, echipamente, materiale si financiare Optiunile de nivelare permit elaborarea de scenarii What-If extrem de laborioase, care ajuta utilizatorul in obtinerea celei mai potrivite planificari luand in considerare toate aspectele proiectului

Graficul de Consum si Aprovizionare dupa Calculul Planificarii Cu Constrangeri de Resurse

54

Ajustarea Planificarii si Autorizarea


Fragmente Tipice de Proiect
Fragmentele de proiect sunt de regula mici proiecte care au un anumit grad de repetabilitate si sunt utilizate ca faze in diferite proiecte. Ele descriu procese tipice si tehnologii care sunt utilizate de mai multe ori. Fragmentele de proiect sunt de regula pregatite pentru anumite volume de lucrare (de exemplu, 1000 m, 100 mp, 100 mc etc.). Biblioteca de Fragmente reprezinta o colectie de fragmente tipice de proiect (uzuale, pachete de lucrari ce se repeta) ce urmeaza a fi realizate Crearea modelelor de proiect utilizand bibliotecile tipice ale organizatiei ajuta la Fragment de Proiect evitarea inconsistentelor si la asigurarea ca modelul proiectului urmareste standardele de organizatie O biblioteca de fragmente tipice de proiect este un instrument foarte important pentru dezvoltarea culturii de organizatie si a standardelor de management Un efect interesant al utilizarii bibliotecilor de fragmente tipice este acela ca abordarea structurii de descompunere Work Breakdown Structure nu se face de sus in jos, ci de jos in sus, de la pachetele de lucrari Intr-o asemenea structura, f fragmentele tipice servesc ca pachete de lucrari. Utilizand mai multe structuri de descompunere Work l i i h d l i ili d i l id d k Breakdown Structure, ambele tehnici, de sus in jos si de jos in sus se pot folosi in paralel, completandu-se reciproc Structura de Codificare a Activitatilor Codul de Activitate este unic si reprezinta pasaportul acestuia in cadrul proiectului. El este alcatuit dintr-un sir de caractere alfanumerice (litere, cifre si caractere speciale - #$%&@_-~), fara spatiu intre ele, numarul de caractere din cadrul codului fiind nelimitat Codificarea activitatilor trebuie sa tina seama de: Numarul activitatii in lista de activitati din cadrul fragmentului de proiect Tipul de activitate din punct de vedere al naturii acesteia Apartenenta activitatii la un anumit fragment de proiect Apartenenta activitatii la o anumita faza Crearea si Stocarea Fragmentelor de Proiect Crearea fragmentelor de proiect se face la fel ca si crearea oricarui proiect cu ajutorul Spider Project Stocarea fragmentelor de proiect se face de regula in directorul Fragment Library, sau in alte directoare definite de Biroul de Management al Proiectelor Inserarea unui Fragment de Proiect Se face prin selectarea comenzii Insert Project as a New Phase din meniul contextual ce apare la apasarea butonului dreapta al mouse-ului cand cursorul este pozitionat in dreptul unei faze selectate. Apare fereastra Choose Project, din care se selecteaza mai intai folder-ul de stocare si mai apoi fragmentul Comenzile Meniului Contextual de proiect ce urmeaza a fi inserat. Dupa selectarea fragmentuli de proiect apare fereastra Change Activity and Phase in care se vor preciza: proiect, codul activitatilor prin inlocuirea de caractere, sau se adauga un prefix sau postfix valoarea cu care se vor multiplica volumele de lucrare, consumurile de resurse, costurile aferente
55

Ajustarea Planificarii si Autorizarea


Fragmente Tipice de Proiect

Fereastra din care se va alege fragmentul de proiect

Fereastra de modificare a codurilor de activitate si de multiplicare a volumului de activitate

Compunerea modelului de proiect

Fragmentul de proiect inserat va fi vazut ca un pachet de lucrari in structura WBS

Inainte de compunerea modelului de proiect este indicat sa creati o biblioteca de fragmente tipice. Daca un fragment se repeta de mai multe ori in desfasurarea unui proiect dar cu volume diferite este suficient sa facem acest fragment o singura data, de obicei pentru un volum rotunjit si comun. Inserarea unui fragment de proiect Fragmentele de proiect ce au fost aprobate sunt introduse in biblioteca de fragmente. Procedeul descris se repeta pentru fiecare dintre fragmentele tipice ale proiectului. Acum se construieste modelul de proiect folosind fragmentele tipice de proiect deja create. In cele mai multe pachete software de managementul proiectelor va trebui sa deschideti fiecare fragment, sa ajustati volumele activitatilor si duratele lor manual, si sa copiati fragmentele succesiv. In Spider Project procedura de compunere a proiectului din fragmente este automata si volumele si duratele activitatilor pot fi ajustate cu usurinta in timpul implementarii fragmentelor. In acest moment este necesar sa stabilim relatiile de conditionare dintre activitatile ce apartin unor fragmente diferite de proiect. Este bine sa folosim un expert pentru simularea corecta a tehnologiilor proceselor proceselor. Lista resurselor proiectului va fi corectata automat in timpul consolidarii fragmentelor. Acesta este motivul pentru care resursele identice ce apartin fragmentelor diferite de proiect trebuie sa fie codificate identic si sa aiba aceleasi caracteristici. Si in ultimul rand, acum va trebui sa adaugam activitatile comune care nu apartin nici unui fragment si nu au fost incluse in acestea. Activitati Comune Managementul Managementul este atribuit unui intreg proiect, nu activitatilor individuale din proiect; costurile administrative corespunzatoare intregului proiect vor intra deasemenea in seama managementului. Echipa de Project Management poate fi atribuita la activitati de tip hammock, care dureaza pe toata durata de realizare a proiectului. 56

Ajustarea Planificarii si Autorizarea


Compunerea modelului de proiect Activitati Comune Aprovizionare p Spider Project permite modelarea aprovizionarii si finantarii. Aprovizionarea este simulata ca fiind o activitate (de obicei cu data fixa de realizare) care produce materiale si echipamente. Acest lucru asigura calculul planificarii tinand seama de disponibilitatea materialelor si echipamentelor folosite in proiect. Finantarea Finantarea proiectelor se poate defini in acelasi mod. Putem obtine cash flow-ul proiectului si planificari ale activitatilor care sa tina seama de constrangerile financiare financiare.

Calculul Planificarii

Analiza Planificarii

In general, o planificare ce tine seama de constrangerile de resurse ia in calcul numai resursele de tip forta de munca si echipamente. Ca rezultat vom obtine: Datele de inceput si de sfarsit a realizarii activitatii, Necesarul de materiale si resurse financiare pentru fiecare perioada de realizare a proiectului proiectului, Incarcarea resurselor pentru fiecare perioada de proiect, pentru toate resursele implicate. Vom analiza diferitele aspecte ale planificarii pe care am facut-o tinand seama de: Suntem satisfacuti cu data de incheiere a proiectului ? Poate fi finantat proiectul asa cum este necesar ? Putem asigura materialele si echipamentele necesare proiectului, asa cum sunt ele solicitate ? In cazul in care analiza planificarii a condus la termene nesatisfacatoare pentru aprovizionare sau probleme ce tin de finantarea proiectului, atunci proiectul ce a fost modelat are nevoie de ajustari. Planificarea proiectului are in general nevoie de mai multe iteratii pana la obtinerea unei planificari ce poate fi aprobata.

Ajustarea Pl ifi Aj t Planificarii ii

In general durata planificarilor obtinute trebuie redusa. Timpul de executie al proiectului trebuie marit foarte rar. Pentru a accelera executia proiectului, managerul de proiect utilizeaza ca instrumente resursele, tehnologiile, calendarele si relatiile de conditionare dintre activitati Ca sa aflam daca cresterea numarului de resurse va reduce timpul de executie al proiectului e bine sa facem un calcul al planificarii fara sa tinem seama de limitarile de resurse resurse. Daca durata proiectului se reduce, exista posibilitatea de a determina care sunt resursele supraincarcate. Cresterea numarului de resurse pentru cele care au fost supraincarcate poate conduce la reducerea timpului de executie al proiectului. O alta modalitate de a reduce timpul de executie al proiectului este aceea de a face modificari in calendarele proiectului. Alternativele sugerate (cresterea numarului de resurse care sunt limitate, asignarea unor calendare diferite ale resurselor, aplicarea unor tehnologii mai performante si schimbarea scopului proiectului, schimbarea relatiilor de conditionare existente intre activitati) trebuie incercate. Noul calcul al planificarii va evidentia eficienta modificarilor facute pe baza acestor sugestii.
57

Ajustarea Planificarii si Autorizarea


Ajustarea Planificarii
Ajustarea consumului de materiale si al costurilor poate fi foarte complexa in situatia in care folositi un alt software decat Spider Project. Cea mai directa metoda de reducere a costurilor este sa ne consultam cu un expert in privinta procurarii unor materiale, resurse si echipamente mai ieftine. Daca acest lucru este posibil ar trebui refacut calculul planificarii tinand seama de noile date. Daca acest lucru este imposibil si planificarea finantarii si aprovizionarii nu se potriveste cu consumul, este necesara replanificarea activitatilor proiectului si crearea unor legaturi aditionale care sa ajute la reesalonarea activitatilor ce necesita un volum mare de materiale si echipamente limitate. Pe langa folosirea relatiilor de conditionare mai exista si varianta folosirii unor constrangeri de planificare de genul Inceput nu mai Inceput devreme de a unei activitati, existente in toate sistemele software de managementul proiectelor. Folosirea unor astfel de constrangeri poate rezolva problema dar este un proces mare consumator de timp si rezultatele planificarii se pot dovedi a fi departe de solutia optima. Odata ce am terminat optimizarea planificarii proiectului cu ajutorul Spider Proect va trebui sa obtinem aprobarea pentru aceasta Proect, planificare. Modelul proiectului este fundamentul increderii pe care o vom avea in deciziile luate si ne va ajuta sa descoperim daca anumite obiective fixate nu sunt realiste. Odata ce proiectul este aprobat, acesta devine un proiect de referinta pentru viitoarea executie si control a acestuia. Spre deosebire de alte sisteme software de managementul proiectelor, Spider Project nu necesita apelarea unei comenzi pentru a stabili ca proiectul curent este proiect de referinta. Odata salvat, proiectul va capata implicit in panoul Baseline, campul Code, din fereastra de proprietati a proiectului, codul de proiect aferent si versiunea 1. Proiectul de referinta poate fi versiunea 1, o alta versiune a aceluiasi proiect, sau un alt proiect, pe care il declaram in aceasta zona, prin selectarea lui cu ajutorul butonului Change.

Autorizarea Planificarii

Definirea Proiectului de Referinta

Fereastra de Proprietati a Proiectului

58

Elaborarea Rapoartelor
Tipuri de Rapoarte
Rapoartele Spider Project sunt de doua categorii: Rapoarte Tabelare Rapoarte Grafice Rapoartele Spider Project pot fi selectate din meniul Reports, vederea graficului Gantt al Activitatilor sau Resurselor Dupa modul de utilizare Rapoarte curente Sabloane de rapoarte Dupa natura informatiilor Rapoarte Generale Rapoarte de Analiza Earned Value Rapoarte de Tendinta Probabilitatii la Succes Rapoarte de Tendinta Variatiilor Rapoarte de Supraincarcare a Resurselor Rapoarte pe perioade determinate de timp Rapoarte privind Planificarea Critica

Clasificarea Rapoartelor Spider Project

Meniul Rapoarte

Crearea Rapoartelor Generale Tabelare

Se selecteaza comanda General Reports and Diagrams, Table. Se selecteaza apoi tipul de informatie: (Informatii Generale, Componente de Cost, Centre de Cost, Materiale, Centre de Materiale, Seturi de Materiale, Campuri Utilizator, Resurse sau Centre de Resurse Generarea Rapoartelor Generale Tabelare - 1 Generarea Rapoartelor Generale Tabelare - 2 Aferent fiecarui tip de informatie, se vor afisa in panoul din stanga, obiectele. Se selecteaza Tipul de Parametru (Total, Consumption sau Income - daca nu s-a ales optiunea Resurse sau Centre de Resurse, sau Resource Hours, Quantity, Resource Hours Free sau Quantity Free daca s-a ales optiunea Resurse sau Centre de Resurse). Se selecteaza obiectul sau obiectele ce se doresc a fi afisate si se apasa butonul >> pentru a fi trecute in lista din dreapta. Se alege apoi perioada cu care se vor afisa rezultate (Anual Trimestrial, Lunar, Saptamanal, Zilnic Orar) (Anual, Trimestrial Lunar Saptamanal Zilnic, Daca se doreste afisarea valorilor periodic, se deselecteaza optiunea Cumulative. Daca se doreste afisarea valorilor cumulate, atunci se selecteaza optiunea Cumulative. Daca se doreste includerea valorilor actuale, se selecteaza optiunea Include Actual. Daca se doreste includerea valorilor pentru restul de realizat, se selecteaza optiunea Include Plan. Daca se doreste ca valorile aferente veniturilor sa fie vazute ca fiind pozitive, se selecteaza optiunea Show Revenue as Positive. Se apasa apoi butonul Next si se afiseaza pagina a doua din creatorul de rapoarte. Se aleg optiunile de organizare si afisare a valorilor si apoi se apasa butonul Finish. Rezultatele vor fi afisate intr-un document Spider care poate fi apoi salvat si exportat direct in Excel
59

Elaborarea Rapoartelor
Crearea Rapoartelor Generale Tabelare Trebuie retinut ca structura rapoartelor tabelare va coincide cu structura WBS afisata in Graficul Gannt al Activitatilor sau Resurselor De exemplu, daca dorim sa vedem doar un singur rand in raportul tabelar, care sa corespunda radacinii proiectului, atunci vom sumariza activitatile in graficul Gantt al Activitatilor, prin apasarea semnului + din dreptul fazei aferente radacinii si apoi vom genera raportul tabelar

Crearea Rapoartelor Grafice Generale

Exemplu de Raport General Tabelar E l d R tG lT b l

Se genereaza in mod similar cu rapoartele tabelare. Graficul poate contine un singur parametru sau mai multi parametri simultan Se selecteaza comanda General Reports and Diagrams, Diagrams Se selecteaza apoi tipul de informatie: (Informatii Exemplu de Raport General Tabelar Sumarizat Generale, Componente de Cost, Centre de Cost, Materiale, Centre de Materiale, Seturi de Materiale, Campuri Utilizator, Resurse sau Centre de Resurse Aferent fiecarui tip de informatie, se vor afisa in panoul din stanga, obiectele. Se selecteaza Tipul de Parametru (Total, Consumption sau Income - daca nu s-a ales optiunea Resurse sau Centre de Resurse, sau Resource Hours, Quantity, Resource Hours Free sau Quantity Free daca sa s-a ales optiunea Resurse sau Centre de Resurse). Se selecteaza obiectul sau obiectele ce se doresc a fi afisate si se apasa butonul >> pentru a fi trecute in lista din dreapta. Se alege apoi perioada cu care se vor afisa rezultate (Anual, Trimestrial, Lunar, Saptamanal, Zilnic, Orar) Daca se doreste afisarea graficului periodic, se deselecteaza optiunea Cumulative. Daca se doreste afisarea graficului cumulat, atunci se selecteaza optiunea Cumulative. Daca se doreste includerea valorilor actuale, se selecteaza Generarea Rapoartelor Generale Grafice - 1 Generarea Rapoartelor Generale Grafice - 2 optiunea Include Actual. Daca se doreste includerea valorilor pentru restul de realizat, se selecteaza optiunea Include Plan. Daca se doreste ca valorile aferente veniturilor sa fie vazute ca fiind pozitive, se selecteaza optiunea Show Revenue as Positive.
60

Elaborarea Rapoartelor
Crearea Rapoartelor Grafice Generale Se apasa apoi butonul Next si se afiseaza pagina a doua din creatorul p g g p p de rapoarte. Se aleg culorile si dimensiunea graficului si apoi se apasa butonul Finish. Rezultatele vor fi afisate in zona inferioara a graficului Gantt al Activitatilor sau Resurselor Orice modificare se face in datele proiectului, acestea vor putea fi p p vizibile dupa calculul planificarii si calculul costurilor si materialelor in rapoartele grafice afisate
Exemplu de Raport General Grafic Periodic

Exemplu de Raport General Grafic Cumulat

61

Simularea Riscurilor
Analiza la Risc
Experienta capatata in planificarea proiectelor arata ca probabilitatea realizarii cu succes a unui proiect al carui calcul al planificarii si al bugetului a fost facuta in mod determinist este foarte scazuta. Prin urmare, tehnologia planificarii proiectelor trebuie sa includa intotdeauna simularea riscurilor pentru a se obtine rezultate de incredere. Simularea riscurilor se poate baza pe simularea Monte Carlo sau pe utilizarea Abordarii Celor Trei Scenarii. Simularea Monte Carlo este foarte consumatoare de timp si nu este practica pentru proiecte de dimensiuni mari. In practica curenta, aceasta metoda nu ia in considerare corelatiile dintre durata activitatii si estimarile costurilor care exista daca activitatile ar fi realizate de aceleasi resurse si nu ia in considerare evenimentele de risc care pot modifica un set de activitati din cadrul proiectului. proiectului Chiar daca totul este simulat in mod corespunzator, numarul necesar de iteratii este mult prea mare pentru obtinerea de rezultate de incredere intr-un interval de timp rezonabil. Un planificator poate fi fericit cu o acuratete a estimarii probabilitatii care are plus sau minus 10%, dar numai daca eroarea va fi stabila. Daca aceasta se modifica de la un calcul la altul, atunci aceste estimari nu pot fi folosite ca un instrument de management al performantei. Spider Project permite calculul analizei la risc utilizand Abordarea celor trei Scenarii prin intermediul modulului de Analiza la Risc incorporat. Aceasta se preteaza cel mai bine situatiilor reale, reprezentand un compromis ideal intre cantitatea de munca necesara si obtinerea rezultatelor estimarii. Spider Project simuleaza nu numai incertitudinea dar si riscurile, creeaza scenarii optimiste, probabile si pesimiste de executie a proiectului, calculeaza datele dorite, consumurile de materiale si costurile care pot fi atinse cu ajutorul probabilitatilor definite. In majoritatea proiectelor procesele de managementul riscurilor nu sunt aplicate in mod corespunzator sau nu sunt aplicate deloc. Prin proiectelor, deloc definitie, proiectele se desfasoara intr-un mediu de risc. A face planuri care sa permita reducerea efectelor negative ale acestora si cresterea efectelor pozitive, este o necesitate.

Abordarea Celor Trei Scenarii

Un planificator obtine trei estimari (optimist, cel mai probabil si pesimist) pentru toate datele initiale ale project (durate, volume, productivitati, calendare, costuri etc.). Evenimentele de risc sunt selectate si grupate utilizand abordarile uzuale de analiza calitativa la risc. De regula se recomanda sa includem evenimentele la risc cu o probabilitate ce nu depaseste 90% in scenariul optimist, ce nu depaseste 50% in scenariul cel mai probabil si toate riscurile selectate in scenariul pesimist. Aceste date vor fi folosite pentru calculul planificarii si bugetului pentru scenariile optimist, cel mai probabil si pesimist. Scenariile de proiect cel mai probabil si pesimist pot contine activitati suplimentare si costuri corespunzatoare evenimentelor d risc si pot S l d l b bl l l de include resurse si calendare care nu sunt definite in scenariul optimist. Ca rezultat se vor obtine trei date de finish astepat, costuri si consumuri de materiale pentru toate momentele importante din proiect. Acestea sunt utilizate in reconstituirea curbelor de probabilitate pentru date, costuri si necesar de materiale. Definind probabilitatile dorite de indeplinire a tintelor proiectului, se vor obtine datele dorite de incheiere, costurile si necesarul de materiale pentru orice livrabil al proiectului. proiectului

62

Simularea Riscurilor
Stabilirea Datelor Tinta
Datele tinta ale proiectului sunt definite de competitia pe piata Pentru o companie, este rezonabil sa propunem date tinta care vor fi indeplinite cu o probabilitate intre 70% si 80%. Aceste date formeaza baza pentru negocieri si pot conduce la stabilirea altor tinte date, costuri, consumuri de materiale. In acest caz este necesar sa calculam probabilitatile de indeplinire a datelor tinta cerute. Daca ele sunt rezonabile, atunci poate vor fi acceptate. Numim probabilitatile de indeplinire a tintelor aprobate ale proiectului, Probabilitatea la Succes. Prin definirea celor trei versiuni de proiect optimist, cel mai probabil si pesimist -, se stabilesc de fapt rezervele de care managerul de proiect va , dispune in derularea proiectului. In imaginea alaturata se prezinta fereastra cu optiunile de calcul a analizei la risc: Orice informatie din cadrul proiectului Durata, Cost, Materiale, Componente de Cost, Centre de Materiale, Centre de Cost, Seturi de Materiale sau Campuri utilizator - pot deveni parametri de analiza la risc a proiectului. Datele tinta nu apartin nici unei planificari. De regula, ele se gasesc intre datele scenariului cel mai probabil si pesimist. Adevaratul proiect tinta este reprezentat de un set de date si costuri tinta. Dar tinta planificarea de referinta nu exista! Planificarea care ar trebui utilizata in stabilirea activitatilor pentru implementarea proiectului este scenariul optimist.

Curba de Distributie a Probabilitatilor

Proiectul Tinta

Planificarea Critica

Optiuni de Calcul la Risc Vom obtine nu doar un set de date tinta dar in acelasi timp si o planificare critica o planificare a proiectului al carui calcul se face invers, de la datele tinta. De regula, acest calcul al planificarii se bazeaza pe estimarile cele mai probabile ale duratelor activitatilor si diferenta dintre datele planificarii curenta si cea critica arata rezerva planificarii (buffer-ul).

63

Simularea Riscurilor
Planificarea Critica Planificarea critica este afisata in graficul Gantt al Activitatilor, p alaturi de planificarea curenta Exista buffere de timp, cost si materiale care arata rezervele nu doar pentru proiect ca un intreg (similar bufer-ului de proiect din teoria Critical Chain), dar si pentru orice activitate, in planificarea optimista a proiectului. Buffer-ul de timp pentru activitati este definit ca diferenta dintre data pp de start (finish) a activitatilor din planificarea curenta si critica. In timpul executiei proiectului, este necesar sa estimam si sa utilizam eficient aceste buffere.

Planificarea Critica

Tendinta Probabilitatii la Succes

Cel mai bun mijloc de masurare a performantelor proiectului este sa estimam evolutia probabilitatii la succes a proiectului. Daca aceasta creste, inseamna ca rezervele sunt consumate mai incet decat ne-am asteptat ne am Daca insa aceasta scade, inseamna ca performantele proiectului nu sunt asa de bune cum am planificat si sunt necesare masuri corective. In orice caz, daca proiectul indeplineste tintele aprobate, atunci probabilitatea la suces va atinge valoarea de 100% inainte de incheierea proiectului. Aceasta inseamna ca nu ne vom mai concentra atentia asupra rezervei totale de timp a activitatilor, asa cum se face in abordarea clasica a a managementului proiectelor, ci asupra vitezei cu care se consuma rezerva de timp stabilita in calculul la risc a proiectului. Daca performantele proiectului sunt estimate prin tendinta probabilitatii la succes, atunci managerii de proiect sunt incurajati sa rezolve incertitudinile cat mai devreme posibil. Aceasta poate creste probabilitatea la succes chiar cu intarzieri ale incheierii activitatilor si depasiri de buget Intarzierea rezolvarii problemelor conduce la tendinte negative ale probabilitatii la succes. Este util sa definim nu una, ci mai multe tinte pentru acelasi parametru de proiect. In acest caz, tendinta probabilitatii la succes va arata catre ce interval de rezultate finale se indreapta proiectul. Conceptele de Tendinta Probabilitatii la Succes si Drum Critic al Resurselor dezvoltate de Vladimir Liberzon in 1992, sunt de fapt o algoritmizare si generalizare a abordarii dezvoltate de Eliyahu Goldratt in Teoria Constrangerilor si Lantul Critic in 1997, reprezentand o adevarata revolutie in managementul proiectelor Tendinta Probabilitatii la Succes s-a dovedit a fi adevaratul instrument de masurare a performantelor proiectului, prin utilizarea ei in cele mai diverse proiecte, de la proiecte de cateva zeci de mii de Euro, la proiecte de miliarde de Euro. Tendintele p obabilitatii la succes pot fi utilizate ca singurele informatii despre performanta proiectului la nivelul managementului superior, probabilitatii s cces tili ate sing ele info matii desp e pe fo manta p oiect l i ni el l management l i s pe io aceasta informatie fiind suficienta pentru estimarea performantei si luarea de decizii.

64

Monitorizarea Proiectului
Progresul Proiectului
Progresul proiectelor este controlat prin analiza datelor care contin: Volumele de lucrari puse in opera si durata efectiva a activitatilor din perioada de analiza. Consumurile actuale de resurse si materiale si cheltuielile actuale ale componentelor de cost; Datele privind progresul proiectului sunt incluse in Tabela de Monitorizare in care acestea se pot edita si apoi transfera in cadrul proiectului, in Arhiva de Performanta a proiectului ca date actuale. In acest fel, Tabela de Monitorizare este utilizata ca un spatiu temporar de inregistrare si stocare pentru datele privind desfasurarea proiectului, ca un instrument pentru editarea datelor inainte de transferul lor in baza de date a proiectului. Datele privind realizarile nu vor influenta datele proiectului pana cand acestea nu sunt transferate in tabela Arhivei de Performanta. In acest fel se pot introduce date privind progresul proiectului de mai multe ori in Tabela de Monitorizare (de Performanta exemplu, zilnic), se pot colecta, edita si verifica si doar apoi se face transferul in Tabela Arhivei de Performanta. Spider Project utilizeza drept informatie de baza in calculul planificarii proiectelor volumul de activitate care reprezinta cantitatea de lucrare ce trebuie realizata in cadrul activitatilor. Durata activitatii poate fi definita si pe baza experientei, in mod direct. In majoritatea proiectelor, estimarea se face pe baza cantitatilor de lucrare ce urmeaza a fi realizate. Calculul duratelor activitatilor trebuie sa tina seama de cantitatea de lucrare ce se va realiza, de productivitatea resurselor alocate, precum si de numarul de resurse alocate. Toate aceste informatii sunt necesare pentru stabilirea cu obiectivitate a duratelor activitatilor. Spider Project efectueaza calculul duratelor activitatilor activitatilor de tip Productivity in timpul calculului planificarii. In timpul derularii proiectelor, decontarile se fac pe baza cantitilor de lucrari real executate si a costurilor inregistrate la nivelul resurselor consumate, iar restul de executat se exprima prin cantitatile de lucrare ramase de pus in opera. Spider Project se bazeaza pe aceasta abordare, actualizarea activitatilor facandu-se prin cantitatile de lucrari real executate in intervalul de timp stabilit pentru actualizarea proiectului. De cele mai multe ori insa, proiectele se caracterizeaza prin aparitia de modificari Lucrari S l l l l d df Suplimentare sau Renuntari de Lucrari al d l caror efect trebuie sa se evidentieze in mod direct in restul de executat atat cantitativ, cat si valoric, precum si din punct de vedere al necesarului de resurse si materiale. In conditiile in care durata ramasa de executat influenteaza direct consumurile de resurse si costuri, nu mai este necesara modificarea manuala a acestora, ca in cazul sistemelor de managementul proiectelor care nu au aceasta functionalitate. Spider Project tine seama de toate modificarile in cantitatile de lucrare ramase de executat, asigurand calculul obiectiv al parametrilor de proiect. In cazul activitatilor a caror durata este rezultata din experienta cazul activitatilor de tip Duration - Spider Project atribuie in mod automat in campul Volume valoarea 100. In timpul derularii activitatilor campul Volume din aceasta situatie are functia de Procent de Realizare din punct de vedere al duratei. In timpul actualizarii acestor activitati, utilizatorul va introduce procentul estimat de realizare. Durata ramasa si implicit consumurile de resurse si costuri vor fi calculate in conformitate cu acest procent de realizare. Starea unui proiect/portofoliu de proiecte nu se poate exprima printr-un singur procent de realizare. In mod normal, exista mari diferente intre Procentul de Realizare din punct de vedere al desfasurarii in Timp, Procentul de Realizare din punct de vedere al Costurilor si Procentul de Realizare din punct de vedere al Consumului de Resurse. Cu toate acestea, Spider Project calculeaza toate aceste procente de realizare, permitand managerului de proiect sa stabileasca care dintre aceste procente de realizare este cel semnificativ in definirea starii de sanatate a proiectului/portofoliului de proiecte.

65

Monitorizarea Proiectului
Progresul Proiectului Actualizarea proiectelor in Spider Project se poate face in functie de nivelul de detaliu al informatiilor colectate din desfasurarea proiectului declarand urmatoarele categorii de informatii: Date privind desfasurarea in timp a activitatilor: Pentru activitati incepute si incheiate: Data de Start Data de Finish Volumul de Lucrare Realizat in Perioada de Analiza, sau Procentul de Realizare Volumul de Lucrare Ramas (daca acesta este mai mare decat s-a estimat) Pentru activitati incepute si neincheiate Data de Start Volumul de Lucrare Realizat in Perioada de Analiza, sau Procentul de Realizare Volumul de Lucrare Ramas (daca acesta este mai mare decat s-a estimat) Pentru activitati neincepute Nu se introduc date Date privind consumurile de resurse si materiale de la nivelul activitatilor: Pentru Resurse Numarul de ore consumate de resurse Numarul de participanti care au participat efectiv la realizarea activitatii Incarcarea de lucru cu care a participat Productivitatea cu care s-a lucrat (optional) Pentru Materiale Cantitatea de material consumata in perioada de analiza Cantitatea de material estimate a se consuma (daca aceasta difera de rezultatele calculelor) Date privind cheltuielile/incasarile pe componente de cost la nivelul activitatilor: Costurile pe fiecare componenta de cost (daca componenta de cost a fost alocata in etapa de planificare ca o valoare fixa, atunci se completeaza campul Fixed by Period; daca aceasta este rezultatul consumurilor de resurse, prin calculul costurilor unitare inmultit cu consumul, atunci se completeaza campul Spend by Period) Costul Costul estimat ramas daca acesta difera de cel calculat ramas,

66

Monitorizarea Proiectului
Formularul de Monitorizare
Odata ce proiectul a fost planificat si aprobat a se desfasura in aceasta maniera, trebuie stabilita frecventa cu care se va face urmarirea si actualizarea datelor. Aceasta depinde de marimea si complexitatea proiectului, dar mai ales de efectele pe care le pot avea devierile proiectului asupra obiectivelor stabilite. De exemplu, daca frecventa cu care facem monitorizarea unui proiect este lunara si un eveniment perturbator s-a manifestat la inceputul lunii, efectul acestuia se va multiplica pana la sfarsitul lunii cand primim informatia despre aparitia acestui eveniment. Masurile corective care pot fi luate sunt cu atat mai eficiente cu cat informatia despre evenimente este primita mai devreme. Frecventa de actualizare poate fi zilnica daca durata de realizare a proiectului este redusa, saptamanala, pentru majoritatea proiectelor, sau lunara, in cazul in care durata proiectului este relativ mare. Actualizarea proiectelor in Spider Project se realizeaza in Formularul de Monitorizare. Pentru aceasta selectam comanda File, Monitoring, sau apasam butonul Adaugarea activitatilor ce urmeaza a fi actualizate se face selectand comanda Monitoring, Add Activities, sau apasand butonul In fereastra Include in Monitoring se apasa butonul Project Data Date pentru stabilirea datei analiza la care se gaseste proiectului si apoi, din campul To se selecteaza data pana la care se face

actualizarea. Dupa actualizarea si transferul datelor in proiect, data calendaristica Tabela de Monitorizare To va eveni noua data de analiza (Data Date) a proiectului. Adaugarea activitatilor in Tabela de Monitorizare se poate face in doua moduri: Scheduled vor fi adaugate doar activitatile care au fost planificate sa se desfasoare in perioada de monitorizare All vor fi adaugate toate activitatile ramase a se executa in cadrul proiectului. In aceasta situatie, activitatile vor avea urmatoarele date: Pentru activitatile planificate a fi desfasurate in perioada de monitorizare, datele vor fi preluate din proiect Pentru activitatile care au fost planificate sa se desfasoare dupa perioada de monitorizare, datele vor fi: Leave dates blank datele calendaristice ale activitatilor vor fi lasate libere Stabilirea Perioadei de Monitorizare Asume that activities start during period being monitored datele calendarsitice ale activitatilor vor corespunde datelor din perioada de monitorizare In cazul in care dorim sa afisam alocarile de resurse, se va selecta optiunea Show assignment

67

Monitorizarea Proiectului
Formularul de Monitorizare La apasarea butonului Ok din fereastra Include in monitoring Spider j g Project va adauga in Tabelul de Monitorizare doar acele activitati care corespund criteriilor stabilite, grupate pe fazele si responsabilitatile definite in proiect in structura WBS principala.

Actualizarea Activitatilor

Adaugarea Activitatilor in Formularul de Monitorizare

Pentru inregistrarea datelor aferente progresului proiectului in perioada de monitorizare, se vor parcurge urmatorii pasi: Inregistrarea datelor de Start si Finish ale activitatilor care sunt in curs de realizare, ori s-au incheiat in perioada de analiza Activitatile din cadrul unui proiect pot fi intr-una din urmatoarele stari: Activitati incepute si terminate Activitati incepute si neterminate p Activitati neincepute Pentru activitatile incepute si terminate in perioada de analiza (corespunzator datelor de Start si Finish din bareta titlu a Formularului de Monitorizare) se procedeaza astfel: Se selecteaza mai intai campul Start of Period. Se apasa de doua ori butonul mouse-ului si se Calendar , , p ( g afiseaza calendarul. Se selecteaza luna, anul, ziua si ora la care a avut loc inceperea activitatii (obligatoriu in intervalul de timp din perioada de analiza) Se selecteaza apoi campul Finish of Period. Se afiseaza calendarul prin dublu click al butonului stanga al mouse-ului. Se se selecteaza luna, anul, ziua si ora la care a avut loc inceperea activitatii (obligatoriu in intervalul de timp din perioada de analiza) Pentru activitatile incepute si neterminate in perioada de analiza (corespunzator datelor de Start si Finish din bareta titlu a Formularului de Monitorizare) se procedeaza astfel: Se selecteaza mai intai campul Start of Period. Se apasa de doua ori butonul mouse-ului si se afiseaza calendarul. Se selecteaza luna, anul, ziua si ora la care a avut loc inceperea activitatii (obligatoriu in intervalul de timp din perioada de analiza) Se selecteaza apoi campul Finish of Period. Se afiseaza calendarul prin dublu click al butonului stanga al mouse-ului. Se selecteaza ziua si ora corespunzator datei Finish a perioadei de analiza In cazul in care in Formularul de Monitorizare sunt incluse activitati neincepute (ramase de realizat), acestea se vor selecta si apoi se vor exclude prin selectarea comenzii Remove from Work Sheet care apare la apasarea butonului dreapta al mouse-ului, dupa ce s-a facut selectia. Inregistrarea Volumului de Activitate realizat Volumul de Activitate poate fi utilizat in doua moduri: Ca Volum Fizic de lucrare (cu unitate de masura) in cazul in care aceasta informatie este disponibila Ca Procent de Realizare (in conditiile in care la nivelul activitatii nu se poate defini o cantitate de lucrare), plaja de variatie fiind cuprinsa intre 0 si 100
68

Monitorizarea Proiectului
Actualizarea Activitatilor Inregistrarea Volumului de Activitate realizat In campul Volume [Done] aferent activitatii selectate, se introduce cantitatea de lucrare real p [ ] executata in perioada de analiza, sau procentul de realizare estimat Automat, se calculeaza cantitatea ramasa sau procentul ramas, in campul Volume [Remaining]. Daca volumul ramas de executat este diferit de cel calculat, atunci se va introduce aceasta informatie in campul Volume [Remaining]. In campul Duration [Spent] se introduce numarul de ore consumat, daca acesta nu coincide cu p [ p ] cel calculat automat din inregistrarea Volumului sau Procentului de Realizare. Automat se calculeaza campul Duration [Remaining]. Daca estimarea pentru durata ramasa de executat este diferita de cea calculata automat de Spider Project, atunci se va introduce aceasta Inregistrarea Datelor si Volumelor Actuale in Formularul de Proprietati informatie. Inregistrarea Consumurilor de Resurse si de Materiale g Pentru Resurse: In campul Quantity [Actual] se introduce numarul de resurse utilizate in cadrul activitatii in perioada de analiza, daca acesta este altul decat cel planificat In campul Resource Hours [Done] se introduce numarul de ore efectiv consumat de , p j fiecare resursa, daca acesta este diferit de cel calculat automat de Spider Project Automat se calculeaza si incarcarea efectiva in campul Work Load [Actual] In cazul in care se poate estima incarcarea efectiva, atunci se inscrie aceasta informatie, iar campul Resource Hours [Done] va fi calculat automat Pentru Materiale: Daca materialele au fost alocate in cantitate fixa, consumul actual se va completa in , p campul Fixed by Period. Automat se va calcula campul Spend by Period si Fixed Remaining. Inregistrarea Consumurilor de Materiale in Formularul de Proprietati Daca cantitatea calculata in campul Fixed Remaining nu coincide cu estimarea pentru consum, atunci se va modifica aceasta cantitate Daca materialele au fost alocate a fi consumate pe ora de activitate sau pe unitatea de p p volum, consumul actual se va completa in campul Spend by Period. Automat se va calcula campul Fixed Remaining.

69

Monitorizarea Proiectului
Actualizarea Activitatilor Inregistrarea Costurilor Daca componentele de cost au fost alocate in valoare fixa, valoarea actuala se va completa in p p campul Fixed by Period. Automat se va calcula campul Spend by Period si Fixed Remaining. Daca valoarea calculata in campul Fixed Remaining nu coincide cu estimarea pentru cheltuieli, atunci se va modifica aceasta valoare Daca componentele de cost au fost alocate pe ora de activitate sau pe unitatea de volum, p p p y p valoarea actuala se va completa in campul Spend by Period. Automat se va calcula campul Fixed Remaining. Datele actuale pot fi importate din fisiere externe sau baze de date, facilitand astfel inregistrarea informatiilor si reducand timpul de lucru.

Transferul Datelor Actualizate

Inregistrarea Cheltuielilor in Formularul de Proprietati

La incheierea procesului de actualizare, datele se transfera in proiect, creindu-se o noua versiune creindu se de proiect, distincta de cea initiala. In acest fel, Spider Project creaza arhiva de proiect, permitand utilizatorului sa elaboreze analize complexe de tipul variatiilor parametrilor si a variatiei tendintei probabilitatii la succes. Pentru transferul datelor actualizate in modelul de proiect, se selecteaza comanda Monitoring,

Transfer into Project, sau se apasa butonul

Se recomanda ca numarul versiunii proiectului sa fie crescut cu o unitate Se recomanda sincronizarea datelor celor trei scenarii optimist, cel mai probabil, pesimist, in vederea stabilirii tendintelor la succes ale proiectului Datele actuale sunt transferate in modelul proiectului Se reface calculul planificarii si se salveaza noua versiune de proiect Datele inregistrate privind performantele proiectului sunt stocate in tabela Performance Archive ce va fi folosita in viitor pentru estimarea cu mai mare acuratete a proiectelor

70

Analiza Performantelor Proiectului


Compararea a doua Versiuni de Proiect
Spider Project permite compararea oricaror doua versiuni de proiect. Aceasta se face selectand meniul Comparison din graficul Gantt al Activitatilor sau Resurselor Compararea starii de derulare a proiectului curent se poate face cu proiectul de referinta aprobat inainte de inceperea lucrarilor (stabilit in fereastra de proprietati a proiectului), sau cu orice alta versiune de proiect stabilita ca proiect de referinta in analiza comparativa La selectarea comenzii Comparison apare fereastra de definire a campurilor de comparat, Comparison Setup. Campurile ce urmeaza a fi comparate sunt selectate din panoul Available Fields si transferate in panoul Fields for Comparison In graficele Gantt al Activitatilor si Resurselor, barele vor fi dublate de bare de culoare gri, a caror pozitie in timp este corespunzatoare proiectului de referinta

Fereastra Comparison Setup

Analiza Variatiilor

Analiza Variatiilor parametrilor proiectului se realizeaza prin elaborarea rapoartelor grafice sau tabelare de variatie. Inainte insa de a face aceasta analiza, vom verifica daca optiunea Calculate Variance Trends a fost bifata la nivelul radacinii structurii WBS, sau la nivelul fazei pe care dorim sa o analizam Pentru aceasta se selecteaza comanda Report, Variance Trends, Diagram, sau Table. In cazul in care dorim sa analizam in mod grafic tendinta variatiilor, se va afisa fereastra

Comparararea a doua versiuni de proiect

Se selecteaza parametrul sau parametrii ce se doresc a fi analizati si se transfera in panoul din dreapta ferestrei Se apasa butonul Next si se defineste dimensiunea graficului si culoarea cu care va fi afisata variatia parametrului La apasarea butonului Ok in graficul Gantt al Activitatilor sau Ok, Resurselor este afisat graficul de variatie dorit.

Parameters and Data Variance Trends

Calculate Variance Trends


Fereastra de Proprietati a Fazei Fereastra de stabilire a parametrilor 71

Selectati optiunea

Analiza Performantelor Proiectului


Analiza Variatiilor Modificarea continutului graficelor se poate face prin deplasarea p g p cursorului mouse-ului in campul graficului si apasarea butonului dreapta Se va afisa meniul contextual care permite selectarea comenzilor Properties, Content, Recalculate, sau Delete Diagram.

Analiza Earned Value

Spre deosebire de alte sisteme software de managementul proiectelor, Grafice de Tendinta Variatiilor pentru Cost Total si Finish Spider Project calculeaza nu numai indicatorii Earned Value, dar tine si un istoric al evenimentelor, oferind tendinte si previziuni ale acestora. Analiza Earned Value se poate aplica nu numai la nivelul costului intregului proiect, dar si la nivelul componentelor de cost, centrelor de cost, centrelor de resurse sau centrelor de materiale Analiza Earned Value se realizeaza prin elaborarea rapoartelor grafice sau tabelare. Pentru aceasta se selecteaza comanda Report, Earned Value Analysis, Diagram, sau Table. In cazul in care dorim sa analizam in mod grafic tendinta variatiilor, se va afisa fereastra

Parameters and Data Earned Value Analysis

Se selecteaza parametrul sau parametrii ce se doresc a fi analizati si se transfera in panoul din dreapta ferestrei Se stabileste unitatea de timp de analiza si factorul de performanta Se apasa butonul Next si se defineste dimensiunea graficului si culoarea cu care va fi afisata variatia parametrului La apasarea butonului Ok, in graficul Gantt al Activitatilor sau Resurselor este afisat graficul de variatie dorit.

Fereastra de stabilire a parametrilor

Grafice de Tendinta parametrilor Analizei Earned Value Raport Tabelar de Tendinta parametrilor Analizei Earned Value 72

Analiza Performantelor Proiectului


Tendinte ale Probabilatii la Succes
Tendinta Probabilitatii la Succes se poate aplica pentru orice parametru de proiect pentru care s au s-au definit din etapa de planificare datele tinta si s-au calculat probabilitatile actuale la s au succes Analiza Tendintei Probabilitatii la Succes se realizeaza prin elaborarea rapoartelor grafice sau tabelare. Pentru aceasta se selecteaza comanda Report, Success Probabilities Trend, Diagram, sau Table. In cazul in care dorim sa analizam in mod grafic tendinta probabilitatii la succes, se va afisa fereastra Parameters and Data Success Probabilities Trend Se selecteaza parametrul sau parametrii ce se doresc a fi analizati si se transfera in panoul din dreapta ferestrei Se apasa butonul Next si se defineste dimensiunea graficului si culoarea cu care va fi afisata variatia parametrului sau parametrilor La apasarea butonului Ok, in graficul Gantt al Activitatilor sau Resurselor este afisat graficul de tendinta probabilitatii la succes dorit.

Fereastra de stabilire a parametrilor

Grafice de Tendinta Probabilitatii la Succes Grafice de Tendinta Probabilitatii la Succes

73

Filtre, Formule si Scripturi


Filtre
Filtrele ajuta la ascunderea temporara a randurilor ce nu se doresc a fi afisate. Ele permit crearea i personalizarea tabelelor cu datele proiectului, limiteaza informatiile din vederea curenta, permit selectarea informatiilor care au indeplinite criteriile de filtrare si ne ajuta sa ne concentram atentia pe grupuri specifice de informatii Filtrele pot fi: Simple - reprezinta expresii logice care contin un parametru si un criteriu, combinate cu un operator Less than, Less than or Equal to, Greater than, Greater than or Equal to, Equal to, sau Not Equal to. Complexe - sunt combinatii de mai multe filtre simple cu operatori logici AND, OR, NOT Filtrele sunt stocate in biblioteca de filtre, permitand utilizarea acestora prin simpla selectare, dar se pot defini filtre si la nivelul oricarei coloane din cadrul tabelelor Spider Pentru crearea unui nou filtru selectati comanda Filter, Apply. Se va afisa biblioteca de filtre in care se va apasa butonul New. Selectati tipul de informatie pentru care doriti sa aplicati filtrul si definiti conditia de filtrare si valoarea In cazul campurilor text, stabiliti lungimea sirului de caractere si pozitia de la care se face cautarea Salvati specificatia de filtrare prin apasarea butonului OK Din biblioteca de filtre, apasati butonul Apply Pentru generarea unui filtru complex, din biblioteca de filtre se apasa butonul New Complex. Se stabileste codul si denumirea filtrului complex si apoi se Filtru Simplu selecteaza filtrele simple care vor face parte din filtrul complex, precum si operatorul de filtrare Se apasa butonul Ok pentru salvarea filtrului si apoi butonul Apply pentru aplicarea filtrului. Revenirea la situatia de dinainte de aplicarea filtrului se face selectand comanda Filter, Restore. Datele proiectelor sau portofoliilor de proiecte pot fi filtrate si dupa valorile aferente Meniul Contextual uneia sau mai multor coloane Proiectele, activitatile, resursele si absolut toate informatiile din baza de date pot fi sortate, filtrate sau organizate in functie de conditiile stabilite de utilizator Pentru aplicarea unui filtru la nivelul unei coloane, se selecteaza coloana (prin click pe capul de tabel) si apoi se apasa butonul dreapta al mouse-ului. Apare meniul contextual din care se selecteaza comanda Filter by Value.

Biblioteca de Filtre

Filtru Complex

Filtrarea dupa Coloana l d l

74

Filtre, Formule si Scripturi


Formule
Formulele sunt instrumente de calcul al valorilor coloanelor din tabele. Formulele pot fi adaugate in orice tabel (cu exceptia tabelului Monitoring) si document si vor fi aplicate la toate randurile afisate pe ecran In cazul in care sunt randuri la care nu se doreste calculul formulelor, se va aplica un filtru pentru ascunderea acestora In Spider Project, formulele sunt alcatuite din codurile coloanelor separate de operatori matematici. Formula incepe cu codul coloanei ce va fi calculata, urmat de semnul egal si de expresia matematica. Expresia matematica contine coduri de coloane, operatori si functii. Generarea unei formule se poate face din meniul Edit, comanda Formulae. Din biblioteca de formule care apare, se apasa butonul New In editorul de formule se selecteaza codul campului ce urmeaza a fi calculat si apoi se apasa butonul cu semnul egal Se selecteaza codurile campurilor ce constituie formula de calcul si operatorii matematici corespunzatori Se salveaza formula prin apasarea butonului OK Din biblioteca de specificatii de filtrare, se apasa butonul Execute

Biblioteca de Formule

Editorul de Formule

Scripturi

Scripturile reprezinta macro-comenzi care se utilizeaza in realizarea cu rapiditate a unor actiuni ce se repeta Scripturile includ comenzi ce realizeaza o actiune individuala In general comenzile se refera la anumite articole meniuri de program sau casete de general, articole, dialog Pentre crearea unui nou script se selecteaza comanda Edit, Script, Create Din biblioteca de scripturi, se apasa butonul Insert

Command

butonul OK Se selecteaza apoi argumentele comenzii script si se executa scriptul, apasand butonul Execute din biblioteca scriptul de scripturi

Command si apoi se apasa

Se selecteaza o comanda din fereastra de dialog Add


Selectarea Comenzii Argumentele Comenzii

75

Imprimarea Rapoartelor
Setari de Imprimanta
Din fereastra principala, selectai comanda Options, Printer and Page, sau apasati butonul Se afiseaza caseta de dialog Page Setup din care se selecteaza formatul paginii, orientarea si dimensiunea marginilor paginii Selectati tipul de imprimanta, apasand butonul Printer si stabiliti proprietatile imprimantei Apasati butonul sau selectati comanda Print Preview Apasati butonul pentru stabilirea proprietatilor de imprimare
Setarile Paginii

Se afiseaza caseta de dialog Print Settings

Setari Predefinite de Imprimare

Salvati setarile de imprimare ca un sablon prin selectarea comenzii Save as Template din meniul Template Utilizarea unui sablon de setari de imprimare se face prin selectarea comenzii Load from Template din meniul Template Se selecteaza sablonul ce urmeaza a fi aplicat si se apasa butonul OK

Imprimare

Apasati butonul Selectati imprimarea paginii selectate sau a tuturor paginilor

Setarile de Imprimare

Fereastra Print Preview

76

Bibliografie
Bibliografie
Curaj A., Apetroae M., Scarlat C., Purnus A.: Practica Managementului Proiectelor, Editura ECONOMICA, Bucuresti, 2004 j , p , , g , , Goldratt, E. M.: Critical Chain. Great Barrington, MA: North River Press, 1997. Liberzon Vladimir, Bazhenov Alexey: Corporate management of IT projects in Russia. Cutter IT Journal, April 2001 Liberzon Vladimir, Archibald Russell: From Russia with Love: Truly Integrated Project Scope, Schedule, Resource and Risk Information or Success Driven Project Management, PMI World Congress EMEA The Hague, 2003 Liberzon Vladimir : Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management, 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001 L d UK 6 7 J Liberzon Vladimir, Resource Management and PMBOK, Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston Spider Management Technologies: Spider Project Professional User Guide, 2004 Purnus A., Liberzon Vladimir, Spider Project Professional Concepte si Solutii Moderne de Imbunatatire a Performantelor Proiectelor, PM International Conference, Bucharest 2005 Purnus A.: Managementul Proiectelor cu Spider Project, Spider Management Technologies Romania 2006 A: Romania, Purnus A.: Metodologii Moderne n Project Management, Revista Marketwatch nr. 2, 2006 Purnus A., Mihailescu M.: Succesul Proiectelor in Contextul Integrarii Europene intre dorinta si realitate, Workshopul internaional Managementul Proiectelor i integrarea european, UNAP, 2006 Purnus A.: Sisteme Informatice de Managementul Proiectelor, Editura ConsPres, 2008 www.spiderproject.ro www.spiderproject.ru

77