UNIVERSITATEA BUCUREȘTI

FACULTATEA: TEOLOGIE BAPTISTĂ ȘI ASISTENȚĂ SOCIALĂ

DISCIPLINA: MANAGEMENTUL CONFLICTELOR SOCIALE

REFERAT
MANAGEMENTUL CONFLICTELOR
SOCIALE

PROF. COORDONATOR: BEN-ONI ARDELEAN

STUDENT: BOURI DANIELE EDUARD

ANUL

2022
1.Realizați un referat în care să prezentați negocierea ca metodă de soluționare a conflictelor
între părți.

Conflictul  este definit in DEX ca  „neintelegere, ciocnire de interese, dezacord ; antagonism ;
cearta, diferend, discutie (violenta)'.

,,Conflictul are loc atunci când două sau mai multe părți consideră interesesele lor
incompatibile,exprimă atitudini ostile sau inteprind acțiuni care afectează abilitatea celorlalte
părți în a-și urmări propriile interese.,,1

Stările conflictuale pot apărea chier și între persoane care urmăresc aceleași obiective, far au
divergențe de opinii privind modalitatea de rezolvare a lor. Aparitia unui conflict tine de
perceperea si constientizarea de catre actorii implicati a unei stari ce poate fi definita drept
conflictuala.

Conflictele pot fi, astfel, reale (exista si sunt percepute ca atare), latente (exista, dar nu sunt

percepute) si false  (nu exista, dar sunt percepute ca prezente sau nici nu exista, nici nu sunt
percepute - lipsa conflictului).

Fazele unui conflict:

 Prima fază este ceea ce se numește conflict latent. Are loc atunci când între indivizi,
grupuri organizații sau națiuni există anumite diferențe acre fie deranșează ambele părți,
fie doar o parte. ,,În cazul conflictului latent, acste diferențe nu sunt sufficient de mari
pentru ca una dintre părți să acționeze la nivel care ar putea agrava situația deja
existentă.,,2
 Cea dea doua fază izbucnirea.,,Se produce după o perioadă în care conflictul a fost latent
și repezintă momentul în care , apar primele manifestări exterioare ale
conflictului ,cauzate de interventia unui factor care determină una dintre părți să
acționeze.,,3

1
Daniela Popovici, Ioana Stoica, Manual de instruire a mediatorilor, Asociația Pro
Medierea,București,Anul 2007,p.4..
2
Eric Brahm,,Latent Conflict Stage,,Beyond Intractability,Eds. Guy Burgess și Heidi Burgess
3
Daniela Popovici,Ioana Stoica,op.citat.pag 15.
  Faza a treia este escaladarea, când conflictul crește în intensitate, iar părțile ajung să
interacționeze.,,Părțile se percep între ele ca dușmani în care nu pot avea încredere, iar
scopurile și dorințele lor devin mult mai categorice pentru că se află într-un punct în care
li se pare din ce în ce mai greu să ajungă la o concesie.,,4
 A patra fază ,Impasul. El se produce din mai multe cause, fie tacticile folosite au eșuat,
fie nu mai există un sprijin din partea membrilor unuia dintre grupuri sau aliați,fie
costurile implicate în conflict sunt prea mari.
 Ultima fază, De-escaladarea-aici are loc negocierea direct sau asistată.Se produce pe
măsură ce relațiile dintre părți încep să se schimbe, iar conflictul începe să se transforme
într-o măsură mai mica sau mai mare.

De obicei conflictului i se atribuie conotatii negative, iar  persoanele implicate în conflicte sunt
percepute negativ, conflictul fiind considerat un rezultat al unei disfunctionalitati de comunicare,
de organizare sau manageriale.

Când vorbim despre relațiile umane insa, conflictele din interiorul unui grup sau al unei
organizatii sunt un fapt normal, cu care ne confruntam permanent. Conflictele trebuie intelese si
rezolvate, ele fiind uneori chiar constructive pentru evolutia relatiilor in cadrul
grupului/organizatiei sau a relatiilor interumane. Majoritatea conflictelor se pot rezolva prin
comunicarea deschisa intre opozanti.

Din perspectiva admiterii existentei unor conflicte pozitive (functionale) si

negative (disfunctionale), se poate analiza impactul conflictului asupra grupului.

Conflictul functional e acel tip de conflict care incurajeaza comunicarea si este benefic

indivizilor sau grupului prin discutarea problemelor, ce determina membrii grupului sau ai
organizatiei sa fie mai constienti de problemele interne si sa caute solutii de rezolvare a acestora.
Cunoasterea frustrarilor individuale poate duce la cautarea unor solutii de imbunatatire a
climatului general de munca.

4
Louis Kriesberg,,Escalațion and Instituționalization Stage,,Beyond Intractability,Eds GuyBurgess și Heidi
Burgess,Conflict Resarch,Consorțium, Universitatea Colorado, Boulder.
Constientizarea unor disfunctionalitati de ordin functional sau relational poate determina
schimbari organizationale si folosirea unor tactici de adaptare individuale pentru mentinerea
coeziunii grupului de interese. Conflictul intareste relatiile intergrupale si motiveaza grupul in
adoptarea unor solutii constructive care sa salveze coeziunea grupului in fata unor amenintari din
exterior.

Conflictul stimuleaza dezvoltarea si evolutia personala. La nivel de manageri, acestia ajung sa

cunoasca mai bine grupul din subordine si problemele ce au stat la baza conflictului, acceptarea
conflictului fiind, in acest caz, o trasatura a stilului de conducere democratic.

Exista si situatii in care avem perspectiva unui conflict de tip disfunctional, neconstructiv pentru
grup si dificil de gestionat. Acesta apare in contextul unor procese competitive, rezultate din
obiective diferite ale indivizilor ce compun grupul si divergente unele fata de altele, care nu se
pot compatibiliza prin comunicare deschisa. in acest caz, la baza conflictului se afla o perceptie
gresita si partinitoare asupra unei/unor persoane, situatie in care membrii grupului se impart in
tabere unde prevaleaza stereotipurile si prejudecatile.

Alti factori care pot duce la aparitia unor conflicte disfunctionale sunt tratarea preferentiala a
unor persoane din grup sau, din contra, persecutarea altora, ceea ce conduce la cresterea gradului
de subiectivitate in comunicare si induce un climat de munca negativ in care se intaresc
frustrarile si nemultumirile, lipsa de comunicare, fiecare din parti avand tendinta, in absenta unui
climat de deschidere, de a atribui valori si intentii negative partii adverse. Fiecare tabara va
insista asupra propriilor opinii si solutii, chiar daca nu au o justificare rationala, afectivitatea
exacerbata afectand, finalmente, atat grupul, cat si interesul general al organizatiei.

Influenta negativa a conflictelor se face simtita atunci cand realizarea scopurilor organizatiei este
impiedicata de aparitia unui conflict a carui rezolvare duce la risipirea unor importante resurse de
timp si de bani. Acelasi conflict poate avea consecinte negative asupra starii psihice a angajatilor,
el provocand anxietate, disconfort.
. Niveluri si surse ale conflictului

Hellriegel, Slocum si Woodman (1992, p. 500) identifica cinci niveluri ale conflictului intr-o
organizatie:

 conflictele intrapersonale  (ce macina individul din interiorul sau), 

 interpersonale  (intre indivizi),
 intragrupuri  (in interiorul grupului), 
 intergrupuri 
 intraorganizational  (in interiorul organizatiei).

2. Negocierea conflictelor

Conform DEX, a negocia inseamna: 1. a trata cu cineva incheierea unei conventii economice,

politice, culturale etc.; a intermedia, a mijloci o afacere, o casatorie ; 2. a efectua diverse operatii
comerciale de vanzari de titluri, rente etc.

,,Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți,având obiective comune și
conflictuale dezbat posibilitățile unui eventual acord.,,5

Negocierea este procesul prin care reușim să obținem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.6

Negocierea reprezinta un tip de interactiune umana in care partenerii sunt legati prin anumite
interese comune, dar si separati prin divergente ce tin de rezolvarea acestor interese. in negociere
sunt implicate persoane sau grupuri ce doresc un bun material sau un avantaj pe care il pot obtine
de la partener, prin desfasurarea unor strategii specifice, in care se dezvolta un anumit tip de
comunicare. Negocierea se situeaza intre rezolvarea problemelor si conflict.

2.1. Etapele negocierii
5
Hellbriegel,Slocum,Woodman,1992,p.478.
6
George,Kennedy,1998,p.9.
Negocierea presupune raspunsuri clare la urmatoarele intrebari: „De ce negociem? ' ; „Cu cine
negociem?' ; „Ce negociem?' ; „Cum negociem?' Pentru a raspunde la aceste intrebari,
negocierea trebuie pregatita in urmatoarele directii: stabilirea obiectivelor negocierii; clarificarea
prioritatilor; stabilirea zonelor de interes secundar si strangerea informatiilor importante pentru
negociere. Pregatirea unei negocieri este o etapa esentiala pentru succesul acesteia. in aceasta
etapa, esential pentru negociator este sa stabileasca clar ce doreste sa obtina in urma negocierii,
pana unde poate ceda, in functie de obiectul negocierii si pozitia pe care o detine in negociere.
Este, de asemenea, important ca persoana ce initiaza negocierea sa analizeze in prealabil
punctele tari si punctele slabe atat ale celui cu care va negocia, cat si ale sale.

Odata stabiliti acesti parametri ce constituie faza de pregatire a negocierii, cel ce initiaza o
negociere trebuie sa isi dezvolte o strategie de abordare a problemelor, in functie de miza, de
obiectul negocierii si de persoanele cu care va negocia. Negocierea propriu-zisa reprezina
modalitatea prin care negociatorul, folosind strategiile preconizate, va detine pozitia cea mai
buna in argumentare si in convingerea celeilalte parti. Negocierea se va termina intotdeauna cu
un acord intre parti, acord ce poate fi o simpla strangere de mana, intr-o negociere cu miza mica,
pana la acorduri scrise, laborios intocmite, in cazul, sa spunem, al unei negocieri comerciale, la
nivel de organizatie, intre furnizori si beneficiari.

Stabilirea obiectivelor negocierii -  intr-o negociere este bine sa se stabileasca cel putin trei
obiective (Vasile, 2000, p. 219) :

 un obiectiv de prima linie, care reprezinta cel mai bun rezultat vizat;
 un obiectiv de ultima linie, care reprezinta cel mai slab rezultat acceptabil;
 un obiectiv-tinta, obiectivul cu care ne asteptam sa se termine negocierea.

Identificarea obiectivelor presupune, in acelasi timp, renuntarea la obiectivele nerealiste, care nu

au sanse de realizare, dar si clarificarea punctului de ruptura, dincolo de care disponibilitatea
pentru negociere inceteaza. in jocul negocierii, ceea ce pentru un partener este un obiectiv de
prima linie pentru celalalt este de ultima linie.
Evaluarea cazului partenerului presupune reflectarea asupra intereselor, solicitarilor si
argumentelor partenerului si luarea in considerare a existentei unei posibile „agende ascunse',
respectiv situatia in care partenerul urmareste un alt obiectiv decat cel declarat. Acumularea a cat
mai multe date despre cealalta parte antrenata in negociere va influenta stabilirea obiectivelor
negocierii si obtinerea, prin negociere, a unor rezultate care sa-i multumeasca pe ambii parteneri.

Evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe, atat pentru sine, cat si pentru parteneri, duce la
evaluarea corecta a raportului de forte dintre acestia.

Ca. puncte tari putem retine : cunoasterea problemei in discutie; experienta anterioara in

negocieri; calitatea si pregatirea negociatorilor; personalitatea negociatorilor;
resursele superioare de timp; resurse financiare mai mari; pozitia mai buna pe piata (in cazul unei
negocieri comerciale) etc.

Ca puncte slabe, putem retine : abordarea diletanta a problemei; stabilirea neclara a

obiectivelor; lipsa de experienta si de pregatire a negociatorilor; argumentarea
deficitara si neconvingatoare; lipsa de rezistenta la stres a negociatorilor; timpul prea
scurt; resursele financiare inferioare celeilalte parti etc.
 Strategia negocierii reprezinta modalitatea prin care se realizeaza obiectivele
propuse. Strategia trebuie sa fie flexibila si nu foarte detaliata, pentru a permite
schimbari conjuncturale in timpul negocierii. Ea va lua in calcul: personalitatea celor cu care
se discuta in negociere (daca sunt persoane deja cunoscute); specificul problemei
negociate ; resursele de timp de care dispunem; intrebarile pe care le adresam in prima faza
a discutiilor; previzionarea scenariului partii adverse ; atingerea obiectivelor propuse.
 Succesul strategiei aplicate depinde de tehnicile si tacticile folosite si de stilul
de negociere adoptat. Modelul unei posibile negocieri poate fi urmatorul: partile intrate
in negociere isi prezinta propunerile; la inceput, propunerile nu sunt acceptate de cealalta parte.
Se fac concesii si de o parte, si de cealalta, ambele parti urmarind un castig maxim si o pierdere
minima. in final, se ajunge la un acord acceptat de ambele parti. 
 Daca am trasa portretul unui bun negociator, calitatile lui ar fi (dupa Charles, William,
1988, p. 103):
 sa se cunoasca pe sine pentru a ramane stapan pe sine si pe situatie ;
 sa stie sa asculte ;
 sa stie sa puna intrebari ;
 sa dovedeasca spirit de cooperare;
 sa fie capabil sa exprime o vointa de schimbare;
 sa aiba simtul improvizatiei tactice ;
 sa dea dovada de imaginatie pentru a iesi din impas;
 sa fie disciplinat pentru a sti sa astepte faza de dezbatere ca sa argumenteze.

2.2. Stiluri de negociere

Alegerea unui anumit stil de negociere este foarte importanta pentru rezultatul

acesteia, in literatura de specialitate, Kenneth Thomas si Ralph Kilmann au propus, intr-
o clasificare din 1974, cinci stiluri de negociere (apud Frujina, Tesileanu, 2002, p.
106): colaborare, autoritate, conciliere, compromis  si evitare:

 colaborarea este folosita atunci cand problemele puse in discutie sunt foarte importante
si nu permit compromisuri, dar si pentru mentinerea relatiilor dintre parti. Ea presupune o pozitie
de tip „castig-castig'. Colaborarea necesita existenta unei rezerve mari de timp pentru negociere;
 autoritatea  este folosita intr-o negociere de persoanele care detin puterea.
Vizeaza folosirea unor metode in forta, fie pentru luarea unor decizii rapide, fie pentru
luarea unor masuri nepopulare. Presupune o pozitie de tip „castig-pierdere', indiferent de gradul
afectarii relatiei dintre parti;
 concilierea este abordata atunci cand negociatorul realizeaza ca merge pe un drum gresit
care ar duce la consecinte nedorite. Presupune o pozitie de tip „pierdere-castig', negociatorul
urmarind o pierdere minima, dar si mentinerea relatiilor cu partenerul de negociere;
 compromisul vizeaza gasirea unei solutii care sa fie acceptata deoarece satisface partial
partile ce negociaza; aceasta mai ales daca nu dispunem de suficient timp sau daca rezolvarea
problemei este temporara. Compromisul presupune o pozitie de tip „castig minim-pierdere
minima' pentru ambele parti;
 evitarea este folosita atunci cand nu exista sanse de realizare a obiectivelor, nici macar
partial. Presupune o pozitie de tip „pierdere-castig', in acest caz partea cealalta avand
posibilitatea de a castiga.

Stilul de negociere trebuie ales in functie de problema negociata. Multe negocieri

se realizeaza prin folosirea stilului de colaborare, dar, chiar in cadrul aceleiasi
negocieri, stilul se poate schimba, in functie de situatia nou-aparuta. Stilurile de
negociere nu pot fi separate strict, acestea se imbina ca piesele unui puzzle. Este evident
ca un negociator nu poate adopta un singur stil de negociere, dar se poate ca, intr-o
anumita situatie, in functie de specificul problemei abordate, un anumit stil sa fie
predominant.

Alegerea unuia sau a altuia dintre stiluri depinde mult si de personalitatea
negociatorilor. Principalele tipuri de negociatori sunt (Pistol, 2002, pp. 36-37):
 negociatorul autoritar: este pasionat de activitatea desfasurata; are un caracter rigid si
este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului;    este un bun organizator, dar,
paradoxal, e lipsit de initiativa; pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar, odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea;
 negociatorul cooperant: este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe
ori, reuseste sa fie realist; are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate
depasi momentele conflictuale; este preocupat in clarificarea negocierilor, pentru evitarea
blocarii comunicarii si gasirea unor solutii conciliante ; este un bun cunoscator al spiritului de
echipa, civilizat, placut si sociabil, e un partener ideal de echipa si de negociere;
 negociatorul permisiv : nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta
nici postura de invins ; are un stil flegmatic, dar este si un sentimental; are abilitatea de a tolera
ambiguitatea si conflictele; accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive; nu face uz de
autoritate si este iubit de colaboratori; de cele mai multe ori, nu are rezistenta necesara
negocierii;
 negociatorul creativ: este mai intai un vizionar si abia dupa aceea un organizator eficient;
nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori,
cu solutii concrete.

 Greseli tipice in negociere

O clasificare a celor mai frecvente greseli pe care le fac negociatorii este prezentata de J.-M.
Hiltrop si S. Udall (1999, apudFtujM, Tesileanu, 2002, pp. 114-117). Autorii denumesc aceste
abordari sindroame, acestea fiind constituite din mai multe greseli pe care le fac, de regula,
negociatorii. Acestea sunt :

abordarea „sensului unic' ;

abordarea „castig-pierdere';

abordarea „mersul la intamplare' ;

abordarea „evitarea conflictului'.

Abordarea „sensului unic' apare atunci cand negociatorii unei parti cred ca au gasit solutiile

optime pe care vor sa le impuna partii adverse. in astfel de cazuri, cu greu se accepta
compromisuri, iar incheierea unui acord pare dificila. in timpul negocierii apar intreruperi
frecvente ale celeilalte parti, frustrari si respingeri ale unor discutii care nu sunt legate de solutia
preconizata.

Abordarea „castig-pierdere' se intalneste atunci cand negocierea este considerata o batalie ce

trebuie castigata cu orice pret. Nu se accepta argumentele celeilalte parti, mai degraba se aduc
critici.

Abordarea „mersul la intamplare' apare atunci cand negociatorii nu pregatesc din timp

negocierea. Ei nu cunosc bine problema, nu au luat in calcul toate variantele care pot aparea.
Discutiile sunt sterile si, daca se ajunge la o intelegere pe o anumita componenta, aceasta este
foarte repede abandonata. De regula, negocierile de acest fel se termina printr-o amanare a
rezolvarii problemelor.

Abordarea „evitarea conflictului' apare atunci cand negociatorii nu doresc sa rezolve, cu

adevarat, conflictul. Se negociaza aspecte neesentiale, iar in legatura cu problemele esentiale se
fac promisiuni nesincere. Stilul de negociere dominant este cel de evitare. Negociatorul nu
doreste nici victoria, nici infrangerea, ci o forma de neimplicare. Aceasta situatie poate fi
intalnita atunci cand : miza negocierii este prea mica, problema neavand o mare importanta;
conflictul nu-1 priveste direct pe negociator; conflictul nu se rezolva la acest nivel.

2.6. Functiile negocierii

Principalele functii ale negocierii sunt:

 rezolvarea unor conflicte ;

 adoptarea unor decizii;
 introducerea schimbarii;
 realizarea unor schimburi economice.

Rezolvarea conflictelor prin negociere: conflictele se nasc din divergente cu privire la interese,
convingeri, opinii, sentimente etc. in functie de amploarea lor, se pot deosebi:

 conflicte de mare amploare, cum ar fi conflictele internationale sau unele conflicte

sociale;
 conflicte marunte, de fiecare zi, dintre vecini, colegi de serviciu, prieteni.

Teoretic, toate conflictele se pot rezolva prin negociere. in realitate, partile antrenate in conflict
nu vad elementele sau interesele comune, atentia lor fiind indreptata spre ceea ce ii desparte, spre
zona de divergenta a intereselor lor. Daca nu se rezolva prin negociere, conflictele pot duce la
mari pierderi, iar in cazul conflictelor mici, la o permanentizare a lor.
Negocierea, ca modalitate de raportare la un conflict, este o modalitate creativa ce inlatura atat
ignorarea acestuia, cat si escaladarea prin confruntarea dintre parti. Negocierea vizeaza adoptarea
unor solutii avantajoase pentru partile aflate in conflict.

Negocierea trebuie precedata de acceptarea legitimitatii punctului de vedere sustinut de cealalta

parte si recunoasterea necesitatii cooperarii, partile aflate in conflict punand accent pe ceea ce le
uneste si nu pe ceea ce le desparte.

Adoptarea unor decizii prin negociere presupune angajarea intr-un efort sustinut de deliberare
asupra alternativelor posibile si alegerea celei corespunzatoare pentru solutionarea optima a unei
probleme. Luarea deciziilor presupune o activitate care nu se poate invata. Chiar si in cazul in
care exista situatii decizionale ce se repeta dupa o anumita perioada de timp, luarea deciziei tot
va necesita un efort de deliberare, in functie de noua conjunctura sau de schimbarea unor
parametri.

Bibliografie:

. Daniela Popovici, Ioana Stoica, Manual de instruire a mediatorilor, Asociația Pro

Medierea,București,Anul 2007,p.4..
2
.Daniela Popovici,Ioana Stoica,op.citat.pag 15
.
3
.Eric Brahm,,Latent Conflict Stage,,Beyond Intractability,Eds. Guy Burgess și Heidi Burgess
4
.George,Kennedy,1998,p.9.

5.Hellbriegel,Slocum,Woodman,1992,p.478.

6. Louis Kriesberg,,Escalațion and Instituționalization Stage,,Beyond Intractability,Eds

GuyBurgess și Heidi Burgess,Conflict Resarch,Consorțium, Universitatea Colorado, Boulder.