Sunteți pe pagina 1din 33

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA
FACULTATEA

METODE DE RAȚIONALIZARE A PROCESULUI


DECIZIONAL ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR
AUTOHTONE
MANAGEMENT

A elaborat:
Conducător științific:

Chișinău 2016
CUPRINS
Introducere
1 Considerente teoretice
1.1 Conceptul de decizie managerială
1.2 Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional
1.3 Factorii primari ai deciziei manageriale
1.4 Definirea și structura sistemului decizional al firmei
1.5 Abordari moderne ale procesului decizional strategic
1.5.1 Principalele abordari decizionale
1.5.2 Model decizional normativ strategic
1.6 Rationalizarea și modernizarea sistemului decizional
1.6.1 Cerinte de rationalitate privind decizia
1.6.2 Metode și tehnici decizionale
1.6.3 Tabelul decizional
1.6.4 Simularea decizională
1.7 Metode de raţionalizare a procesului dezional în diferite condiţii
1.7.1 Decizii în condiţii de certitudine
1.7.2 Decizii în condiţii de incertitudine
1.7.3 Decizii în condiţii de risc
2 Studiu de caz S.A. “Supraten”
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii.
2.2 Structura organizatorică a întreprinderii
2.3 Procesul decizional în cadrul S.A.“Supraten”
2.3.1 Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.
2.3.2 Analiza riscului
2.3.3 Decidenţii şi mediul intern al întreprinderiii S.A. „Supraten”
2.4 Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”
2.5 Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”
2.5.1 Informaţia – suport al procesului decizional
2.5.2 Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS

2
2.6 Etapele procesului decizional managerial
Concluzii
Bibliografie

Introducere
Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut însă simţitor în
ultimele decenii. Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se
regăseşte în toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de
calitatea deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală,
unde se pot de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor
pe care le pot produce. Totuşi, deciziile manageriale implică o mult mai mare responsabilitate,
deoarece orice decizie influenţează activitatea întreprinderii. În procesul managerial al
societatii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan și
modalitatile de realizare a acestora, programele corespunzatoare, se armonizeaza actiunile și
comportamentele executantilor, se adopta perfectionarile și corecturile necesare pentru
desfasurarea eficienta a activitatii în   societatea   comerciala. Rolul deosebit al deciziei în
managementul societatii comerciale este  subliniat de faptul ca  prin intermediul ei  se determina
locul fiecarei verigi organizationale a   societatii comerciale, a fiecarei subunitati și a fiecarui
salariat la solutionarea sarcinilor preconizate.
Actualitatea şi importanţa temei cercetate. Studierea procesului luării deciziei a devenit
deosebit de actuală pentru managementul firmei, deoarece decizia reprezintă esenţa
managementului. De modul cum sunt concepute şi aplicate deciziile depinde, în mare măsură,
eficienţa activităţilor ce se desfăşoara în întreprinderi.
Scopul prezentei lucrări constă în analiza problemelor existente în procesul decizional al
firmei, precum şi găsirea metodelor de rationalizare a acestuia. Din actualitatea temei şi scopul
prezentat, putem enumera o serie de obiective care ne-ar ajuta să atingem rezultatul dorit:
1. Explicarea noţiunii de decizie din prisma diferitor autori;
2. Descrierea procesului decizional, precum şi a elementelor sale componente;
3. Prezentarea şi descrierea unor tehnici şi metode de adoptare a deciziilor;
4. Descrierea sistemului managerial al întreprinderii şi stabilirea rolului procesului
decizional în cadrul lui;
5. Identificarea metodelor şi tehnicilor decizionale utilizate în practica managerială;
6. Identificarea principalilor factori care determină procesul decisional;
7. Evidenţierea procesului de adoptare a deciziilor în cadrul unei întreprinderi
autohtone;

3
8. Fundamentarea metodelor şi tehnicilor utilizate în adoptarea deciziilor.
Metodele de cercetare utilizate pe parcursul proiectului de specialitate sunt analiza şi
sinteza, studiul literaturii de specialitate, precum şi alte metode şi instrumente de cunoaştere
ştiinţifică, lucrarea este prezentată în formă scrisă utilizînd grafice, desene, tabele şi diagrame.
Cuvinte-cheie: decizie; decizie manageriala; proces decizional; act decizional; decident;
mediu ambiant decizional, sistemul decizional; proces decizional; raționalizare; eficiență

1 Considerente teoretice
Pentru o bună perioadă de timp managementul a fost considerat o adevărată arta, talent
însuşit prin învăţarea din încercări şi erori. O varietate de stiluri individuale, deseori bazate pe
creativitate, raţionament uman, intuiţie şi experienţă au fost folosite în rezolvarea problemelor de
acelaşi tip, şi aceasta în defavoarea metodelor cantitative şi a abordărilor ştiinţifice.
Complexitatea afacerilor şi a mediului de desfăşurare a acestora a crescut, însă simţitor în
ultimele decenii. Numărul de soluţii posibile foarte mare, dificultatea prezicerii consecinţelor pe
termen lung datorită creşterii gradului de incertitudine, efectele – acestea sunt doar o parte
cauzele majore care au determinat această creştere a complexităţii.
Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora se înscrie şi
firma, o constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua cu scopul realizării anumitor obiective.
Societăţile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenţei unor factori
perturbatori care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite. Această adaptare,
autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor care, în
esenţă, reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente.
Studierea procesului luarii deciziei a devenit deosebit de actuala pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezinta esenta managementului. De modul cum sunt concepute și
aplicate deciziile depinde, în mare masura, eficienta activitatilor ce se desfasoara în firmă. În
procesul managerial al firmei, componenta sa decizionala ocupă o pozitie deosebit de importanta.
Decizia este elementul care are cea mai pronuntata specificitate managerială și un impact mare în
toate planurile activitatilor și rezultatelor firmei.
1.1 Conceptul de decizie managerială
Decizia constituie punctul central al activităţii de management, deoarece ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. În acelaşi timp, necesitatea luării deciziei se manifestă şi în viaţa personală, unde se pot
de asemenea întîlni decizii complexe şi sofisticate, datorită, mai ales, consecinţelor pe care le pot
produce.

4
Decizia poate fi definită ca un proces raţional de alegere a unei soluţii, a unei linii de
acţiune dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat.
Dar în general există mai multe abordări a conceptului de decizie, după cum urmează:
● Hotărîrea luată ca urmare a examinării unei probleme, situaţii etc., soluţia adoptată (dintre
mai multe posibilităţi) (DEX, 1998).
● Alegerea unei direcţii de acţiuni (Simon, 1960).
● Alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964).
● O alegere conducînd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968).
● O formă specifică de angajare într-o acţiune (Minzberg, 1980).
● Elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate şi a celor
deja formulate şi alegerea unora din ele (Popescu, Găvănescu, Rădulescu, 1983).
● Rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care constă în alegerea unui plan
de acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984).
● Alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe care indică o angajare într-o anumită
direcţie de acţiune (Holsapple, Whinston, 1996).
● O alocare a resurselor (Spradlin, 1997).
● Alegerea uneia dintre mai multe alternative: o afirmaţie care arată angajarea într-o direcţie de
acţiune (Power, 2000).
Decizia constituie punctul central al activităţii de management întrucît ea se regăseşte în
toate funcţiile acestuia, şi mai mult, integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea
deciziei. Referitor la locul deciziei în procesul de management, considerăm că aceasta nu
reprezintă o funcţie întrucît rezultatul procesului decizional se concretizează în cadrul fiecărei
funcţii a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcţie a managementului,
rezultatul procesului decizional se concretizează în variante de strategie, de plan sau de program.
În literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie. Pe baza datelor
oferite de practica decizională, a fost formulată definiţia deciziei astfel:
Decizia reprezintă rezultatul unor activităţi conştiente de alegere a unei direcţii de acţiune
şi angajării în aceasta, fapt care implică, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia rezultă ca
urmare a prelucrării unor informaţii şi cunoştinţe şi aparţine unei persoane sau unui grup de
persoane, care dispun de autoritatea necesară şi care răspund pentru folosirea eficace a resurselor
în anumite situaţii date.1
Deciziile manageriale, se referă la misiunea, strategiile şi politica pe termen lung a firmei,
coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienţei dorite, soluţionarea şi

1
Filip, Florin Gheorghe – Decizie asistată de calculator: Decizii, decidenţi..., Bucureşti 2002
5
medierea conflictelor, măsuri de maximă importanţă pentru viitorul firmei. Principalele elemente
care deosebesc decizia managerială de decizia cotidiană sunt:
● decizia managerială, care implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul, cel
care decide şi una sau mai multe persoane, executanţi sau cadre de conducere care participă la
aplicarea sau concretizarea deciziei.
● decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectînd numai starea,
comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ. În conceperea şi realizarea deciziei
este necesar să se aibă în vedere caracteristicile privind postul, interesele, pregătirea, motivarea,
potenţialul membrilor grupului respectiv.
● întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate economice, umane
tehnice, educaţionale, cel puţin la nivelul unui comportament al firmei.
Cerinţe faţă de decizia managerială
Decizia de conducere, pentru a fi eficientă, trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe, între care: 2
● să fie fundamentată ştiinţific;
● să fie împuternicită, de către organul de conducere, iar decidentul trebuie să dispună de
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile necesare luării deciziei respective;
● să fie clară, concisă şi necontradictorie;
● să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare..
1.2 Importanța și definirea deciziei manageriale și a procesului decizional
Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile
elaborate și aplicate.
Decizia implica in mod obligatoriu mai multe elemente:
✓ unul sau mai multe obiective;
✓ identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
✓ alegerea sau selectarea.
In practica societatilor comerciale și a regiilor autonome, decizia managerială imbraca
doua forme:
- act decizional (predomina cantitativ in cadrul firmei);
- proces decizional (specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se referă la situații decizionale de complexitate redusa sau cand
respectiva situatie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de
catre decident, nu mai este necesara o culegere de informatii și o analiza a lor. La baza actelor

2
Ovidiu Nicolescu – Ghidul managerului eficient, volumul 2, Bucureşti 1994
6
decizionale se afla experienta și intuitia managerilor. Procesul decizional constă in ansamblul
fazelor prin intermediul carora se pregateste, adopta, aplica și evalueaza decizia managerială.
Data fiind varietatea situatiilor decizionale și procesele decizionale implicate sunt deosebit de
eterogene sub aspectul parametrilor constructivi și functionali.
Procesul decizional este definit ca fiind o serie de paşi care încep cu analiza informaţiei,
continuă cu selectarea dintre mai multe alternative şi verificarea alternativei selectate pe
problema aflată în studiu. Desfăşurarea acestuia presupune o activitate competentă din partea
managerului determinată de eterogenitatea structurii acestuia. Structura procesului decizional
este influenţată de un număr mare de factori printre care pot fi amintiţi: tipul problemei
decizionale; condiţiile concrete în care se desfăşoară procesul decizional; gradul de cunoaştere a
apariţiei anumitor evenimente; calităţile şi experienţa managerului, etc. Desfăşurarea unui proces
decizional şi elaborarea unor decizii fundamentate ştiinţific, reduc riscul apariţiei unor consecinţe
cu abateri semnificative faţă de cele evaluate iniţial şi restrânge sfera incertitudinii. Calitatea
deciziilor adoptate de manageri poate fi apreciată prin amplitudinea abaterilor rezultatelor
obţinute prin materializarea în practică a acestuia şi nivelul evaluărilor iniţiale.
1.3 Factorii primari ai deciziei manageriale
Investigatiile întreprinse au aratat ca cele mai importante elemente constitutive ale
situației decizionale sunt:
- factorul de luare a deciziei sau decidentul;
- mediul ambiant decizional.
Factorul de luare a deciziei sau decidentul este reprezentat de un manager sau un
organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor și responsabilitatilor
circumscrise, adopta decizia în situatia respectiva3. Mediul ambiant decizional constă în
ansamblul elementelor endogene și exogene firmei, care alcatuiesc situatia decizionala,
caracterizată prin manifestarea unor influente directe și indirecte semnificative asupra
continutului și rezultatelor deciziei manageriale.
În principal pot există trei situații:
- certitudine;
- incertitudine;
- risc.
Certitudinea este caracterizată prin probabilitatea maxima de a realiza obiectvul urmărit
utilizand modalitatea preconizata. Elementele implicate în situatia decizionala sunt de tipul

3
Scrigroup, articolul Rationalizarea și modernizarea sistemului decisional.
7
variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evolutia le poate fi anticipata cu
precizie. Incertitudinea apare atunci cand probabilitatea realizarii obiectivului este mare dar
asupra manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situații implică un
numar mare de variabile, cu putine exceptii controlabile, unele insuficient studiate, de unde și
anticiparea aproximativa a evolutiei lor. Riscul apare atunci cand obiectivul este posibil de
realizat, cu o probabilitate apreciabila a realizarii dar existand o mare nesiguranta în ceea ce
priveste modalitatile cele mai adecvate de urmat.
1.4 Definirea și structura sistemului decizional al firmei
Deciziile, situatiile decizionale și factorii implicati nu se manifesta în cadrul firmei în
mod aleatoriu, dimpotriva, în cadrul intreprinderii ansamblul deciziilor adoptate și aplicate,
structurate corespunzator sistemului de obiective urmărit și configuratiei ierarhiei
manamanageriale alcatuiesc sistemul decizional.
Figure 1-1 Tipologia deciziilor
Criterii de Tipuri de Caracteristici principale
clasificare decizii
Orizont și strategice - se referă la o perioada mai mare de un an, de regula 3-5 ani;
implicatii - contribuie la realizarea de obiective fundamentale sau derivate;
- vizeaza fie ansamblul firmei, fie principalele sale componente;
- adesea se adopta la nivelul managementului superior în grup;
- se integreaza în strategii, planuri pe termen lung sau mediu.
tactice - se referă de regula la perioade cuprinse intre 2-0,5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective derivate;
- vizeaza fie ansamblul de activitati, fie cateva activitati cu
implicatii apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adopta la nivelul managementului superior, în grup sau
individual;
- se integreaza în politici, programe și planuri anuale și semestriale.
curente - se referă de regula la perioade de maximum cateva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective individuale,
specifice și, mai rar, derivate;
- predomina la nivelul managementului inferior și mediu.
Esalonul superior - se adopta de esalonul superior al managementului (organismele de
managerial management participativ, managerul general);
- o parte apreciabila sunt decizii strategice și tactice.
mediu - se adopta de esalonul mediu al managementului alcatuit din sefii
de servicii, sectii și ateliere;

8
- majoritatea sunt curente și tactice;
inferior - se adopta de catre esalonul inferior al managementului alcatuit din
sefii de birouri și echipe;
- sunt numai decizii curente.
Frecventa periodice - se adopta la anumite intervale, reflectand ciclicitatea proceselor
manageriale și de productie;
- majoritatea se referă la activitatile de productie;
- este posibila utilizarea pe scara larga de modele și algoritmi în
fundamentarea lor.
aleatorii - se adopta la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al decidentului.
unice - au un caracter exceptional, nerepetandu-se intr-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde de potentialul decizional al decidentului.
Posibilitatea anticipate - perioada adoptarii și principalele elemente implicate se cunosc cu
anticiparii mult timp inainte;
- predomina în firmele conduse stiintific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
imprevi-zi - perioada adoptarii și principalele elemente implicate se cunosc
bile doar cu putin timp inainte;
- depind decisiv de intuitia și capacitatea decizionala ale
managerilor implicati.
Amploarea integrale - se adopta din initiativa decidentului, fara a fi necesar avizul
sferei esalonului ierarhic superior
decizionale - de regula sunt curente, periodice și anticipate
a avizate - aplicarea lor este coditionata de avizarea la nivelul esalonului
decidentului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice și tactice;
- se adopta mai frecvent în firmele mici și în societatile comerciale
și regiile puternic centralizate și cu un stil managerial autoritar.
Sfera de partici-pati - se adopta de organisme de management participativ;
cuprindere a ve - majoritatea sunt decizii strategice și tactice;
decidentului - consum mare de timp, reflectat, de regula, în gradul de
fundamentare superior.
individuale - se adopta de catre un cadru de conducere;
- se bazeaza adesea în exclusivitate pe experienta și capacitatea
decizionala a managerului respectiv;
- “costa” mai ieftin decat decizile participative.

9
1.5 Abordari moderne ale procesului decizional strategic
Abordarile decizionale majore concepute de specialistii în management au în vedere cu
precadere procesele decizionale strategice.
1.5.1 Principalele abordari decizionale
Abordarile procesului decizional pot fi grupate în funcție de caracterul și utlitatea lor în
doua categoriiprincipale:
- descriptive;
- normative.
Teoriile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, în
realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni și concepte manageriale în vederea
surprinderii și redarii mecanismului de derulare.
Conceptia profesorilor americani Cyert și March este una din cele mai reprezenative
pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza:
✓ scopuri;
✓ nivelurile aspiratiilor umane;
✓ perspective;
✓ alegerile;
✓ cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;
✓ evitarea incertitudinii;
✓ cercetarea problemistica;
✓ experienta organizationala.
Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional în
ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent
desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa. Abordarile
normative prezinta metodele și modul în care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a
fundamenta, adopta și aplica decizii eficace și eficiente.
În cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:
1. Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat în rezultate economice deosebite.
Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru
managerii confruntati cu situații decizionale identice sau asemanatoare.
2. Conceperea și folosirea de metode și tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea
proceselor decizionale în ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora. Au fost concepute
numeroase metode deosebit de eficace, apeland pe scara larga la matematica și informatica

10
(arborele decizional, ELECTRE (metoda de clasament și alegere în prezenta unor puncte
de vedere multiple - Elimination et choix traduisent la realite - ), tabelul decizional, C.
HURWICZ, etc.).
3. Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea și structurarea proceselor
decizionale strategice, în cadrul carora se integreaza metode, tehnici și studii de caz
decizionale. Igor Ansoff, mentorul grupului “Business Policy”, intr-o singura lucrare
consacrata strategiei corporatiei, a formulat o cuprinzatoare și analitica abordare a
deciziilor strategice. Meritul acestei abordari este acela ca a fost prima conceptie coerenta
normativa, care a influentat intens viitoarele dezvoltari ale teoriei și practicii decizionale.
Principalul merit al teoriilor normative constă în abordarea ansamblului problemelor cu
caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat și efectiv de a asigura
rationalizarea acestuia. O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (în
special cea normativa), în ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante
pentru explicarea și perfectionarea procesului decizional. Practica companiilor este cel mai bun
argument în aceasta directie.
1.5.2 Model decizional normativ strategic
Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se în
modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care
preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor
implicate și a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflectă functionalitatea voita a
mecanismului decizional. În aceasta categorie se incadreaza și modelul dinamic elaborat de
profesorul William Morris.
Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea
romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional).
1.       Identificarea și definirea problemei constituie primul pas în elaborarea deciziilor
strategice.
2.        Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a
obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute și
prevederea evolutiei unor factori și conditii viitoare.
3.        Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a
obiectivului. În acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica,
brainstormingul, tehnica Delphi, etc.
4.        Stabilirea obiectivului și cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza
conditiile alegerii celui mai convenabil și realist dintre ele, adica a deciziei.

11
5.       Procesul decizional continuă cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa
trebuie pregatita cu foarte multa atentie, în special în cazul deciziilor care antreneaza schimbari
radicale în activitatile societatii comerciale sau regiei autonome.
6.        Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continuă cu
evaluarea rezultatelor obtinute. În aceasta etapa se determina masura în care obiectivele fixate au
fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care și-au pus
amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.
Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile
societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:
a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau
dezvoltarea activitatilor firmelor.
b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea și eficienta deciziilor.
c) În factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci și cei exogeni, care
intervin în problema data.
d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta în fiecare etapa a procesului de luare a
deciziei, în mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali.
e) În ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta
în mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii
și de eforturile centrului decizional, ci și de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror
evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales în situatiile de risc și
incertitudine.
f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei în
societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru
urmatoarea.
g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care există intre decizii.
Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine
inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente și faze
contemporane, precum și asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii,
utilitatea lui constă în aceea ca poate fi folosit în formarea și perfectionarea managerilor și
specialistilor.
1.6 Rationalizarea și modernizarea sistemului decizional
1.6.1 Cerinte de rationalitate privind decizia
Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia
trebuie sa le intruneasca în vederea indeplinirii în mod eficient a multiplelor functii ce ii revin în
firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

12
1.        Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat
major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile și
deprinderile decizionale necesare, ca și intelegerea mecanismelor specifice economiei de piața.
2.        Decizia trebuie sa fie “imputernicita”. Aceasta cerina trebuie inteleasa în dublu
sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial în ale carei
sarcini de serviciu este inscrisa în mod expres.
3.        Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata în ansamblul deciziilor adoptate
sau proiectate tinand cont de strategia și politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se
efectueze atat pe verticala cat și pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii
de decizie și actiune. Integrarea pe verticala se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare
manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste
corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla în relatii de
interdependenta.
4.        Decizia trebuie sa se incadreze în perioada optima de elaborare și de aplicare.
5.        Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru
aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis și sa contina obiectivul și principalii
parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmărit, modalitatea de actiune
preconizata, resursele alocate, decidentul și perioada sau termenul de aplicare.
1.6.2 Metode și tehnici decizionale
Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o
gama variata de metode și tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare
dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. În funcție de volumul, structura și
calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:
- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);
- nedeterministe;
- probabiliste.
Utilizarea acestor metode și tehnici decizionale determina o sporire a gradului de
rigurozitate și implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate în raport de tipologia
situatiilor decizionale implicate.
Metodele și tehnicile decizionale se pot grupa, în funcție de tipul situatiilor decizionale
implicate, în trei categorii:

13
- metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de certitudine: ELECTRE,
metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional,
simulerea decizionala;
- metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de incertitudine: tehnica
optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica
proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);
- metode și tehnici de optimizare a deciziilor în conditii de risc: arborele decizional,
metoda sperantei matematice.
1.6.3 Tabelul decizional
Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre
informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat în conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat și
în situatia prelucrarii mecanizae și manuale.
Dupa cum indica și denumirea sa, are forma unui tabel structurat (tabelul nr. 1) în patru
cadrane:
Tabel 1-1 Tabel decizional
I Obiective sau cerinte III Combinatii de obiective
decizionale sau cerinte decizionale
II Actiuni sau operatii IV Combinatii de actiuni sau
posibile operatii posibile
→ cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute în vedere în
elaborarea deciziei;
→ cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii
implicate de realizarea obiectivelor stabilite;
→ cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;
→ cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei
combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele
decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste în cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu
caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent în activitatile de productie din cadrul
firmelor industriale. Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau în sporirea
eficientei și operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor
implicati, datorita prestabilirii alternativelor decizionale. Ca limite putem menționa volumul

14
mare de munca necesar elaborarii tabelului și necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, în
funcție de schimbarile ce intervin în situatia decizionala respective.

1.6.4 Simularea decizională


Aceasta a înregistrat o utilizare pe scara larga în firmele competitive din tarile dezvoltate,
ea fiind incadrata tipologic în categoria metodelor decizionale specializate. Simularea
decizionala constă în crearea unui model decizional pe baza identificarii și stabilirii relatiilor
logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu
ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, în
vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde în cea mai mare masura anumitor criterii
manageriale prestabilite.
Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile în managementul firmelor se
desprind principalele sale caracteristici:
- se foloseste numai pentru situații decizionale tipice;
- se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce
mecanismul decizional aferent situației decizionale;
- se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe
variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale și efectele;
- dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde
în cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.
Etape:
1. delimitarea situației decizionale;
2. stabilirea modelului decizional aferent respectivei situații manageiale;
3. elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul;
4. testarea modelelor și programelor urmata de definitivarea acestora;
5. elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;
6. simularea decizionala propriu-zisa.
Aceasta are la baza informatiile actualizate privind parametrii varialilelor incorporate în
modele. Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart în generale și
partiale. Simularea generala se referă la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa
permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt
deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile. Simularea partiala se referă doar la unele
activitati sau subactivitati din intreprinderi. Principalul avantaj al utilizarii simularii în luarea
deciziilor constă în asigurarea de decizii de mare eficacitate, în conditiile unui volum de munca
mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor,

15
concomitent cu accelerarea procesului de formare și perfectionare a acestora. Limita principala a
utilizarii simularii decizionale rezida în laboriosul și pretentiosul proces de elaborare a simularii
decizinale. La aceasta se adauga și necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor și
variabilelor implicate pentru a reflectă schimbarile frecvente ce intervin în situatiile decizionale
considerate din firma.
1.7 Metode de raţionalizare a procesului dezional în diferite condiţii
1.7.1 Decizii în condiţii de certitudine
În aceste împrejurări există o singură stare a condiţiilor obiective, astfel pentru fiecare
variantă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie. Dacă la
fundamentarea deciziei se ia în considerare un singur criteriu, metodele utilizate sunt numeroase,
ele depinzînd de specificul situaţiei decizionale. Astfel metodele de raţionalizare procesului
decizional în condiţii de certitudine sunt:
Metoda utilităţii globale. În condiţiile unor coeficienţi de importanţă identici, varianta
optimă corespunde aceleia pentru care suma utilităţilor este maximă, iar dacă valoarea
coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile decizionale, atunci varianta optimă este
cea pentru care suma produselor dintre utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă.
Metoda ELECTRE. Această metodă presupune compararea variantelor decizionale, două
cîte două, pentru stabilirea unor relaţii de preferinţă, pe baza a doi indicatori(de concordanţă şi
disconcordanţă)
Între avantajele utilizării tabelului decizional, poate fi menţionată sporirea operativităţii
în luarea deciziilor, concomitent cu reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită stabilirii
anterioare a variantelor decizionale corespunzătoare diferitor combinaţii de obiective şi a
rezultatelor ce se vor obţine.
1.7.2 Decizii în condiţii de incertitudine
În cazul lipsei de informaţii privind factorii evenimentele ce pot influenţa rezultatele
alegerii variantelor, un rol important îl au factorii psihologici. Decizia va depinde în mare măsură
de raţionamentele subiective ale decidentului, de faptul că el este o persoană optimistă sau
pesimistă. După cum s-a menţionat, decidentul poate stabili toate variantele sau alternativele Vi, i
= 1,n şi rezultatele alegerii variantei Vi în starea Nj, notate Rij. Nu are nici un fel de informaţii
asupra probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii.
Criteriul maxi-max. Acest criteriu corespunde unui decident optimist. El crede că orice
variantă va alege, „natura” va acţiona în aşa fel, încît el va obţine rezultatul cel mai bun. El va
alege valoarea maximă a rezultatului fiecărei variante şi apoi valoarea maximă a acestor maxime:
max(maxRij)=V

16
Criteriul maxi-min. Acesta este criteriul pesimistului, care crede că natura acţionează
împotriva lui: orice variantă ar alege, el ar obţine cea mai proastă încasare posibilă, deci cel mai
rău rezultat. Decidentul va alege, pe linie, rezultatul minim pentru fiecare dintre variante şi apoi
va selecta valoarea maximă a acestor rezultate minime: max(minRij)=V
Criteriul lui Hurwicz. Criteriul este aplicabil decidenţilor optimişti, pesimişti ori celor
situaţi între cele două extreme. Optimistul este exprimat prin aşa-numitul indice sau coeficient de
optimism, α aparţine intervalului [0,1], astfel că (1- α) este indicele de pesimism. Alegerea
coeficientului α depinde de decident deci este subiectivă. În acest caz se introduce o valoare
ponderată a rezultatului fiecărei alternative:
Vpi= αmaxRij + (1- α)minRij V=maxVpi
Criteriul lui Laplace. Acest criteriu se mai numeşte „al şanselor egale” sau criteriul
speranţei matematice. Se acordă şanse egale de apariţie fiecărei stări a naturii, deci pentru n stări,
probabilitatea de apariţie este egală cu 1/n. Stările naturii sunt echiprobabile. Valoarea sperată a
rezultatului este:
Vi = 1/n ∑Rij, V=maxVi
Criteriul de mini-max al regretelor. Acesta se mai numeşte criteriul lui Savage, care a
introdus noţiunea de „regret”, o măsură a pierderii datorată nealegerii celei mai bune variante.
Regretul este măsurat prin diferenţa dintre rezultatul cel mai bun pe care l-am fi putut realiza
dacă am fi ştiut ce stare a naturii urma să apară şi rezultatul obţinut prin luarea deciziei. Cele trei
etape necesare aplicării criteriului sunt:
1. construim tabla regretelor;
2. identificăm regretul maxim pentru fiecare alternativă;
3. alegem alternativa care minimizează valorile maxime ale regretelor.
1.7.3 Decizii în condiţii de risc
Din lipsa totală de informaţii asupra apariţiei stărilor naturii, uneori, criteriile de decizie
nu furnizează un răspuns concludent cu privire la decizia ce trebuie luată. Estimarea
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii poate avea însă un caracter subiectiv, deoarece
depinde de decident, deci de factorii psihologici, de intuiţie, de experienţă, precum şi de
informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut. O astfel de probabilitate numită apriori
sau probabilitatea subiectivă, reflectă gradul de verosimilitate al apariţiei unei anumite stări a
naturii. Judecăţile de verosimilitate, exprimate printr-o formă calitativă, pot fi cuantificate în
echivalenţe numerice pentru decidenţi, prin aceste probabilităţi subiective şi sunt date în tabelul.
Tabel 1-5 echivalente numerice pentru decidenți

17
Judecăţi calitative de Echivalenţe
verosimilitate numerice
Imposibil 0
Neverosimil 0,01 – 0,05
Îndoielnic 0,06 – 0,25
Pauzibil 0,26 – 0,45
Posibil 0,46 – 0,55
Verosimil 0,56 – 0,75
Foarte verosimil 0,76 – 0,95
Aproape sigur 0,96 – 0,99
Sigur 1
Pentru luarea deciziilor se vor calcula:
1. Valorile sperate ale rezultatului:
Și = ∑Rijpj
2. Mărimea riscului:
σi = √ ∑(Rij – Și) 2 pj
3. Coeficientul de risc:
rj = σj/Sj
Luarea deciziilor poate fi efectuată fie prin compararea valorilor sperate a rezultatelor, fie
prin figurarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va depinde de atitudinea personală a
decidentului faţă de risc.

2 Studiu de caz S.A. “Supraten”


2.1 Caracteristica generală a întreprinderii.
Societatea pe acţiuni “Supraten”, este o societate de tip deschis, iar durata sa de activitate
este nelimitată. Scopul principal al societăţii este obţinerea venitului de pe urma activităţii de
antreprenoriat4.
Obiectul de activitate a S.A. „Supraten” este:
✓ fabricarea lacurilor şi vopselelor;
✓ fabricarea articolelor din lemn;
✓ comerţul cu ridicata al materialului lemnos;
✓ comerţul cu amănuntul al articolelor de fierărie, al vopselelor şi sticlei;

4
Olese Ababii-Cretu, Fundamentele teoretice ale procesului decizional.
18
✓ comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de construcţie şi
echipamentului sanitar.
Capitalul social al întreprinderii constituie 5889856, divizat în 420704 acţiuni ordinare
nominative cu valoarea nominală de 14 lei fiecare de aceeaşi clasă cu drept de vot.
Adresa juridică este MD – 2059, Republica Moldova, mun. Chişinău, str. Petricani, 84.
2.2 Structura organizatorică a întreprinderii
Desfăşurarea activităţii unei unităţi economice sub multiplele ei aspecte (tehnice,
economice, sociale etc.) care, de fapt, coincide cu exercitarea funcţiunilor sale, presupune
conceperea şi realizarea unei structuri organizaţionale care să favorizeze atingerea obiectivelor
pe care şi le-a fixat şi, implicit, a scopurilor urmărite de componenţii săi. Este vorba de
constituirea unor elemente structurale ale unităţii economice cu caracter de execuţie (de
producţie şi de servire) şi funcţionale care să contribuie, după caz, la obţinerea producţiei,
servirea acesteia şi la exercitarea funcţiilor managementului. Organizarea structurală constă în
gruparea funcţiunilor, acţiunilor, atribuţiilor şi sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi
repartizarea acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul realizării lor, pe grupuri de
persoane, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor unităţii
economice. Rezultatul organizării structurale îl reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii performanţelor prestabilite. Structura organizatorică a
întreprinderii S.A.“Supraten” este una de tip vertical-divizională, care include mai multe
subdiviziuni. Elementul central al structurii organizatorice îl reprezintă Conducerea
întreprinderii.
Organele de conducere ale societăţii sunt:
Adunarea Generală a acţionarilor este organul suprem de conducere al societăţii şi se ţine
cel puţin o dată pe an. Adunarea generală a acţionarilor are următoarele atribuţii exclusive:
Consiliul de administrare se alege de către Adunarea Generală a acţionarilor pe un termen
de 1 an în număr de 5 membri. El asigură îndeplinirea hotărîrilor Adunării Generale a
acţionarilor.
Directorul executiv al societăţii se alege pe un termen de 5 ani. De competenţa lui ţin toate
chestiunile, cu excepţia chestiunilor ce ţin de competenţa adunării generale a acţionarilor.
Membrii comisiei de cenzori şi preşedintele ei, în număr de trei persoane se aleg de către
adunarea generală a acţionarilor pe termen de 2 ani. Comisia de cenzori face verificarea
obligatorie a activităţii economico-financiare anuale a societăţii şi efectuează controale

19
extraordinare din propria iniţiativă, la cererea acţionarilor care deţin cel puţin 10% din acţiunile
cu drept de vot, conform hotărîrei adunării generale a acţionarilor sau deciziei consiliului de
administrare.
Un alt element îl reprezintă Aparatul Central cu următoarele compartimente:
♦ Secţia Analiză-Economică şi Prognozare;
♦ Departamentul de Contabilitate;
♦ Direcţia Economică-Financiară şi Vînzări Directe:
♦ Relaţii Externe(funcţiune comercială);
♦ Secţia Servicii de Administrare;
♦ Serviciu Standard
♦ Serviciul Personal şi Protecţia Muncii.
♦ Departamentul Producere

2.3 Procesul decizional în cadrul S.A.“Supraten”


2.3.1 Adoptarea deciziilor în cadrul S.A. “Supraten”.
Multe decizii importante sunt rezultatul a ceea ce se poate numi previziune norocoasă. Ei
nu operează cu şiruri de cifre din baze de date interminabile. Nu stau să analizeze şi să tot
analizeze. Pur şi simplu simt că au dreptate şi acţionează. Ei merg după simţămintele lor
interioare. Se ştie că deciziile manageriale sunt clasificate în dependenţă de mai multe criterii şi
fiecare grup are avantajele şi dezavantajele sale. Deşi luarea deciziilor reprezintă un proces
dinamic şi în permanenţă dezvoltare. Fiecare decizie este luată în mediul caracteristic unei
organizaţii şi toate deciziile presupun parcurgerea cîtorva paşi elementari ca şi în cazul S.A.
“Supraten”. Managerul ia decizii într-un număr mare de situaţii: tipul deciziilor variază în funcţie
de nivelul pe care îl ocupă managerul în cadrul organizaţiei date, precum şi de natura postului pe
care îl deţine. Dar ca orice decizie sa fie luată eficient, managerii ca şi restul decidenţilor trebuie
să ţină cont de un şir de cerinţe faţă de luarea unei decizii. Printre cele mai importante cerinţe ce
se respectă cu stricteţe în cadrul S.A. “Supraten”, pot fi enumărate următoarele :
✓ deţinerea unor informaţii concrete şi care reflectă realitatea din întreprindere;
✓ încadrarea în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare;
✓ împuternicirea;
✓ formularea clară a deciziei;
✓ coordonarea deciziilor.
Referitor la prima cerinţă, aceasta ne arată că decidenţii în întreprinderea dată asigură o
fundamentare ştiinţifică corespunzătoare prin folosirea unor informaţii reale care reflectă cu
exactitate tendinţele fenomenelor şi proceselor economice în momentul ivirii problemei
decizionale în cauză. Deciziile se bazează pe o analiză reală şi complexă a întregului set de

20
informaţii de care dispune decidentul. În cadrul S.A. „Supraten” sistemul informaţional este
organizat suficient de bine, astfel încît orice decident nu întîmpină probleme, în ceea ce priveşte
informatizarea, deoarece există o bază de date computerizată care furnizează toată informaţia
necesară, iar această bază de date este permanent reînnoită, conform modificărilor ce au loc în
întreprindere. A doua cerinţă ne vorbeşte că atît managerii cît şi ceilalţi lucrători(decidenţi),
adoptă deciziile în timp util, când efectele sunt maxime. Această cerinţă se bazează pe ideea că
este preferabilă o decizie bună, luată în intervalul potrivit, unei decizii foarte bune, adoptată cu
întîrziere. Respectarea acestei cerinţe este necesară tot mai mult pe măsura accelerării ritmului
schimbărilor şi creşterii complexităţii problemelor decizionale din întreprindere.Pentru realizarea
acestei cerinţe este bine stabilit sistemul informaţional care funcţionează în condiţii normale, şi
este capabil să furnizeze informaţii corespunzătoare naturii deciziei ce urmează a fi adoptată,
ceea ce la S.A. „Supraten” este strict respectat. A treia cerinţă presupune că decizia trebuie să fie
împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de către organul de conducere în ale cărui sarcini este
înscrisă în mod expres, iar decidentul trebuie să dispună de calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile
necesare luării deciziei respective. Respectarea acestei cerinţe, ca o condiţie de bază a asigurării
unei calităţi superioare a deciziilor de conducere, reprezintă, în fapt, suprapunerea dintre
autoritatea formală (asociată sarcinilor ce revin organelor de conducere) şi autoritatea informală
reală (dată de aptitudinile, cunoştinţele şi calităţile necesare fundamentării deciziei respective).
Această cerinţă se realizează în cadrul S.A. „Supraten” la nivel maximal, deoarece activitatea
întreprinderii este organizată foarte bine astfel încît, toţi angajaţii rezolvă probleme şi iau doar
decizii corespunzătoare postului deţinut. A patra cerinţă reprezintă o cerinţă esenţială, pentru
înţelegerea şi aplicarea corectă în practică a acestora. În virtutea acestei cerinţe, decizia
formulată clar, concis, permite înţelegerea fără echivoc a variantei adoptate şi permite
cunoaşterea consecinţelor de către executanţi, fără explicaţii suplimentare. Aceasta presupune ca
decizia să indice obiectivul urmărit, mijloacele şi căile de acţiune, persoanele ce răspund de
îndeplinirea ei, termenele de execuţie, modul şi termenele intermediare de informare cu privire la
realizările parţiale şi evoluţia consecinţelor. Şi în ce priveşte cea de a cincea cerinţă –
coordonarea deciziilor, aceasta asigură înlăturarea unor contradicţii care pot apărea între
diferitele decizii referitoare la acelaşi obiectiv, între deciziile adoptate la diferite niveluri
ierarhice referitoare la acelaşi eveniment. Pentru ca să nu aibă loc astfel de situaţii, în cadrul S.A.
„Supraten”, au loc permanent şedinţe între departamente, există comunicare şi se coordonează
toate deciziile luate.
Dacă e să vorbim despre modalitatea de adoptare a deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”
putem identifica două tipuri de decizii: programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt decizii repetitive şi de rutină. La organizaţia analizată, în
condiţiile frecvenţei ridicate a apariţiei unei anumite situaţii, directorul general îşi crează un
obicei (o regulă, o procedură) prin care va rezolva această situaţie. Multe întreprinderi ca şi S.A.

21
„Supraten”, au politici scrise şi nescrise care au rolul de a simplifica luarea deciziilor, de a
economisi timp şi de a permite întreprinderilor să îşi coordoneze şi controleze activitatea. Un
exemplu de decizie programată în cadrul S.A. „Supraten” îl reprezintă decizia de angajare sau
concediere luată de departamentul de resurse umane, care are la bază nişte reguli şi norme scrise
după care se orientează atunci cînd vine vorba de a angaja sau concedia o anumită persoană.
Deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiţiile nestabilite sau în situaţii unice.
Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au
mai fost întîlnite, fie pentru că sunt foarte importante şi complexe. Pe măsură ce un manager urcă
în ierarhia organizaţională, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii
neprogramate, iar timpul alocat luării acestor decizii creşte în detrimentul timpului alocat luării
de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a ocupanţilor nivelelor
manageriale inferioare.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la S.A. „Supraten” este şi “decizia individuală”
care se bazează pe cîteva modele, deoarece nu toţi managerii abordează deciziile în acelaşi mod,
fiecare dintre aceştia alegîndu-şi un anumit model pe care îl respectă:
Modelul decizional raţional-logic. Acesta constă în parcurgerea pas cu pas a procesului
decizional. Managerul general poate utiliza, în acest caz, diferite instrumente manageriale cum ar
fi: arborele decizional, tabloul de bord. La întreprinderea S.A. „Supraten” se orientează după
acest model, orice decizie adoptîndu-se doar după o analiză a informaţiei necesare şi a
alternativelor, astfel respectîndu-se procesul logic de luare a deciziei.
Modelul decizional neraţional-intuitiv. Unii manageri preferă să evite analizele statistice
şi procesele logice de luare a deciziei, bazîndu-se în special pe sentimentele lor în legătură cu
problema respectivă, dar de multe ori se dă greş, fapt absolut ne specific managerilor din cadrul
S.A. „Supraten”. Evident că elementele intuitive dintr-un proces decizional nu pot fi eliminate în
totalitate. Dar managerii care se bazează exclusiv pe intuiţie în luarea deciziilor pe termen lung,
riscă să eşueze. Cele mai bune decizii sunt, adesea, rezultatul îmbinării optime a intuiţiei
decidentului cu abordarea raţională a procesului decizional.
Deciziile multiparticipant sunt un tip de decizii destul de valoroase, deoarece luarea
deciziilor în grup conduce, în comparaţie cu decizia individuală, la găsirea unor soluţii mai multe
şi mai bune.
La S.A. „Supraten” grupurile au un potenţial decizional mai ridicat decît cel individual,
avantajele principale fiind:
✓ bagajul de cunoştinţe al grupului este mai mare decît cel al oricărui participant,
majoritatea angajaţilor avînd studii superioare, din domenii diferite.
✓ grupul are performanţe superioare în înţelegerea problemei şi în detectarea erorilor.

22
✓ membrii grupului au roluri egale şi îşi „simt” contibuţia proprie în soluţiile adoptate şi, în
consecinţă, se vor angaja în sprijinirea execuţiei acestora.
Un alt tip de adoptare a unei decizii la întreprinderea analizată ar fi cea în condiţii de
incertitudine. În astfel de situaţii, managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a
probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel, dificilă. Încrederea în reuşita
deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.
Caracteristicile de bază sunt:
✓ manifestarea a două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective, a căror probabilitate
de apariţie este necunoscută.
✓ Imposibilitatea previzionării evoluţiei variabilelor.
✓ Inexistenţa unui grad de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale.
Orice decizie este rezultatul unui proces dinamic influenţat de o serie de factori. Astfel,
luarea deciziei este un proces de gîndire şi deliberare. Luarea deciziei nu este o procedură fixă,
dar este un proces secvenţial.
La S.A. „Supraten” în procesul de adoptare a unei anumite decizii, managerii se conduc
de un algoritm bine stabilit:
1. Identificarea problemei. Această etapă nu este atît de simplă pe cît pare. Dacă
problema este incorect identificată sau definită, deciziile luate sunt direcţionate spre rezolvarea
unei probleme greşite. Pentru a localiza problema, managerul general se sprijină pe anumiţi
factori:
✓ Devierea de la performanţa trecută;
✓ Devierea de la obiectivele de plan;
✓ Critica outsider-ilor.
2. Generarea de soluţii alternative.
3. Selectarea alternativei optime.
4. Implimentarea soluţiei alese
5.Urmărirea şi evaluarea
Pe lîngă acest algoritm, în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” am mai observat şi alte etape de
derulare a procesului decizional, şi repectiv fiecărei etape îi corespund cîteva faze. Şi anume:
- etapa pregătitoare;
- etapa stabilirii variantelor de decizie;
- etapa aplicării deciziei;

23
- etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.
În cadrul etapei pregătitoare se includ trei faze :
- În prima fază, se identifică problema şi apreciază situaţia.
- În cea de a doua fază are loc formularea scopului urmărit de decident.
- În cea de a treia fază decidenţii culeg informaţiile necesare.
Cea de a doua etapă, şi anume etapa stabilirii variantelor de decizie de asemenea este
alcătuită din trei faze :
- În prima fază managerii stabilesc un sistem riguros de indicatori sau parametri, cu
ajutorul cărora să se poată evalua consecinţele fiecărei variante.
- În cea de a doua fază participanţii fac analiza comparativă a variantelor.
- În cea de a treia fază decidenţii fac alegerea variantei care oferă avantajele maxime şi
poate fi materializată în practică. În procesul decizional momentul opţional este hotărâtor.
Această fază are implicaţiile cele mai mari asupra rezultatelor finale ale întreprinderii.
A treia etapă a procesului decizional în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten”, etapa
aplicării deciziei, trebuie pregătită cu foarte mare atenţie. Ea presupune adoptarea în prealabil a
unui program de acţiuni cu privire la informarea executanţilor privind necesitatea adoptării
deciziei, răspunderile ce revin fiecărui component implicat, mijloacele economice necesare
realizării acesteia, componentele motivaţionale pentru executanţi, efectele economice finale ale
materializării acesteia.
Cea de a cincea etapă este etapa controlului şi evaluării rezultatelor obţinute.
În continuare, se analizează modul de desfăşurare a etapelor şi fazelor procesului
decizional, efectuându-se intervenţiile de corecţie, dacă acestea se impun. Cu ocazia controalelor
efectuate managerii culeg informaţii asupra modului cum se materializează decizia adoptată, se
efectuează intervenţiile necesare.
La elaborarea deciziilor strategice şi tacticei procesului decizional trebuie să i se acorde
un plus de atenţie pentru că orice eroare neeliminată poate antrena un consum nejustificat de
factori de producţie sau poate conduce la nerealizarea obiectivului propus.
2.3.2 Analiza riscului
În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” nu sunt excluse nici deciziile luate în condiţii de
risc sau incertitudine. Doar că acestea au un caracter nu atît de pronunţat, adică nu sînt chiar atît
de frecvente; în practică, decidenţii sunt confruntaţi cu cele mai eterogene situaţii de risc: riscul
contractual, riscul investiţional, riscul decizional, riscul de faliment. În aceste condiţii, mai mult
ca niciodată, putem aprecia că asumarea riscului în deciziile manageriale a devenit o necesitate.

24
Deciziile manageriale contemporane se adoptă în condiţii de creştere şi diversificare a riscurilor.
Funcţionarea întreprinderilor trebuie să se bazeze pe dinamica vieţii reale şi pe timpul real.
Trebuie să acceptăm ideea că, deciziile manageriale se adoptă cel mai adesea în incertitudine,
chiar dacă diferite situaţii sunt caracterizate prin grade diferite de risc, de indeterminare.
Evaluarea riscului în deciziile manageriale în întreprinderea dată cuprinde: aprecierea mediului
intern şi extern al întreprinderii, analiza organizării întreprinderii: strategii, planificare, bugete,
control, analiza economică şi financiară. Evaluarea, analiza şi gestiunea riscului decizional sînt
asigurate de persoane specializate, care colaborează permanent cu factorii decizionali, furnizînd
informaţii în flux continuu, la momentul potrivit managerului general. Un al risc, care este foarte
des asumat la S.A „Supraten” este riscul contractual, riscul de neachitare. Deoarece cea ma mare
parte a mărfurilor întreprinderii date se comercializează prin intermediul altor firme, numiţi
dealeri, cărora li se oferă marfa sub forma unor credite comerciale, există permanent riscul de
nerambursare a acestui credit. Din acest motiv, ar fi necesară o permanentă cercetare a posibililor
dealeri, în ceea ce priveşte capacitatea lor de rambursare a creditelor.
2.3.3 Decidenţii şi mediul intern al întreprinderiii S.A. „Supraten”
Procesul decizional este un proces complex care constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă şi evaluează decizia managerială. Procesul decizional
este de fapt un sistem care întegrează în sine mai multe subsisteme care se influenţează reciproc,
astfel orice schimbare într-un element al acestui sistem implică o modificare în întreg sistem.
Elementele procesului decizional sunt următoarele:
✓ Decidentul;
✓ Mediul ambiant;
✓ Obiectivele;
✓ Mulţimea variantelor decizionale;
✓ Mulţimea criteriilor de decizie;
✓ Mulţimea consecinţelor.
Pentru analiza condiţiilor interne a decidenţilor din cadrul Direcţiei
Economico-Financiare şi Vînzări Directe, a întreprinderii S.A. „Supraten” s-au utilizat metode ca
dialogul, observarea şi anchetarea. În urma analizei efectuate s-au constat următoarele:
✓ Organizarea structurală este bine organizată, astfel încît toţi angajaţii din direcţia dată, iau
decizii şi hotărîri conform posturilor ocupate;
✓ În cadrul direcţiei Economico-Financiare şi Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten”
sistemul informaţional este organizat destul de bine, astfel încît angajaţii au permanent la
dispoziţie informaţiile necesare şi o bună parte din ei s-au arătat mulţumiţi de acesta;

25
✓ Decidenţii din cadrul întreprinderii au apreciat nivelul de dotare tehnică satisfăcător, în ceea
ce priveşte dotarea cu calculatoare, copiatoare, printere şi alta tehnică şi rechizite de birou
necesare la locul de muncă;
✓ Toţi angajaţii din cadrul direcţiei analizate au studii superioare şi au afirmat că la
întreprindere li se oferă posibilitatea de a-şi îmbunătăţi nivelul de pregătire profesională, prin
deplasări internaţionale la expoziţii şi tîrguri din domeniu, participarea la conferinţe,
seminare şi simpozioane;
✓ În ceea ce priveşte sistemul de motivare material, părerile în rîndul celor anchetaţi, s-au
împărţit în jumătate, o parte fiind mulţumiţi de salariul primit, iar o parte au afirmat că
pentru lucrul efectuat şi timpul personal oferit întreprinderii ar merita o recompensă
materială mult mai mare.
Ca urmare a faptelor constatate mai sus se poate de concluzionat, că în cadrul direcţiei
Economico-Financiare şi Vînzări Directe a întreprinderii S.A. „Supraten”, mediul intern al
sistemului decizional, în linii generale, favorizează luarea unor decizii corecte, bine gîndite,
bazate pe o informaţie amplă şi completă. Cu toate acestea conducerea întreprinderii ar trebui să
îmbunătăţească condiţiile de muncă şi sistemul de motivare pentru a creea nişte condiţii interne
mult mai bune decidenţilor, astfel încît personalul să fie mulţumit în întregime de locul său de
muncă şi deciziile lor să nu fie afectate de stresul zilnic la care se expun în întreprindere.
2.4 Metode şi tehnici utilizate în adoptarea deciziilor în cadrul S.A. „Supraten”
În orice organizaţie indiferent de natura şi dimensiunea acesteia, se folosesc un şir de
metode şi tehnici care facilitează adoptarea deciziei manageriale. Şi în cazul S.A. „Supraten”,
pentru stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalităţilor de realizare a
obiectivului, se utilizează diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi: grupul interactiv,
grupurile nominale.
Grupurile interactive. În cadrul S.A. „Supraten”, membrii unui grup interactiv au la
dispoziţie o agendă şi o problemă de rezolvat. Astfel de grupuri iau naştere în general în
momentul în care liderul defineşte problema şi solicită idei. Discuţiile sunt nesistematizate şi
neorganizate şi constau din enunţarea de alternative şi evaluarea acestora. Sarcina liderului este
aceea de a rezuma la momente potrivite, de a se asigura că toţi membrii grupului participă şi de a
contribui cu idei. Se ajunge de obicei la consens, părerile finale fiind adopate prin vot.
Grupurile nominale. Tehnica grupului nominal a fost creată pentru a se asigura
participarea egală a membrilor grupului în procesul decizional. Pentru început, managerul adună
un număr de angajaţi şi le explică problema. Membrii sunt rugaţi apoi să scrie cît mai multe
alternative, pe care le expun pe rînd. Ideile astfel explicate sunt înscrise pe un flip chart sau o
tablă, pentru a putea fi vizualizate. Discuţiile sunt limitate la simple clarificări. După listarea
tuturor alternativelor, au loc mai multe discuţii deschise, în urma cărora se recurge la vot.

26
O altă metodă de elaborare şi selectare a deciziilor utilizată în cadrul întreprinderii S.A.
„Supraten” este şedinţa decizională. În cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” şedinţele
decizionale au loc în fiecare zi de luni, în orele dimineţei, unde timp de 2-3 ore se iau decizii în
privinţa rezolvării problemelor apărute pe parcursul săptămînii precedente, şi se decide un plan
de acţiune pentru săptămîna ce urmează.
Un alte tip de adopatre a deciziei este metoda arborelui decizional. Metoda dată este
una de optimizare a deciziilor în condiţii de risc. Denumirea metodei provine de la asemănarea
graficului ce se va construi ca un arbore culcat.
Aplicarea metodei în cauză presupune parcurgerea următoarelor etape:
✓ Stabilirea momentelor aleatoare şi a celor de decizie, precum şi a alternanţei lor.
✓ Culegerea informaţiilor privind alternativele posibile
✓ Reprezentarea arborelui decizional
Calculul speranţei matematice, potrivit conceptului roll-back, adică pornind de la ultimele
noduri decizionale şi mergînd pînă la nodul iniţial. Varianta optimă este cea care are cea mai
mare speranţă matematică. Avantajul principal, şi cauza care a facut ca întreprinderea analizată
sa recurgă la această metodă constă în prevederea implicaţiilor unor decizii succesive, eşalonate
uneori pe perioade de cîţiva ani.
Principalele limite ale metodei constau în:
-posibilitatea determinării doar a 2-3 alternative decizionale care reflectă situaţii extreme;
-erorile mici care pot apărea în determinarea probabilităţilor de producere a
evenimentelor aleatorii pot avea repercusiuni majore asupra valorilor finale.
Pe lîngă acestea mai sunt utilizate şi aşa tehnici ca: Tehnica de definire corectă a
problemelor. Tehnica reversal  este utilizată de către managerii intreprinderii pentru a privi
problema din alt punct de vedere decît cel clasic; această tehnică constă în abordarea problemei
de la coadă la cap. Dintre metodele utilizate în cadrul întreprinderii S.A. „Supraten” putem
enumăra următoarele: metoda orientată cantitativ, metoda orientată spre decizii, metoda orientată
spre probleme, metoda orientată spre oportunităţi.
Metoda orientată cantitativ. Etape :
1. Observaţia
2. Definirea problemei reale
3. Dezvoltarea de soluţii alternative
4. Selectarea soluţiei optime
5. Verificarea soluţiei optime
6. Stabilirea controalelor adecvate.

27
Această metodă se aplică în cazul problemelor bine structurate şi se pot utiliza modelul
programării liniare ca model standard în cazul, de exemplu, al unei probleme de alocare a
resurselor de producţie pentru o firmă pe baza unui cost de bază minim.
Metoda orientată spre decizii
Această metodă conduce la soluţii satisfăcătoare, şi nu optime, din acest motiv se aplică, de
obicei,  în cazul în care prima metodă nu este utilizabilă(în cadrul acestei întreprinderi se pot
întîmpla şi situaţii cînd metoda orientată cantitativ nu poate fi aplicată dintr-un motiv sau altul).
Alegerea acestei metode în cadrul procesului decizional nu presupune faptul că managerii
renunţă la ideea de a găsi rezultatul optim, ci doar că ei admit că de la un anumit nivel, această
optimizare este prea scumpă, consumă prea mult timp şi este foarte dificilă obţinerea
informaţiilor necesare pentru a încerca să se analizeze problema din punct de vedere al
optimului. Etape:
1. Inteligenţa – constă, în principal în colectarea de către manager.
2. Proiectarea - cuprinde inventarea, dezvoltarea şi analizarea cursurilor de acţiune posibile.
3. Alegerea – decidenţii evaluează alternativele şi selectează cele mai bune.
4. Implementarea – în această etapă a metodei date, decidenţii pun soluţia în practică.
5. Controlul - constă în monitorizarea rezultatelor şi realizarea eventualelor ajustări necesare.
Metoda orientată spre probleme
Această metodă se concentrează pe examinarea mediului, pentru a explora problemele
viitoare care vor avea impact asupra întreprinderii. Etapele sunt descrise în continuare.
1. Generarea – personalul abordează problemele importante pentru organizaţie.
2. Evaluarea - se examinează problema din punctul de vedere al interesului managerilor. Se
efectuiază analize cost-beneficiu.
3. Validarea.
4. Stabilirea limitelor - se stabileşte domeniul de acţiune pentru fiecare problemă.
5. Stabilirea soluţiilor - se realizează în două moduri: se găseşte soluţia optimă printr-o
abordare cantitativă sau abordarea centrată pe decizii.
6. Implementarea – soluţia se transformă în practică
Metoda orientată spre oportunităţi
Accentul principal se pune pe identificarea oportunităţilor pentru firmă. Etapele:
1.   Explorarea – decidenţii identifică problema şi oportunităţile pentru îmbunătăţirea
operaţiilor firmei.

28
2.   Selectarea - odată ce oportunităţile au fost identificate, se determină care dintre ele
trebuie explorate de managementul de vârf. Aceasta trebuie să se constituie în factori critici de
succes ai firmei, iar pentru analiza lor se utilizează analiza cost-beneficii.
3.   Examinarea graniţelor – decidenţii fac observarea mediului pentru a identifica
oportunităţile care pot apărea şi stabiliresc graniţele corespunzătoare pentru elaborarea şi
implementarea soluţiei.
4.   Soluţiile - managementul alege oportunitatea cea mai bună dintr-un set de oportunităţi
fezabile.
5. Implementarea - oportunitatea aleasă se monitorizează şi implementează facîndu-se
eventual ajustările necesare.
2.5 Raţionalizarea procesului decizional în cadrul S.A. “Supraten”
2.5.1 Informaţia – suport al procesului decizional
Procesul de luare a deciziilor este orientat spre creşterea competitivităţii firmei, adică a
menţinerii acesteia pe o piaţă concurenţială şi evolutivă, în condiţii de profitabilitate. Informaţia
devine o resursă strategică care trebuie gestionată corespunzător. Din punct de vedere al
procesului de luare a deciziilor, problema esenţială o constituie selectarea la fiecare nivel
decizional al informaţiilor relevante, în absenţa cărora multe din deciziile luate sunt greşite.
În selecţia informaţiilor relevante trebuie acordată multă atenţie utilităţii în conexiune
directă cu importanţa şi credibilitatea.
Principiul Brenard şi Priou :
Utilitatea = Importanţa x Credibilitatea
O informaţie de credibilitate maximă şi importanţă nulă are o utilitate nulă pentru luarea
deciziei, iar una de mare importanţă, dar eronată are de asemenea o utilitate nulă. Valoarea
informaţiilor deţinute de un departament depinde de cât de bine sunt păstrate, de respectarea
condiţiilor de confidenţialitate, de tratamentul special acordat informaţiilor sensibile, de
asigurarea securităţii şi de gradul lor de actualizare.
În întreprinderea S.A. „Supraten” nu există o structură care să se ocupe cu gestiunea
informaţională, această funcţiune fiind în responsabilitatea managerilor superiori, care
controlează permanent informaţia existentă în bazele de date a întreprinderei şi introduc
permanent modificările corespunzătoare schimbărilor care au loc în firmă. De asemenea, sunt şi
alţi angajaţi care au în atribuţiile lor de serviciu, activităţi ce ţin de managementul informaţional.
În cadrul Direcţie Economico-Financiare şi Vînzări Directe, managerii pe vînzări directe au
următoarele atribuţii în ceea ce priveşte circulaţia informaţiei:

29
✓ monitorizarea realizării planului de vînzări de către clienţii companiei;
✓ monitorizarea sumelor datoriei clienţilor şi asigurarea achitării acesteia la timp;
✓ asigurarea informaţională a clienţilor referitor la asortiment, preţuri şi promoţii;
✓ prezentarea spre aprobare conducerii a rapoartelor săptămînale în conformitate cu
formularele aprobate, precum şi a planului de lucru pentru săptămîna ulterioară.
Managerii pe vînzări directe sunt un element cheie în cadrul întreprinderii, deoarece ei
reprezintă o punte de legătură dintre întreprinderile care distribuie produsele şi mărfurile
întreprinderii S.A. „Supraten”. Aceşti distribuitori, numiţi dealeri, sunt foarte numeroşi, fiind
localizaţi nu doar în perimetrul municipiului Chişinău, doar şi pe întreaga ţară, atît în nordul, cît
şi în sudul Republicii Moldova. Astfel, managerii pe vînzări directe, 12 la număr, sunt cea mai
mare parte pe „teren”, circulînd de la un dealer la altul, notînd cum merge activitatea lor şi
rezolvînd problemele apărute, şi totodată promovînd imaginea companiei şi căutînd să extindă
continuu clientela prin atragerea noilor parteneri.
2.5.2 Proiect: Monitorizarea unităţilor de transport prin sistemul GPS
Orice antreprenor sau întreprinderii a cărui gen de activitate este legat într-o oarecare
măsură cu transportul, mai devreme sau mai tîrziu întîmpină probleme, care în mod direct pot
influenţa creşterea cheltuielilor şi micşorarea profitului:
✓ utizarea de către personal a vehiculelor în scopuri personale;
✓ consumul excesiv de combustibil;
✓ devieri de la rută;
✓ furturi sau staţionări neîntemeiate a transportului etc.
În cadrul întreprinderii S.A. “Supraten” nu se poate afirma că există astfel de probleme,
dar nici nu se poate dovedi contrariul, deoarece nu există un control bine definit. Se propune
implementarea unui proiect, care constă în introducerea unui control strict a autovehiculelor a
managerilor pe vînzări directe, astfel monitorizînd activitatea lor. Monitorizarea va fi efectuată
prin intermediul sistemei globale de poziţionare prin satelit GPS. Sistemul de monitorizare a
autovehiculelor prinl GPS- reprezintă un sistem informaţional de monitorizare on-line a
unităţilor de transport, 24 de ore din 24, 7 zile pe săptămînă. Cu acest sistem se poate determina
în orice moment locaţia exactă a unităţii de transport, viteza de deplasare, traseul parcurs şi
locurile unde a staţionat acesta.
Avantajele acestui sistem de monitorizare sunt următoarele:
✓ Reducerea cheltuielilor de intreţinerea şi exploatarea transportului (deservirea tehnică,
combustibil, etc).
✓ Creşterea veniturilor companiei, datorită reducerii utilizării autovehiculelor în interes
personal şi a fraudării datelor despre kilometrajul parcurs.

30
✓ Evaluarea corectă a necesităţilor de extindere a parcului auto.
✓ Reducerea cheltuielilor de reparaţii sau înlocuire a vehiculelor în urma accidentelor rutiere,
datorită disciplinării şoferilor prin monitorizarea vitezei de deplasare.
✓ Informaţiile generate vor putea fi utilizate în procesul decizional, la stabilirea problemelor şi
alternativelor decizionale etc.
Deci, propunerea inţială s-a ales a fi una eficientă, fapt demonstrat printr-un algoritm de
luare a deciziei şi printr-o tehnică decizională, numită arborele decizional. Tot ce a mai rămas de
făcut este ca întreprinderea să urmărească ultimele etape din algoritmul decizional, adică să
implementeze soluţia aleasă şi să urmărească şi să evalueze rezultatele obţinute.
2.6 Etapele procesului decizional managerial
Procesul luarii și transmiterii deciziilor manageriale comporta trei etape principale: 1)
etapa de pregatire a deciziei, în cadrul careia se contureaza solutiile posibile pentru rezolvarea
problemei; 2) etapa de determinare a solutiei optime, realizabila în conditiile existente și de luare
propriu-zisa a deciziei; 3) etapa de motivare, transmitere și control al deciziei. Prima  etapa,
de  elaborare a deciziei  manageriale (s-ar putea denumi chiar de pregatire a deciziei) este
deosebit de complexa. Ea este precedata de câteva masuri de clarificare a problemei care
formeaza subiectul deciziei potentiale. Cea de-a doua etapa, de alegere a solutiei optime și luare
a deciziei comporta urmatoarele faze: a) compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia
din solutiile-variante ce se au în vedere; b) estimarea consecintelor fiecareia din
solutiile-variante; c) determinarea solutiei optime, cea mai convenabila din punctul de vedere al
avantajelor și dezavantajelor ce le cuprinde. Etapa a treia, ultima din procesul atât de complex al
adoptarii deciziei manageriale, o constituie supravegherea aplicarii solutiei și controlarea
modului ei de realizare. În numeroase cazuri, aceasta etapa ocupa un loc periferic în atentia
managerilor, deoarece acestia îsi formeaza falsa opinie ca din moment ce o decizie a fost
elaborata corespunzator ea trebuie sa se realizeze exact cum a fost prevazuta5.

Concluzii
Folosind literatura de specialitate, selectînd informaţii cu privire al structura graduală,
noţiuni, principii, metode, indice ale acestei ştiinţe am dedus că informaţia din proiect trebuie să
servească pentru toţi utilizatorii. Managementul se exercită în mod curent în mai multe planuri la
nivelul organizaţiilor de afaceri, unul dintre planurile majore în care regăsim managementul
aplicat la nivel de firmă este dat de activitatea/atributul managerilor de adoptare şi aplicare a
deciziilor (unii autori numesc acest plan sistemul decizional al firmei, sistem ce funcţionează
alături de cel tehnologic, organizatoric, informaţional etc.6). Pentru management, prezinta interes
cu prioritate decizia managerială care poate fi definita ca acea decizie care are urmari nemijlocite

5
Scritub, articolul Sistemul Decizional Al Managementului.
6
O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti
31
asupra deciziilor, actiunilor și comportamentelor a cel putin unei alte persoane. Decizia,
componenta primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al managementului,
fiind instrumentul sau specific de exprimare. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei
organizaţii se manifestă prin deciziile elaborate şi aplicate. Decidentul este reprezentat de
individul sau de mulţimea de indivizi care urmează să identifice varianta cea mai avantajoasă din
mai multe posibile. Calitatea deciziei depinde, în mod hotărîtor, de calităţile, cunoştinţele şi
aptitudinile decidentului. De asemenea, calitatea deciziilor luate de către decident, este
influenţată, într-o oarecare măsură, şi de mediul ambiant în care activează individul. În cadrul
întreprinderii mediul ambiant evoluează continuu, concentrîndu-se în modificarea atît a
condiţiilor interne, cît şi a celor externe. Un decident cu un nivel corespunzător de pregătire, la
curent cu toată informaţia necesară, motivat atît material, cît şi nematerial corespunzător care
munceşte într-un mediu bine organizat din punct de vedere ergonomic, psihologic şi moral, nu va
fi predispus să comită greşeli decizionale. Din acest motiv, întreprinderea trebuie să ofere
angajaţilor săi toate condiţiile necesare pentru crearea unui cadru de muncă plăcut. Riscul şi
incertitudinea fac parte, aşadar, din procesul decizional, iar în aceste condiţii, raţionalitatea nu
constă în evitarea riscului şi eliminarea incertitudinii, cît în controlul şi reducerea lor la nivele
acceptabile.
În proiectul dat s-a cercetat derularea procesului decizional atît din punct de vedere
teoretic, cît şi din punct de vedere practic, fiind analizat în cadrul întrepriderii S.A. “Supraten”.
Scopul şi sarcinile propuse la introducere au fost atinse pe parcursul elaborării proiectului,
astfel fiind descrise şi analizate cele mai importante noţiuni a deciziei şi procesului decizional,
tipologia şi elementele componente a lor, tehnicile şi metodele decizionale și căile de
raționalizare a procesului decizional. La nivelul unităţii economice s-a studiat derularea
procesului decizional şi metodele decizionale utilizate în cadrul întreprinderii, iar ca urmare a
identificării unor lacune şi deficienţe atît în sistemul decizional, cît şi în sistemul manageriale
s-au formulat unele căi de amplificare a eficacităţii şi eficienţei managementului antreprenorial,
descrise în capitolul doi al lucrării. Per general, chiar dacă întreprinderile autohtone un sunt
doarte dezvoltate, totuși în o parte din acestea procesul decisional este destul de complex și
mereu se caută și aplică metode de raționalizare a respectivului, din literatura de specialitate,
ceea ce contribuie la bunăstarea económico-socială a întreprinderilor respective.

Bibliografie
Referatele, articolul Management - SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI, Conceptul
de decizie managerială, disponibil la
http://www.referatele.com/referate/economie/online13/Management---SISTEMUL-DECIZIONA
L-AL-FIRMEI--Conceptul-de-decizie-managerială-referatele-com.php 12.12.2016

32
Regie Live, articolul Rationalizarea Sistemului Decizional În Cadrul Milestii Mici,
disponibil la
http://biblioteca.regielive.ro/licente/economie/rationalizarea-sistemului-decizional-în-cadrul-mile
stii-mici-315801.html 12.12.2016
Olese Ababii-Cretu, Fundamentele teoretice ale procesului decizional, disponibil la
https://www.academia.edu/10384690/Capitolul_I_Fundamentele_teoretice_ale_procesului_deciz
ional?auto=download 12.12.2016
Scritub, articolul Sistemul Decizional Al Managementului, disponibil
http://www.scritub.com/management/SISTEMUL-DECIZIONAL-AL-MANAGEM2441616218.
php 12.12.2016
Documenttips, articolul Sistemul Decizional Al Firmei, disponibil la
http://documents.tips/download/link/sistemul-decizional-al-firmei 12.12.2016
Scrigroup, articolul Rationalizarea și modernizarea sistemului decisional, disponibil la
http://www.scrigroup.com/afaceri/comert/Rationalizarea-și-modernizarea11325.php 12.12.2016
Pagina Oficiala a Supraten SA, disponibila la www.supraten.md 12.12.2016

33