Tecnicas e Ferramentas de Qualidade

Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia.
- DEPRO -
JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ
A GESTO DA QUALIDADE SOB A TICA DOS PRINCPIOS DO CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL: ESTUDO SOBRE A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAO DO SETOR DE MINERAO SITUADA EM MINAS GERAIS
OURO PRETO - MG 2009
II

julio_queiroz86@yahoo.com.br
Projeto de Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto como parte dos requisitos para a obteno de Grau em Engenheiro de Produo.
rea de concentrao: Qualidade Professor Orientador: Msc. Zirlene Alves da Silva Santos
OURO PRETO - MG 2009
Q48g
Queiroz, Jlio Csar da Rocha. A gesto da qualidade sob a tica dos princpios do Controle da Qualidade Total [manuscrito]: estudo sobre a aplicao das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organizao do setor de minerao situada em Minas Gerais / Jlio Csar da Rocha Queiroz 2009. xv,107p. : il. ; color. ; tab. ; quadros. Orientador: Zirlene Alves da Silva Santos. Monografia (Graduao) Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia. 1. Engenharia de Produo Monografia. 2. Gesto da Qualidade Monografia. 3. Qualidade Total Monografia. 4. Ferramentas da Qualidade Monografia. I. Universidade Federal de Ouro Preto. Escola de Minas. Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia. II. Ttulo. CDU: 658.5
Fonte de catalogao: bibem@sisbin.ufop.br
III
Monografia julgada e aprovada em 02 de fevereiro de 2009 como parte dos requisitos necessrios para a obteno do grau de Engenheiro de Produo no curso de Engenharia de Produo da Universidade Federal de Ouro Preto.
BANCA EXAMINADORA
_____________________________________________________ Prof. Zirlene Alves da Silva Santos, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Orientadora
_____________________________________________________ Prof. Irce Fernades Gomes Guimares, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinadora
_____________________________________________________ Prof. Washington Lus Vieira da Silva, Msc. Universidade Federal de Ouro Preto Examinador
IV
Este trabalho dedicado aos meus queridos pais, pelo seu grande incentivo, dedicao, amor e por no medirem esforos e sempre investirem na minha educao. Amo vocs.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por mais uma conquista em minha vida.
Aos meus queridos pais, Manoel e Maria de Lourdes, pela nobre misso de educar-me, pelo apoio, ensinamentos, compreenso e dedicao por todos esses anos.
A meu irmo e grande amigo Daniel, pelo companheirismo.
A Escola de Minas e a Universidade Federal de Ouro Preto, que foram o alicerce para minha formao acadmica e humana.
A minha professora orientadora Msc. Zirlene Alves da Silva Santos, pelo zelo, comprometimento, apoio incondicional e principalmente pela confiana e oportunidade de pesquisa, um eterno obrigado!!!
Aos professores Irce Fernades Gomes Guimares e Washington Lus Vieira da Silva pelo empenho, compreenso, pacincia e olhar crtico sobre este trabalho.
A Samarco Minerao S.A e em especial ao Alexandre Daniel de Oliveira pela ajuda na concretizao deste trabalho, mais que uma entrevista foi um grande dilogo de aprendizagem.
A todos os meus amigos da turma de Engenharia de Produo pela amizade, do qual as lembranas sempre ficaro guardadas em minha memria.
A todos aqueles que de alguma forma acreditaram, torceram e ajudaram para que a concluso deste trabalho fosse possvel, deixo-lhes meus sinceros agradecimentos.
VI
Com ordem e com tempo encontra-se o segredo de fazer tudo e tudo fazer bem. Albert Einstein
Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina. Cora Coralina
"No encontre defeitos, encontre solues. Qualquer um sabe queixar-se. Henry Ford
VII
RESUMO
QUEIROZ. Jlio Csar da Rocha. A Gesto da Qualidade sob a tica dos princpios do Controle da Qualidade Total: Estudo sobre a aplicao das ferramentas da qualidade no gerenciamento de uma organizao do setor de minerao situada em Minas Gerais. 2009. Monografia. (Graduao em Engenharia de Produo). Universidade Federal de Ouro Preto.
Este trabalho o resultado de um estudo realizado em uma empresa do setor de minerao que teve como objetivo identificar as ferramentas de controle da qualidade adotadas em seu modelo de gesto, no sentido de contribuir para o controle e melhoria da qualidade em seus processos/produtos. Como hoje, a sobrevivncia das organizaes est fundamentada na manuteno e melhoria contnua da qualidade, visando a plena satisfao dos clientes, nesse sentido, torna-se relevante que as organizaes em seu gerenciamento, integrem algumas tcnicas e ferramentas da qualidade com o intuito de garantir um controle efetivo de seus processos/produtos, auxiliando na identificao e soluo de problemas. Neste contexto, no presente trabalho realizou-se um estudo de caso, identificando e selecionando a aplicabilidade de cada ferramenta da qualidade empregada na anlise e soluo do problema do alto teor de ferro no rejeito, destacando seus propsitos e funcionalidade dentro do modelo de gesto adotado pela empresa estudada.
Palavras-chave: Gesto da Qualidade; Qualidade Total; Ferramentas da Qualidade.
VIII
ABSTRACT
This work is the result of a study accomplished in a company of the mining section that had as objective identify the tools of control of the quality adopted in his administration model, in the sense of contributing for the control and improvement of the quality in their processes/products. As today, the survival of the organizations is based in the maintenance and continuous improvement of the quality, aiming the customers full satisfaction, in that sense, becomes relevant that the organizations in his administration, integrate some techniques and tools of the quality with the intention of guaranteeing an effective control of their processes/products, aiding in the identification and solution of problems. In this context, in the present work took place a case study, identifying and selecting the applicability of each tool of the quality used in the analysis and solution of the problem of the high tenor of iron in reject, highlighting their purposes and functionality inside of the administration model adopted by the studied company.
Key-words: Administration of the Quality; Total Quality; Tools of the Quality.
IX
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Trilogia de Juran .................................................................................................... 27 Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma .................................................................... 39 Figura 3: Anlise crtica de um fluxograma de processo ...................................................... 40 Figura 4: Folha de Verificao ............................................................................................. 41 Figura 5: Grfico de Controle ............................................................................................... 42 Figura 6: Grfico de Pareto ................................................................................................... 44 Figura 7: Histograma ............................................................................................................ 45 Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito .................................................................................. 46 Figura 9: Diagrama de Disperso ......................................................................................... 48 Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos ................................................................ 49 Figura 11: Processo do FMEA .............................................................................................. 55 Figura 12: Representao esquemtica de um boxplot ......................................................... 63 Figura 13: Exemplo grfico seqencial ................................................................................ 65 Figura 14: Histria do Seis Sigma ........................................................................................ 67 Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma .............................................................. 69 Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis Sigma ..................................................................... 70 Figura 17: Controle acionrio da Samarco ........................................................................... 77 Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e Ubu (ES) ................................................78 Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade de Germano (MG) at Ubu (ES) ......................78 Figura 20: Localizao Samarco ........................................................................................... 79 Figura 21: Etapas do processo produtivo .............................................................................. 79 Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora .................................... 81 Figura 23: Histrico Campo de Idias .................................................................................. 84 Figura 24: Histrico do Modelo de Gesto ........................................................................... 85 Figura 25: Organograma simplificado Samarco ................................................................... 85 Figura 26: Metodologia DMAIC .......................................................................................... 86 Figura 27: Etapas do processo produtivo em anlise ............................................................ 89 Figura 28: Fluxograma flotao ............................................................................................ 90 Figura 29: Grfico rejeito dirio do TankCell - Janeiro a Outubro de 2007 .........................91 Figura 30: Boxplot para os valores em % Fe no rejeito TankCell ........................................ 92 Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritrias ............................................ 93 Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS) ................. 96 Figura 33: Programa PIMS - Monitoramento dos parmetros do processo produtivo ......... 98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade ................................................................ 25 Tabela 2: Componentes da Qualidade Total ......................................................................... 35 Tabela 3: Objetivos das empresas ......................................................................................... 37 Tabela 4: Escala de severidade ............................................................................................. 54 Tabela 5: Escala de ocorrncia ............................................................................................. 54 Tabela 6: Escala de deteco ................................................................................................ 54 Tabela 7: Representao esquemtica do FMEA ................................................................. 55 Tabela 8: Relao entre MASP e PDCA .............................................................................. 61 Tabela 9: Demonstrativo 5W2H ........................................................................................... 63 Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorizao ........................................................................ 66 Tabela 11: FMEA para a anlise do teor de ferro no rejeito ................................................. 95 Tabela 12: Matriz de priorizao para o rejeito do TankCell ............................................... 99 Tabela 13: Plano de Ao para a reduo do teor de erro no rejeito do TankCell ............... 100 Tabela 14: Aplicao das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC ............. 101
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Abordagens da Qualidade ...................................................................................... 28 Quadro 2: Os 14 pontos de Deming ........................................................................................ 30 Quadro 3: Principais tericos da Escola da Qualidade ............................................................31 Quadro 4: Variveis e indicadores da pesquisa ....................................................................... 67 Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco .............................87 Quadro 6: Causas dos pontos crticos do processo em anlise ................................................90 Quadro 7: Seqncia dos objetivos e ordem de insero no trabalho ..................................... 96
XII
LISTA DE SIGLAS
BB CCQ CEP DMAIC FMEA FTA GB ISO KPI MASP NASA P&D PDCA QFD QTS RPN TQC 5W2H Black Belts Crculo de Controle da Qualidade Controle Estatstico do Processo Define, Measure, Analyze, Improve, Control Failure Mode and Effect Analysis Fault Tree Analysis Green Belts International Organization for Standardization Key Process Indicators Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas National Aeronautics and Space Administration Pesquisa e Desenvolvimento Plan, Do, Check, Action Quality Function Deployment Qualidade Total Samarco Risk Priority Number Total Quality Control What, When, Where, Why, Who, How, How Much
XIII
SUMRIO
CAPTULO 1: INTRODUO AO ESTUDO ................................................................... 16
1.1. Formulao do Problema................................................................................................ 16 1.2. Justificativa ...................................................................................................................... 19 1.3. Objetivos........................................................................................................................... 20 1.3.1. Objetivo Geral ........................................................................................................ 20 1.3.2. Objetivos Especficos ............................................................................................. 20 1.4. Estrutura do Trabalho .................................................................................................... 21 CAPTULO 2: BASE TERICA DO ESTUDO ................................................................. 22
2.1. Abordagem Histrica da Qualidade .............................................................................. 22 2.1.1. Histrico da Qualidade ........................................................................................... 22 2.1.2. As Eras da Qualidade ............................................................................................. 23 2.2. Qualidade: Conceitos e Definies ................................................................................. 26 2.3. Controle da Qualidade Total (TQC).............................................................................. 32 2.3.1. Histrico e Origens ................................................................................................. 32 2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definies ....................................... 33 2.3.3. A prtica do Controle da Qualidade Total.............................................................. 34 2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade ........................................................................ 37 2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos................................................................ 38 2.4.2. Folhas de verificao .............................................................................................. 41 2.4.3. Grficos de controle estatstico de processos ......................................................... 42 2.4.4. Anlises de Pareto .................................................................................................. 43 2.4.5. Histogramas ............................................................................................................ 44 2.4.6. Diagramas de causa e efeito ................................................................................... 45 2.4.7. Diagramas de disperso ou correlao ................................................................... 47 2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo ............................................................................ 49 2.6. FMEA Failure Mode and Effect Analysis ................................................................... 50 2.6.1. Tipos de FMEA ...................................................................................................... 51 2.6.2. Objetivos e aplicao do FMEA............................................................................. 52 2.6.3. Ferramenta FMEA.................................................................................................. 53
XIV
2.7. MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas................................................... 56 2.8. Plano de Ao - 5W2H .................................................................................................... 62 2.9. Boxplot .............................................................................................................................. 63 2.10. Grfico Seqencial......................................................................................................... 64 2.11. Matriz de Priorizao.................................................................................................... 65 2.12. Lean Seis Sigma ............................................................................................................. 67 CAPTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS .............................................. 71
3.1. Natureza da Pesquisa ...................................................................................................... 71 3.2. Classificao da Pesquisa................................................................................................ 71 3.3. rea da Pesquisa.............................................................................................................. 72 3.4. Instrumentos de Coleta ................................................................................................... 73 3.5. Variveis ........................................................................................................................... 73 3.6. Tabulao e Anlise dos Dados ...................................................................................... 74 3.7. Consideraes Finais ....................................................................................................... 75 CAPTULO 4: ESTUDO DE CASO..................................................................................... 76
4.1. Histrico da Empresa...................................................................................................... 76 4.2. Caractersticas ................................................................................................................. 77 4.3. Processo Produtivo .......................................................................................................... 79 4.4. Produtos............................................................................................................................ 82 CAPTULO 5: ANLISE E RESULTADO DA PESQUISA............................................. 83
5.1. Gerenciamento da Qualidade na Samarco.................................................................... 83 5.2. Aplicao das ferramentas da qualidade no projeto de anlise do teor de ferro no rejeito ....................................................................................................................................... 88 5.2.1. Fluxograma............................................................................................................. 88 5.2.2. Grfico de Seqencial............................................................................................. 90 5.2.3. Boxplot.................................................................................................................... 92 5.2.4. Diagrama de Causa e Efeito ................................................................................... 93 5.2.5. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) ........................................................... 94 5.2.6. Carta de controle..................................................................................................... 96
XV
5.2.7. Matriz de Priorizao.............................................................................................. 98 5.2.8. Plano de Ao - 5W1H......................................................................................... 100 CAPTULO 6: CONCLUSES E RECOMENDAES ................................................ 102
6.1. Concluses ...................................................................................................................... 102 6.2. Recomendaes .............................................................................................................. 104
REFERNCIAS ................................................................................................................... 105 ANEXO
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CAPTULO 1: INTRODUO AO ESTUDO Para se ter um melhor entendimento a respeito do tema proposto por este trabalho, procurou-se apresentar neste captulo uma rpida explanao no que diz respeito a importncia da qualidade para as organizaes. Para dar incio pesquisa, ressaltam-se a abordagem gerencial atravs do Controle Total da Qualidade (TQC) e por meio das ferramentas da qualidade. Deste modo, o propsito nesta introduo apresentar o problema observado para a realizao deste trabalho, levando em considerao os motivos de ordem terica e prtica que justificam este estudo. Enfim, so apresentados os objetivos que norteiam e fundamentam este estudo.
1.1. Formulao do Problema Em virtude das constantes mudanas no cenrio mundial, decorrentes das diversas alteraes ocorridas no mbito econmico, poltico, social e cultural, a qualidade, hoje tem demonstrado um papel de cunho estratgico no mercado. A qualidade torna-se um fator de liderana estratgica e um requisito indispensvel, na medida em que a mesma est diretamente relacionada com a sobrevivncia e participao das organizaes no mercado que est cada vez mais competitivo. Portanto, devido a essas profundas e aceleradas transformaes que vem ocorrendo no mundo moderno, torna-se necessrio que as organizaes adotem posturas estratgicas diferenciadas dos seus concorrentes. Assim, Moura (1997, p.47) relata que:
As empresas fazem uso de organizao e estratgias diferenciadas de acordo com o tipo de atuao. As empresas procuram implementar um modo de gesto tal que lhe possibilite combater as presses do ambiente, visando ao aumento de sua competitividade. Existem vrios modos de atuao da empresa e a melhor estratgia a ser usada deve levar em considerao suas circunstncias especficas.
Desta forma, as trs estratgias genricas segundo Porter (1991) so: a liderana em custo total, diferenciao e enfoque que so usadas para garantir a sobrevivncia da empresa, na busca para vencer a concorrncia, bem como atingir metas e objetivos. Em suma, essas estratgias genricas podem ser entendidas da seguinte maneira: o ponto central da estratgia de liderana pelo custo total fazer com que seu custo total seja menor do que de
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seus concorrentes, sendo a sua principal caracterstica o preo, porm a qualidade no pode ser ignorada. J a estratgia de diferenciao caracteriza-se pelo desenvolvimento de novos produtos ou at mesmo novas formas de atendimento ou prestao de servios, como por exemplo, um produto que seja considerado nico pelos clientes cujas caractersticas o distingam daqueles oferecidos pelos concorrentes. E por ltimo pode-se destacar a estratgia de enfoque (foco de atuao) que caracteriza-se pela busca do mercado-alvo, ou seja, o seu segmento de mercado. Logo, independente das estratgias a ser adotada, elas esto sempre procurando atender s necessidades e expectativas dos clientes atravs da melhoria contnua da qualidade dos seus processos/produtos, o que quer dizer que todas elas tm um alvo em comum: o cliente. Segundo Juran (1991), qualidade adequao ao uso. Apesar de uma variedade muito ampla de conceitos com a qual definida, entendida ou praticada, a qualidade deve ser sempre definida de forma a orientar para o seu alvo especfico: o consumidor (PALADINI, 1997, p.16); o que comprova a abordagem feita anteriormente em relao ao foco das estratgias. A concepo do conceito de qualidade tambm tem sofrido mudanas ao longo dos anos, conforme Carvalho e Paladini (2005, p.26):
[...] De simples conjunto de aes operacionais, centradas e localizadas em pequenas melhorias do processo produtivo, a qualidade passou a ser vista como um dos elementos fundamentais do gerenciamento das organizaes, tornando-se fator crtico para a sobrevivncia no s das empresas, mas, tambm, de produtos, processos e pessoas.
Perante esta abordagem, percebe-se que a nova concepo do conceito de qualidade amplia seu cenrio de atuao, do qual abrange no s a organizao em si, mas envolve todo o ambiente externo, onde esto inseridos os clientes, fornecedores, mercados e concorrentes. Este fato decorrente do crescente aumento da concorrncia, e esta evoluo da qualidade torna-se relevante na medida em que cria esforos diretamente relacionados satisfao plena dos clientes. Paladini (1997, p.53) afirma que:
De fato, no contexto da Qualidade Total, pretende-se que haja um grande envolvimento de todas as pessoas, reas e setores nos esforos que sero feitos para direcionar os produtos e servios da empresa para o pleno atendimento dos clientes.
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Dando nfase s idias do autor, pode-se dizer que hoje, a noo de Qualidade Total na abrangncia do conceito, engloba o envolvimento de todas as reas funcionais, ou seja, h uma integrao entre as reas de Produo e Operao, Marketing, Finanas, Compras, Recursos Humanos, Planejamento e Desenvolvimento (P&D). Isto demonstra uma relao estratgica orientada para o aumento da competitividade e produtividade, na perspectiva de gerir corretamente o sistema produtivo, auxiliando na correta tomada de deciso no que dizem respeito s formas de planejar, desenvolver, melhorar e controlar. Em suma, as organizaes atualmente esto praticando uma cultura de qualidade total, compartilhando xitos individuais em triunfos coletivos, tendo como objetivo a liderana orientada para melhoria contnua do seu modelo de gesto. As empresas concorrem, atualmente, num ambiente econmico altamente competitivo e globalizado, ento para se tornarem eficazes e competitivas no mercado necessitam de um bom controle de seus processos produtivos. Para isso, torna-se necessrio promover constantes melhorias em seus processos/produtos, tais como reduo de custos, comprimentos de prazos, utilizao adequada de novas tecnologias, mas sempre elevando a qualidade categoria de diferencial competitivo. Segundo Coltro (apud NETO, 1991, p.43), as empresas se empenham na implementao de programas de qualidade total, cujos resultados no s garantem a plena satisfao dos clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando as perdas, diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando a utilizao dos recursos existentes. Ento, para conquistar, manter e ampliar sua atuao no mercado, a gesto da qualidade fundamental para qualquer organizao e, para torn-la evidente na prtica, o correto gerenciamento deve iniciar com o Controle da Qualidade Total, que envolve prticas e ferramentas em suas respectivas funes especficas tornando-se abrangente e de fcil compreenso a anlise prtica do processo produtivo, produzindo resultados satisfatrios visando a melhoria contnua, para que assim, as organizaes possam alcanar modelos de excelncia. Portanto, a principal questo a ser enunciada : Na anlise do gerenciamento das questes de qualidade de uma organizao que atua no setor de minerao, quais as ferramentas de Controle da Qualidade, que na prtica, so as mais aplicveis e que promovem significativamente os melhores resultados?
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1.2. Justificativa Nos dias atuais, de grande importncia que a relao entre empresas e funcionrios seja sempre produtiva, e sob esta viso que se torna necessrio a abordagem de assuntos no que diz respeito gesto da qualidade. O entendimento da gesto da qualidade influi, de forma decisiva, como uma ferramenta essencial para a busca de competitividade e aumento da produtividade, uma vez que, est relacionada com o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria contnua. A insero de conceitos como o Controle da Qualidade Total e ferramentas da qualidade, so diretrizes fundamentais para o sucesso de uma empresa, que quer sempre buscar a melhoria contnua do seu processo/produto. Ento, por este motivo, que a alta administrao das empresas em todo o mundo, em sua abordagem gerencial, utiliza o TQC (Total Quality Control, ou CQT Controle da Qualidade Total) para garantir a sobrevivncia de sua organizao a longo prazo. Os clientes esto cada vez mais exigentes e as empresas precisam atender s necessidades dos mesmos, ento essencial um controle de seus processos produtivos, alm da integrao de todos os conhecimentos de maneira organizada e sistmica, possibilitado pelo TQC. Desta forma, Sanches et al. (2003) fundamenta que a sobrevivncia de uma organizao, s garantida, se a sua alta cpula interpreta com competncia as necessidades dos clientes, sejam elas tangveis ou no. Entretanto, tais necessidades esto em constante processo de mudana, por isso essencial a qualidade, que depende no s de recursos materiais, como tambm depende das pessoas que fazem parte dos processos. De fato, sempre se considerou que o ser humano um componente fundamental nas organizaes. O ser humano o nico recurso capaz de transformar as organizaes (PALADINI, 2005, p.59); o que demonstra o envolvimento das pessoas no esforo pela qualidade. As pessoas com seus ideais, desejos, crenas e limitaes, inseridas nos processos e interagindo com ele possibilita a criao de medidas para melhoria e manuteno dos mesmos, buscando assim atender s novas necessidades dos clientes. Para acompanhar as constantes mudanas no mercado, as empresas precisam incorporar novas tecnologias nos processos produtivos, aliada qualificao de seus profissionais. Por isso, fundamenta-se a importncia do TQC, em que atravs deste sistema as
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organizaes estaro aptas a desenvolverem medidas que visem a manuteno e aperfeioamento da qualidade, proporcionando a plena satisfao dos clientes. Diante do contexto apresentado, a realizao deste trabalho poder contribuir para o direcionamento da correta tomada de decises com base em anlise de fatos e dados, atravs do programa TQC que incorporando algumas tcnicas estatsticas e ferramentas da qualidade possibilita um controle mais efetivo de seus processos/produtos. A relevncia deste estudo tambm contextualizar os conhecimentos tericos adquiridos na Universidade realidade de um mercado cada vez mais acirrado, justificando assim a importncia da Engenharia de Produo que cria, desenvolve e aplica o conhecimento cientfico e tecnolgico na busca de solucionar problemas de desempenho, sejam eles em processos produtivos ou servios. Nesse sentido, a Engenharia de Produo capaz de englobar questes de natureza estratgica, ttica e operacional para as organizaes em geral, tornando-as eficientes perante o mercado, bem como almejando uma posio de liderana e de fidelizao do cliente.
1.3. Objetivos Os objetivos se dividem em geral e especficos que sero destacados a seguir.
1.3.1. Objetivo Geral Desenvolver um estudo sobre a aplicao de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organizao que atua no setor de minerao com o propsito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de deciso e elaborao de planos de ao.
1.3.2. Objetivos Especficos Os objetivos especficos a serem abordados so:
a) Realizar um levantamento bibliogrfico sobre tema qualidade, destacando sobre sua origem histrica, os principais tericos, seus conceitos, sua evoluo, controle da qualidade;
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b) Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade; c) Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organizao, utilizando a tcnica de estudo de caso e relacionar com a base terica.
1.4. Estrutura do Trabalho Para elaborao deste trabalho, no captulo 1 da introduo, apresentado a formulao do problema a ser tratado e a principal questo enunciada para este estudo. Em seguida, so descritas as justificativas que demonstram a relevncia para a realizao do mesmo, seguido dos objetivos a serem alcanados. E por fim, uma sntese da estrutura composta por este trabalho. O captulo 2 apresentar a fundamentao terica do trabalho, onde busca-se por sua vez um referencial terico com conceitos e definies sobre qualidade, abordando a sua origem histrica, bem como a sua evoluo atravs das contribuies de seus principais tericos. E posteriormente, formalizar um estudo sobre a importncia do ponto de vista gerencial das empresas em se conhecer mtodos como Controle da Qualidade Total (TQC), tal como ferramentas de controle da qualidade. Em seguida, no captulo 3 apresentar a metodologia da pesquisa a ser utilizada, especificando a natureza da pesquisa, sua classificao e a rea de atuao. Por fim, finaliza com os instrumentos que sero utilizados para a coleta dos dados para a determinao dos objetivos propostos. O captulo 4 apresentar a primeira parte do estudo de caso referente apresentao da empresa. E em seguida, tem-se o captulo 5, que abordar a segunda parte do estudo de caso, com a anlise dos resultados que tm como finalidade responder a perguntaproblema enunciada anteriormente para este estudo. E, por fim, no captulo 6, apresentam-se as concluses e recomendaes finais. E, em seguida, so indicadas as referncias bibliogrficas que serviram de base terica para este trabalho e o anexo.
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CAPTULO 2: BASE TERICA DO ESTUDO Este captulo apresenta a fundamentao terica para a construo da base conceitual do tema em estudo. Para tanto, conceitua e define o termo qualidade, abrangendo todo seu processo de evoluo ao longo do tempo. Em seguida, complementando o aporte terico do tema desta pesquisa, destaca-se o sistema gerencial das empresas baseado no Controle da Qualidade Total (TQC) e, a descrio detalhada das ferramentas da qualidade que compem este modelo de gesto. E por fim, a abordagem do ciclo PDCA de controle de processo, do FMEA, do MASP, 5W2H, e algumas ferramentas auxiliares e Lean Seis Sigma, sendo estas ltimas ferramentas de suporte para o embasamento terico para o estudo de caso.
2.1. Abordagem Histrica da Qualidade Este subtpico dedicado fundamentao terica relacionada abordagem histrica da qualidade em sua origem e evoluo, fundamentadas atravs das eras da qualidade.
2.1.1. Histrico da Qualidade
As atividades de produo de bens at meados do sculo XVII eram realizadas por artesos, sob a forma de corporaes de ofcio que eram as instituies bsicas das cidades medievais, que eram compostas pelos mestres, companheiros e aprendizes. O mestre arteso era responsvel pelo ensino dos aprendizes (aqueles que aprendiam o ofcio), que geralmente eram pessoas da famlia, ou jovens talentosos da regio e tambm controlavam a qualidade de seus produtos e estavam em contato constante com os clientes. Os companheiros eram os trabalhadores que trabalhavam por salrio nas oficinas dos mestres, e aqueles mais talentosos quando suficientemente qualificados, eram registrados depois que passassem por um exame que inclua a apresentao de uma obra-prima de seu ofcio, assim poderiam exercer o ofcio de forma autnoma. Logo, assim iniciou-se a separao entre produo e controle de qualidade, em que como o arteso o responsvel pela qualidade do produto, do ponto de vista da qualidade, eles realizam obras refinadas e de grande complexidade, pois eles tinham o domnio completo
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do ciclo de produo, negociando diretamente com o cliente o servio a ser proposto, bem como fazendo um estudo e selecionando as melhores tcnicas para a construo do bem a ser entregue. Ento, diante desses fatores o padro de qualidade do arteso era em geral muito elevado, possibilitando assim a plena satisfao do cliente. Desta forma, o verdadeiro critrio da boa qualidade em sua origem a preferncia do cliente, na busca constante de estar sempre satisfazendo s suas necessidades.
2.1.2. As Eras da Qualidade Com o decorrer dos anos e com a evoluo da sociedade, o conceito de qualidade tambm evoluiu, pois houve a necessidade de mudanas que se adaptassem aos novos anseios dos consumidores. Portanto, as organizaes foram obrigadas a adequar-se s novas cobranas do mercado, fundamentadas pela nova viso da maneira de se entender o significado de qualidade. Para melhor entendimento da evoluo dos conceitos de qualidade, destaca-se a seguir, as passagens histricas da qualidade, tambm caracterizadas como eras, proposta por David Garvin, que classifica a evoluo da qualidade segundo quatro eras, as quais so: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Qualidade Total.
1. Era da Inspeo Segundo Longo (1996, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21), na primeira metade do sculo XX observa-se o surgimento da era da inspeo como forma de garantir a qualidade, onde os consumidores tinham o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam em uma relao de troca. A nfase da inspeo separar o produto bom do produto defeituoso por meio de observao direta. Logo, os artesos tinham como objetivo fazer produtos segundo especificaes rigorosas, que atendessem a suas prprias exigncias estticas, ou que impressionassem positivamente os clientes.
2. Era do Controle Estatstico Com o desenvolvimento industrial e com a introduo da produo em massa, tornou-se invivel inspecionar a totalidade dos milhares de produtos fabricados nas linhas de
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montagem. Desta forma, surge a era do controle estatstico da qualidade, onde se traduz na introduo de tcnicas de amostragem e de outros procedimentos fundamentados na estatstica, bem como, em termos organizacionais, no aparecimento do setor de controle da qualidade (LONGO, 1996 apud ALBUQUERQUE, 2008, p.21). A nfase do controle estatstico est na localizao de defeitos, do qual em vez de inspecionar todos os produtos seleciona-se uma certa amostragem para o processo de inspeo.
3. Era da Garantia da Qualidade Essa era surge a partir dos anos 50, que fundamentada na gesto da qualidade, focou na idia de Armand V. Feigenbaum, que consistia que as empresas deveriam criar um departamento para cuidar exclusivamente da qualidade, tendo como principal atribuio preparar a ajudar e administrar o programa de qualidade. A nfase da garantia da qualidade baseia-se na preveno de defeitos, o que podese remeter ao fazer certo da primeira vez. O seu foco a coordenao de todo o processo produtivo, em um sentido mais amplo da adequao ao uso, envolvendo os membros da organizao e no somente a qualidade do produto, ou seja, todos os departamentos teriam uma participao na manuteno e aprimoramento da qualidade.
4. Era da Qualidade Total Nos dias atuais, tem-se uma nova filosofia gerencial baseada na gesto da qualidade total, do qual h o envolvimento da alta administrao na elaborao de programas de controle e melhoria da qualidade, relacionados com o planejamento estratgico da empresa. A nfase da qualidade total est no fato de a qualidade ser responsabilidade de todos, no s da diretoria, gerentes ou supervisores da qualidade.
Logo, a tabela 1, proposta por David Garvin, demonstra sinteticamente a classificao da evoluo da qualidade em suas principais caractersticas, descritas em suas quatro eras: Inspeo, Controle Estatstico da Qualidade, Garantia da Qualidade e Gesto da Qualidade.
25 EVOLUO DO CONCEITO Inspeo Controle Garantia da Estatstico da Qualidade Qualidade

Verificao Um problema a ser resolvido Controle Um problema a ser resolvido Coordenao
Identificao das caractersticas Preocupao bsica Viso da qualidade
Gesto da Qualidade Total

Impacto estratgico Uma oportunidade de concorrncia
nfase
Mtodos
Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado coletivamente Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de produto produto com produo, desde menos inspeo o projeto at o mercado, e a contribuio de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir as falhas de qualidade Instrumento de Instrumentos e Programas e medio tcnicas sistemas estatsticas
As necessidades de mercado e do consumidor
Papel dos profissionais da qualidade
Inspeo, classificao, contagem e avaliao
Soluo de problemas e ampliao de mtodos estatsticos
Mensurao da qualidade, planejamento da qualidade e projetos de programas
Quem o responsvel pela qualidade
O departamento de inspeo
Os departamentos de produo e engenharia
Orientao e abordagem
Inspeciona a qualidade
Controla a qualidade
Todos os departamentos, embora a alta gerncia s se envolva perifericamente com o projeto e a execuo das polticas da qualidade Constri a qualidade
Planejamento estratgico, estabelecimento de objetivos e a mobilizao da organizao Estabelecimento de metas, educao e treinamento, trabalho consultivo em outros departamentos e delineamento de programas Todos na empresa, com a alta gerncia exercendo forte liderana
Gerencia a qualidade
Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade Fonte: Adaptado de Garvin (1992)
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2.2. Qualidade: Conceitos e Definies A qualidade, hoje alm de ser vista como um fator obrigatrio para as organizaes, tem tambm seu carter (cunho) estratgico, como elemento de diferenciao, que assegura a sua sobrevivncia neste competitivo mercado do qual esto inseridas. Fato este, faz com que atualmente o termo qualidade tem sido um dos temas mais difundidos e em constante debate no cenrio (empresarial) mundial. Perante esta abordagem, faz-se necessrio a compreenso do que seja, efetivamente, qualidade. Desta forma, Paladini (1997, p.16) afirma que:
A implantao da Qualidade Total comea com o entendimento do que ela significa. De fato, torna-se relevante saber o que , exatamente qualidade, para que os esforos destinados a obt-la sejam corretamente direcionados.
Definir qualidade de forma errnea leva a Gesto da Qualidade a adotar aes cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a empresa, em alguns casos, fatais em termos de competitividade (PALADINI, 2006, p.20). Isto quer dizer que o processo de Gesto da Qualidade torna-se relevante na medida em que cada organizao direciona as suas aes, no que tange forma de como se entende o conceito de qualidade. Para Slack et al. (2002, p.550) ainda no existe uma definio de qualidade que seja clara e nica. Muitos autores conceituam qualidade de diferentes formas e dimenses, assumindo diferentes significados para diferentes pessoas e situaes, como pode se observar nas abordagens dos principais tericos da qualidade abaixo. Segundo Juran (1991), qualidade adequao ao uso. Um dos seus significados o desempenho do produto, cujas caractersticas proporcionam a satisfao dos clientes que o compraro. Seria, por outro lado, a ausncia de deficincias, pois estas geram insatisfao e reclamaes dos clientes. De fato, ao mencionar o termo adequao ao uso, Juran (1991) aborda duas vertentes inseridas neste conceito. A primeira de que as caractersticas do produto estejam de acordo com as necessidades dos clientes, de forma que proporcione e aumente a satisfao dos mesmos. A segunda vertente refere-se ausncia de falhas, uma vez que as ocorrncias das mesmas levam insatisfao com o produto. Logo, seu principal foco reduo dos custos, pois com o controle dos processos produtivos, h uma reduo significativa de erros, de retrabalho, de refugos e at de inspees.
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Alm disso, para obteno de xito no gerenciamento da qualidade, Juran (1991) props a trilogia da qualidade: planejamento, controle e melhoria da qualidade.
Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)
Para Feigenbaum (1994), qualidade pode ser definida como a combinao de caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, produo e manuteno, atravs dos quais produtos e servios em uso correspondero s expectativas do cliente. Para ele, a qualidade conceituada de acordo com a opinio dos clientes, e, na busca por competitividade e melhoria contnua, as organizaes devem ter este conceito suficientemente claro no momento da tomada de deciso. Feigenbaum, enfatiza que as organizaes devem conduzir seu gerenciamento de forma que todos estejam envolvidos, pois a Gesto da Qualidade Total, em sua abordagem sistmica da qualidade, do qual produz impacto por toda empresa. J Garvin (1984), identifica cinco abordagens para a definio da qualidade, as quais so: transcendental, baseada no produto, baseada no usurio, baseada na produo e baseada no valor. O quadro 1 sintetiza a definio da qualidade, sob a viso de cada uma dessas abordagens.
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Abordagem Transcendental
Definio A qualidade sinnimo de excelncia inata. Parte da premissa que a qualidade no pode ser conceituada, nem medida, e que reconhecida exclusivamente pela experincia.
Baseada no produto
A qualidade baseada nos atributos ou componentes do produto. uma varivel precisa e mensurvel, podendo ser avaliada objetivamente.
Baseada no usurio
A qualidade baseada na satisfao (preferncia) do consumidor, ou seja, a qualidade est diante dos olhos de quem observa. Fundamenta-se no princpio de que um produto com qualidade aquele que melhor atende aos desejos ou s necessidades do pblico interno e externo.
Baseada na produo
A qualidade nesta abordagem refere-se conformidade com as especificaes, o que pode ser interpretado como
produtos/servios isentos de falhas. Se o produto est dentro das normas e especificaes da produo, ento o produto tem qualidade. Baseada no valor A qualidade definida em termos de custos e preos, relacionando esses dois aspectos em seu resultado para o consumidor.
Quadro 1: Abordagens da Qualidade Fonte: Prprio autor (2008)
Alm dessas cinco abordagens para a definio de qualidade, Garvin (1992) atribui e conceitua oito dimenses da qualidade. Cada dimenso tem as suas concepes, do qual desta forma, a qualidade pode assumir contornos diferentes, permitindo para as empresas o estabelecimento de diferentes nichos estratgicos de atuao no mercado. As oito dimenses ou categorias da qualidade podem ser estruturadas da seguinte forma para anlise: 1. Desempenho: refere-se s caractersticas operacionais primrias (bsicas) de um produto, do qual combina elementos atribudos ao produto e seu usurio.
29 2. Caractersticas: referem-se aos acessrios dos produtos, aqueles recursos secundrios que complementam a caracterstica operacional bsica. As caractersticas so as descries dos produtos ou servios. 3. Confiabilidade: refere-se a probabilidade de ocorrncia de defeitos (mal funcionamento) durante o funcionamento normal de um produto ou ele falhar dentro de um perodo especificado de tempo. 4. Conformidade: expressa o grau em que um produto est de acordo com os padres pr-estabelecidos quanto para suas caractersticas operacionais, tanto para os clientes. As aes esto conforme o que foi planejado durante o projeto de criao. H duas abordagens distintas para a conformidade: a primeira, relacionada ao pensamento norte-americano, iguala conformidade ao cumprimento de especificaes. E a segunda, associada com os fabricantes japoneses e o trabalho de Genichi Taguchi, iguala conformidade com o grau de variabilidade. 5. Durabilidade: relaciona-se basicamente com a vida til do produto ou seu tempo de uso, podendo esta ser entendida como o perodo de tempo em que o produto permanece em uso antes de se deteriorar fisicamente. 6. Atendimento: refere-se a rapidez, cortesia ou facilidade de reparo ou assistncia quando necessrio. 7. Esttica: refere-se s caractersticas individuais do produto ou servio. a aparncia de um produto, sua forma fsica, seu design, o que se sente com ele, qual o seu som, sabor ou cheiro, sendo esta uma questo de julgamento pessoal e reflexo das preferncias individuais; o que sugere o seu carter subjetivo. 8. Qualidade Percebida: refere-se reputao de uma empresa que fabrica o produto. Os clientes so fortemente influenciados pelo valor percebido ao desempenho passado dos produtos da empresa.
Assim, completa a lista das oito dimenses da qualidade, das quais cobrem uma larga gama de conceitos, sendo que algumas dessas dimenses envolvem atributos mensurveis de um produto; e outras refletem nas preferncias individuais.
30 Portanto, a diversidade destes conceitos ajuda a explicar as diferenas entre as abordagens relacionadas qualidade, auxiliando desta forma, definir qualidade sobre diferentes pontos de vista. Deming (1990), define qualidade como satisfao do cliente. Dentre suas contribuies para a evoluo do conceito de qualidade, destaca-se os seus 14 pontos que tm sido diretrizes enfatizadas na Gesto da Qualidade em empresas de todo o mundo (CARVALHO e PALADINI, 2005, p.12).
Quadro 2: Os 14 pontos de Deming Fonte: http://eprints.rclis.org/archive/00011443/01/GomesBAD204.pdf (2004)
E de acordo com a (NBR ISO 9000:2000), qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas, ou seja, propriedades diferenciadoras inerentes satisfaz a requisitos (necessidades ou expectativas que so expressas geralmente de forma implcita ou obrigatria). J Crosby (1992), qualidade a conformidade com as especificaes, ou seja, o atendimento aos requisitos dos clientes, fazendo certo desde a primeira vez. Ishikawa (1993,
31 apud CARVALHO 2005, p.17), em uma de suas definies de qualidade afirma: Qualidade satisfazer radicalmente ao cliente, para ser agressivamente competitivo. E para Jenkins (1971), qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. O grande objetivo das organizaes humanas atender s necessidades do ser humano na sua luta pela sobrevivncia na Terra, assim pode-se mais facilmente definir o que qualidade (CAMPOS, 1992, p.2). Ento, para Campos (1992, p.2), um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. De uma forma geral, pode-se dizer que um produto ou servio de qualidade aquele que satisfaz s seguintes proposies: atende perfeitamente, ou seja, um projeto perfeito; confivel, no possui defeitos; acessvel, possui um baixo custo; seguro, sem riscos, favorece uma plena segurana do cliente; atende no tempo certo, ou seja, a entrega no prazo determinado, no local certo e na quantidade certa. O quadro 3, apresenta a sntese das vrias idias e contribuies, dos que foram considerados os gurus da qualidade, que com seus pensamentos visionrios promoveram uma evoluo do que se entende por qualidade. Autor Shewhart Principais idias e contribuies Controle estatstico da qualidade Controle estatstico do processo Props o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) Deming Controle Estatstico do Processo (CEP) 14 pontos para a gesto Qualidade desde os fornecedores ao cliente final Juran Trilogia da Qualidade (Planejamento, Controle, Melhoria) Abordagem dos custos da qualidade (preveno, avaliao, falhas) Feigenbaum Props o conceito de Controle da Qualidade Total (TQC) Prope a criao do sistema da qualidade onde a alta gerncia a responsvel nfase comunicao interdepartamental
32 Autor Crosby Principais idias e contribuies nfase no fazer bem da primeira vez Filosofia zero defeitos Ishikawa Controle da qualidade por toda a empresa Responsvel pelo Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) Difundiu as tcnicas e ferramentas de anlise e soluo de problemas e gerenciamento da rotina Desenvolvimento do diagrama causa e efeito
Quadro 3: Principais tericos da Escola da Qualidade Fonte: Pesquisa direta (2008)
Por fim, Paladini (1997, apud ALBUQUERQUE, 2008, p.24), diz que dificilmente ser encontrada uma definio de qualidade com tanta propriedade em to poucas palavras quanto fez Juran e Gryna (1991) ao conceituarem qualidade como adequao ao uso.
2.3. Controle da Qualidade Total (TQC) Este subtpico dedicado fundamentao terica relacionada importncia da utilizao do Controle da Qualidade Total do ponto de vista gerencial das empresas, bem como formalizar um aporte terico destacando o seu histrico, origem, conceito, significado e objetivo.
2.3.1. Histrico e Origens O Controle da Qualidade Total um sistema administrativo aperfeioado no Japo a partir de idias americanas introduzidas nesse pas logo aps a Segunda Guerra Mundial. No Japo, este sistema conhecido pela sigla TQC, do ingls (Total Quality Control), sendo baseado na participao de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e conduo da qualidade. O Controle da Qualidade Total (TQC) baseado em elementos de vrias fontes, tais como: Emprega o mtodo cartesiano; Aproveita o trabalho de Taylor;
33 Utiliza o conceito estatstico de processos, cujos conceitos forma lanados por Shewhart; Adota os conceitos de comportamento humano lanados por Maslow; Aproveita todo conhecimento ocidental sobre qualidade, principalmente as contribuies de Juran e Deming, logo aps a Segunda Grande Guerra Mundial; um modelo administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Union of Japonese Scientists and Engineers) criada em 1949. Em 1951, Dr. Shigeru Mizuni e Dr. Kaoru Ishikawa suplementavam os conceitos de Dr. Deming e dados do Controle de Qualidade, para definir um caminho em funo da realidade japonesa.
2.3.2. O Controle da Qualidade Total: Conceitos e Definies O Controle da Qualidade Total (TQC) o controle exercido por todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Segundo Campos (1992, p.14), de forma genrica, seu significado pode ser entendido como: TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL Onde: Controle total o controle exercido por todas as pessoas da empresa, de forma sistmica e metdica (baseado no ciclo PDCA). Qualidade total, objetivo de qualquer organizao que a satisfao das necessidades de todas as pessoas. De acordo com Campos (1992, p. 41):
[...] o controle da qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta satisfao das necessidades das pessoas. O objetivo mais importante deste controle garantir a qualidade do seu produto (seja ele qual for) para o seu cliente externo ou interno.
Este mesmo autor, no que diz respeito ao controle da qualidade, menciona os seguintes objetivos:
34 a. Planejar a qualidade desejada pelos clientes; saber de suas necessidades, traduzir estas necessidades em caractersticas mensurveis, de tal forma que seja possvel gerenciar o processo de atingi-las; b. Manter a qualidade desejada pelo cliente, cumprindo padres e atuando na causa dos desvios; c. Melhorar a qualidade desejada pelo cliente; nesse caso preciso localizar os resultados indesejveis (problemas) e utilizar o mtodo de soluo de problemas para melhor-los. Portanto, pode-se dizer que o TQC, em sua abordagem gerencial, consiste na criao de uma vantagem competitiva sustentvel, atravs do constante aprimoramento do processo de identificao e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes quanto aos produtos e servios requeridos, e da utilizao eficiente dos recursos existentes de modo a agregar o mximo de valor ao resultado final. E os objetivos da utilizao deste mtodo gerencial so: Garantir uma maior satisfao do cliente, fornecendo produtos e servios que correspondam s suas expectativas, monitorando suas constantes mudanas (customer in); Melhorar a qualidade do atendimento; Maior eficincia e produtividade, mantendo cada etapa do processo produtivo sob controle, detectando possveis falhas e rastreando suas causas; Maior integrao do pessoal, promovendo a comunicao entre os vrios setores e diferentes nveis hierrquicos (comunicao vertical e horizontal); Reduo de custos, minimizando retrabalhos; Maior lucratividade e crescimento.
2.3.3. A prtica do Controle da Qualidade Total Nos dias atuais uma empresa s consegue garantir sua sobrevivncia dentro do mercado competitivo se contribuir para a plena satisfao das necessidades das pessoas, sendo este o seu principal objetivo. Desta forma, Campos (1992, p.15), salienta que:
Numa era de economia global no mais possvel garantir a sobrevivncia da empresa apenas exigindo que as pessoas faam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so necessrios mtodos que possam ser
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utilizados por todos em direo aos objetivos de sobrevivncia da empresa; estes mtodos devem ser aprendidos e praticados por todos. Este o princpio da abordagem gerencial do TQC.
Para atingir este objetivo, a empresa deve ter como prioridade a satisfao das necessidades das pessoas envolvidas pelo seu produto/servio. Em primeiro lugar, a empresa deve satisfazer s exigncias dos consumidores. Em segundo lugar, a empresa deve respeitar o seu empregado como ser humano, pagando-o justamente seus salrios, bem como oferecendo oportunidades de crescer como pessoa e no seu trabalho. E por ltimo, esto os acionistas, em que em uma sociedade de livre concorrncia, a empresa pode se tornar lucrativa pagando dividendos a seus acionistas, possibilitando assim a sua expanso, criando novas oportunidades no mercado, que o caminho certo para a gerao de empregos. Mas, por outro lado, a empresa tambm deve respeitar os seus vizinhos atravs do controle ambiental, promovendo o desenvolvimento sustentvel, sendo assim evitando que a empresa polua o meio ambiente em que atua. A tabela 2 sintetiza o objetivo principal de uma empresa.
DIMENSES DA QUALIDADE TOTAL QUALIDADE QUALIDADE TOTAL (Para satisfazer as necessidades das pessoas) CUSTO ENTREGA MORAL SEGURANA
Tabela 2: Componentes da Qualidade Total Fonte: Adaptado de Campos (1992)
PESSOAS ATINGIDAS Cliente, vizinho Cliente, acionista. Empregado e vizinho Cliente Empregado Cliente, empregado e vizinho
Produto/Servio Rotina Custo Preo Prazo certo Local certo Quantidade certa Empregados Empregados Usurio
Logo, como o objetivo, o fim, o resultado de uma empresa a Qualidade Total, segundo Campos (1994, p.14), tem-se as seguintes dimenses que afetam a satisfao das necessidades das pessoas, bem como a sobrevivncia da empresa, mostradas na tabela 2 resumidas da seguinte forma: a. Qualidade: esta dimenso est diretamente ligada satisfao do cliente, de uma maneira geral inclui a qualidade do produto ou servio (ausncia de defeitos e caractersticas que iro agradar o consumidor).
36 b. Custo: visto no s como custo final do produto ou servio, mas tambm inclui os custos intermedirios. c. Entrega: esta dimenso da qualidade total so medidas as condies de entrega dos produtos ou servios finais e intermedirios de uma empresa: ndices de atrasos de entrega, ndices de entrega em local errado e ndices de entrega de quantidades erradas. d. Moral: uma dimenso que mede o nvel mdio de satisfao de um grupo de pessoas (empregados da empresa). e. Segurana: esta dimenso avalia-se a segurana dos empregados e a segurana dos usurios do produto.
Assim, pode-se sintetizar as cinco dimenses de um produto/servio de Qualidade Total da seguinte maneira: Servio/Produto com excelente qualidade intrnseca; Excelentes condies de atendimento e entrega; Custo timo; Segurana total e respeito ao meio ambiente; Esprito de equipe elevado.
Segundo Campos (1992, p.13), pela prtica do Controle da Qualidade Total a empresa pode atender aos seus objetivos, por ter as seguintes caractersticas bsicas: um sistema gerencial que parte do reconhecimento das necessidades das pessoas e estabelece padres para o atendimento destas necessidades. um sistema gerencial que visa manter os padres que atendem s necessidades das pessoas. um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os padres que atendem s necessidades das pessoas, a partir de uma viso estratgica e com abordagem humanista.
A tabela 3, mostra a relao das pessoas afetadas na busca do objetivo principal de uma empresa, que a Qualidade Total.
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OBJETIVO PRINCIPAL PESSOAS MEIOS
Consumidores Satisfao das necessidades das pessoas Empregados Acionistas Vizinhos

Tabela 3: Objetivos das empresas Fonte: Campos (1992)
Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuio social
De uma maneira geral, a tabela acima resume as prioridades de uma empresa da seguinte forma: A primeira prioridade so os consumidores (satisfao ao longo do processo); A segunda prioridade so os empregados (aporte de conhecimento); A terceira prioridade so os investidores/acionistas (aporte de capital); A quarta prioridade so os vizinhos (controle ambiental).
2.4. Ferramentas de Controle da Qualidade No Controle da Qualidade Total (TQC), a identificao e a soluo de problemas, ocorre atravs de algumas tcnicas e ferramentas estatsticas, que auxiliam na correta tomada de decises com base em anlise de fatos e dados. A correta utilizao destas ferramentas de Controle de Qualidade, possibilita um melhor aproveitamento dos dados, o que garante o sucesso, na identificao, observao, anlise e ao corretiva nas causas de um problema. A implantao da qualidade total, em qualquer segmento, s possvel atravs do desenvolvimento de mtodos e tcnicas que mostrem a grande contribuio que a qualidade traz a organizao (COSTA, 2003, p.24). Assim, Paladini, (1997, p.66) relata que as tcnicas da Qualidade Total so:
[...] so dispositivos, procedimentos grficos, numricos ou analticos, formulaes prticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operao, enfim, mtodos estruturados para viabilizar a implantao da Qualidade Total. Normalmente, cada ferramenta refere-se a uma rea especfica do projeto ou do funcionamento do sistema da Qualidade ou, ainda, da avaliao de seu desempenho. As ferramentas dispem de nfase especfica, que pode referir-se a uma anlise prtica do processo produtivo para, por exemplo, determinar previses acerca de seu desenvolvimento; ou anlise da ao de concorrentes em uma mesma faixa de mercado ou, ainda, a como melhor atender a um grupo de consumidores.
38 Logo, de forma sucinta, dando continuidade s idias do autor, pode-se dizer que essas tcnicas, so um conjunto de ferramentas estatsticas de uso consagrado para melhoria da qualidade de produtos, servios e processos. Tal fato, que estas tcnicas quantitativas, podem auxiliar um gerente na coleta, no agrupamento, na apresentao e na anlise dos dados gerados por um processo. Segundo Peinado e Graeml (2007, p.538):
A literatura tcnica sobre qualidade identifica sete ferramentas bsicas a serem utilizadas para auxiliar a localizao, compreenso e eliminao de problemas que afetam a qualidade do produto ou do servio. Especialistas afirmam que a maioria dos problemas empresariais pode ser analisada e resolvida com a utilizao destas sete ferramentas.
Portanto, as sete ferramentas da qualidade total mais utilizadas so: 1. Fluxograma ou diagramas de processos; 2. Folhas de verificao; 3. Grficos de controle estatstico de processos; 4. Anlises de Pareto; 5. Histogramas; 6. Diagramas de causa e efeito; 7. Diagramas de disperso ou correlao. Estas ferramentas so de simples entendimento, porm se utilizadas corretamente podem se transformar em um eficiente instrumento de soluo de problemas, sendo que, o objetivo bsico destas sete ferramentas auxiliar seus usurios a entenderem o processo, para providenciar o meio de melhor-lo (PALADINI, 1997, p.67).
2.4.1. Fluxogramas ou diagramas de processos Os fluxogramas so diagramas que por meio de smbolos grficos, possibilitam a representao da seqncia de todas as etapas pelas quais compem um determinado processo. Esta ferramenta, por sua vez, facilita a visualizao, padronizao e o entendimento do funcionamento de um processo, permitindo identificar as etapas pelas quais devem ser priorizadas por parte da equipe de melhoria. Desta forma, Paladini (1997, p.72) afirma que:
Os fluxogramas so ferramentas recomendadas em qualquer atividade de programao computacional. Sua utilizao na rea da qualidade refere-se
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determinao de um fluxo de operaes bem definido. O fluxo permite viso global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operaes crticas ou situaes em que haja cruzamento de vrios fluxos (que pode, por exemplo, constituir-se em ponto de congestionamento).
Logo, pode-se dizer que, o fluxograma uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento como para o aperfeioamento do processo (CORAIOLA, 2001, p.27). Segundo Peinado e Graeml (2007, p.539), o fluxograma uma ferramenta muito til, podendo ter as seguintes aplicaes: melhorar a compreenso do processo de trabalho; mostrar como o trabalho deve ser feito; e/ou criar um padro de trabalho ou norma de procedimento.
Na elaborao de um fluxograma so utilizados vrios smbolos padronizados, conforme mostrado na figura 2.

Indica o incio ou o fim do processo
Indica cada atividade que precisa ser executada
Indica um ponto de tomada de deciso (Testa-se uma afirmao. Se verdadeira, o processo segue por um caminho, se falsa, por outro).
Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro.
Indica os documentos utilizados no processo.
Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado de espera.
Indica que o fluxograma continua a partir deste ponto em outro crculo com a mesma letra ou nmero, que aparece em seu interior.
Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma Fonte: Peinado e Graeml (2007)
40 De uma maneira geral, CORAIOLA (2001, p.27) ressalta que o fluxograma basicamente formado por trs mdulos: Incio (entrada): assunto a ser considerada no planejamento; Processo: consiste na determinao e interligao dos mdulos que englobam o assunto; Fim (sada): fim do processo, onde no existe mais aes a ser considerada.
Portanto, pela anlise do fluxograma de um processo, torna-se prtico fazer uma anlise crtica do fluxograma, sendo possvel identificar quais pontos ou reas problemticas do processo podem ser melhorados, rumo melhoria contnua. A Figura 3, demonstra a anlise crtica de um fluxograma de processo.
Figura 3: Anlise crtica de um fluxograma de processo Fonte: Peinado e Graeml (2007)
41 2.4.2. Folhas de verificao As folhas de verificao, tambm conhecidas folhas de checagem, so formulrios nos quais os itens a serem verificados para a observao de uma situao ou problema j esto impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados (LIMA, 2006, p.33). Segundo Paladini (1997, p.70):
As folhas de checagem so representaes grficas de situaes que requerem grande organizao de dados. Da maneira como feita, a folha exige ateno coleta de dados, segurana e preciso nas contagens feitas. Apesar deste cuidado, fcil constru-la e interpret-la. O modelo visual que a folha determina permite rpida percepo da realidade que ela espelha e imediata interpretao da situao.
De uma maneira geral, pode-se dizer que as folhas de verificao, representam de modo simples e organizado os dados, sejam eles em uma tabela ou quadro, registrando a freqncia com que os problemas e/ou erros ocorrem, em que desta forma, ajuda a diminuir erros e confuses nas anlises dos dados. Portanto, deve-se atentar ao fato de que, elas so estruturadas de acordo com as necessidades especficas de seus usurios e, por isso, apresentam extrema flexibilidade de elaborao, utilizao e interpretao, que no devem ser confundidas com checklists (listagens de itens a verificar) (PALADINI, 1997, p.67). A Figura 4, mostra um exemplo de folha de verificao. FOLHA DE VERIFICAO Seo: Expedio Inspetor: Joo Turno: A
Produto: Carro
Estgio de fabricao: Inspeo final Total Inspecionado: 1700 Data: 07/06/2008 Defeito Trincas Ferrugem Escorrimento de tinta Outros Total Rejeitado
Figura 4: Folha de Verificao Fonte: Prprio autor (2008)
Contagem /////////////// ///// //////////////////// /// TOTAL ///////////////
Subtotal 15 5 20 3 43 15
42 2.4.3. Grficos de controle estatstico de processos Desenvolvido por Shewhart na dcada de 20, um tipo de grfico que possui grande aplicabilidade no acompanhamento durante um processo. Eles so modelos, dos quais delimitam uma faixa de tolerncia especificada como limites superiores e inferiores de controle, que so medidas estatsticas associadas a uma dada populao representada graficamente pelo processo de amostragem. A linha central representa o valor mdio das amostras, demonstrando a tendncia da populao. De uma forma geral, os grficos de controle estatsticos de processo servem para verificar se um determinado processo est dentro dos limites de controle, isto , se o processo est realmente ocorrendo da forma como planejado (PEINADO e GRAEML, 2007, p.545). Logo, os grficos de controle so utilizados com as seguintes finalidades: Verificar se o processo est sob controle estatstico, ou seja, dentro dos limites de controle determinados; e caso o processo no esteja sob controle estatstico, deve-se tomar aes corretivas que eliminem as variaes anormais; Controlar e monitorar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade. O grfico de controle representado na Figura 5.
Figura 5: Grfico de Controle Fonte: Adaptado de Paladini (1997)
43 2.4.4. Anlises de Pareto O Princpio de Pareto, hoje em dia est profundamente enraizado na literatura industrial. Ele um nome abreviado para o fenmeno de que, em qualquer populao que contribui para um efeito comum, um nmero relativamente pequeno de contribuintes responde pela maior parte do efeito. E, isso que o economista italiano Vilfredo Pareto, ao verificar a no uniformidade da distribuio da renda entre as pessoas, no final do sculo XIX, concluiu que: 80% da riqueza do pas estava concentrada nas mos de 20% das pessoas (PEINADO e GRAEML, 2007, p.546). Portanto, partindo deste pressuposto, Joseph M. Juran contribuiu para a disseminao deste princpio, cunhando e popularizando a expresso poucos mas vitais e muitos e triviais, ou seja, poucas coisas levam maioria das perdas. Tal fato, no caso especfico do controle da qualidade, constatou-se que: na maioria dos casos, os defeitos e seu custo associado so devidos a um nmero pequeno de causas. Assim, a anlise de Pareto, so grficos em forma de barras utilizados para classificar causas que atuam em um dado processo de acordo com seu grau de importncia (PALADINI, 1997, p.67). Este grfico demonstra uma estratificao de vrias causas ou caractersticas de defeitos, falhas ou reclamaes entre outros problemas. Desta forma, possvel identificar entre os eventos analisados, quais apresentam maior participao nos problemas, ou seja, dentre as vrias causas de um problema, quais so as responsveis pela maior parte, em termos percentuais, com relao ao problema geral, sendo assim, eles devem ser priorizados como mostrado na figura 6. Logo, os diagramas de Pareto podem auxiliar no estabelecimento de prioridades para a ao gerencial, focando ateno naquelas categorias de variveis que ocorrem com maior freqncia. Coraiola (2001, p.29) menciona as seguintes aplicaes do diagrama de Pareto: Identificar os problemas;
Achar as causas que atuam em um defeito; Descobrir problemas e causas; problema (erro, falhas, gastos, retrabalhos, etc.) causas (operador, equipamento, matria-prima, etc.); Melhorar a visualizao da ao;
44 Priorizar a ao; Confirmar os resultados de melhoria; Verificar a situao antes e depois do problema, devido s mudanas efetuadas no processo; Detalhar as causas maiores em partes especficas, eliminando a causa; Estratificar a ao; Identificar os itens que so responsveis por os maiores impactos; Definir as melhorias de um projeto, tais como: principais fontes de custo e causas que afetam um processo na escolha do projeto, em funo de nmero de no conformidade, e outros.
Grfico de Pareto
70 100 80 60 40 20 0
T s ca r in F em ug r er m ca la sp De de iz rn ve im rr co Es to en de ta tin m ca lo s to en de ta tin
Quantidade de defeitos
60 (% de defeitos) 50 40 30 20 10
0 Tipo de falha
to en
De
Figura 6: Grfico de Pareto Fonte: Prprio autor (2008)
2.4.5. Histogramas Os histogramas so instrumentos muito conhecidos e utilizados na Estatstica Clssica. Eles descrevem as freqncias com que variam os processos e a forma que assume a distribuio dos dados da populao como um todo (PALADINI, 1997, p.69). Em Lima (2006, p.32), encontra-se que:
45
O histograma um grfico de barras que dispem as informaes de um modo que seja possvel a visualizao da distribuio de um conjunto de dados e tambm a percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno deste valor central.
Dentre as vrias as aplicaes dos histogramas, Coraiola (2001, p.31) destaca tais como: Verificar o nmero de produto no-conforme; Determinar a disperso dos valores de medidas em peas; Analisar processos que necessitam aes corretivas; Encontrar e mostrar atravs de grfico o nmero de unidade por cada categoria.
Um exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7.
Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de Lima (2006)
2.4.6. Diagramas de causa e efeito O Diagrama de causa-efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa ou espinha-de-peixe, foi proposto originalmente pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943, sendo hoje uma importante ferramenta grfica da qualidade, utilizada pela
46 administrao das empresas no aspecto gerencial e para o controle da qualidade em vrios processos produtivos. De acordo com Paladini (1997, p.67):
Trata-se de um instrumento voltado para a anlise de processos produtivos. Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes e as espinhas, que para ele se dirigem, representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, ou propriedades, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), levando ao sintoma, o resultado ou efeito final de todas (interao) e cada uma (reflexos isolados) dessas causas. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.
Este diagrama aborda todos os tipos de problemas, que so classificados em seis tipos de diferentes, sendo esta a razo de tambm ser conhecido como diagrama 6Ms, que significam: mtodo, matria-prima, mo-de-obra, mquinas, medio e meio ambiente. Para organizaes de servios, estas reas no so aplicadas, sendo substitudas por outras, como por exemplo: poltica, legislao, lugar, pessoal, procedimentos entre outros (PEINADO e GRAEML, 2007, p.551). A figura 8, ilustra o digrama de Ishikawa, mostrando a maneira como se divide um processo em seus seis tipos de problemas.
Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Campos (1992)
47 A aplicao do diagrama de Ishikawa muito importante, porque permite observar as causas de determinado problema, bem como qual causa deve ter prioridade, estruturando assim de uma maneira hierrquica as causas do problema, possibilitando a oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade. Logo um instrumento que ajuda na melhoria da Qualidade, que possibilita encontrar os fatores que influenciam um problema ou uma dificuldade, que com adequadas providncias seja alcanado o foco central que a melhoria da qualidade com a satisfao das necessidades das pessoas.
2.4.7. Diagramas de disperso ou correlao Os diagramas de disperso ou de correlao so tcnicas grficas utilizadas para determinar se existe ou no uma relao entre duas variveis ou caractersticas de produto, o que pode ser entendido como sendo se existe relao entre uma causa e um efeito. Assim, Paladini (1997, p.74), afirma que:
Os diagramas de disperso resultam de simplificaes efetuadas em procedimentos estatsticos usuais e so modelos que permitem rpido relacionamento entre as causas e efeitos. O diagrama cruza informaes de dois elementos para os quais se estuda a existncia (ou no) de uma relao.
A figura 9, mostra os tipos de ralao que podem ser apresentadas pelos diagramas de disperso.
48
ENERGIA (kW)
VELOCIDADE MDIA DE USO (ROTAES/MIN)
5.000 30 X 25 20 15 10 XXX XXX XXX XX XXX X XXX XX XX 4.000 3.000 2.000 1.000
XXX XX XX XXXX XX XXX X XX X X XX X XX
1.000
1.500
2.000
2.500 VELOCIDADE
(ROTAO/MIN)
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
VIDA TIL (ANOS)
XX XXXX
X X XXX XXX XX
XXXXXX XXX
X XXX XXXXXX XXXXX XXXXXX XXXX X X
X XXX XXXX XX XX X X XXX XXX X
X X X
Relao Inversa
Relao Direta
X
Relao Indefinida
XX XXXX
X X
X X XX
X XX X XX XXXXXX XXXXXXXXX XXX
XX XX XX XX XX X X
X XX XX XX
Relao Constante
Relao Exponencial
Relao Proporcional
Figura 9: Diagrama de Disperso Fonte: Paladini (1997)
O diagrama de disperso a etapa seguinte do diagrama de causa e efeito, pois verifica se h uma possvel relao entre as causas, isto , demonstra se existe uma relao, e em que intensidade. Desta forma, a correta anlise dos diagramas de disperso, contribui para acrescentar a eficincia dos mtodos de controle do processo, facilitando a identificao de possveis problemas e para o planejamento das aes de melhoria a serem optadas. Em sntese, Coraiola (2001, p.32), destaca as seguintes utilizaes dos diagramas de disperso: Visualizar uma varivel com outra e o que acontece se uma se alterar; Verificar se as duas variveis esto relacionadas, ou se h uma possvel relao de causa e efeito;
49 Visualizar a intensidade do relacionamento entre as duas variveis, e comparar a relao entre os dois efeitos.
2.5. Ciclo PDCA de Controle de Processo O ciclo PDCA foi desenvolvido pelo estatstico americano Walter A. Shewhart na dcada de 1930, e foi introduzido no Japo ps-guerra atravs da atuao de Deming e Juran. E hoje, esta metodologia consolidou-se nas empresas como as principais ferramentas para a competitividade, ou seja, possibilitando produzir um produto ou servio de qualidade superior e com um custo inferior aos dos seus concorrentes. O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou tambm conhecido como ciclo de Qualidade de Deming, uma tcnica que visa o controle do processo de forma contnua para gerenciar as atividades de uma empresa. O ciclo PDCA uma ferramenta para a anlise e soluo de problemas sendo utilizado como ferramenta gerencial para resolver situaes de anomalias crnicas e problemas decorrentes de metas da alta administrao das empresas (CAMPOS, 2001). As letras P, D, C e A, tm origem do idioma (ingls) que significa, PLAN, DO, CHECK, ACTION, que em sua traduo quer dizer PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR E ATUAR, compondo as quatro fases bsicas do controle, como observa-se na figura 10 a seguir.
Figura 10: Ciclo PDCA de controle de processos Fonte: Adaptado de Campos (1992)
50 Os termos do ciclo PDCA tm o seguinte significado:
PLAN - planejamento (P): consiste na etapa da definio das metas. Criao de um plano que inclua a maneira (mtodo) e os objetivos para alcanar os resultados, viabilizando a melhoria contnua.
DO - execuo (D): a etapa na qual as tarefas so executadas exatamente como prevista no plano. Durante a execuo deve-se coletar os dados para verificao do processo.
CHECK - verificao (C): nesta etapa a partir dos dados coletados na execuo, compara-se o resultado alcanado com a meta planejada.
ACTION - atuao (A): esta etapa considera a necessidade de identificar e eliminar causas bsicas da ineficincia do desempenho, padronizar mtodos de melhoria, fazendo aes corretivas de tal modo que o problema no volte a acontecer.
O ciclo PDCA uma importante ferramenta da qualidade, pois um mtodo que possibilita controlar e conseguir resultados eficientes e confiveis no processo produtivo de uma empresa, sendo um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Logo, possibilita tambm a padronizao das informaes do controle da qualidade, evitando assim erros nas simples anlises, tornando desta forma as informaes mais compreensveis e direcionadas para a melhoria contnua.
2.6. FMEA Failure Mode and Effect Analysis De acordo com Puente et al. (2002, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA inicialmente foi utilizado pela NASA (National Aeronautics and Space Administration) em 1963, e ento expandido para a indstria automobilstica, onde foi utilizado para quantificar e ordenar possveis defeitos potenciais no estgio de projeto de produtos, antes de chegarem ao consumidor final, atravs de sesses de brainstormings que buscam levantar falhas que podem ocorrer.
51 Segundo Stamantins (2003, apud LEAL et al., 2006, p.81), o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) uma tcnica de engenharia utilizada para definir, identificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou servios, antes que estas atinjam o cliente. Portanto, a metodologia de Anlise dos Modos de Falha e Efeitos, conhecida como FMEA (do ingls Failure Mode and Effect Analysis), uma ferramenta que busca, em princpio, evitar, por meio da anlise das falhas potenciais e propostas de aes de melhoria, que ocorram falhas no projeto do produto ou do processo. Este o objetivo bsico desta tcnica, ou seja, detectar falhas antes que se produza uma pea e/ou produto. Pode-se dizer que, com sua utilizao, se est diminuindo as chances do produto ou processo falhar, ou seja, est buscando aumentar sua confiabilidade. Segundo Palady (2004, p.5), a Anlise dos Modos de Falha e Efeitos (FMEA) uma tcnica que oferece trs funes distintas: 1. O FMEA uma ferramenta para prognstico de problemas. 2. O FMEA um procedimento para desenvolvimento e execuo de projetos, processos ou servios, novos ou revisados. 3. O FMEA o dirio do projeto, processo ou servio. No que diz respeito a sua utilizao como ferramenta, o FMEA caracteriza-se com uma eficiente tcnica de preveno de problemas e identificao das solues mais eficientes em termos de custos, a fim de prevenir esses problemas. Com relao ao procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para a avaliao, conduo e atualizao do desenvolvimento de projetos e processos em todas as disciplinas da organizao. E por ltimo, no que se refere como um dirio, o FMEA inicia-se na concepo de projeto, processo ou servio, e se mantm atravs da vida de mercado do produto. Qualquer modificao durante esse perodo, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e documentada no FMEA.
2.6.1. Tipos de FMEA Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto do produto como do processo. As etapas e a maneira de realizao da anlise so as mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo. Assim as anlises FMEAs so classificadas em dois tipos:
52 FMEA DE PRODUTO: na qual so consideradas as falhas que podero ocorrer com o produto dentro das especificaes do projeto. O objetivo desta anlise evitar falhas no produto ou no processo decorrentes do projeto. comumente denominada tambm de FMEA de projeto.
FMEA DE PROCESSO: so consideradas as falhas no planejamento e execuo do processo, ou seja, o objetivo desta anlise evitar falhas do processo, tendo como base as no conformidades do produto com as especificaes do projeto.
2.6.2. Objetivos e aplicao do FMEA A metodologia FMEA (Anlise dos Modos de Falha e Efeitos) tem como objetivos: Reconhecer e avaliar as falhas potenciais que podem surgir em um produto ou processo; Identificar aes que possam eliminar ou reduzir a chance de ocorrncia dessas falhas; Documentar o estudo, criando um referencial tcnico.
Logo, em sntese, pode-se dizer que o objetivo desta ferramenta de auxlio gesto da qualidade determinar um conjunto de aes corretivas ou aes que minimizem modos de falha potencial. Com relao sua aplicabilidade, pode-se aplicar a anlise FMEA nas seguintes situaes, conforme Werkema (2004, p.191): Identificao das variveis crticas que podem afetar a qualidade da sada de um processo; Avaliao dos riscos associados s falhas; Auxlio para elaborao de suposies sobre o tipo de relacionamento entre as variveis de um processo; Avaliao das prioridades para a coleta de dados e realizao de estudos quantitativos para a descoberta das causas fundamentais de um processo.
53 2.6.3. Ferramenta FMEA A ferramenta FMEA, segundo Puente et al. (2002, apud, LEAL et al., 2006, p.81), desenvolvida basicamente em dois grandes estgios. No primeiro estgio, possveis modos de falhas de um produto, processo ou servio so identificados e relacionados com suas respectivas causas e efeitos. No segundo estgio, determinado o nvel crtico, isto , a pontuao de risco destas falhas, que posteriormente so colocadas em ordem. As falhas mais crticas sero as primeiras do ranking, e sero consideradas prioritrias para a aplicao de aes de melhoria. H trs fatores utilizados no FMEA que auxiliam na definio de prioridades de falhas. So eles: ocorrncia (O), severidade (S) e deteco (D). A ocorrncia define a freqncia da falha, enquanto a severidade corresponde gravidade do efeito da falha. A deteco a habilidade para detectar a falha antes que ela atinja o cliente (LEAL et al., 2006, p.81). Em suma, temos que: S SEVERIDADE (efeito para o cliente); O OCORRNCIA (probabilidade de ocorrncia da causa); D DETECO (probabilidade dos meios de avaliao atuais detectarem a causa da falha); A determinao do nvel crtico dos modos de falha segundo Leal (2006, apud ROOS et al., 2007, p.3) realizada com base em trs ndices que so o ndice de severidade dos efeitos dos modos de falha, o ndice de ocorrncia das causas dos modos de falha e o ndice de deteco das causas dos modos de falha. As tabelas representadas a seguir, apresentam a classificao dos trs ndices, severidade (S), ocorrncia (O) e deteco (D), que possuem escalas de 1 a 10, do qual a multiplicao dos mesmos, resulta no Risk Priority Number (RPN), que ser responsvel pelo ranking das falhas. Logo, RPN (RISCO) = S (SEVERIDADE) x O (OCORRNCIA) x D (DETECO)
54 Escala de severidade dos efeitos dos modos de falha

Efeito no percebido pelo cliente Efeito bastante insignificante, percebido por 25% dos clientes Efeito insignificante, mas percebido por 50% dos clientes Efeito moderado e percebido por 75% dos clientes Efeito consideravelmente crtico, percebido pelo cliente Efeito consideravelmente crtico, que perturba o cliente Efeito crtico, que deixa o cliente um pouco insatisfeito Efeito crtico, que deixa o cliente consideravelmente insatisfeito Efeito crtico, que deixa o cliente totalmente insatisfeito Efeito perigoso, que ameaa a vida do cliente
Tabela 4: Escala de severidade Fonte: Adaptado de Palady, (2004)
ndice de severidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala de avaliao de ocorrncia das causas e modos de falha

Extremamente remoto, altamente improvvel Remoto, improvvel Pequena chance de ocorrncia Pequeno nmero de ocorrncias Espera-se um nmero ocasional de falhas Ocorrncia moderada Ocorrncia freqente Ocorrncia elevada Ocorrncia muito elevada Ocorrncia certa
Tabela 5: Escala de ocorrncia Fonte: Adaptado de Palady, (2004)
ndice de ocorrncia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Escala de deteco das causas e modos de falha

quase certo que ser detectado Probabilidade muito alta de deteco Alta probabilidade de deteco Chance moderada de deteco Chance mdia de deteco Alguma probabilidade de deteco Baixa probabilidade de deteco Probabilidade muito baixa de deteco Probabilidade remota de deteco Deteco quase impossvel
Tabela 6: Escala de deteco Fonte: Adaptado de Palady, (2004)
ndice de deteco
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A figura 11, esquematiza atravs de um fluxograma o processo de implementao do FMEA.
55
Definir funes Identificar Modos de Falha Identificar Efeitos dos Modos de Falha Determinar Severidade Identificar Possveis Causas Determinar Ocorrncia Calcula Criticidade (Severidade x Ocorrncia)
Processo do FMEA
Identificar Causa Raiz
Identificar Caracterstica Especial
Identificar os Controle do Projeto ou Processo Determinar a Deteco Avaliao do RPN e Risco Final Tomar Aes para Reduzir o Risco
Figura 11: Processo do FMEA Fonte: http://www.portalsuporte.com.br/downloads/TS_fluxo%20fmea.pdf
Todas as informaes e dados levantados so ento reunidos em um documento, na forma de uma tabela, que permite a rpida compreenso e avaliao dos resultados obtidos.
OCORRNCIA
Tabela 7: Representao esquemtica do FMEA Fonte: Pesquisa direta (2008)
Portanto, o FMEA mostra-se uma como uma ferramenta de grande utilidade no que se refere ao controle da qualidade, pois este d um passo adicional ao buscar de maneira
SEVERIDADE
DETECO
RISCO
56 sistemtica, identificar todas as falhas potenciais nos projetos de seus produtos e processos de fabricao, antes que as mesmas efetivamente aconteam.
2.7. MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas Nenhuma organizao est imune ocorrncia de problemas, diante deste fato, torna-se imprescindvel estabelecer meios e mtodos que possam identificar a ocorrncia dos problemas, propondo aes que visem a preveno, a correo e a soluo dos mesmos. Para isso, o MASP, assim denominado (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas), uma metodologia dinmica (simples e prtica), da qual utilizando-se de forma ordenada e coerente as ferramentas da qualidade, consegue-se determinar as causas potenciais dos problemas, facilitando assim a sua anlise e identificao, auxiliando desta forma, na correta tomada de deciso. Porm, para a correta aplicao do MASP, ou seja, para que esta ferramenta se adqe ao objetivo proposto pelo gerenciamento das organizaes, que a resoluo de problemas atravs de mtodos de controle, necessita-se que todos os envolvidos, sejam eles, os conselhos de qualidade, a equipe de trabalho e os gestores de processos conheam bem alguns conceitos fundamentais inseridos nesta metodologia, tais como: problema e processo. A definio clssica de problema o resultado indesejado de um trabalho ou processo. Atualmente, a equipe de trabalho deve estar alinhada definio moderna de problema, que uma viso mais ampla e positiva, do qual define problema como a oportunidade de melhoria de um processo. Caso a equipe de trabalho encare o problema como uma oportunidade de melhoria, ela estar apta a obter bons resultados finais. O processo pode ser definido como uma srie de tarefas logicamente interligadas, que ao serem executadas produzem resultados especficos, ou seja, so tarefas que agregam valor durante o processamento, agregam valor durante a transformao de uma entrada (insumos) em uma sada (produtos ou servios). Portanto, tendo entendido os conceitos bsicos de problema e processo, a aplicao do MASP torna-se um processo estratgico de solues de problemas, fornecendo aos gerentes meios para: Analisar e priorizar problemas; Identificar as relaes entre caractersticas e causas de um problema, propondo aes corretivas apropriadas, porque h determinadas situaes que exigem mais ateno uma vez que no esto bem esclarecidas;
57 Estabelecer o controle do processo e planejar as aes que sero executadas para correo e soluo dos problemas.
Desta forma, o MASP uma ferramenta fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas. O MASP um processo que segue uma seqncia lgica, que comea pela identificao do problema, seguindo pela sua anlise e terminando com a tomada de deciso. Logo, as etapas compostas na utilizao do MASP so:
Etapa 1: Identificao do Problema/Diagnstico
Nesta etapa defini-se claramente qual ser o foco, ou seja, qual ir ser o problema escolhido para ser analisado e solucionado, e reconhecer a sua importncia. fundamental a escolha certa do problema, e para isso necessrio levantar o histrico do problema, a sua freqncia e como o mesmo ocorre. Tambm importante mostrar as perdas atuais e demonstrar quais os ganhos possveis, ou seja, o que deixa de ganhar hoje, o que est perdendo ou o que possvel ganhar depois da eliminao do problema. Nesta etapa feita a Anlise de Pareto que permite priorizar temas e estabelecer metas numricas possveis. importante frisar que nesta etapa no se procuram as causas, apenas as possibilidades dos resultados indesejveis. As causas sero procuradas na etapa 3, no processo de anlise. E por fim, para terminar o processo de identificao do problema, deve-se nomear a pessoa responsvel ou nomear um grupo responsvel e um lder para este trabalho. interessante tambm, que se proponha uma data limite para que se apresente a concluso e conseqentemente o problema solucionado.
Etapa 2: Observao
Na etapa de observao, deve-se levantar o maior nmero de dados para configurar corretamente o problema, investigando as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sobre vrios pontos de vista (estratificao).
58 Esta etapa a mais importante de todas, porque quando aps a identificao do problema que ir observar as suas caractersticas. E essa observao feita atravs do levantamento de dados, levantamento dos parmetros que influenciam no processo e que podem ser as possveis causas do problema, como por exemplo, o tempo de espera, o nmero de repeties, o tempo de ciclo do processo, o nmero de pessoas envolvidas, o turno de trabalho a at mesmo aspectos especficos como umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condies dos instrumentos de medio, confiabilidade dos padres, treinamento, quem o operador, qual a equipe que trabalhou, quais as condies climticas. Isso quer dizer, que tm-se inmeros dados para observar que podem ser as causas do problema, mas no se pode esquecer de realizar as observaes no local da ocorrncia do problema. Desta forma, pode-se coletar informaes suplementares que no podem ser obtidas na forma de dados numricos e, neste caso, recorre-se ao uso de filmadora ou de mquina fotogrfica. nessa etapa que deve fazer um cronograma para referncia que pode ser atualizado em cada processo, estimar um oramento para a realizao deste trabalho e tambm uma meta a ser atingida em cada etapa. A etapa de observao de grande importncia para que se possa passar com maior segurana para a etapa seguinte, que a anlise.
Etapa 3: Anlise
Nesta etapa feita a anlise correta das causas possveis e fundamentais do problema. Para isso, define-se as causas influentes, utilizando o brainstorming para anotar o maior nmero possvel de causas a fim de se estabelecer a relao de causa e efeito (Diagrama de causa e efeito) entre as causas levantadas. As causas mais provveis so escolhidas com base nas informaes colhidas na observao, e posteriormente necessrio fazer a verificao das hipteses provveis do problema confrontando dados e opinies, do qual utiliza-se a Anlise de Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para avaliar a evoluo. Em seguida, deve-se fazer o teste de consistncia da causa fundamental e se for confirmada a existncia de uma relao entre o problema (efeito) e uma das causas mais provveis (hipteses), segue a procura de evidncia tcnica de bloqueio da causa. possvel bloque-la? Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela.
59 Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo do processo.
Etapa 4: Elaborao do Plano de Ao
Nesta etapa elabora-se um plano detalhado de todas as aes possveis para bloquear as causas provveis do problema. Deve-se certificar que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos. A efetivao do Plano de Ao para o bloqueio das causas, deve conter os objetivos, atividades, oramento responsveis pelo resultado e controle e prazos de realizao, e para isso utiliza-se ferramentas como o 5W1H e o Cronograma. Por fim, determina-se a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos diversos nveis envolvidos.
Etapa 5: Implementao do Plano de Ao
nesta etapa que inicia a realizao das aes, ou seja, a efetivao do bloqueio das causas do problema, em que nesta etapa realiza-se as tarefas que sero empreendidas para se corrigirem desvios de desempenho ou implementarem melhorias. divulgado o plano a todos os envolvidos em reunies participativas, onde devese demonstrar claramente as tarefas e a razo delas. Deve-se certificar de que todos compreendam e concordam com as medidas propostas. Na execuo da ao, deve-se registrar todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados, a fim de que na prxima etapa do MASP, a de verificao, a eficcia das aes de bloqueio possa ser testada.
Etapa 6: Verificao
Nesta etapa feita a verificao da eficcia das aes realizadas, do qual, feita a comparao dos resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis. Na realizao desta tarefa, so empregadas as ferramentas: Anlise de Pareto, Cartas de Controle e Histogramas.
60 Em seguida, so realizadas a listagem dos efeitos secundrios e a verificao da continuidade ou no do problema. Caso os efeitos indesejveis continuem a ocorrer, significa que a soluo apresentada foi falha. Por isso, essa etapa tambm muito importante, porque se no tiver realizado a ao adequada, se no tiver realizado a ao correta, se o bloqueio das causas no foi efetivo, deve-se retornar l no ponto de partida, ou seja, retornar na etapa de observao do problema, porque pode ser que o problema no esteja muito bem identificado. E s aps verificar que a ao foi eficaz, que deve seguir para a prxima etapa, a padronizao.
Etapa 7: Padronizao
Aps o problema ser bloqueado, h atividades que precisam ser inclusa, modificadas ou excludas do procedimento-padro. nesta etapa, que define-se mtodos padronizados para evitar o reaparecimento daquilo que denomina-se de problema. Para isso, deve estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo uso do 5W1H, fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses, do qual deve-se estabelecer data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos. Tambm, deve-se efetuar a educao e treinamento, de modo a certificar de que todos os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro. E por fim, fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro. A etapa de padronizao reflete a manuteno das melhorias alcanadas, sendo uma das bases do TQC, portanto, deve ser sempre efetivada para evitar o reaparecimento do problema.
Etapa 8: Concluso Nesta etapa realizada a anlise final, do qual relaciona-se os problemas remanescentes, bem como os resultados acima do esperado, pois estes so indicadores importantes para aumentar a eficincia nos futuros trabalhos. fundamental a divulgao e a publicao dos resultados, em que estes podem ser analisados por demonstraes grficas. A reavaliao dos itens pendentes deve ser organizada para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas. E por ltimo, deve-se analisar as etapas executadas do MASP.
61 A tabela a seguir, ilustra um esquema bsico do MASP, do qual este pode-se relacionar ao PDCA rodado para solucionar problemas, sendo composto por duas partes: a metodologia PDCA e as Ferramentas da Qualidade.
PDCA
FLUXO
ETAPA
OBJETIVO
Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista Descobrir as causas fundamentais Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais Bloquear as causas fundamentais
Identificao do problema
Observao
P
3
Anlise
Plano de Ao
D C
Ao
Verificao
Verificar se o bloqueio foi efetivo
(Bloqueio foi efetivo?)
Padronizao
Prevenir contra reaparecimento do problema Recapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro
A
8
Concluso
Tabela 8: Relao entre MASP e PDCA Fonte: Adaptado de Campos (1992)
62 2.8. Plano de Ao - 5W2H Esta ferramenta tambm conhecida como Plano de Ao, que uma ferramenta que se integra s outras ferramentas de controle, auxiliando no controle total dos processos em um sistema de gesto da qualidade. Esta ferramenta, tem por finalidade, dispor um cronograma da execuo e/ou de monitoramento de trabalhos ou projetos. Geralmente utilizada quando se pretende analisar ou planejar um processo qualquer, ou seja, estabelecer um cronograma da implementao de medidas a serem
executadas, permitindo desta forma entender ou definir o processo, uma vez que o 5W2H auxilia na estruturao de um plano de ao a ser elaborado na etapa de planejamento. De acordo Tubino (2006, p.192), esse mtodo utilizado para organizar seus itens de controle, ou seja, elaborar um formulrio (tabela de verificao) a partir das questes propostas. O mtodo 5W2H recebeu essa denominao, em funo das letras iniciais de algumas perguntas em ingls, que ajudam a esclarecer situaes, eliminando dvidas que, de outra forma, podem ser extremamente prejudiciais a qualquer atividade empresarial (PEINADO e GRAEML, 2007, p.559). Desta forma, a elaborao da tabela de verificao para cada proposta de ao, contendo as sete questes a serem respondidas, conhecidas como os 5W2H (What, When, Where, Why, Who, How, How Much) propostas pelo TQC, tem-se mostrado eficiente ferramenta da qualidade para resoluo das causas fundamentais de um problema e pode ser sintetizadas como: WHAT - (O qu?): Qual a tarefa? O que ser feito? Quais so as contramedidas para eliminar as causas do problema? (etapas); WHEN - (Quando?): Quando ser feito? A que horas? Qual o cronograma a ser seguido? Estabelece-se uma ordem cronolgica dos prazos para a realizao das tarefas. (tempo); WHERE - (Onde?): Onde ser executada a tarefa? Que processo? Que servio? Define-se o local onde as tarefas sero realizadas (local); WHY - (Por qu?): Por que a tarefa ser executada? Demonstra a razo pela qual as tarefas devem ser realizadas (justificativa); WHO - (Quem?): Quem far? Qual departamento? Determinam-se as pessoas responsveis pelas tarefas (responsabilidade); HOW (Como?): Qual o mtodo? De que maneira ser feito? Delineam-se melhores maneiras de executar as tarefas (mtodo);
63 HOW MUCH (Quanto custa?): Quanto custar o mtodo? Quais recursos?
O que (What)? Assunto Contramedidas
Quem (Who)? Responsvel
Quando (When)? Prazo
Onde (Where)? Local
Por que (Why)?
Como (How)?
Quanto custa (How Much)? Custo
Justificativa Procedimento Cenrio
Tabela 9: Demonstrativo 5W2H Fonte: Pesquisa direta (2008)
2.9. Boxplot O boxplot, tambm chamado de diagrama (grfico) de caixas foi introduzido pelo estatstico americano John Tukey em 1977. O boxplot um grfico que apresenta simultaneamente vrias caractersticas importantes de um conjunto de dados como locao, disperso, simetria ou assimetria e presena de observaes discrepantes (outiliers) (WERKEMA, 2004, p.185). Segundo Montgomery (2003, p.20), um diagrama de caixa apresenta trs quartis, o mnimo e o mximo dos dados em uma caixa regular, alinhados tanto horizontal como verticalmente. A caixa inclui a amplitude interquartil, com o canto esquerdo (ou inferior) no primeiro quartil (Q1); e o canto direito (ou superior) no terceiro quartil (Q3). Uma linha desenhada, atravs da caixa, no segundo quartil (que o percentil 50 ou a mediana (Q2)). Um esquema de boxplot apresentado na Figura 12 a seguir:
Figura 12: Representao esquemtica de um boxplot Fonte: Pesquisa direta (2008)
Desta forma, tem-se os seguintes pontos: 1 quartil (Q1), a mediana (Q2), 3 quartil (Q3), o intervalo interquartil definido como DIQ = Q3 Q1 e os extremos mximo (ii) e
64 mnimo (i). Os pontos maiores do que Q3 + 1,5 DIQ ou menores do que Q1 - 1,5 DIQ so os pontos discrepantes (outliers). Por fim, ressaltando a importncia da aplicao desta ferramenta, Montgomery (2004, p.21), aborda que os diagramas de caixa so muito teis em comparaes grficas entre conjunto de dados, uma vez que tem um alto impacto visual e so fceis de se entender.
2.10. Grfico Seqencial O primeiro passo, ao examinar dados, avaliar o estado de controle estatstico do processo que gerou os dados. A maneira mais rigorosa de faz-lo por meio de grficos de controle, portanto, apresenta-se aqui uma alternativa mais simples, mas que fornece informaes adequadas ao propsito pretendido - o uso de grficos seqenciais (DRUMOND, 1994, p.67). O grfico seqencial, em sua finalidade, segundo Werkema (2004, p.177), um diagrama utilizado para mostrar os valores individuais do resultado de um processo ao longo do tempo. Isso quer dizer que, o grfico seqencial possibilita a visualizao do comportamento de um dado evento ao longo de uma escala de tempo (minutos, dias, anos, entre outros). importante ressaltar que o grfico seqencial, apesar de ser uma ferramenta simples, tem uma grande aplicabilidade na anlise de processos quando a varivel tempo est presente em questo. Tal como afirma Montgomery (2004, p.22):
As representaes grficas como histograma, diagrama de ramo e folhas, diagrama de caixa (boxplot), so mtodos visuais muito teis para mostrar a variabilidade dos dados. Entretanto, nota-se que o tempo um fator importante que contribui para a variabilidade dos dados e os mtodos grficos mencionados anteriormente no levam isso em considerao.
Dando continuidade importncia da utilizao do grfico seqencial, este mesmo autor afirma que quando as medidas so plotadas em como uma srie temporal, frequentemente observa-se tendncias, ciclos ou outras caractersticas gerais dos dados que no poderiam ser vistas de outra maneira. Logo, pode-se dizer que o padro de comportamento apresentado no grfico seqencial fornece muitas pistas significativas para a anlise e soluo do problema (DRUMOND,1994, p.69).
65 A Figura 13, demonstra um exemplo prtico de um grfico seqencial. Para elaborao do grfico seqencial, so apresentados os seguintes passos conforme Drumond (1994, p.68): Passo 1: determinao da caracterstica da qualidade a ser pesquisada; Passo 2: coleta dos dados ao longo do perodo de tempo escolhido; Passo 3: escolha da escala nos eixos horizontal e vertical; encontre o menor e o maior valor dos dados coletados para a caracterstica de qualidade e escolha uma escala apropriada no eixo vertical que englobe o menor e o maior valor; escolha uma escala apropriada no eixo horizontal compatvel com a quantidade de dados; Passo 4: marque cada dado no grfico e ligue os pontos atravs de uma linha; Passo 5: escreva as informaes relevantes sobre os dados (histrico) tais como ttulo, nome do produto, nome do processo, perodo de coleta, mdia, entre outros.
Figura 13: Exemplo grfico seqencial Fonte: Pesquisa direta (2008)
2.11. Matriz de Priorizao Ao trmino da construo do Diagrama de Causa e Efeito (ou outro diagrama equivalente), geralmente identificado um grande nmero de causas potenciais para o problema. No entanto, ser necessrio coletar dados para verificar as que, realmente, contribuem de modo significativo para a ocorrncia do problema. Como geralmente no vivel coletar dados de todas as causas potenciais identificadas, ser necessrio prioriz-las, por meio do emprego de um Diagrama de Matriz ou Matriz de Priorizao (WERKEMA, 2004, p.104).
66 Segundo Werkema (2004, p.105), a Matriz de Priorizao correlaciona as sadas do processo (medidas associadas aos problemas prioritrios e a outros resultados importantes) s entradas e outras variveis do mesmo (causas potenciais dos problemas prioritrios). Em suma isso quer dizer que, a Matriz de Priorizao uma ferramenta de gesto, que relaciona as entradas Xs com as sadas-chave Ys. As etapas para elaborao da Matriz de Priorizao pode ser sintetizada da seguinte maneira, conforme Scatolin (2005, p.60): Identificar os principais variveis de sada (requisitos do processo ou dos clientes) a partir do mapa do processo; Estabelecer um fator de prioridade para cada sada (Y): usualmente usa-se uma escala de 1 a 10; Identificar todas as variveis de entrada (Xs) a partir do mapa do processo; Avaliar a correlao entre cada entrada e cada sada: Quanto menor for a pontuao, menor a correlao entre elas. Usualmente se utiliza: 0 = nenhuma correlao; 1 = correlao fraca; 3 = correlao mdia; 5 = correlao forte;
Multiplicar os valores de correlao e fatores de prioridade de cada sada e somar os resultados para cada varivel de entrada. A tabela 10, esquematiza uma configurao para a Matriz de Priorizao.
Taxa de Importncia (1 a 10) Mtrica secundria Varivel de sada (Y) Mtrica primria Contra-medida
Etapa do processo
Varivel de entrada (X)
Total
0 0 0 0
5 - impacto significativo 3 - impacto moderado 1 - baixo impacto 0 - sem impacto
Total
Tabela 10: Modelo de Matriz de Priorizao Fonte: Rath & Strong, (2001 apud Scatolin 2005, p.60)
67 2.12. Lean Seis Sigma O Seis Sigma nasceu na Motorola, em 15 de janeiro de 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de enfrentar os concorrentes estrangeiros, que estavam fabricando produtos de melhor qualidade a um custo mais baixo (WERKEMA, 2004, p.18). Visto o sucesso alcanado pela Motorola, do qual como resultado da aplicao do Seis Sigma, ganhou em 1988 o prmio Malcom Baldridge de qualidade, este fato impulsionou outras empresas a implantar o Programa Seis Sigma, como Asea Brown Boveri, AlliedSignal, General Electric, conforme pode-se observar na figura 14. Mas, a metodologia obteve notoriedade em 1994, quando a General Electric introduziu o Seis Sigma em suas operaes e mostrou o impacto positivo nos resultados da empresa.
Figura 14: Histria do Seis Sigma Fonte: Werkema (2004)
Segundo Werkema (2004, p.15), o Seis Sigma uma estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos e do aumento da satisfao de clientes e consumidores. O Programa Seis Sigma promove uma mudana na cultura de uma empresa, pois aps sua implantao, modifica o posicionamento da empresa em relao aos seus problemas e tambm a sua forma de identific-los e trat-los (AGUIAR, 2006, p.205). Esse mesmo autor aborda algumas dessas mudanas, das quais podem ser sintetizadas da seguinte forma: A atuao da empresa ficar voltada principalmente ao atendimento das necessidades dos clientes;
68 Toda meta ou projeto a ser desenvolvido deve trazer um retorno monetrio mnimo; Todos os funcionrios da empresa devem procurar aperfeioar-se, ao longo do tempo, na conduo do seu trabalho, alm de procurar eliminar operaes que no agregam valor ao produto; Os problemas da empresa so problemas de todo o seu staff; A forma de conduo de uma soluo de problema (de alcance da meta), em qualquer setor da empresa, padronizada.
Para alcanar o alto desempenho, a empresa necessariamente tem que formar uma equipe de trabalho competente e tambm todos tem que estar comprometidos. Para isso, deve a haver um elevado comprometimento da alta administrao da empresa, tal como afirma Aguiar (2006, p.216): necessrio que a alta gerncia compre a idia do Programa Seis Sigma, que se sinta responsvel por ele e acompanhe o seu desempenho para a obteno do sucesso desejado. Ento, para que o Seis Sigma tenha sucesso na empresa, necessrio treinar pessoas com perfil apropriado, que se transformaro em patrocinadores do programa ou em especialistas no mtodo e nas ferramentas Seis Sigma (WERKEMA, 2004, p.31). Isso quer dizer que a equipe deve conter membros muito bem treinados, com responsabilidades e papis muito bem definidos, sendo que esse patrocinadores e especialistas podem ser apresentados da seguinte forma, conforme Werkema (2004, p.31):
Sponsor do Seis Sigma: o nmero um da empresa, responsvel por promover e definir as diretrizes para a implantao do Seis Sigma.
Sponsor Facilitador: um dos diretores da empresa. Esse gestor tem a responsabilidade de assessorar o Sponsor do Seis Sigma na implantao do programa.
Champions: Gestores cuja responsabilidade apoiar os projetos e remover possveis barreiras para o seu desenvolvimento. So os diretores e gerentes da empresa.
69 Master Black Belts ou Coordenador do Programa Seis Sigma: So os profissionais que assessoram os Sponsors e os Champions e atuam como mentores dos Black Belts e Green Belts.
Black Belts: Lideram equipes na conduo de projetos multifuncionais ou funcionais (problemas de alta complexidade), alcanando maior visibilidade na estrutura Seis Sigma.
Green Belts: So profissionais que participam das equipes lideradas pelos Black Belts (projetos multifuncionais ou funcionais) ou lideram equipes na conduo de projetos funcionais.
Yellow Belts: So profissionais treinados em ferramentas Seis Sigma, que supervisionam a utilizao das mesmas pelos White Belts e executam projetos Seis Sigma focados e de desenvolvimento mais rpido que os executados pelos Green Belts.
White Belts: So profissionais do nvel operacional da empresa, treinados nos fundamentos do Seis Sigma para que possam dar suporte aos Black Belts, Green Belts e Yellow Belts na implementao de projetos.
A Figura 15 apresenta a estrutura bsica para a implementao do Seis Sigma, no que se refere aos patrocinadores e especialistas.
Figura 15: Estrutura organizacional do Seis Sigma Fonte: Adaptado de Werkema (2004)
70 Portanto, constitudas as equipes que iro executar os projetos, para o alcance das metas estratgicas da empresa, esses projetos so desenvolvidos com base em uma metodologia denominada DMAIC (Define, Mesure, Analyse, Improve, Control), sendo que este mtodo tem uma correspondncia com o Ciclo PDCA de Shewhart. Segundo Werkema (2004, p.22), esta mtodo est constitudo por cinco etapas, como observa-se na figura 16 a seguir.
Figura 16: Metodologia DMAIC - Seis Sigma Fonte: Pesquisa direta (2008)
D - DEFINE (definir): Definir com preciso o escopo do projeto. M - MEASURE (medir): Determinar a localizao ou foco do problema. A - ANALYZE (analisar): Determinar as causas de cada problema prioritrio. I - IMPROVE (melhorar): Propor, avaliar e implementar solues para cada problema prioritrio. C - CONTROL (controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
Diversas ferramentas so utilizadas de maneira integrada s etapas do DMAIC, que se transforma, ento, em um mtodo sistemtico baseado em dados e no uso de ferramentas estatsticas para se atingirem os resultados estratgicos buscados pelas empresas (WERKEMA, 2004, p.26). Assim, ser discutido detalhadamente no captulo 5 deste estudo a integrao das ferramentas Seis Sigma ao mtodo DMAIC.
De um modo geral, este captulo apresentou uma abordagem terica relativa s ferramentas de controle da qualidade que esto integradas ao controle da qualidade total, sendo que estas ferramentas sero utilizadas como subsdio para a complementao desta pesquisa. Em seguida, tem-se o terceiro captulo referente metodologia utilizada para o desenvolvimento da pesquisa de campo, que ter como propsito transformar informaes em conhecimentos que sero abordados no estudo de caso.
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CAPTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Neste captulo, descreve-se o procedimento metodolgico, pela qual a pesquisa dever ser desenvolvida, enfatizando-se a sua natureza, a classificao e as etapas a serem determinadas pelo pesquisador, com o propsito de obter os resultados para a fundamentao do estudo.
3.1. Natureza da Pesquisa De acordo com Demo (1996), a pesquisa representa atividade cotidiana considerando-a como uma atitude, um questionamento sistemtico crtico e criativo, mais a interveno competente na realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade em sentido terico e prtico. Para Gil (1999), a pesquisa tem um carter pragmtico, um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. Neste sentido, ser realizada uma pesquisa de cunho qualitativo, com a finalidade de analisar ferramentas e tcnicas estatsticas propostas pelo TQC (Total Quality Control), e obteno de dados, que permitir buscar e analisar informaes, com o propsito de responder o problema que remete ao estudo.
3.2. Classificao da Pesquisa A classificao da pesquisa, segundo Vergara (1997) pode ser considerada em relao a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, a pesquisa exploratria, descritiva, explicativa, metodolgica, aplicada e intervencionista. Quanto aos meios, a pesquisa classificada como: bibliogrfica, documental, experimental, participante, pesquisa-ao, pesquisa de campo e estudo de caso. A pesquisa que ser realizada neste projeto de natureza exploratria, que segundo Gil (2002), visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito ou a construir hipteses. Segundo Gil (2002) este tipo de pesquisa envolve levantamento bibliogrfico; entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado;
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anlise de exemplos que estimulem a compreenso. Assume, em geral, as formas de pesquisas bibliogrficas e estudos de caso. Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa documental, bibliogrfica, pesquisa de campo e estudo de caso. Segundo Lakatos e Marconi (1995, apud SILVA, 2006, p.44), a pesquisa bibliogrfica, ou de fontes secundrias, abrange toda bibliografia j tornada pblica em relao ao tema de estudo. Neste sentido, a pesquisa bibliogrfica realizada neste estudo ser embasada nos conhecimentos adquiridos atravs de publicaes, tais como livros, dissertaes, teses, artigos de revista, artigos de congressos, entre outras fontes, relacionados aos assuntos ligados a gesto da qualidade, controle da qualidade total (TQC), ferramentas da qualidade e ciclo PDCA de controle de processo gerando subsdios tericos para a pesquisa em estudo. Foram levantadas tambm as primeiras informaes, sobre o processo produtivo e o gerenciamento da qualidade na empresa em estudo, a fim de compreender melhor o problema proposto por esta pesquisa.
3.3. rea da Pesquisa A rea da Gesto da Qualidade bastante abrangente, logo, a fim de direcionar uma rea de atuao para a concluso da pesquisa, foi escolhida uma empresa que atua no setor de minerao, mais especificamente na produo de pelotas de minrio de ferro. Na referida empresa, o estudo de caso concentrou-se na rea Lean Seis Sigma onde se aplica as ferramentas de controle da qualidade. A priori realizou-se uma reviso bibliogrfica com relao ao tema da pesquisa, para direcionar uma linha de estudo em questo. Em seguida, foi coletado informaes sobre a empresa, focando no gerenciamento da qualidade proposto pelo Programa Seis Sigma aplicado pela mesma, a fim de estruturar uma anlise que favorece a uma consistente resposta pergunta-problema levantada nesta pesquisa. A pesquisa est focada em um nico estudo de caso, da qual utiliza como laboratrio de pesquisa uma nica empresa do setor de minerao que integra em seu modelo de gesto as ferramentas de controle da qualidade que contribuem para a tomada de deciso e elaborao de planos de ao que visem o aumento de sua eficincia atravs de uma metodologia de soluo de problemas.
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3.4. Instrumentos de Coleta A presente pesquisa realizada utilizou a tcnica do estudo de caso. Estudos de caso so estudos intensivos do passado, presente e ou interaes ambientais, em que se avalia profundidade, de maneira exaustiva, apenas um ou poucos objetos. Suas aplicaes so estudar instituies, indivduos ou grupo de modo a permitir amplo e detalhado conhecimento do assunto pesquisado (ARAJO, 2007, p.44). Segundo, Lakatos e Marconi (2005, apud SILVA, 2006, p.45), a coleta de dados refere-se a fase da pesquisa em que se inicia a aplicao dos instrumentos elaborados e das tcnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos. Logo, nesta pesquisa foram utilizadas as tcnicas de documentao direta e indireta. A primeira diz respeito ao levantamento de dados na prpria empresa atravs de visitas na empresa em estudo, obtendo informaes de relatrios de gesto e arquivos de computador. J, a outra diz respeito ao levantamento de dados com base em pesquisa documental e pesquisa bibliogrfica, com a finalidade de recolher informaes prvias sobre o campo de interesse. A fim de complementar a anlise documental, foi feita uma coleta de dados atravs da aplicao de um questionrio com 30 questes, contendo entre elas questes abertas em sua maioria, e questes fechadas (ver anexo). O questionrio foi aplicado pelo pesquisador e respondido, de imediato, pelo coordenador tcnico do Programa Lean Seis Sigma. A estruturao do questionrio pode ser resumida em duas partes: 1 Parte: foram levantadas informaes referentes s caractersticas da empresa tais como: rea e tempo de atuao no mercado, nmero de empregados, principais produtos e clientes/compradores e estrutura organizacional. 2 Parte: foi direcionada a realizar uma anlise do gerenciamento da qualidade na empresa, objetivando a investigar a percepo da qualidade aplicada em seus processos/produtos.
3.5. Variveis De acordo com Lakatos e Marconi (1995, apud SILVA, 2006, p.46), define uma varivel como uma classificao ou medida; uma quantidade que varia; um conceito operacional, que contm ou apresenta valores; aspecto, propriedade ou fator, discernvel em um objeto de estudo e passvel de mensurao.
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Silva (2006, p.46), acrescenta que as variveis esto relacionadas diretamente com o objetivo da pesquisa e so a fonte para elaborao dos instrumentos de pesquisa, sendo determinadas por meio de indicadores, os quais so fatores que possibilitam medir ou indicar a varivel no fenmeno. Para esta pesquisa, foram consideradas as seguintes variveis com seus respectivos indicadores, conforme o quadro 4.
VARIVEIS DEFINIES - um modelo gerencial eficaz e efetivo, centrado no controle do processo, do qual visa integrar todos os membros da organizao no esforo de planejar, manter e melhorar a qualidade. INDICADORES - Modelo de gesto adotado pela empresa - Processo produtivo - Alta administrao - Funcionrios - Rotina - Diretrizes (Ciclo PDCA)
1 - Controle da Qualidade Total (TQC)
- um conjunto de tcnicas ou ferramentas estatsticas que visa viabilizar a melhoria 2 - Ferramentas de Controle da qualidade de produtos, da Qualidade servios e processos.
- Brainstorming - Fluxograma de processo - Diagrama de causa-efeito - Grficos de Pareto - Histogramas - Grficos de controle - Folhas de verificao - Diagramas de disperso - FMEA - Matriz de priorizao - Grfico seqencial - Boxplot - 5W2H
Quadro 4: Variveis e indicadores da pesquisa Fonte: Pesquisa direta (2008)
3.6. Tabulao e Anlise dos Dados O objetivo do tratamento e anlise de dados descrever, interpretar, categorizar e explicar os dados coletados, de maneira que esses venham a responder s questes formuladas no estudo. Assim, a anlise consiste em uma recombinao das evidencias coletadas para compreender, esclarecer, validar, ou refutar os objetivos iniciais propostos no estudo (YIN, 1987). Pode-se dizer que esse um processo dinmico, porque a coleta e anlise dos dados ocorrem quase que simultaneamente, ou seja, medida que est sendo feita a coleta faz-se interpretaes parciais que auxiliam a anlise posterior dos dados.
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Assim, a partir das variveis e indicadores mencionados anteriormente, foram coletados e analisados os dados referentes aplicao do questionrio e em seguida as informaes foram fundamentadas sistematicamente. Para analisar os dados, foram utilizados os conhecimentos adquiridos na fundamentao terica de forma didtica, com o objetivo de analisar as ferramentas da qualidade aplicadas em um projeto realizado pela referida empresa.
3.7. Consideraes Finais Neste captulo foram apresentadas as ferramentas que sero utilizadas para a concretizao desta pesquisa, cujos instrumentos colhidos, esto condizentes com o objetivo almejado por este trabalho. A coleta e a conseqente anlise de dados tero como referncias as variveis indicadas, bem como os seus indicadores, os quais possibilitaro indicar a varivel do fenmeno pesquisado. No captulo seguinte, ser apresentado o estudo de caso, do qual pretende-se fazer uma anlise dos resultados relativos aplicabilidade das ferramentas da qualidade em processos produtivos, demonstrando assim a consolidao do aporte terico apresentado neste trabalho.
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CAPTULO 4: ESTUDO DE CASO O presente captulo se destina apresentao das caractersticas de ordem geral da organizao em estudo, com o objetivo de se entender os seguintes aspectos que a norteiam, tais como: seus principais marcos histricos e evolutivos e suas caractersticas, seu processo produtivo, seus principais produtos e clientes.
4.1. Histrico da Empresa A idia de iniciar as atividades de minerao da empresa teve incio em 1971, quando houve os primeiros contatos entre Samitri e Marcona Corporation, visando explorao do minrio itabirtico (baixo teor de ferro), at ento nunca explorado no Brasil. Em 1973, efetivamente houve a criao da Samarco Minerao - Samitri (51% das aes) e Marcona International (49%), destinada a extrair e concentrar minrio itabirtico do Complexo Alegria, pelotizar o concentrado e exportar as pelotas em porto prprio. No ano de 1975, teve incio as obras de construo da Samarco e logo em seguida, em 1977, inicia-se as atividades produtivas, da qual a Marcona incorporada pela Utah International Inc., formando a Utah-Marcona Corporation. Em 1978, inicia-se a operao comercial, em que a Samarco vende 2,67 milhes de toneladas de pelotas e 152,96 mil toneladas de pellet-feed. Em 1984, a mineradora australiana BHP compra a Utah International. A Samarco bate recordes de produo e vendas, beneficiada pelo desempenho da siderurgia mundial. No ano de 1989, inicia-se o planejamento de explorao de jazida de minrio itabirtico de Alegria, pois a mina de Germano encontra-se prxima da exausto. Em 1991, a Mina de Alegria entra em operao e tambm tem o incio da implantao do programa Qualidade Total Samarco (QTS) e do processo de licenciamento ambiental da usina de Ubu. No ano de 1994 inicia-se o lanamento do Projeto de Expanso, que prev a construo da segunda usina de pelotizao em Ubu e a ampliao da capacidade da usina de concentrao de Germano. Em 1997, para suprir parte de sua demanda energtica so inauguradas as Usinas Hidreltricas de Muniz Freire, ES, e Guilman-Amorim, MG, e da Usina de Pelotizao 2, em Ubu.
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No ano de 2000, a Vale compra a Samitri, tornando-se proprietria de 51% da Samarco. Um acordo entre a Vale e a BHP reorganiza a participao acionria (50% para ambas).
Figura 17: Controle acionrio da Samarco Fonte: Pesquisa direta (2008)
Em 2001, a BHP Limited funde-se com a mineradora inglesa Billiton Pic., formando a BHP Billiton Limited, detentora de 50% do capital da Samarco. E outro marco importante neste mesmo ano o incio do processo de reabilitao da cava de Germano. Em 2005, aprovado o Projeto Terceira Pelotizao, visando aumentar a capacidade de produo em 54%. Em 2008, inaugurada a terceira Usina de Pelotizao da Samarco. O empreendimento fica em Ponta Ubu, no municpio de Anchieta (ES). O investimento, que totalizou R$ 3,1 bilhes, permite que a empresa aumente em 54% sua produo de pelotas de minrio de ferro. Atualmente, a empresa ocupa a segunda posio no mercado transocenico de pelotas, comercializando 100% dos seus produtos.
4.2. Caractersticas A Samarco Minerao S/A uma empresa do ramo de minerao, que j est a mais de 30 anos no mercado, do qual desde 1977 processa a extrao do minrio do tipo itabirito, um minrio considerado pobre, que possui aproximadamente 45% de teor de ferro, na mina de Alegria na regio de Mariana (MG). A empresa em estudo possui duas unidades industriais em dois estados brasileiros, sendo uma unidade (Germano) em Mariana/Ouro Preto (MG) e outra unidade (Ubu) em Anchieta (ES). Alm destas duas unidades industriais, a empresa possui um sistema de logstica integrado em que se destacam um mineroduto de 396 Km de extenso, interligando as duas
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usinas industriais e um terminal martimo prprio por onde escoa sua produo de pelotas destinado ao mercado externo, sendo portanto, uma empresa 100% exportadora tendo como clientes empresas de grande porte do setor siderrgico, que esto localizadas na sia, Europa, Oriente Mdio, frica e Amricas.
Figura 18: Unidades Samarco - Germano (MG) e Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008)
Figura 19: Mineroduto Samarco - Unidade de Germano (MG) at Ubu (ES) Fonte: Pesquisa direta (2008)
A empresa possui dois escritrios internacionais de vendas, um escritrio central (sede da empresa) em Belo Horizonte (MG) e outro escritrio comercial em Vitria (ES) responsvel pelas rotinas de exportao. H tambm escritrios prprios de vendas em Amsterd (Holanda) e Hong Kong (China), o que garantem a proximidade necessria com os clientes para a comercializao dos produtos.
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Figura 20: Localizao Samarco Fonte: Site Samarco (2008)
Para suprir parte de sua demanda energtica, a Samarco possui duas usinas hidreltricas: Guilman-Amorim (potncia de 140 megawatts e capacidade para 588 mil megawatts/hora por ano), localizada em Minas Gerais, mantida em consrcio com a BelgoArcelor Brasil e a outra hidreltrica, Muniz Freire (potncia de 25 megawatts e capacidade para 118 mil megawatts/hora por ano), localizada no Esprito Santo. Juntas as duas hidreltricas fornecem cerca de 30% toda a energia eltrica consumida pela Samarco, com o mximo controle ambiental.
4.3. Processo Produtivo As etapas do processo produtivo da empresa em estudo compreende as atividades de lavra, beneficiamento, transporte, pelotizao e exportao do minrio de ferro.
Figura 21: Etapas do processo produtivo Fonte: Pesquisa direta (2008)
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O processo produtivo tem incio na Unidade de Germano, em Mariana e Ouro Preto, em que na mina de Alegria acontece a extrao do itabirito, um minrio com cerca de 45% de teor de ferro. O minrio extrado da lavra (cu aberto) por meio de equipamentos mveis (tratores e carregadeiras) e por correias de bancada, do qual o minrio transportado at a usina de concentrao atravs das correias transportadoras de longa distncia (nove quilmetros de extenso), para assim dar incio etapa de beneficiamento que acontece na unidade de Germano. Na etapa de beneficiamento, o minrio itabirito (baixo teor de ferro) ser transformado nas pelotas para exportao. O processo de beneficiamento na unidade de Germano, inicia-se com a britagem, no qual no pr-moinho ocorre a quebra das partculas de minrio, e logo em seguida acontece a etapa de peneiramento do qual ir realizar a separao granulomtrica com diferentes classes de tamanho de partculas. Desta forma o minrio cai no alimentador, alimentando as correias para dar incio prxima etapa, a moagem que o ltimo estgio da fragmentao, do qual as partculas do minrio so reduzidas (quebradas) ainda mais, deixando-o mais fino, para em seguida entrar no processo de deslamagem, onde h uma separao por tamanho do qual o minrio separado da lama. Depois do processo de deslamagem, h a separao de quartzo e hematita no processo de flotao, utilizando a adio de reagentes qumicos para retirada das impurezas o que possibilita um aumento no seu teor de ferro para 70%. Neste processo ocorre a retirada da areia, deixando o minrio ainda mais fino e pronto para ser bombeado pelo mineroduto at a unidade de Ubu. No processo de flotao, h a flotao convencional, a flotao em clulas tanque, a flotao em coluna. Depois da flotao em coluna h um novo reajuste fsico, ou seja, o material reduzido a granulometria novamente, para ser espessado, no qual nos espessadores o produto final concentrado, ou seja, a polpa de minrio de ferro resultante desse processo composta por 70% de minrio concentrado e 30% de gua, sendo homogeneizada em quatro tanques da Estao de Bombas 1 (EB1), o que permite que seja levada, por mineroduto de 396 Km de extenso, at a unidade de Ponta Ubu, em Anchieta (ES), onde ficam as usinas de pelotizao e o porto da empresa. Portanto, na unidade de Ponta de Ubu tem incio etapa de pelotizao e exportao, do qual o concentrado recebido submetido aos seguintes processos principais: separao slido/lquido em operaes de espessamento e filtragem, adequao
granulomtrica em prensa de rolos, mistura de concentrado e insumos (carvo mineral, calcrio e aglomerante), pelotizao, queima, estocagem, retomada e embarque. Aps a
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queima ou endurecimento, as pelotas so estocadas em um ptio com capacidade para at 2 milhes de toneladas. Para a retomada do material empilhado e o embarque em navios so utilizados retomadoras de caambas, sistema de correias transportadoras e carregador de navios.
Figura 22: Fluxograma geral do processo produtivo da mineradora Fonte: Prprio autor (2008)
A sua excelncia operacional e a capacidade de inovar, demonstradas, por exemplo, pela explorao do itabirito, minrio de baixo teor de ferro, pela utilizao do sistema de mineroduto para a conduo da polpa de minrio e pela operao de um terminal
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martimo prximo a unidade de pelotizao, garantem um processo eficiente, integrado e de baixo custo.
4.4. Produtos Os produtos da Samarco so pelotas de minrio de ferro para os processos siderrgicos de reduo direta, pelotas para alto-fornos, pellet-feed com baixo teor de slica, pellet-feed com teor de slica mdio e pellet-screenings e finos de minrio concentrado que atendem s especificaes fsico-qumicas e metalrgicas exigidas pelos seus clientes. Portanto, devido natureza do segmento pela qual atua, a empresa produz e comercializa um nmero considervel de diferentes tipos de pelotas (aproximadamente 15 tipos), dos quais cada um destes produtos podem ser modificados de acordo com as necessidades especficas dos clientes. Desta forma, visando operacionalizar o
desenvolvimento dos produtos, a empresa utiliza a metodologia QFD (Quality Function Deployment), alm de ter uma estrutura de laboratrios de anlises e controle, instalaes para produo em escala laboratorial e planta piloto.
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CAPTULO 5: ANLISE E RESULTADO DA PESQUISA Este captulo se destina apresentao da anlise dos resultados da pesquisa em estudo, do qual utilizou de entrevistas com a aplicao de questionrios com questes abertas e fechadas, objetivando a coleta dos dados necessrios para o estudo de caso. A primeira etapa do questionrio, descrita anteriormente no captulo 4, retrata as caractersticas da empresa, bem como o seu processo produtivo. Este captulo se destina segunda etapa do questionrio. Na segunda etapa do questionrio foi destacado o gerenciamento da qualidade na empresa, objetivando analisar a percepo da qualidade aplicada no processo produtivo. Desta forma, foi feita tambm uma anlise documental para complementao da anlise dos dados, utilizando recursos auxiliares tais como: folder, relatrio de gesto, constituindo assim uma importante fonte de dados secundrios. Apresentados a anlise do gerenciamento da qualidade na empresa, o passo seguinte realizar uma anlise sobre a integrao das ferramentas da qualidade ao modelo de gesto da empresa.
5.1. Gerenciamento da Qualidade na Samarco A empresa estudada ao longo dos anos tem sempre focado seus esforos na qualidade do produto e na melhoria do desempenho em todos os seus processos, ou seja, na melhoria contnua, buscando sempre manter e melhorar o seu padro de qualidade atualizado com os padres mundiais. Desta forma, no que diz respeito busca pela melhoria contnua, est no desdobramento estratgico da empresa ser a melhor fabricante de pelotas de minrio de ferro do mundo, integrando as seguintes dimenses: custos, produtividade e qualidade. O modelo de gesto de qualidade adotado pela empresa estudada, so os programas Campo de Idias e o Lean Seis Sigma. O programa campo de idias, em seu incio tinha como objetivo o foco em melhoria do processo e a aplicao das ferramentas da qualidade, como se pode observar na figura 23, o que demonstra que a empresa sempre focou o estudo sobre a aplicao das ferramentas da qualidade em seu modelo de gesto como forma de anlise e melhoria da qualidade de seus processos/produtos.
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Figura 23: Histrico Campo de Idias Fonte: Pesquisa direta (2008)
J o programa Lean Seis Sigma, uma metodologia que tem como objetivo analisar as causas originais dos problemas no processo e solucionar estes problemas atravs da ligao das sadas do processo s necessidades do mercado. Como se pode observar pela figura 24, a implementao do programa Lean Seis Sigma foi realizada em 2007, motivada pelo aumento da competitividade, reduo de custos e aumento de previsibilidade (reduo da variabilidade) nos processos. A empresa tem sempre adotado polticas que integram no somente a qualidade de seus processos/produtos, mas tambm polticas de aes de sustentabilidade e
responsabilidade social, tal fato que est definida em sua misso: Contribuir para melhorar as condies de vida e bem-estar das pessoas e para o desenvolvimento social, econmico e ambiental, por meio da utilizao responsvel dos recursos naturais e da construo de relacionamentos duradouros baseados na gerao de valor. A adoo desta poltica refletiu em excelentes resultados, o que fez com que a Samarco fosse certificada pela ISO 9001: 2000 (qualidade), ISO 14001 (meio ambiente), ISO 27001 (segurana da informao), OHSAS 18001 (sade e segurana ocupacional). Desta forma, observando o histrico do modelo de gesto representado pela figura 24, pode-se inferir que com objetivos e metas de qualidade (Gesto pela Qualidade), meio ambiente (Gerenciamento Ambiental), sade e segurana (Gerenciamento da sade ocupacional e segurana), possibilitou tornar-se uma empresa inovadora e socialmente responsvel, que est sempre visando atender sua misso, aos seus valores e objetivos, proporcionando a melhoria contnua de seus processos/produtos alcanando assim, a sua excelncia em gesto.
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Figura 24: Histrico do Modelo de Gesto Fonte: Pesquisa direta (2008)
Portanto, dando continuidade descrio do gerenciamento da qualidade na empresa estudada, a presente anlise do questionrio aplicado concentra-se na rea Lean Seis Sigma, sendo esta um staff das operaes, como se pode observar no organograma representado pela figura 25.
Figura 25: Organograma simplificado Samarco Fonte: Prprio autor (2008)
86 Para alcanar o sucesso no Programa Seis Sigma necessrio que a sua implementao seja feita da alta gerncia para o cho de fbrica, pela qual todos na empresa estejam envolvidos, criando assim um ambiente onde no h barreiras entre os setores. Mas, este sucesso no se restringe somente a ter uma equipe motivada, tambm necessrio que a equipe tcnica seja capacitada, para isso a empresa tem-se focado em treinamentos para certificao a nveis de Master Black Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts sobre as ferramentas estatsticas e conhecimento tcnico, para a seguir utilizar as ferramentas da qualidade com o objetivo de transformar as informaes obtidas em conhecimento necessrio soluo de problemas. Portanto, a integrao das ferramentas da qualidade e do aperfeioamento da equipe tcnica, pela qual tem procurado eliminar operaes que no agregam valor ao produto eliminando o retrabalho e almejando o zero defeito, deve-se ao Programa Lean Seis Sigma, que demonstra que a empresa vem obtendo excelente resultados econmicos advindos da implementao deste programa, tal como a reduo de 0,8% (R$ 12 milhes) nos custos operacionais (custos fixos e custos variveis). As abordagens para a melhoria de processo na empresa esto devidamente estruturadas e disseminadas. A estruturao estabelece atravs do mtodo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) empregado pelo Programa Seis Sigma como se observa na figura 26.
Figura 26: Metodologia DMAIC Fonte: Pesquisa direta (2008)
Em cada fase do modelo DMAIC so utilizadas ferramentas estatsticas e no estatsticas, bem como tcnicas especficas de acordo com o processo-alvo. Na empresa estudada, destaca-se como exemplos, as seguintes ferramentas e tcnicas da qualidade: Grficos Seqenciais, Grficos de Controle, Fluxograma, Anlise de Pareto, Histogramas,
87 Diagrama de Causa e Efeito, Boxplot, Matriz de Priorizao, Anlise de Modos e Efeitos de Falha (FMEA), Anlise de rvore de Falhas (FTA), Plano de Ao (5W2H), estatstica bsica, testes de hipteses, experimentos, simulao de Monte Carlo. A empresa tem avanado e adotado as melhores prticas para identificao e acompanhamento da satisfao do cliente com a qualidade de seus processos/produtos, para isso com relao aos produtos o Sistema Comercial e Marketing tem feito um acompanhamento da qualidade do produto, atravs do ndice de satisfao do cliente, mecanismo para medir fatores tangveis e intangveis que compe a opinio do cliente sobre a qualidade dos produtos e servios oferecidos pela Samarco. E com relao aos processos, a empresa utiliza indicadores de performance - KPI (Key Process Indicators), do qual a avaliao feita diariamente atravs da anlise de falha. O quadro 5 sintetiza os principais aspectos da gesto da qualidade com relao ao Programa Seis Sigma na empresa estudada.
PROGRAMA LEAN SEIS SIGMA PRINCIPAIS ASPECTOS SAMARCO - Unidade Germano Julho de 2007 Implementao do programa Aumento da competitividade, reduo de custos, aumento de previsibilidade (reduo da variabilidade) Motivo da implementao nos processos Constituio da gerncia de Existe um departamento especfico, sendo um staff das operaes qualidade Treinamento a nvel operacional em qualidade Treinamento a nvel gerencial em qualidade Software utilizado no gerenciamento dos programas de qualidade Principais ferramentas analticas utilizadas Existe treinamento com os White Belts (8h/aula) e Yellow Belts (24h/aula) em ferramentas utilizadas em projetos de qualidade Existe 1 Master Black Belt, 13 Black Belts e 5 Green Belts, sendo que o treinamento realizado por consultoria externa sob demanda da empresa (GB-100 h/aula e BB-240 h/aula) Minitab (ferramenta de anlise) e Sixma (ferramenta de gesto de projetos e belts Grficos seqenciais, grficos de controle, boxplot, histogramas, estatstica bsica, testes de hipteses, experimentos, simulao de Monte Carlo, FMEA, FTA, 5W2H Reduo de 0,8% ( R$ 12 milhes) nos custos operacionais (custos fixos e variveis)
Resultados de melhoria
Quadro 5: Principais aspectos do Programa Lean Seis Sigma na Samarco Fonte: Prprio autor (2008)
88 5.2. Aplicao das ferramentas da qualidade no projeto de anlise do teor de ferro no rejeito Realizada a anlise das ferramentas de controle da qualidade, das quais foram abordadas no captulo 2 deste estudo, a seguir destaca-se a aplicao das mesmas em um projeto desenvolvido na empresa em questo, do qual refere-se anlise do teor de ferro no rejeito realizada na Unidade de Germano (MG). Logo, para tal estudo selecionou-se as seguintes ferramentas: Fluxograma Grfico Seqencial Boxplot Diagrama de Causa e Efeito FMEA - Anlise de Modos e Efeito de Falha Carta de Controle Matriz de Priorizao Plano de Ao - 5W1H
A seguir ser descrito a aplicabilidade destas ferramentas, do qual sero abordados os objetivos de cada ferramenta, bem como as suas caractersticas e utilizao em cada etapa da metodologia de soluo de problema integrada ao Programa Seis Sigma.
5.2.1. Fluxograma
A aplicao desta ferramenta tem como objetivo apresentar as etapas das operaes do processo produtivo de forma que a visualizao e a apresentao destas etapas estejam ordenadas seqencialmente de modo que o fluxo do processo seja bem compreendido por todos os membros da equipe, facilitando assim o entendimento do seu processo operacional. O fluxograma tambm pode auxiliar na anlise do processo, pois alm de possibilitar uma viso geral (sistmica) do processo, ele verifica a relao que as etapas do
89 processo tm entre si, facilitando assim a identificao de reas problemticas ou operaes crticas que necessitam de melhorias. No captulo 4, referente ao tpico processo produtivo, observa-se a aplicao desta ferramenta, da qual caracterizou-se todo o processo produtivo da produo das pelotas de minrio de ferro com a finalidade demonstrar todo o fluxo operacional do processo, que inicia-se da extrao do minrio at a exportao do produto final (pelotas). No fluxograma da figura 22, referente ao processo em estudo, que a anlise do teor de ferro no rejeito, caracterizou-se somente as etapas pertinentes envolvidas na anlise, como pode verificar na figura 27, que representa o processo produtivo geral destacado pelas etapas em anlise.
Figura 27: Etapas do Processo Produtivo em anlise Fonte: Prprio autor (2008)
90
Figura 28: Fluxograma flotao Fonte: Samarco (2008)
Logo, pode ressaltar que o fluxograma uma ferramenta fundamental na anlise crtica de qualquer sistema produtivo. Desta forma, no projeto em estudo destaca-se a relevncia desta ferramenta da seguinte maneira:
Objetivo da Ferramenta: Possibilitar graficamente a apresentao, visualizao e ordenao das etapas do processo referentes anlise do teor de ferro no rejeito.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Orientar a equipe envolvida no processo, demonstrando de forma ordenada e lgica, a identificao das operaes executadas no mbito de cada etapa em anlise.
Foi observado, portanto, que a etapa crtica do processo produtivo correspondente flotao da qual deve ser priorizada, na busca de identificar solues de melhoria para o processo.
5.2.2. Grfico Seqencial O grfico seqencial tambm conhecido como carta de tendncia, constitui-se de um diagrama grfico de dados que tem por finalidade dispor os valores resultantes da etapa da coleta de dados ao longo de uma escala de tempo (dias, semanas, meses, anos), de forma que possibilite o monitoramento de uma varivel do processo. Desta maneira, o grfico seqencial auxilia na deteco de possveis tendncias significativas no decorrer do processo produtivo, sendo que estas tendncias, ou seja, pontos
91 que sejam discrepantes com relao aos demais podem representar possveis causas especiais de variao do processo. Logo, estas mudanas devem ser sempre priorizadas e investigadas em qualquer anlise de um sistema que se esteja monitorando seu comportamento. Na anlise do teor de ferro no rejeito, construiu-se um grfico seqencial representado na figura 29, do qual a coleta de dados compreendeu o perodo de janeiro a outubro de 2007, tendo, portanto uma escala de dados significativa de forma a observar a variabilidade do teor de ferro no rejeito com relao ao valor mdio, para poder assim investigar o comportamento do processo, identificando tendncias (pontos discrepantes) que estejam impactando no processo produtivo.
Figura 29: Grfico rejeito dirio do TankCell - Janeiro a Outubro de 2007 Fonte: Samarco (2008)
A anlise do grfico seqencial, em seu contexto geral, uma ferramenta fundamental que auxilia a visualizar o comportamento de um evento (processo produtivo) ao longo do tempo. No presente estudo, pode-se destacar a aplicao do grfico seqencial:
Objetivo da Ferramenta: Monitorar graficamente atravs de uma escala temporal o teor de ferro no rejeito, identificando sua freqncia e como o mesmo ocorre, obtendo assim o conhecimento sobre sua forma de ocorrncia.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Realizar o acompanhamento da varivel de interesse (teor de ferro no rejeito) de forma que se possibilite fazer uma avaliao do seu
92 comportamento ao longo do tempo, procurando investigar possveis indcios tendenciosos de variabilidade do processo. Para se obter um estudo conclusivo que auxilie na adequao da meta proposta, ou seja, com o auxlio de uma outra ferramenta, a carta de controle, que ser descrita posteriormente, pode-se estabelecer limites de especificao para o processo em anlise, verificando desta forma se o mesmo est dentro das especificaes estabelecidas. Ento, pela anlise do grfico seqencial, observa-se uma grande variabilidade do teor de ferro no rejeito, como ser comprovado na anlise da prxima ferramenta correspondente ao boxplot.
5.2.3. Boxplot O Boxplot uma ferramenta estatstica pela qual fornece graficamente uma visualizao objetiva da variabilidade de um processo e a maneira como os seus dados esto distribudos, sendo fundamental na identificao de outliers, ou seja, pontos da distribuio que estejam discrepantes, podendo estes representar algum tipo de anomalia (deslocamento do nvel de qualidade) no processo. Visando observar melhor a disperso dos elementos amostrais da varivel (% de ferro no rejeito), construiu-se grfico do tipo boxplot, pela qual representou algumas informaes estatsticas (parmetros descritivos) de suma importncia para a anlise do processo em estudo, tais como: mediana, valores extremos (mnimos e mximos) e os quartis inferior e superior.
Variable % Fe no rejeito
N 269
Mean 18,043
StDev 4,914
Variance 24,152
Minimum 8,41
Q1 14,59
Median 17,24
Q3 20,78
Maximum 35,53
Figura 30: Boxplot para os valores de % Fe no rejeito TankCell Fonte: Samarco (2008)
93 Objetivo da Ferramenta: Apresentar graficamente a distribuio dos dados relativo ao teor de ferro no rejeito atravs da estatstica descritiva (mdia, mediana, desvio-padro), obtendo assim, o conhecimento dos parmetros de interesse para a anlise do processo.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Facilitar na identificao das causas do problema a ser solucionado no processo em anlise, para que desta forma, possibilite realizar uma melhor anlise e interpretao dos dados, conhecendo o que realmente est acontecendo com o processo. Em suma, ter o controle estatstico do processo, bem como conhecer a sua significncia estatstica.
O boxplot permitiu estatisticamente comprovar que h uma grande variabilidade na varivel de interesse (teor de ferro), e tambm foi possvel observar alguns pontos que indicam um deslocamento do nvel de qualidade no processo pela presena de outiliers.
5.2.4. Diagrama de Causa e Efeito O diagrama de causa e efeito a representao grfica das causas de um fenmeno, no caso em estudo, refere-se ao problema de variabilidade do processo pela qual quer dispor o relacionamento entre as causas potenciais e o efeito (problema) a ser tratado que o alto teor de ferro no rejeito. Para tanto, realizou-se o levantamento das provveis causas prioritrias que estariam afetando o processo e construiu-se o seguinte diagrama de causa e efeito representado pela figura 31.
MTODO
pH alto
MATRIA-PRIMA
Baixa vazo de amido FT101 Baixa vazo de amido FT103 % slidos na polpa Baixo volume de polpa
Alto teor de Fe no rejeito

Set-point estabelecido de amido Set-point de vazo de ar incorreta Set-point de abertura das vlvulas Leitura incorreta pH FT101 Leitura incorreta pH FT103
MO-DE-OBRA
MEDIDAS
Figura 31: Diagrama causa e efeito para as causas prioritrias Fonte: Samarco (2008)
94 Objetivo da Ferramenta: Identificar, dispor e ressaltar todas as causas prioritrias do alto teor de ferro no rejeito, bem como fornecer uma anlise sobre a relao das causas prioritrias para com o alto teor de ferro no rejeito.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Visualizar conjuntamente as causas prioritrias do problema relativo ao alto teor de ferro no rejeito, possibilitando uma melhor anlise das possveis causas do mesmo, ampliando desta forma a busca e a identificao de solues de melhoria para o processo.
Atravs do diagrama de causa e efeito foi possvel priorizar realmente as causas que estariam influenciando diretamente no alto teor de ferro no rejeito, possibilitando assim, tomar corretas decises que gerem uma oportunidade de melhoria para o processo em anlise. 5.2.5. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
O FMEA (Anlise dos Efeitos e Modos de Falha), uma ferramenta de gerenciamento de risco, que foi aplicado no estudo visando identificar e prevenir os possveis modos de falha no processo de flotao, bem como seus respectivos efeitos. Portanto, procurando minimizar e/ou erradicar a possibilidade de tais falhas virem a ocorrer no processo, realizou-se o levantamento dos modos de falha, de seus efeitos e causas, sendo que todas essas informaes foram agrupadas conforme se pode observar na tabela 11.
Objetivo da Ferramenta: Identificar, quantificar e eliminar falhas conhecidas ou potenciais do processo em anlise.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Descobrir, visualizar e priorizar as causas do problema do alto teor de ferro no rejeito. Para isso, priorizou-se as causas que apresentaram um peso igual ou superior a 245 como pode-se observar na tabela 11, sendo que estas causas foram destacadas no diagrama de causa e efeito.
O FMEA alm de estabelecer o levantamento e priorizao das possveis causas do elevado teor de ferro no rejeito, possibilitou tambm implementar solues para cada problema prioritrio.
ETAPAS DO PROCESSO
MODOS DE FALHA
% slidos da polpa insuficiente
EFEITOS
Alta camada de espuma Alta camada de espuma Instabilidade no processo Falta depressor
G
5 7 5 7
CAUSAS
Diluio da polpa no processo FT101 e 102 com vlvulas muito abertas Oscilao no recleaner / FT101 e 102 Entupimento na tubulao / defeito nas bombas Entupimento na tubulao / defeito nas bombas Set point inadequado / pHmetro descalibrado Falta de treinamento do operador Desconhecimento do processo pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma pHmetro descalibrado / lendo espuma Falta de treinamento do operador Falta de treinamento do operador / Operao sem padronizao Falta de treinamento do operador / Operao sem padronizao Falta de treinamento do operador / Operao sem padronizao Falta de treinamento do operador
O
3 5 7 7
CONTROLES ATUAIS
No existe No existe Indicao PIMS / Tranbordo Alarme no PLC / Aspecto escuro da polpa Alarme no PLC / Aspecto escuro da polpa Alarme no PLC No existe Inspeo do operador / PIMS Inspeo do operador / PIMS Inspeo do operador / PIMS Inspeo do operador / PIMS Inspeo do operador / PIMS Alarme de operao limitada (OCS) Inspeo visual / PIMS
D
7 7 5 5
NDICES DE RISCO
105 245 175 245
RECEBER A POLPA
Baixo volume de polpa Operao dos mdios Baixa vazo de amido para o FT101 Baixa vazo de amido para o FT103 pH FT103 alto Set point inadequado de amido
Falta depressor Falta de seletividade Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Instabilidade no processo Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Excesso/Falta de reagente Instabilidade no processo Excesso/Falta de bolhas
7 7 7 3 7 7 7 7 5 7
7 7 5 1 5 5 7 7 3 7
5 5 7 1 7 7 7 7 5 5
245 245 245 3 245 245 343 343 75 245
ADICIONAR AMIDO
Sistema de operao do amido Leitura incorreta dos pHmetro FT101
Leitura incorreta dos pHmetro FT103 Parmetros do OCS incorretos AERAR A POLPA Vazo de ar incorreta
Abertura das vlvulas do FT103 Alta/Baixa camada de espuma incorreta DESCARREGAR A POLPA Abertura das vlvulas do FT101/102 incorreta Parmetros do OCS incorretos Alta/Baixa camada de espuma Excesso de polpa para o FT103 Instabilidade no processo
7 7 7 5
7 5
Volume de transbordo
5 5
245 175 175 125
Volume de transbordo 5 5 Alarme de operao limitada (OCS) 5 5
Legenda:
Legenda:
Legenda:
1) Ser detectado 3) Alta chance de ser detectado 5) Alguma probabilidade de deteco 7) No ser detectado
1) Efeito no percebido 1) Improvvel 3) Efeito insignificante 3) Chance remota 5) Efeito moderado 7) Efeito crtico 5) Ocorrncia moderada 7) Ocorrncia frequente
Tabela 11: FMEA para a anlise do teor de ferro no rejeito Fonte: Samarco (2008)
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96 5.2.6. Carta de controle A carta de controle uma ferramenta fundamental na avaliao do controle estatstico de um processo, e no caso em estudo, aplicou-se esta ferramenta estatstica com o intuito de monitorar o grau de variabilidade do teor de ferro no rejeito, procurando identificar tendncias, sejam elas, causas comuns (variabilidade natural do processo) e causas especiais (variabilidade espordica que impacta diretamente no nvel de qualidade) que possam dizer se o processo em anlise est ou no sob controle. Desta forma, para que o processo seja estvel e previsvel necessrio que o mesmo esteja sob controle estatstico. Ento, procurando analisar se o processo est ou no sob controle estatstico, construiu-se o seguinte grfico de controle representado pela figura 32.
Figura 32: Carta de Controle rejeito TankCell 01/01/2008 a 07/01/2008 (CLS) Fonte: Samarco (2008)
A anlise da carta de controle, juntamente com a anlise computacional realizada pelo programa de monitoramento do processo (PIMS), auxilia na identificao das causas especiais que esto impactando no processo, conforme pode-se observar na figura 32, que alguns pontos esto fora dos limites de especificao. Para tal, elabora-se um relatrio (dirio de bordo) identificando as causas destas anomalias no processo.
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Dirio de Bordo Pontos 20; 21; 22; 23; 24; 25: Operao no FT 101 e FT 102 inadequada. Nvel de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TankCell 103, excesso na injeo de ar. (Fonte PIMS) Operador: (sem observaes). Chefe de equipe: chegando muito material; jogam amido para fora; camada de espuma chega a zero. Ponto 36: Operao no FT 101 e FT 102 inadequada. Nvel de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TKCell 103, excesso na injeo de ar. (Fonte PIMS) Operador: OCS desligado. Chefe de equipe: Ajustado posicionamento da vlvula de amido FT 101. Ponto 49: Operao no FT 101 e FT 102 inadequada. Nvel de espuma muito alto e velocidade muito baixa no TankCell 103, excesso na injeo de ar. (Fonte PIMS) Operador: OCS desligado. Chefe de equipe: Liberamos um pouco mais o TankCell na tentativa de melhorar rejeito.
Quadro 6: Causas dos pontos crticos do processo em anlise Fonte: Samarco (2008)
No presente estudo pode destacar a sua aplicabilidade da seguinte forma:
Objetivo da Ferramenta: Identificar a variabilidade existente no processo relativo anlise do teor de ferro no rejeito, viabilizando o monitoramento contnuo do processo.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Avaliar a estabilidade do processo em anlise, ou seja, analisar se o mesmo est dentro dos limites de controle determinados, bem como identificando possveis fontes de variao do processo para que seja possvel estabelecer medidas corretivas que eliminem as causas de no conformidades do processo.
A carta de controle permitiu controlar e monitorar a variabilidade do processo, ou grau de no conformidade que representado pelas causas especiais, sendo que pela anlise conjunta desta ferramenta e com o auxlio do programa de monitoramento das variveis do processo (PIMS) destaca-se a o motivo destas causas, atravs da elaborao de um dirio de bordo representado pelo quadro 6, facilitando assim, implementar solues de melhoria que ser descrita pelo Plano de Ao (5W1H), com o intuito de minimizar/erradicar essas anomalias no processo.
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Figura 33: Programa PIMS - Monitoramento dos parmetros do processo produtivo Fonte: Samarco (2008)
5.2.7. Matriz de Priorizao A Matriz de Priorizao uma ferramenta pela qual auxilia na tomada de deciso, estabelecendo uma relao de prioridade entre as causas do problema atravs da utilizao de critrios e pesos devidamente selecionados. Desta forma, a equipe deve focar nas opes que so mais relevantes, ou seja, que esto mais fortemente correlacionadas com o problema em anlise. Ento, no presente estudo, procurou-se investigar as principais causas que esto fortemente correlacionadas com o teor de ferro no rejeito, para tanto elaborou-se uma matriz de priorizao para o rejeito do TankCell, conforme demonstrado na tabela 12, priorizando as causas que apresentaram um peso total igual ou superior a 50.
Objetivo da Ferramenta: Estabelecer um procedimento que auxilie a identificao das causas potenciais do problema em anlise, facilitando a elaborao do diagrama de causa e efeito.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Priorizar as causas a serem atacadas, ou seja, as causas que possuem uma forte correlao com o problema em anlise.
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MATRIZ DE PRIORIZAO PARA O REJEITO DO TANKCELL Teor de Fe Teor de SiO2 no INPUTS no rejeito concentrado PESO 10 5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Baixa vazo de amido FT 101 Baixa vazo de amido FT 103 Adicao de amina FT 101 pH FT 103 alto Condicionamento de amido insuficiente Ponto de adio de amido (calha ou torre) Set point de amido Condio do filtro de amido na planta de reagentes Concentrao de amido 5 5 1 5 1 3 5 3 3 5 5 5 5 5 1 3 1 3 3 3 0 3 5 1 1 3 5 5 5 5 0 3 3 5 1 1 3 1 0 1 0 1 3 0 0 1 5 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 3 3 1 3 1 3 0 3 5 1 0 3 5 5 0 5 0 3 3 3 5 1 1 1 0 0 0 0 3
TOTAL
50 50 15 75 10 30 50 30 30 50 75 75 75 75 25 45 15 45 35 45 0 45 75 15 10 45 75 75 50 75 0 45 45 65 35 15 35 15 0 10 0 10 45 Legenda: 0 - Sem correlao 1 - Correlao fraca 3 - Correlao moderada 5 - Correlao forte
10 Sistema de operao do amido (vazo ou pH) 11 Desarme de equipamentos 12 Leitura incorreta no pHmetro FT103 13 Leitura incorreta no pHmetro FT101 14 Parmetros do OCS 15 Taxa de alimentao das bombas 101 e 102 16 Leitura incorreta nas cmaras de medio de velocidade 17 Iluminao deficiente nos tanques 18 Condies operacionais nas bombas 101 e 102 19 Variao no nvel dos concentrados 4 e 6 20 Amostragem incorreta 21 By-pass das peneiras 36 e 37 22 Oscilao da velocidade da espuma 23 % slidos da polpa 24 Ausncia de gua de lavagem 25 Alimentao mal distribuda no FT103 26 M distribuio no tamanho das bolhas 27 Vazo de ar incorreta 28 Volume de polpa inferior ao projeto 29 Set point da abertura de vlvulas do FT103 30 Abertura das vvulas dos FT's 101/102 31 Presena de munhas no tanque 32 Operao do FT104 33 Direcionamento do material da Cx04 34 Operao do circuito dos mdios 35 gua de processo muito suja 36 Aterramento das caixas de concentrado 37 Alterao do circuito MS03 (circuito aberto) 38 Teor de Fe no overflow 39 PPC 40 Granulometria 41 % de Alumina 42 Teor de Hematita Especular 43 Grau de liberao
Tabela 12: Matriz de priorizao para o rejeito do TankCell Fonte: Samarco (2008)
100
5.2.8. Plano de Ao - 5W1H O Plano de ao uma ferramenta fundamental na organizao da estratgia de ao a ser implementada, ou seja, essencial no planejamento das aes a serem desenvolvidas. No caso em anlise, essas aes so mudanas nos processos e procedimentos, que iro conduzir qualidade Seis Sigma. Portanto, para desenvolver e demonstrar as concluses da anlise em estudo, utilizou-se a ferramenta 5W1H, representada na tabela 13, com o intuito de planejar a implementao de solues que minimizem e eliminem as causas relacionadas ao problema do alto teor de ferro no rejeito.
PLANO DE AO - REDUO DO TEOR DE FERRO NO REJEITO DO REV.: 2 TANKCELL O QUE PORQUE COMO
Ensaiando em laboratrios diferentes dosagens Ensaiando em laboratrios diferentes dosagens Ensaiando em laboratrios diferentes dosagens Instalando pHmetro nessa etapa do processo Criando procedimentos de aferio para os operadores e tcnicos Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Alterando a malha de controle Fabricando e instalando novos filtros Fabricando e instalando novos filtros
DATA: 20/03/08 PG.: 1/1
QUANDO
fev/08 fev/08
QUEM
Perdigo / LCP Perdigo / LCP
ONDE
LCP LCP
STATUS
Concludo Concludo
Testar diferentes dosagens de Estudar a dosagem ideal amido no FT101 desse reagente no processo Testar diferentes dosagens de Estudar a dosagem ideal amido no FT103 desse reagente no processo Elaborar testes variando pH com soda e amido Melhorar a medio de pH no FT103 Elaborar plano de aferio e calibrao dos pHmetros Testar controle do FT104 por camada de espuma Testar controle do FT103 por camada de espuma Testar diferentes set-points de camada de espuma no FT101 Testar diferentes set-points de camada de espuma no FT102 Instalar filtro de amido na linha de adio do reagente Alterar os filtros de amido na planta de reagentes Testar eficincia da individualizao do controle desses parmetros Melhorar a medio de pH nessa etapa Assegurar a medio correta de pH Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Testar diferentes malhas de controle Evitar obstrues na linha de distribuio Evitar obstrues na linha de distribuio
mar/08
Perdigo / LCP / Andr Manuteno / Instrumentao Perdigo / Andr / Fonseca / YB's Perdigo / YB's Perdigo / YB's Perdigo / YB's Perdigo / YB's Manuteno Manuteno
LCP
Concludo
fev/08
TankCell Usina de concentra o TankCell TankCell TankCell TankCell Planta de reagentes Planta de reagentes
Concludo
mar/08
Concludo
mar/08 mar/08 fev/08 fev/08 mar/08 mar/08
Concludo Concludo Concludo Concludo Concludo Concludo
Tabela 13: Plano de Ao para a reduo de teor de ferro no rejeito do TankCell Fonte: Samarco (2008)
101
Objetivo da Ferramenta: Auxiliar no controle total do processo estabelecendo um plano de ao atravs de um planejamento de todas as aes necessrias para atingir o resultado (meta) desejado.
Utilizao da Ferramenta na Etapa: Estabelecer um cronograma de implementao das aes de melhoria a serem executadas visando a meta da reduo do teor de ferro no rejeito.
As estratgias de aes de melhoria foram elaboradas atravs do Plano de Ao, objetivando atingir a meta, que a reduo do teor de ferro no rejeito, do qual todas as aes propostas foram devidamente executadas e cumpridas conforme o cronograma de execuo, garantindo assim, que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
A Tabela 14, representa o diagrama das diversas fases do modelo DMAIC, bem como as atividades correspondentes para as aes de melhoria e soluo do problema em anlise, seguido das ferramentas utilizadas de forma integrada a esse modelo de gesto, viabilizando desta forma, a soluo do problema do alto teor de ferro no rejeito e conseqentemente a melhoria da eficincia no processo.
FASE
D
ATIVIDADES
Identificao do problema Identificar variveis de sada para a medio do projeto Mapeamento e medio do processo Anlise das variveis chave de entrada Identificao das variveis predominantes Anlise da variao predominante Identificao das causas-raiz do problema Implementar de melhoria
FERRAMENTAS
Grfico seqencial
Fluxograma do processo Carta de Controle Matriz de Priorizao Boxplot Diagrama causa e efeito FMEA 5W1H 5W1H Software PIMS
Designar solues e controles Monitoramento do sistema
Tabela 14: Aplicao das ferramentas da qualidade integrada ao modelo DMAIC Fonte: Prprio autor (2008)
102
CAPTULO 6: CONCLUSES E RECOMENDAES Neste captulo, apresenta-se um resumo das principais consideraes advindas da execuo deste trabalho, e em seguida, apontam-se as recomendaes finais com a finalidade de expandir ainda mais o aporte de conhecimento sobre o assunto abordado.
6.1. Concluses Esta pesquisa teve como objetivo descrever o gerenciamento da qualidade aplicada no processo produtivo de uma empresa do setor de minerao, procurando identificar quais as ferramentas de controle da qualidade esto inseridas na anlise e soluo de problemas, promovendo significativamente os melhores resultados, a fim de contribuir para as tomadas de deciso e elaborao de planos de ao. O estudo foi desenvolvido a partir da anlise do sistema de gesto praticado pela referida empresa, explorando as principais ferramentas e tcnicas da qualidade relacionadas na identificao e soluo de problemas, as quais foram evidenciadas na base terica deste estudo. Para se atingir o objetivo proposto, seguiu-se uma seqncia lgica de raciocnio fragmentada em quatro segmentos: fundamentao terica, procedimentos metodolgicos, estudo de caso e anlise dos resultados da pesquisa em questo. A partir da metodologia apresentada, foi possvel coletar e sistematizar informaes essenciais que ajudaram a atingir os objetivos especficos e a responder a pergunta-problema enunciada no incio deste trabalho: Na anlise do gerenciamento das questes de qualidade de uma organizao que atua no setor de minerao, quais as ferramentas de Controle da Qualidade, que na prtica, so as mais aplicveis e que promovem significativamente os melhores resultados? O estudo de caso, a partir da anlise dos dados, possibilitou compreender o modelo de gerenciamento da qualidade da empresa, pela qual h uma forte integrao das ferramentas da qualidade a este modelo de gesto. Foi observado pela anlise do projeto que as tcnicas e ferramentas da qualidade esto efetivamente incorporadas ao Programa Lean Seis Sigma. Foi possvel verificar e concluir que no h uma ferramenta que seja efetivamente melhor que a outra; que utilizada independentemente vai promover a melhor soluo. O que ocorre que em cada projeto de anlise e melhoria da qualidade, a correta utilizao conjunta destas ferramentas, ou seja, a sua utilizao nas etapas de identificao e soluo de problemas promovero maior eficincia para o processo produtivo aliada s diretrizes de menor custo,
103
maior produtividade e competitividade, e melhor reputao advinda da melhoria contnua da qualidade. Enfim, o gerenciamento da qualidade hoje, tem um forte impacto estratgico no mercado para as empresas, como o caso da empresa estudada, que cada vez mais tem que buscar opes para planejar, melhorar e controlar seus processos/produtos, que por se tratar de um mercado que envolve produtos commodities, como o caso das pelotas de minrio de ferro, portanto, imprescindvel a Gesto da Qualidade Total para as organizaes se manterem em operao neste competitivo mercado. Pelas informaes obtidas a partir da anlise dos dados, pode-se afirmar que tanto o objetivo geral quanto os objetivos especficos propostos por este trabalho foram devidamente alcanados nas diferentes etapas do estudo, conforme demonstra o quadro 6. Evidencia-se uma grande interdependncia entre os assuntos abordados nos captulos que compe esta monografia e os objetivos propostos na leitura e interpretao do Quadro 7, deve-se considerar que, para se elaborar o captulo 5, base do objetivo geral, foi necessrio todo o conhecimento terico desenvolvido no captulo 2.
NATUREZA DO OBJETIVO DESCRIO Desenvolver estudo sobre a aplicao de ferramentas de Controle da Qualidade em uma organizao que atua no setor minerao com o propsito de identificar e avaliar as ferramentas que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de deciso e elaborao de planos de ao.
ORDEM DE INSERO NO TRABALHO
Objetivo Geral
Captulos 4 e 5
Realizar um levantamento bibliogrfico sobre tema qualidade, destacando sobre sua origem histrica, os principais tericos, seus conceitos, sua evoluo, controle da qualidade. Objetivos Especficos Identificar as ferramentas de Controle da Qualidade. Destacar as ferramentas mais eficazes para o Controle da Qualidade da organizao, utilizando a tcnica de estudo de caso e relacionar com a base terica.
Quadro 7: Seqncia dos objetivos e ordem de insero no trabalho Fonte: Pesquisa direta (2008)
Captulo 2
Captulo 2 e anexo Captulos 3, 4 e 5 incluindo anexo
104
Como observado pelo Quadro 6, o desenvolvimento do estudo de caso foi possvel a partir dos conceitos adquiridos na base terica do estudo apresentada no captulo 2; e dos procedimentos metodolgicos definidos no captulo 3, os quais deram origem e suporte para a execuo do captulo 4 e 5. Desta forma, percebe-se claramente que a descrio do estudo de caso culminou no cumprimento dos objetivos propostos no incio deste trabalho. E, como complemento desta avaliao final, no prximo item, sero apresentadas as recomendaes para trabalhos futuros.
6.2. Recomendaes A partir dos resultados obtidos nesta pesquisa e da experincia de sua realizao, como forma de expandir o aporte de conhecimento a respeito do assunto proposto por esta pesquisa, sugere-se novos trabalhos no sentido de ampliar as limitaes do presente trabalho. Dessa forma, atravs de abordagens mais especficas a respeito das Ferramentas da Qualidade, destaca-se as seguintes recomendaes: a) Realizar um estudo aplicando as ferramentas de controle da qualidade em outras etapas do processo produtivo; b) Na Literatura de Metalurgia sobre tratamento de minrios, sugere-se realizar um estudo mais minucioso do processo de beneficiamento de minrio da referida empresa, procurando otimizar o processo da planta de concentrao de rejeitos, comparando os atuais teores de ferro nos rejeitos com os resultados das aes de melhoria advindos da aplicao das ferramentas da qualidade e focando no Controle Estatstico do Processo (CEP) atravs de anlise amostrais. Portanto, espera-se que com a realizao deste estudo desperte o interesse de outros pesquisadores a respeito do tema abordado nesta monografia, que podero atravs das recomendaes propostas e da metodologia seguida na execuo deste estudo, desenvolver trabalhos que possam propiciar o ganho de informao e conhecimento sobre a rea estudada.
105
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ANEXO QUESTINRIO DE PESQUISA UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia (DEPRO) Orientando: Jlio Csar da Rocha Queiroz Orientadora: Zirlene Alves da Silva Santos
ESTUDO SOBRE A APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE UMA ORGANIZAO DO SETOR DE MINERAO SITUADA EM MINAS GERAIS O objetivo deste questionrio analisar a percepo da qualidade aplicada no processo produtivo de uma empresa no setor da minerao, procurando identificar quais as ferramentas de controle da qualidade, que na prtica, so as mais aplicveis e que promovem significativamente os melhores resultados no sentido de contribuir para as tomadas de deciso e elaborao de planos de ao.
Roteiro de Entrevista Data: 12/12/2008 ENTREVISTADO Nome: Alexandre Daniel de Oliveira Cargo/Funo: Coordenador Tcnico do Programa Lean Seis Sigma
A. CARACTERSTICAS DA EMPRESA 1. Razo Social: Samarco Minerao S/A.
2. Localizao: Mina do Germano, S/N, Mariana (MG).
3. Qual o ramo da empresa? Minerao.
4. A empresa possui algum vinculo com algum grupo empresarial? Composio acionria: 50% Vale e 50% BHP Billiton.
5. Tempo de atuao no mercado: 32 anos.
6. Jornada de trabalho: 24 horas/dia em 3 turnos de 4 letras Administrativo 8 horas/dia: 44 horas/semana
7. Nmero total de empregados: Mariana aproximadamente 1038 funcionrios (Germano e Matip).
8. Quantos e quais so os produtos distribudos pela empresa? Pelotas de minrio de ferro (aproximadamente 15 tipos).
9. Quais so os tipos de clientes do setor de minerao pela qual a empresa fornece seus produtos? ( ) Empresas de pequeno porte ( ) Empresas de mdio porte ( X ) Empresas de grande porte ( ) Outras. Especifique: _______________________________________ 10. De onde so os seus principais clientes/compradores? A empresa 100% exportadora: China, Japo, Oriente Mdio, Europa e Amricas.
11. Como se subdivide a hierarquia corporativa da empresa? (do presidente ou gerente geral aos operrios). Presidente Diretoria - Financeiro - Comercial e Marketing - Operaes - Administrao e Recursos Humanos Gerncia Geral - Operao de Mina - Mineroduto e Geotecnia - Pelotizao - Sustentabilidade Chefe de Departamento Chefe de Equipe Operacional
B. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE NA EMPRESA 12. A empresa tem a prtica de realizar reunies com os empregados? Sim em 4 nveis: dirias (rotina do dia-a-dia); semanais resultados com gerentes gerais; mensais com a diretoria e presidente; bimensais com acionista.
13. Qual (is) programa (s) de qualidade a empresa adota? Melhoria contnua: - Campo de idias PNQ (Modelo de Gesto) - Lean Seis Sigma (Modelo de Gesto)
14. Quando foi implementado o programa de qualidade na empresa? E em quais reas da empresa foram implementados? Lean Seis Sigma, em Julho de 2007.
15. Que motivos levaram a empresa realizar tal implantao? Aumento da competitividade, reduo de custos, aumento de previsibilidade nos processos (reduo da variabilidade).
16. Como a qualidade entendida e praticada na empresa? a satisfao dos clientes que prevalece? Ou o atendimento s especificaes? f (qualidade) = Ciente ($) + Processos + Sociedade (Shareholders) + Governo
17. Quais as ferramentas de gesto que a empresa utiliza? (como exemplo: Programas de Qualidade, Qualidade Total, 5S, Seis Sigma).
Lean Seis sigma Campo de idias CCQ (Crculo de Controle da Qualidade) PDCA simples
18. dado algum treinamento aos funcionrios sobre as ferramentas utilizadas nos projetos de qualidade? Sim Lean Seis sigma Operao: White Belts (8horas/aula) Yellow Belts (24 horas/aula)
19. Em se tratando de sua rea de atuao, quais as ferramentas analticas utilizadas no Programa Seis Sigma e para melhoria contnua?
Grficos seqenciais, de controle, boxplot, histogramas, estatstica bsica, testes de hipteses, experimentos, simulao de Monte Carlo. FMEA, FTA, entre outros.
20. Quantos Master Black Belts, Black Belts e Green Belts a empresa possui? E como realizado o treinamento dos mesmos? Unidade de Germano: 1 Master Black Belt, 13 Black Belts e 5 Green Belts. O treinamento realizado por consultoria externa, sob demanda da empresa (GB 100h/aula e BB 240 h/aula).
21. utilizado algum software (minitab ou similar) no gerenciamento dos programas de qualidade da empresa? Minitab ferramenta de anlise Sixma ferramenta de gesto de projeto + belts
22. Quais so as ferramentas estatsticas utilizadas? E quais as ferramentas mais adequadas s necessidades da empresa? Ver resposta (19).
23. Quantas e quais certificaes a empresa possui? ISO 9001: 2000 (qualidade), ISO 14001(meio ambiente), ISO 27001, OHSAS 18001 (sade e segurana).
24. Houve melhoria com relao satisfao dos clientes e competitividade com a implantao dos projetos/programas de qualidade? Estamos no fechamento de 2 ciclos de formao de Green Belts e formando 1 turma de Black Belt. Como resultados atingimos uma reduo de 0,8% (aproximadamente R$12 milhes) nos custos operacionais (custos fixos + custos variveis).
25. As abordagens para a melhoria de processos na empresa esto devidamente estruturadas e disseminadas? H um gerenciamento dos resultados e de sua integrao com as prioridades competitivas da empresa? Estruturao: esto estruturadas atravs do mtodo DMAIC + gesto via coordenao e DOS que o dono do programa, equipe (comunicao + gesto + RH + gesto de mudana + consultoria) =15 pessoas.
Disseminao: Treinamentos nveis Comunicao atravs dos canais (jornais, internet) Reunies estruturadas: DOS, GG, corpo tcnico Exposio dos resultados obtidos Alinhamento estratgico: est no mapa estratgico da Samarco e todas as iniciativas Lean Seis Sigma remetem ao mapa.
26. A empresa tem avanado e adotado as melhores prticas para identificao e acompanhamento processos/produtos? Sistema Comercial + Marketing que faz o acompanhamento da qualidade do produto. Processos: indicadores de performance (KPI) Key Process Indicators. Diariamente: anlise de falha (ao corretiva). da satisfao do cliente com a qualidade dos seus
27. Com relao s etapas do ciclo de produo, dependendo do processo/produto o controle da qualidade em algumas etapas do ciclo produtivo mais importante que em outras. Como isso se aplica aos processos/produtos da empresa? Relao: Y = f (x) Onde: Y = sada do processo > inspeo carregamento do navio Ubu X = variveis de controle > controle de processo x LSE (limite superior de especificao)/LIE (limite inferior de especificao) > Engenharia f (x) = controle
28. A empresa tem a necessidade de manter o seu padro de qualidade atualizado com os padres mundiais? E como a empresa tem procurado expandir e evoluir no que diz respeito ao padro de qualidade de seus processos/produtos? Benchmarketings externos Benchmarketing com os acionistas (Vale) Est no desdobramento estratgico ser a melhor fabricante de pelotas de minrio de ferro do mundo, alinhando as dimenses (custos, produtividade e qualidade).
QUESTIONRIO FECHADO Instrues: Assinale com um x as ferramentas e mtodos de anlise e melhoria da qualidade que so as mais aplicveis de acordo com o modelo de gesto praticado pela empresa. Conhece e utiliza parcialmente Conhece e utiliza plenamente X X X X X X X X X X X
Ferramentas e Mtodos de Controle da Qualidade
Fluxograma Folhas de verificao Grficos de controle estatstico de processos Anlise de Pareto Histogramas Diagramas de causa e efeito Diagramas de disperso ou correlao PDCA FMEA MASP Plano de Ao - 5W2H
Comente: Outras ferramentas e mtodos: Idem 19.
Exemplos: * QFD (Desdobramento da Funo Qualidade) * DOE (Projeto de Experimentos): metodologia estatstica usada para determinar a relao de causa e efeito entre variveis de processo (Xs) e variveis resultantes (Y). s vezes chamado de teste multivariado.
Conhece e no utiliza
No conhece
QUESTIONRIO FECHADO
Modelo de aplicao prtica das ferramentas da qualidade Instrues: Assinale com um x as ferramentas da qualidade aplicveis na anlise e resoluo de problemas, bem como na melhoria contnua do processo/produto.
Ferramentas da Qualidade
Diagramas de causa e efeito Diagramas de disperso ou correlao
5W2H Plano de Ao X X X
Grficos de controle estatstico de processos
Folhas de verificao
Anlise de Pareto
Coleta de dados
Passos para soluo de problemas
1. Listar e priorizar problemas 2. Definir projeto e equipe 3. Analisar sintomas 4. Formular teorias sobre causas 5. Testar teorias 6. Identificar causas fundamentais 7. Considerar solues alternativas 8. Projetar solues / controles 9. Abordar resistncias a mudanas * 10. Implementar solues e controles 11. Verificar performance 12. Monitorar o sistema de controle 13. Definir as estratgias e plano de ao 14. Identificar riscos potenciais no processo
X X X X X X X X X X X X
X X
X X X
X X X
X X
* OBS.: Shakeholder Analysis
FMEA - FTA
Brainstorming
Fluxograma
Histograma

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Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia.

JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ

OURO PRETO - MG 2009

JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ

OURO PRETO - MG 2009

Fonte de catalogao: bibem@sisbin.ufop.br

JLIO CSAR DA ROCHA QUEIROZ

A meu irmo e grande amigo Daniel, pelo companheirismo.

Palavras-chave: Gesto da Qualidade; Qualidade Total; Ferramentas da Qualidade.

Key-words: Administration of the Quality; Total Quality; Tools of the Quality.

CAPTULO 1: INTRODUO AO ESTUDO ................................................................... 16

6.1. Concluses ...................................................................................................................... 102 6.2. Recomendaes .............................................................................................................. 104

REFERNCIAS ................................................................................................................... 105 ANEXO

1.3.2. Objetivos Especficos Os objetivos especficos a serem abordados so:

2.1.1. Histrico da Qualidade

25 EVOLUO DO CONCEITO Inspeo Controle Garantia da Estatstico da Qualidade Qualidade

Identificao das caractersticas Preocupao bsica Viso da qualidade

Gesto da Qualidade Total

As necessidades de mercado e do consumidor

Papel dos profissionais da qualidade

Inspeo, classificao, contagem e avaliao

Soluo de problemas e ampliao de mtodos estatsticos

Mensurao da qualidade, planejamento da qualidade e projetos de programas

Quem o responsvel pela qualidade

Os departamentos de produo e engenharia

Tabela 1: As quatro principais Eras da Qualidade Fonte: Adaptado de Garvin (1992)

Figura 1: Trilogia de Juran Fonte: Pesquisa direta (2008)

Quadro 2: Os 14 pontos de Deming Fonte: http://eprints.rclis.org/archive/00011443/01/GomesBAD204.pdf (2004)

Consumidores Satisfao das necessidades das pessoas Empregados Acionistas Vizinhos

Qualidade Crescimento do ser humano Produtividade Contribuio social

Na elaborao de um fluxograma so utilizados vrios smbolos padronizados, conforme mostrado na figura 2.

Indica cada atividade que precisa ser executada

Indica a direo do fluxo de um ponto ou atividade para outro.

Indica os documentos utilizados no processo.

Indica espera. No interior do smbolo apresentado o tempo aproximado de espera.

Figura 2: Simbologia utilizada em fluxograma Fonte: Peinado e Graeml (2007)

Figura 3: Anlise crtica de um fluxograma de processo Fonte: Peinado e Graeml (2007)

Contagem /////////////// ///// //////////////////// /// TOTAL ///////////////

Figura 5: Grfico de Controle Fonte: Adaptado de Paladini (1997)

Figura 6: Grfico de Pareto Fonte: Prprio autor (2008)

Um exemplo de um histograma pode ser visualizado na figura 7.

Figura 7: Histograma Fonte: Adaptado de Lima (2006)

Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Adaptado de Campos (1992)

VELOCIDADE MDIA DE USO (ROTAES/MIN)

XXX XX XX XXXX XX XXX X XX X X XX X XX

VIDA TIL (ANOS)

X XXX XXXXXX XXXXX XXXXXX XXXX X X

X XXX XXXX XX XX X X XXX XXX X

X XX X XX XXXXXX XXXXXXXXX XXX

Figura 9: Diagrama de Disperso Fonte: Paladini (1997)

50 Os termos do ciclo PDCA tm o seguinte significado:

54 Escala de severidade dos efeitos dos modos de falha

Escala de avaliao de ocorrncia das causas e modos de falha

Escala de deteco das causas e modos de falha

A figura 11, esquematiza atravs de um fluxograma o processo de implementao do FMEA.

Identificar Causa Raiz

Identificar Caracterstica Especial

Figura 11: Processo do FMEA Fonte: http://www.portalsuporte.com.br/downloads/TS_fluxo%20fmea.pdf

Tabela 7: Representao esquemtica do FMEA Fonte: Pesquisa direta (2008)

Etapa 1: Identificao do Problema/Diagnstico

Etapa 4: Elaborao do Plano de Ao

Etapa 5: Implementao do Plano de Ao

Verificar se o bloqueio foi efetivo

(Bloqueio foi efetivo?)