INTRODUCCION

En la ardua tarea de conocer a un postulante en un proceso de seleccin, algunas caractersticas ms evidentes como la apariencia, el cuidado personal, su calidad expresiva, su aplomo, su presencia de nimo, etc., las obtenemos por OBSERVACION DIRECTA, as es probable que hagamos una evaluacin al menos parcial de rasgos de personalidad tales como agresividad, sensibilidad social, tacto, etc. Pero aunque muchas caractersticas se pueden evaluar por observacin directa, la gran mayora de las cualidades relacionadas con la personalidad, la motivacin y el carcter se deben estimar por INFERENCIAS. No es posible apreciar tolerancia ante dificultades o fracasos, capacidad de trabajar a presin, tendencia a la excelencia, madurez emocional o inteligencia, slo a partir de la observacin directa de la conducta. Para ello es necesario desarrollar una inferencia basada en una serie de indicios que vayan en la misma direccin. El instrumento por excelencia sigue siendo LA ENTREVISTA, a la que considero irreemplazable y acuden a nuestra ayuda otros instrumentos como son los TEST y varias TECNICAS DE SELECCION. Voy a centrar esta presentacin ms que en los Test, tanto psicomtricos como proyectivos y su aplicacin (de los que har un breve mencin) en criterios generales de su interpretacin y en los peligros de un uso indebido de los mismos. Con respecto a otras Tcnicas de Seleccin pondr el acento en consideraciones prcticas acerca del uso de trabajos grupales y assessment center.

LOS TEST
Con respecto a los Test es habitual distinguir dos grandes categoras: Los test psicomtricos y los test proyectivos. Mientras que los primeros permiten evaluar las capacidades especficas, reproduciendo las modalidades esenciales de las actividades que entran en juego en un oficio particular, (test de rapidez, precisin, rapidez y precisin combinada, de representacin o visualizacin espacial y psicomotores diversos) los segundos permiten evaluar las caractersticas de personalidad. Otros autores prefieren efectuar la distincin mayor en estructurados que pueden ser verbales y de performance, que ms all de lo aptitudinal revelan la fuerza de la socializacin y adaptacin y no estructurados reveladores principalmente de la organizacin y pautas de conflicto de la personalidad. Hoy podemos agregar otra agrupacin que seran los test computarizados Si nos preguntamos inicialmente acerca de la necesidad de aplicar test en el proceso de seleccin, la respuesta girara seguramente en torno de la palabra clave de OBJETIVIDAD. Al presentar su propia historia, el candidato introduce una seleccin: Una seleccin inconsciente arraigada en la organizacin de su memoria, una involuntaria fundada en las limitaciones de su conocimiento y una deliberada basada parcialmente en juicios derivados de sus actitudes y parcialmente en intenciones de ocultar, que pueden fundarse en una gran cantidad de condiciones dinmicas.

El evaluador tambin efecta una seleccin, eligiendo de entre los infinitos detalles de la conducta del candidato aquellos que considera significativos. Como consecuencia de estas selecciones es difcil una comparacin punto por punto de los diferentes casos. Aqu es donde los test nos brindan una contribucin objetiva, si bien no reemplazan a la entrevista. Van a aumentar nuestra capacidad de observacin y ampliar el aspecto de la escucha, pero no el de la vivencia, aquello que se recoge en el rea del cuerpo, de los sentimientos, de los afectos con el otro. De all que un diagnstico basado en test a ciegas no sirve. Con los test recogemos segmentos de la conducta. Lo importante radica en saber qu segmento recoge cada determinada prueba, qu supuestos tiene cada una de ellas y cmo se conecta o articula con la personalidad. Se supone que los segmentos de comportamiento llevan la impronta de la organizacin de la personalidad y se espera que la ejecucin del test sea reveladora en tal sentido. Las principales dimensiones de la organizacin del pensar, la memoria, la formacin de conceptos, la atencin, la concentracin, la anticipacin, as como la percepcin y su elaboracin asociativa y coordinacin sensorio-motriz, todas necesitan ser exploradas con el mtodo de los test. En el mbito de Seleccin de personal nos quedamos en un nivel descriptivo de la persona: Preguntamos Cmo es esta persona?, no pasamos a un nivel explicativo de Por qu este individuo acta en la forma en que lo hace?. Preguntamos Qu sabe hacer? y no Cmo adquiri tal aptitud? Tal requerimiento (responder a preguntas que conforman un perfil de rasgos generales y habilidades) hace que la formulacin del diagnstico en seleccin de personal se oriente a la bsqueda especfica de indicadores de ciertas funciones yoicas y a una evaluacin general acerca del grado de integracin y organizacin de la personalidad. DADO QUE CON LAS ENTREVISTAS SE OBTIENE UNA MUESTRA DE CONDUCTA AMPLIA PERO NO SISTEMATICA, MIENTRAS QUE CON LOS TEST SE OBTIENE UNA MUESTRA ESTRECHA PERO SISTEMATICA, SE UTILIZARAN SIEMPRE AMBOS METODOS QUE COMPENSARAN MUTUAMENTE SUS DESVENTAJAS. Tambin debemos pensar en las limitaciones a esta objetividad, derivada de su aplicacin. Si bien la objetividad conseguida por medio de los test ayuda al selector en el anlisis final del material que ha organizado, para poder establecer el diagnstico, la descripcin de la personalidad y las recomendaciones, utiliza un juicio subjetivo basado tanto en su experiencia, conocimiento terico e intuicin, como en los datos objetivos. Adems debemos pensar que es imposible operar desde el supuesto lugar ascptico de la ciencia . No podemos negar la influencia que ejercen otros factores. Existen algunos que podramos generalizar como de institucionalizacin que delimitan el encuentro entre evaluado/evaluador. Y al referirme a institucionalizacin me refiero a que siempre hay un tercero que adjudica un rol al lugar del profesional. Siempre hay alguien que recurre a utilizar los servicios de un profesional (hacindolo en base a expectativas originadas en algn tipo de consenso social que tambin comparte el profesional). Esto est siempre presente. Las expectativas depositadas en ese lugar y compartidas por los dos sujetos (examinado-examinador) condicionan los fenmenos que all se generan y fundamentalmente el proceso diagnstico, delimitan el encuentro de un ser histrico, concreto, afectado por un complejo universo de factores, por un lado y por el otro, otro ser

histrico, en un tiempo y lugar concretos con funciones y objetivos explcita e implcitamente determinados: Es constante el hecho de que formamos parte de la intersubjetividad junto con el otro y formamos parte de lo que emerge de esa constante. Otros factores que ejercen influencia derivan de la persona del evaluador, adems es tambin psicolgicamente absurdo pensar en un ideal de completa imparcialidad y objetividad. Siempre hay ciertas gratificaciones y seguridades que el Selector busca a travs de su trabajo como en cualquier otra profesin y en sta particularmente a travs de su relacin con el otro. La responsabilidad del Selector no es tratar de eliminar variables, sino detectar su presencia, entenderlas, controlarlas y tratar de ver cmo han influenciado en su interpretacin de la realidad. Existen siempre algunos aspectos derivados de la innegable posicin de dominacin que recae sobre el evaluador (por ms que exista un clima de total libertad) que habr que cuidar para que no influya en los resultados (y en esto hay muchas investigaciones realizadas acerca de las caractersticas del evaluador y su influencia en la administracin de los test). Otros derivados de la posicin de espa que dependiendo de las caractersticas del evaluador puede influir en la distancia ptima (o muy distante por culpa o un acercamiento demasiado ntimo). Otros derivados, generalmente por la proyeccin que hacen los otros de una posicin oracular (pudiendo detectarse en los informes, tanto omnipotentes como aquellos que negando estas implicancias se expresan dubitativos e inseguros). Otros derivados de una posicin que podramos calificar de piadosa, (el evaluador puede sentirse seducido por ayudar a encontrar las respuestas que el mismo formula). Por ello es importante que si bien la aplicacin de diferentes test psicomtricos o tcnicas grupales puedan estar en manos de diferentes profesionales de las Cs. Sociales, en particular en los test proyectivos sean psiclogos los nicos encargados de administrarlos e interpretarlos. La conformacin de una batera de test, obviamente tendr que ver con el tipo de puesto o nivel del candidato, pero siempre deber estar conformada tanto por test no estrucutrados, como estructurados. Si bien como dijimos cada batera se construye a partir del tipo de puesto, hay en mi experiencia algunas constantes: 1) Siempre incluyo una prueba grfica (Bender, HTP, Arbol, Figura humana, Warteg, etc) muchas veces nuestra expresin psicomotora es ms elocuente que las palabras. Emmanuel Hamm deca que los msculos son ms honestos, y que cuando tratamos de ocultar lo que tenemos en la mente, nos delatan los msculos del rostro y de los hombros y nuestra postura corporal. En los grficos consideramos tanto aspectos formales como de contenido: Los aspectos formales abarcan el tamao, la precisin y calidad de las lneas, el emplazamiento en la hoja de papel, la exactitud, grado y reas de completamiento de detalles, la simetra, la perspectiva, proporciones, sombreado, reforzamiento, borrado, etc. En cambio en el anlisis del contenido se deben tener en cuenta la postura de las figuras, la expresin facial y la importancia que se da a particulares detalles. De entre todos los grficos hay uno que en mi experiencia est presente en toda batera que es el test de Bender. Esto porque resulta de muy fcil realizacin y es bien aceptado (sirve para romper el hielo). Adems de la especfica informacin que puede aportarnos sobre

trastornos orgnicos en particular, analizando la organizacin, las desviaciones del tamao, las desviaciones de la forma, las distorsiones groseras y el movimiento, nos aporta mucho sobre las aptitudes organizativas y para hacer planes, nos muestra el estilo de trabajo y tambin indicadores de la orientacin de la actitud de la persona con relacin al mundo. 2) Incluyo test aptitudinales (Ballart/Vels, Destreza manual, Cubos de koch,etc) si el puesto lo requiere. 3) Siempre incluyo test verbales. Muchas veces en forma parcial, por ejemplo algunos tems de Weschler o algunas lminas del Phillipson elegidas en funcin de ciertas hiptesis realizadas previamente. Me resulta de mucha utilidad un test de completamiento de frases SACKS abreviado tomado al final de la sesin dedicndole algunos minutos a ver juntos algunas frases en particular que permiten buena informacin y pasar del encuadre ms rgido de la administracin de pruebas a un encuadre ms flexible de una entrevista. Esto es particularmente importante en administracin grupal de pruebas. 4) Si se administra el test de Rorschach es importante no tomarlo en forma parcial. (uno de los anlisis ms importantes del Rorschach es su secuencia) y nunca en forma aislada como nica prueba. El Test es muy sensible a la actitud o motivacin con que se encara la prueba.(El test muestra cmo percibe y vivencia una persona ante estmulos ambiguos. Deducir de ello una conducta, resulta un salto inferencial que es importante tener en cuenta en todo momento).

1)Cunto tiempo debe demandar la aplicacin de test? 2)Cuntos test deben integrar una batera? 3)Todos los niveles son pasibles de ser evaluados con test? No hay una respuesta definitiva para estos temas, 1)Con respecto al tiempo de evaluacin, en ningn caso debera superar las 3 horas, siendo recomendable un intervalo o descanso de algunos minutos entre la entrevista y la administracin de las pruebas o ms si se entendieran necesarios.(la etapa de aplicacin de pruebas ser siempre precedida de la entrevista, de no ser as igual existir siempre una introduccin clida de preparacin) 2) El orden de aplicacin de los test ser enfocada de acuerdo a tres dimensiones: a) de lo ms estructurado a lo menos estructurado, b) de lo menos amenazante a lo ms ansigeno (y eso ser diferente en cada caso de acuerdo al nivel del puesto) y c) de lo objetivo a lo proyectivo. La cantidad estar determinada tambin por el tiempo, pero lo ms usual es entre 3/4 pruebas. A veces se da sobre todo en evaluadores que hacen sus primeras experiencias que agregan pruebas y ms pruebas porque no obtienen toda las respuestas que esperaban, a veces en gente muy resistente o a la defensiva y lo nico que logran es entrar en confusin. A veces debemos asumir que no podremos responder a todos los interrogantes. Al contrario es ms sano pensar que si uno ve que por ms pruebas que agregue no podremos superar las dudas que nos genera o vamos viendo que no satisfar el perfil es mejor no esforzar a la persona intilmente. 3)Hay una creencia acerca de que en los niveles superiores del Managment, es ms efectivo hacer entrevistas profundas buscando la analoga o diferencia del perfil de la persona evaluada con el perfil ideal de la posicin definida previamente, antes que administrar test psicolgicos por los pobres resultados que se logran, producto de la incomodidad que provocan y el natural rechazo que estos niveles sienten. Yo creo que esto es una falacia y

que con un encuadre apropiado pueden lograrse idnticos resultados que en cualquier otro nivel. En sntesis todos los niveles son pasibles de ser evaluados con test. Con respecto a la ayuda de la informtica, existen por un lado pruebas o test que se han conformado para poder ser administrados a travs de una PC, por ejemplo Raven o Test de aptitudes diversas donde el evaluado en vez de marcar con un lpiz un casillero en una hoja, aprieta una tecla y tienen la terrible ventaja del procesamiento inmediato y sin fallas de correccin. Me parecen de una gran ayuda. Estoy en contra de una secuencia de test administradas a travs de un ordenador que vaya arrojando las consignas de trabajo en una pantalla. Esto puede ser un problema generacional pero tengo necesidad de pensar que por ms habituados a un aparato que estemos, la presencia humana es irremplazable. En una sesin de evaluacin generalmente se da una oleada regresiva que requiere de una presencia contenedora afectivamente, aunque silenciosa, aunque diga como a usted le parezca, como usted quiera, a su criterio y no parezca ayuda, est ah. Existe el procesamiento computarizado de Rorschach, que es muy til para arribar al anlisis cuantitativo, sacando todas las frmulas que habitualmente nos guan en su interpretacin. Existe el MMPI computarizado y varios test de eleccin forzada que marcan estilos de aprendizaje o delinean el perfil laboral en reas como Comercial, Financiero, Administrativo, Operacional, Investigacin, etc . Hay una tcnica que a partir de un cuestionario agrupa las respuestas en 4 descriptores: las de Dominio, Influencia, Solidez y Cumplimiento y luego arroja un grfico muy sencillo sobre cmo se da en los diferentes perfiles, as el perfil administrativo es bajo en dominio e influencia y se caracteriza por un alto solidez y cumplimiento, El perfil de un coordinador de grupos ser un alto dominio y ms alto influencia an y una muy baja solidez y cumplimiento medio, el investigador tendr una alta solidez y dominio y baja influencia y cumplimiento, y as sucesivamente. Tambin la tcnica permite responder a ciertas preguntas que llevan a delinear el grfico ideal para el puesto lo que facilita luego la comparacin con el grfico de cada postulante.

OTRAS TECNICAS DE SELECCION En general se trata de tcnicas que no surgieron inicialmente con el fin de seleccionar personal, sino que surgieron ligadas a actividades de capacitacin o entrenamiento. Son tcnicas de simulacin que tratan de evaluar en situacin . Permiten observar qu hace la persona en situacin de... Es probable que la informacin ms til se encuentre en las actitudes y reacciones del candidato (sabremos mucho ms de l como resultado de sus actitudes y reacciones frente a determinado trabajo que por una descripcin de las obligaciones que implica). Optimizan el proceso de seleccin y la toma de decisiones proporcionando informacin vlida sobre las habilidades, aptitudes y actitudes de los evaluados, pudiendo adems medir la determinada presencia/ausencia de alguna caracterstica particular.

Crean un contexto ficticio, se basan en la accin, permiten la participacin real, resultando una herramienta adecuada para la deteccin de potencialidades, as como tambin constituyen una situacin de aprendizaje para el postulante. Existen varias alternativas: Los trabajos grupales, los juegos de empresa y los anlisis de casos. Yo voy a referirme a los trabajos grupales. Los juegos de empresa son ms utilizados en actividades de capacitacin, generalmente como dinamizadores de una situacin a partir de la cual se pueda reflexionar y que permitan dejar un mensaje o accin ejemplificadora. Los anlisis de casos se utilizan generalmente para optimizar el proceso de seleccin de niveles gerenciales, para proporcionar al evaluador y a quien finalmente tome la decisin de incorporacin un elemento de juicio muy vlido sobre la posible adaptacin entre el hombre, sus potencialidades, el puesto y la Compaa. Lo que se trata de evaluar es la aptitud gerencial para responder a una situacin determinada. Generalmente se administra a los candidatos finalistas, como ltima etapa del proceso de seleccin. Se entrega un cuestionario por escrito y se le da un plazo de entre 5/8 das para analizarlo, elaborarlo y contestarlo. Se verifica que tenga toda la informacin empresaria necesaria. Cumplido el plazo el candidato entregar el cuestionario y efecta una presentacin oral y defensa de sus resultados. Generalmente apunta a pensamiento estratgico. Los trabajos grupales se basan en la observacin directa de actitudes y conductas, disminuyendo las presunciones. Posibilita evaluar diferencias entre postulantes simultneamente, reduciendo los tiempos del proceso de seleccin. Consiste en la administracin de juegos estmulo que permiten poner en evidencia habilidades individuales relacionadas con el puesto y la cultura organizacional. Aqu s existen limitaciones de utilizarlo con niveles superiores. No solamente pueden usarse en seleccin, tambin son muy utilizados en promociones, cuando hay que promover personas desde un puesto operativo a uno de supervisin por. ejemplo, si bien en estos casos suelen integrarse en actividades de capacitacin que finalmente conduzcan a una definicin de eleccin o seleccin. Para asegurar el xito y la plena utilizacin de esta tcnica es importante cuidar la preparacin de la misma y no trasladar el acento slo a la sesin misma de realizacin. De esta forma tenemos que cumplir ciertos pasos que son en este orden: DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS Entre el mximo decisor de la lnea y el responsable del proyecto deben acordar qu se pretende y cules son los candidatos a evaluar. (Estas definiciones condicionan las caractersticas del diseo). PREPARACION DE LOS OBSERVADORES/EVALUADORES Los observadores preferentemente deben pertenecer a la conduccin de la empresa, (por lo menos dos niveles por encima del puesto a cubrir por los evaluados)salvo que haya circunstancias que justifiquen la contratacin de externos. Deben conocer el perfil del puesto y las caractersticas del grupo de trabajo. Deben ser instruidos sobre las particularidades y la importancia del rol que les toca jugar (observadores no participantes), aunque esto no signifique de ninguna manera una formacin especial. Debe tener muy claro qu va a observar. Deben abstenerse de interferir el desarrollo de las actividades y de formular evaluaciones anticipadas. Las observaciones deben referirse a hechos concretos.

El coordinador debe ser una persona de Cs. Sociales o idnea de RRHH con experiencia en manejo de dinmica de grupos. Su rol consiste en facilitar el funcionamiento del grupo asegurando la validez de las observaciones mediante su manejo del grupo. Durante la sesin tratar de intervenir slo lo indispensable para el mantenimiento de la dinmica. A la finalizacin de la sesin servir de gua a los evaluadores para arribar a un consenso DEFINICION DEL PERFIL DE LA BUSQUEDA Se realiza con el nivel superior, siendo tambin de utilidad relevamientos del mismo personal que ocup u ocupa el mismo puesto. ARMADO DE LOS EJERCICIOS EN RELACION AL PERFIL Y CONDUCTAS A OBSERVAR. El diseo del caso debe contemplar una situacin compleja, ambigedades, ausencia de datos, distintas soluciones posibles y semejanza con la funcin para la cual se va a utilizar. Debe centrarse en un problema particular. Debe contener todos los elementos necesarios para que el mismo sea resuelto. 1) Seleccionar el problema o tema principal 2) Obtener toda la documentacin que se pueda (si es autntico) o desarrollar esa informacin si es ficticio. 3) Escribir una sntesis del caso: Seleccionar hechos e incidentes que deben ser fcilmente reconocidos y entendidos por los participantes. Organizarlos dentro de una secuencia lgica. Considerar la inclusin de algunos elementos extras que permitan incrementar el inters del caso (por ejemplo alguna leve contradiccin). Hay que tener cuidado de no llegar a confundir 4)Identificar a los personajes: Tratar de limitar el nmero de personajes. Definir claramente a los personajes en torno a una posicin. En cuanto a la redaccin del caso: Presentar la informacin de manera clara y concisa. Utilizar un lenguaje simple y directo Incluir dilogos breves entre los personajes para incrementar el inters del lector. Presentar los elementos en forma cronolgica. En el cierre del caso plantear la necesidad de una forma de accin: Una decisin, una accin a tomar, la evaluacin de alternativas, etc. El qu de lo que debe ser discutido. EJECUCION DE LA SESION El nmero de participantes no debe ser inferior a 5 ni superior a 8. El nmero de observadores incluyendo tanto al coordinador como a los observadores no debe superar en cantidad al 50 % de los participantes y no debe ser menor de 2. Los observadores deben ser presentados al comienzo de la reunin explicitndose su rol. Se pide luego la presentacin de los postulantes (es importante otorgarle la libertad de presentacin incluyendo ms all de lo estrictamente necesario, como experiencia, reas de inters, etc, todo aquello que la persona considere atinente a su presentacin y a esa ocasin) que el coordinador cuidar que sea apropiada. El tiempo depende de varios factores pero puede considerarse apropiado media jornada. Finalmente se dan las consignas del trabajo. OBSERVACION Y EVALUACION DE LA CONDUCTA Los observadores atienden al comportamiento de los participantes desde el comienzo, registran las conductas y el contexto en el que se producen.

Pueden trabajar sobre una gua o con registros libres. Lo importante es que no se consulten ni comenten entre ellos a fin de evitar interferencias. CIERRE DE LA ACTIVIDAD Concluida la actividad se abre un espacio que resulta muy enriquecedor de comentarios generales acerca del funcionamiento del grupo y de la experiencia recientemente vivida por parte de los integrantes. Esto nos permite obtener ms informacin pudiendo surgir en esta etapa aspectos que han quedado subyacentes y que debemos utilizar para esclarecer dudas, confirmar hiptesis efectuadas sobre la marcha de la actividad, etc. En lo posible las preguntas deben ser dirigidas al grupo como tal y no direccionadas a nadie en particular. Por regla general slo se puede sealar a un participante para que hable cuando se tiene la certeza de que tiene algo para decir. Es importante tambin que se haga una pequea devolucin, nuevamente no personalizada sino al grupo, sobre su funcionamiento. Observaciones objetivas, de hechos concretos, visibles desde los integrantes y convocantes a la reflexin. (resaltar aspecto formativo) DISCUSION DE LAS EVALUACIONES Inmediatamente despus de la actividad, los observadores deben reunirse y discutir las observaciones y registro que cada uno ha hecho, decidiendo por consenso sobre el ranking de los candidatos, orientacin laboral, fortalezas y debilidades, necesidad de apoyo, etc. Aqu el coordinador tambin ejerce una funcin nodular orientando a los observadores a convalidar sus percepciones y solicitar un feedback de lo observado.