Analiza a trei articole științifice

Student: Alexandru Laura Maria

Anul I, Grupa 14MF211
 Brașov, 2022
Articolul 1.
1. Cojocaru S., Talpă C., Impactul comunicării manageriale asupra creșterii
productivității muncii în cadrul organizației, Chișinău, Moldova, 2014.

În cercetarea de față se studiază problema perioadei dificile prin care trec

organizațiile moldovenești, mai exact cele din Chișinău, fapt care îi influențează pe
manageri să se concentreze mai mult asupra obținerii rapide a profitului și mai puțin a
influențeii comunicării asupra productivității muncii. Așadar, în acest studiu, un prim
cuvânt cheie este reprezentat de stilul de conducere, care este definit ca mecanismul
de luare a deciziilor în cadrul unei organizații, acesta având mai multe dimensiuni,
precum: Modul în care se ia decizia, competența, felul în care liderul privește
obiectivele grupului, strategiile de motivare, atitudinea față de angajat.

Literatura şi practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de

comunicare, grupate după anumite criterii, însă cercetarea aceasta consideră patru ca
fiind cele mai importante:
a. Stilul de tip blamare, care este susținut de o atitudine de judecător, evaluator, adoptată
de manager, Acest stil are scopul de a critica, acuza și de a găsi greșeala
subordonatului, de către angajator.
b. Stilul de tip informare-dirijare, se referă la managerul care trebuie să îi transmită
subordonatului mesaje, informații și explicații clare, ca apoi, cel din urmă să execute
întocmai.
c. Stilul de tip convingere, se bazează pe cunoștințele și soluțiile managerului; el aduce
argumente raționale, ascultă activ și genereaza feedback-uri subordonatului, pe care,
ulterior, îl convinge.
d. Stilul de tip rezolvare de problemă, se referă la faptul că, fiecare individ iși exprimă
opiniile, chiar dacă sunt contrare, cu scopul de a rezolva problemele care apar.
 2. Obiectivele studiului vizează următoarele:
- evidenţierea necesităţii elaborării de către top-managerii organizaţiilor a unor strategii
de comunicare managerială care să conducă la creşterea productivităţii muncii;
- - evidenţierea inluenţei stilurilor de comunicare managerială asupra creşterii
productivităţii muncii;
- - evidenţierea necesităţii organizării unor programe de training în domeniul
comunicării ca factor de sporire a productivităţii muncii.

3. Pornind de la obiectivele formulate, ca instrumentele de măsură s-au utilizat

chestionarele, care vizează: obiectivele comunicării manageriale; misiunea şi
strategia irmelor în domeniul comunicării; tehnicile şi stilurile de comunicare
practicate la nivel de irmă; abilităţile şi pregătirea managerială în domeniul
comunicării; perturbaţiile în procesul de comunicare; comunicarea şef-subaltern şi
productivitatea muncii; comunicarea şi climatul de muncă; comunicarea în
procesul de muncă, relaţia comunicare-evaluare performanţe; comunicarea orală şi
ascultarea în comunicare.

4. I. Primele rezultate, cele ale comunicării la nivelul general al organizației au scos

în evidență următoarele:

a. Obiectivele comunicării manageriale

Din toate răspunsurile, reies doar calitățile angajaților, nimeni nu a menționat
niciunul dintre cele patru obiective majore ale comunicării.
b. Ca tehnici de comunicare sunt menționate feedbackul în proporție de 25%,
ascultarea activă 40% și tehnica întrebărilor 71%.
c. Stilurile de comunicare la nivel de firmă sunt cunoscute în proporție de doar
46% de manageri și 2% de angajați. Cei chestionaţi sunt interesaţi în mare
măsură (93%) de stilurile de comunicare; este conştientizată importanţa
stilurilor de comunicare asupra productivităţii muncii (87%), inluenţează atât
creşterea cât şi descreşterea acestui indicator; stilul de comunicare nu este
reglementat în cadrul niciunei deprinderi dintre cele cercetate.
d. 50% dintre respondenți confirmă existența perturbațiile în procesul de
comunicare; acestea sunt diferite de la un subiect la altul, ceea ce denotă faptul
că factorii perturbatori sunt numeroși.
e. La abilitățile și pregătirea managerială în domeniul comunicării, s-a constatat
faptul că niciunul dintre subiecți nu a urmat nici un curs în domeniul
comunicării, pentru că în întreprindere nu au fost organizate programe de
instruire pentru dobândirea acestei abilități. Forma de comunicare superioara
este cea orala 60%, urmată de cea scrisă 40%.
f. Toți subiecții (100%), afirmă faptul că, misiunea și strategia organizațiilor în
domeniul comunicării le sunt comunicate de către superiori. De asemenea,
aceștia susțin și faptul că pot comunica conducerii problemele cu care se
confruntă, dar numai prin intermediul șefului sau liderului.
g. Comunicarea-factor de influență asupra domeniilor întreprinderilor
Deși toți angajații cunosc problemele organizației, doar 64% recunosc că sunt
informați asupra acestora.

II. Rezultate la nivelul executanților

a. Comunicarea șef-subaltern și productivitatea muncii executanților.
70% dintre subiecți afirmă că poartă des discuții cu superiorul legate de
activitatea generală a întreprinderii; 30% se rezumă la discuții ocazionale;
5% arată interesul șefului asupra părerilor și sugestiilor subordonaților,
respectiv 95% a căror sugestii nu le sunt ascultate, ceea ce cauzează o
deficiență în comunicarea managerială, influențând negativ productivitatea
muncii.
b. Pregătirea în domeniul comunicării a executanșilor. 60% dintre participanți
consideră că nu este important să cunoști anumite reguli pentru a comunica
eficient. Cei care consideră comunicarea că este nevoie de reguli pentru a
se realiza o comunicare eficientă sunt în proporție de 13,3%, procentaj care
este destul de semnificativ pentru desfășurarea unei comunicări eficiente.
c. Comunicarea și climatul de muncă. 95% consideră faptul că solicitările
managerului țin cont de posibilitățile oferite de locul de muncă.
d. Comunicarea în procesul de muncă. Toți respondenții (100%) sunt de
acord cu faptul că există o stransă legătură între comunicare și
productivitate.
e. Stilurile de comunicare și productivitatea muncii executanților.
f. În relația comunicare-evaluare performanțe, 20% afirmă că nu știu să
răspundă, iar aproximativ 70% dintre respondenți susțin faptul că, în
 procesul de evaluare, managerul contribuie la responsabilizarea acestora
pentru creșterea productivității muncii.

5. Limitele studiului sunt vizibile.

O primă limită este reprezentată de chestionarele care au o valoare ridicată de

generalizare, mulți dintre angajați nu au participat la chestionare, iar alții nu au răspuns.
Așadar, dezinteresul care denotă din motivația scăzută a acestora, fac ca rezultatele
chestionarelor să nu reflecte întocmai ceea ce se întâmplă real în organizație.

A doua limită e conturată de lipsa cunoștințelor și, totodată, a informațiilor cu privire

la completarea chestionarului și la ceea ce înseamnă stilurile de comunicare.

Articolul 2
https://www.academia.edu/31528932/Time_Management_Practices_and_Its_Effect_on_Busi
ness_Performance

1. Adebisi, J.,F., Time Management Practices and Its Effect on Business

Performance,Canadian Social Science, Vol.9, nr.1, 2013.

Conceptul de management al timpului devine din ce în ce mai utilizat, nu doar în viața

noastră de zi cu zi, dar și când vine vorba de managementul afacerii. Eficacitatea
managementului timpului devine cheia succesului, pentru că timpul în sine este considerat o
resursă importantă, la fel ca și finanțele, materiile prime și capitalul uman.

Scopul acestei cercetări este de a analiza rolul managementului timpului în vederea

asigurării echilibrului socioeconomic. Acest articol demonstrează că utilizarea
managementului timpului poate fi baza întreprinderii în ceea ce priveşte realizarea
sustenabilităţii sale; astfel încât, cuvintele cheie ale acestei cercetări sunt: managementul
timpului, eficiența, performanța afacerilor și sustenabilitatea.
 2. Ipotezele cercetării:

Ip1: Practica eficientă de gestionare a timpului nu are un efect semnificativ asupra

performanței afacerii.

Ip2: Practica eficientă de gestionare a timpului are un efect semnificativ asupra

performanței afacerii.

În cercetarea de față analizează părerea angajaților privind importanța

manangementului timpului în raport cu performanța unei înteprinderi.

3. Eșantionul cercetării este format din 120 de angajați din partea nord-centrală a
Nigeriei.

Ca instrument de măsurare, s-au administrat 120 de chestionare pentru fiecare

participant în parte, din care doar 118 au fost completate și returnate corespunzător,
reprezentând în final, o rată a completării de 98,3%. Chestionarul este împărțit în două
secțiuni. Secțiunea A urmărește să obțină răspunsuri cu privire la datele demografice ale
respondenților, în timp ce secțiunea B, examinează strategiile de gestionare a timpului în
organizație.

4. Rezultatele studiului

Despre cum a contribuit gestionarea timpului la supraviețuirea afacerii lor, 29 de

respondenți, reprezentând 25%, spun că le permite să respecte termenele limită, 27 de
respondenți, reprezentând 23%, spun că le permite să supraviețuiască concurenței, în timp ce
29 și 33 dintre respondenți rămași, reprezentând 25% și 28% ,spun că le permite să obțină
mai multe afaceri și să-și satisfacă clienții.

Din cei 118 respondenți, 41 dintre aceștia, reprezentând 35% din totalul
respondenților, spun că practică managementul timpului tot timpul. 57 de respondenți
reprezentând 48,3% spun de cele mai multe ori că îl practică, în timp ce restul de 20
reprezentând 17%, spun că practica managementul timpului foarte puțin. Respondenții afirmă
că prioritizarea și crearea unei liste de sarcini sunt strategii majore folosite pentru a gestiona
timpul în organizația lor. Aproximativ 31 și 37 dintre ei au reprezentat 26,3% și, respectiv,
31,4%.

Despre cum a contribuit gestionarea timpului la supraviețuirea afacerii lor, 29 de

respondenți reprezentând 25% spun că le permite să respecte termenele limită, 27 respondenți
reprezentând 23% spun că le permite să supraviețuiască concurenței, în timp ce 29 și 33
dintre respondenți rămași reprezentând 25% și 28% spun că le permite să obțină mai multe
afaceri și să-și satisfacă clienții. Din rezultatele obținute în această cercetare, reiese faptul că,
aceste organizații se angajează în managementul timpului de cele mai multe ori. To-do-lists și
prioritizarea sunt strategii majore de gestionare a timpului, fapt care face ca managementul
timpului să contribuie, de asemenea, la performanța evidenței afacerii de respondenți,
permitându-le să își gestioneze clienții într-un mod adecvat.

Pentru a demonstra legătura dintre performanța unei întreprinderi și managementul

timpului, autorul cercetării a utilizat tehnica Anova simplă pentru a compara trei grupe,
menținând nivelul analizat la valoarea dorită, de maxim 0.05.

Ipoteza nulă este reprezentată de ipoteza 1, iar cea alternativă, de către ipoteza 2.
Ipoteza nulă este respinsă, acest lucru făcând să existe diferențe între mediile celor trei grupe.
Ca urmare, se ajunge la concluzia că utilizarea managementului timpului în administrarea
unei întreprinderi are un efect important asupra devzoltării performanței eșantionului cercetat.
Astfel, pentru a avea o continuitate în activitate și să poată rezista concurenței, întreprinderile
trebuie să utilizeze într-un mod corespunzător timpul.

În timpul studiului, cercetătorii deduc că performanța este măsurată în raport cu

timpul. Și gestionarea eficientă a timpului reduce eșecul. Prin urmare, cercetătorul
concluzionează că există o legătură directă între gestionarea eficientă a timpului și
performanța afacerii în general.

5. Recomandări

Managerii de afaceri ar trebui să realizeze importanța managementului timpului

pentru supraviețuirea lor într-un mediu de afaceri în schimbare. Pe baza rezultatelor acestei
cercetări, au fost recomandați ca managerii de la toate nivelurile să adopte obiceiul practicilor
de management al timpului ca mijloc de a depăși concurența. Activitățile ar trebui să fie
prioritizate în ordinea urgență și importanță, urgente, dar nu importante, importante, dar nu
urgente și, nu urgente, nu importante, astfel încât să devină evidente, ceea ce ar trebui să fie
abordat mai întâi. Managerii ar trebui, de asemenea, să evite procrastinarea, deoarece este în
opoziție cu timpul de care ar trebui să beneficieze. Nu ar trebui amânat tot ceea ce trebuia
făcut pentru a îmbunătăți performanța afacerii. Acest lucru va reduce, de asemenea, stresul și
graba de ultim moment, deoarece oamenii sunt judecați după modul în care își gestionează
afacerea. Managerii ar trebui, de asemenea, să se asigure că toți cei din organizație sunt
instruiți cu privire la practicile eficiente de management al timpului, pentru a asigura
performanța generală a afacerii.

Articol 3.

https://repository.usmf.md/bitstream/20.500.12710/4806/1/
ANALIZA_FACTORILOR_FAVORIZANTI_AI_STRESULUI_PROFESIONAL_LA.pdf

1. Gherbovețchi,A.,Analiza factorilor favorizanți ai stresului profesional la locul de

muncă și managementul lui în organizație, Chișinău, 2012

Cercetarea de față are ca bază stabilirea existenţei relaţiilor semnificative între stresori
şi efecte, respectiv diferenţe individuale şi efecte ale stresului ocupaţional la nivel
managerial.

Scopul acestui studiu este de a analiza și de a evalua factorii favorizanți ai stresului la

locul de muncă și identificarea mijloacelor de a-i diminua.

2. Obiectivele cercetării sunt:

a. Studierea situației și documentarea științifică în domeniul problemei cercetate;
b. Studierea și estimarea factorilor de stres profesional;
c. Analiza și determinarea problemelor de sănătate apărute din cauza stresului;
d. Identificarea și propunerea de mijloace de diminuare a factorilor stresanți la
locul de muncă.

Ipoteza de start a fost aceea că factorii stresului ocupaţional influenţează negativ sau
pozitiv sănătatea mentală, sănătatea fizică si nivelul de energie, resimţit la locul de muncă.

Materialele utilizate în scopul desfășurării acestui studiu au fost: ancheta proprie și

chestionarul Job Stress Survey (JSS), care consta în identificarea surselor stresului
ocupațional specifice grupurilor de angajați și permite compararea nivelului de stres al
angajaților din mai multe departamente ale aceleiași organizații.
 3. Rezultate

Cercetarea s-a desfășurat pe un eșantion de 60 de persoane, cu vârste cuprinse între 22

și 66 de ani. Subiecții participanți la studiu sunt 46,6% medici, dintre care 23,3% au funcția
de manager; persoanele din domeniul medical care au studii medii sunt de 11,7%, iar
procentul de 6,7% le aparțin altor specialități, precum ingineri, tehnicieni, juriști.

În raport cu genul, participanții sunt clasificați astfel: 56,7% de gen feminin, iar
43,3% masculin.

Din datele obţinute s-a efectuat un calcul din care reiese că 13,9% din respondenţi se
consideră într-o stare excelentă a sănătăţii; 73,3% - bună, iar 12,8% susţin că au o stare
proastă a sănătăţii.

Potrivit acestui studiu, 21,4% au declarat că se simt rău, având dureri de cap, care le
limitează mult activităţile zilnice. De asemenea, migrenele și cefaleea sunt des întâlnite la
persoanele active.

Toţi factorii stresanţi au fost clasificați în 3 grupe: legate de muncă legate de relaţii şi
de casă şi colegi. La conţinutul muncii s-a depistat că un factor stresant este salariul 51,7%,
afirmând că salariul este mic in comparaţie cu responsabilităţile pe care le au. Pe lângă
aceasta am mai depistat că 1/4 respondenți, consideră că au prea multă muncă dificilă, modul
nesatisfăcător de primire a sarcinilor este de 8,2%, insuficientă susţinere la locul de muncă
6,7%, exigenţe puţin precizate 6,7%, întâlnindu-se chiar jigniri şi discriminări 1,7%.

Printre sursele care influenţează stresul la locul de muncă, se regăsește orarul

inflexibil cu pauze nereglementate 9%; conflictele cu colegii și șeful în proporție de 9%;
probleme generale la locul de muncă 11%; conflicte cu subalternii, 7%; perspectivele privind
cariera 5%; securitatea la locul de muncă, 3%; adunări și conferințe, 10%.

La baza apariţiei stresului organizaţional se află un agent stresor central, de natură

psihologică: conflictul de rol. Acest stresor desemnează situaţiile în care o persoană, ce ocupă
un anumit post, este supusă, în cadrul organizaţiei, unor imperative, solicitări, presiuni cu
caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile.

In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afla la mijloc -

între superiori şi subordonaţi, situaţiile conflictuale căpătând diverse forme; ambiguitatea
rolului, desemnează lipsa ori insuficienta informaţiilor clare şi oportune solicitate de
rezolvarea corecta a sarcinilor. Astfel 11% au desemnat că problemele la locul de muncă
favorizează apariţia stresului şi a problemelor ulterioare de sănătate. Cele mai evidente cauze
generatoare de stres managerial sunt: complexitatea, diversitatea şi caracterul relaţiilor în
organizaţie, astfel, respective câte 9 %, acordându-se conflictului cu colegii și cu șeful.

Cei mai mulţi respondenţi susţin că-şi controlează stresul prin plimbări, întâlniri cu
prietenii şi excursii, 19%; activităţi fizice 14,6%; unii chiar fac şi exerciţii de respiraţie, 4,4%.
Unii respondenți, 11,7% îşi stabilesc priorităţile, alternând cu pauze mici, 10,2%; alţii renunţă
complet la situaţiile care se dovedesc a fi stresante 15,3%.

Un procentaj mic dar nu nesemnificativ este abandonarea lucrului 3,63%, această

metodă nefiind prea reuşită, deoarece sarcinile se acumulează pe parcurs, în timp şi apar
situaţii conflictuale cu superiorii sau cu colegii.