Sunteți pe pagina 1din 12

Universitatea Bucureti Facultatea de Jurnalism i tiinele Comunicarii Master Teorii i metode de cercetare An II ZI Denovschi Andreea

PROCESUL DE NEGOCIERE- STUDIU DE CAZ PHILIP MORRIS

Delimitari teoretice n viaa sa sociala, fiecare individ se prezint pe sine i activitatea sa, caut s orienteze i chiar s controleze impresiile semenilor si, joac un rol i are un statut, folosete o serie de tehnici pentru a obine succese raportate la motivaiile sale. Cu toate acestea, contrar inteniilor pe care le are, pe parcursul contactelor sale sociale individul va fi analizat de colectivitate, care va trage unele concluzii n funcie de atitudinea, mentalitatea i comportamentul emoional al acestuia. Din punctul de vedere al individului care se prezinta n faa unei colectiviti, se ntlnesc situaii diferite, legate fie de dorina acestuia de a-i face pe ceilali sa gndeasc despre el la superlativ, fie dorina de a-i convinge ca el i apreciaz n mod deosebit, fie alte situaii referitoare la modul n care individul este tratat de societate. Comportamentul uman i, mai ales, perceperea acestuia stau la baza teoriei negocierilor, al cror final, deznodamnt l determin. Deoarece oamenii sunt aceia care realizeaz negocierile i pentru c tot ei le apreciaz prin subiectivismul gndirii lor, considerm c prin negocieri trebuie s nelegem un proces n care toi cei implicai pot fi ctigtori. Orice dorina care implic satisfacie, ca i orice necesitate ce trebuie satisfacut - atta timp ct ele nu depind exclusiv de individ - se transform ntr-un proces de negociere", iar succesul negocierii este diferit n funcie de comportamentul uman, de reaciile i conduitele individuale. Negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are nevoi i interese directe sau indirecte pe care vrea s i le satisfac. ntotdeauna cnd partenerii au avut n vedere n mod tacit dorinele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu succes i contactele au putut continua; atunci ns cnd nevoile unei pri au fost ignorate i negocierea a reprezentat un simplu joc cu nvingtor i nvins, rezultatele acesteia - n special cele de negociere i satisfacerea nevoilor mbrac forma unor tranzacii care de regul trebuie s fie reciproc avantajoase. Negocierea este o tranzacie ale crei condiii nu au fost fixate. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu a unei victorii. n negociere exist parteneri i nu adversari. Ambii parteneri trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ce i-au propus. De aceea, negocierea trebuie definit ca un amplu proces cooperant. Deoarece acest proces este realizat de oameni, iar acetia sunt purttorii factorilor individuali, emoionali proprii, vom prezenta cteva idei privind relaia dintre cooperare i negociere prin prisma personalitii partenerilor. Problema esenial a negociatorilor din ntreaga lume este c dup tratativele realizate prin comunicare verbal simt nevoia unor negocieri. Dup epuizarea parial sau total a unor subiecte clarificate la masa tratativelor, uneori se schimb circumstanele, fapt ce determin reconsiderarea unor poziii exprimate anterior. n acest moment apar situaii n care un partener se declar convins

c hotrrea a fost adoptat ntr-un fel, iar cellalt partener - c s-a decis de comun acord altfel. Problema care se pune este dac aceste omisiuni sau nenelegeri sunt neintenionate. n afaceri, negocierile se desfoar de regul dup principiul "fa n fa" la masa tratativelor. Prin comunicarea verbal sunt realizate o serie de procese cum ar fi: obinerea de informaii, transmiterea de informaii, elaborarea unor propuneri, exprimarea unor opinii, stabilirea dezacordului, cu efectele sale de blocare a negocierilor sau de amnare a acestora etc. Un aspect elementar al tiinei negocierilor este acela de a ti cnd s te opreti. n toate negocierile exist un aa-numit "punct critic", dup care relaiile pot deveni necontrolabile i distructive. Un bun negociator va sesiza n cadrul procesului cooperant apropierea punctului critic i va ti s se opreasc naintea atingerii acestuia. Negocierea este o form de interactiune, cu costuri intrinseci: timp, efort psihic, resurse umane si materiale. Negociatorii au nevoie de timp pentru pegtirea ntlnirii, pentru desfurarea tratativelor, astfel nct parile s construiasc repere comune si sa gseasc soluiile problemelor. Funciile negocierii, identificate de Faure, n 1991, sunt: rezolvarea conflictelor, in viaa cotidian, politic international ct i a conflictelor din organizaii, adoptarea unor decizii comune, n condiiile n care ntre acestea exist divergene, introducerea schimbrii n organizaie, atunci cnd schimbarea provoac unor pri implicate anumite pierderi, care ar trebui recompensate, realizarea schimbului economic, prin incheierea unor tranzacii. Rezolvarea conflictelor presupune o abordare structurat a pregatirii i a desfurrii interaciunii. Pregtirea include definirea cadrului de manifestare, identificarea stadiului i a cauzelor reale i strategia de aciune. Procesul de negociere reprezint o modalitate de a lua decizii intr-un mod civilizat, dup cum considera Cohen. Negocierea apare doar atunci cnd problemele pentru care se iau decizii au interese sau puncte de vedere diferite, din partea prilor implicate. Astfel putem spune ca negocierea aparine unui sistem de adoptare a deciziilor mai larg. Angajarea n negociere presupune ntrunirea unor condiii de baz i condiii suplimentare. Condiiile de baza sunt interdependente, divergente, ofer posibilitatea schimbului i a unui acord reciproc avantajos, pe cnd condiiile suplimentare sunt adecvare, presupun existena unor valori pentru schimb, intenia i voina de negociere, repartizarea echilibrat a puterii, neafectarea intereselor pe termen lung. n procesul de negociere ambele pri fac o serie de propuneri. O parte din succesul negocierii este dat de corectitudinea propriilor propuneri, dar i de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Fiecare dintre cele doua pri sunt motivate n negociere de nevoile i interesele directe sau indirecte pe care, n mod normal, vrea s le satisfac. n situaiile n care partenerii au interese i dorine comune, ansele ca negocierea s se finalizeze cu succes sunt foarte mari. n cazurile n care una dintre pri este

defavorizat iar interesele sale sunt ignorate, ansele ca negocierea s se termine avantajos pentru ambii parteneri sunt foarte mici. Negocierea are ca obiectiv principal realizarea unui consens i nu a unei victorii si asta pentru ca ntr-o negociere sunt ntodeauna implicai doi parteneri i nu doi adversari. Din acest motiv procesul de negociere este unul cooperant, n urma negocierii ambii parteneri rmnnd cu sentimentul ca au realizat maximul din ceea ce i-au propus iniial, n acelai timp fiind i un proces de comunicare, care are ca scop final atingerea unei nelegeri ntre prile implicate care nu mprtesc aceleai opinii. Negocierea permite astfel crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale n general, i de afaceri, de munc sau diplomatice, n particular. Exist mai multe tehnici de negociere: Negocierea distributiv, cea de tipul ctig/pierdere, care opteaz ntre victorie i nfrngere. Tehnicile si tacticile utilizate n acest tip de negociere sunt cele specifice strilor conflictuale (polemica, intimidare, manevre retorice, atacul n for, descalificare etc.). O astfel de negociere este indicat n situaiile n care interesele prilor sunt total opuse iar dezechilibrul de fore este semnificativ. O astfel de situatie se poate ntlni n momentul cnd departamentul de vnzri al unei firme impune practic managerului de proiect al unui departament implementarea unor noi cerine. In aceast situaie departamentul de vnzri iese n avantaj deoarece n urma unor contracte anterioare va avea o serie de ctiguri financiare, n schimb departamentul asupra cruia s-a intervenit nu va ctiga nimic. Negocierea integrativ, o variant productiv a negocierii i aceasta pentru c echivaleaz cu raportul victorie/victorie pentru ambele pri implicate. Se bazeaz, n primul rnd, pe respectul reciproc i pe acceptarea diferenelor de opinii. Succesul acestei metode este asigurat de comunicarea puternic dintre cele dou pri. Avantajele negocierii integrative sunt soluiile finale durabile, atmosfera de discuii destins i eficient, relaii consolidate ntre negociatori. Climatul acestui tip de negociere este unul de ncredere i optimism. De exemplu atunci cnd la departamentul de vnzri se prezint un client (o firm de publicitate) negocierea contractului se poate finaliza de tipul ctig/ctig dac ambele pri sunt deschise comunicrii dar mai ales posibilitii de oferire de avantaje i dicount-uri. Dac cele dou pri discut fr ocoliuri i ofer informaii importante, negocirea contractului nu se poate finaliza dect cu ieirea n avantaj a ambelor pri. Negocierea obiectiv: atunci cnd nu se poate gsi o soluie optim ntre cele dou pri implicate n negociere se apeleaz la o ter persoan. Aceasta are avantajul de a fi potenial mai obiectiv dect cele aflate n conflict asupra metodelor ce ar trebui aplicate n situaia respectiv. Prima faz este cea de definire a intereselor mutuale n condiiile unei transparene totale. Se efectueaz apoi diagnosticarea cauzelor i se caut soluiile viabile. Rolul terei persoane este cel de a reduce tensiunile dintre partenerii de negociere, de a controla numrul de probleme prin nlaturarea celor minore sau nesemnificative, de a stabili teme comune, de a mbunti calitatea comunicrii etc. Apelul la un negociator extern poate fi optiunea

prilor sau poate fi impus din afar prin reguli, legi, obiceiuri organizationale etc. Un exemplu este cel n care doua laboratoare chimice au nevoie de un anumit produs pentru a realiza fiecare n parte cte un vaccin. In urma negocierilor nici una dintre pri nu vrea s cedeze. Tera parte intervine n aceast situaie, analizeaz problema, cerinele i interesele fiecarei pri i soluioneaz problema n favoarea uneia dintre acestea. Exist i situaia n care tera persoan poate soluiona situaia n favoarea ambelor pri. Contextul negocierii este definit prin asamblul factorilor, ce pot influena desfurarea negocierii. Interesele negociatorilor presupun o manifestare a nevoilor, preocuprilor, dorinelor, ce i determin s se situeze pe anumite poziii i s se comporte ntr-un anumit fel. Prin miza negocierii se nelege important acordat obiectului. Aceasta depinde de raportul dintre ctigurile i pierderile asociate ncheierii contractului. Altfel spus miza reprezint valoarea net a atingerii unui obiectiv. Se disting dou categorii de mize: - miza instrumental, reprezentat prin ctigul afacerii, rezultat din consecinele imediate ale acordului - miza fundamentala, reprezentat de efectele majore, pe termen lung; de exemplu ctigarea unui client important, ptrunderea pe o pia alternativ. Pregtirea negocierii Pregtirea negocierii presupune urmatoarele etape: diagnosticarea situaiei, pregatirea obiectivelor, pregatirea strategic i pregatirea poziiilor de negociere, punndu-l pe negociator n faa unor decizii cruciale. Negociatorul i poate stabili obiectivele n condiiile n care i cunoate interesul i n acelasi timp cunoate interesul celuilalt, acestea fiind instrumente utile pentru conducerea si desfurarea negocierii. Obiectivele trebuie s respecte urmatoarele cerine: - s fie specifice, adic s prezinte o formulare precis, n termeni concrei; - s fie masurabile, n cazul obiectivelor cuantificabile; - s fie adecvate, s aproximeze corect interesul negociatorului i s aib legatur cu problema n dicuie; - s fie realiste, pentru a fi posibile de realizat cu resursele disponibile Stabilirea exacta a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor, de aceea este necesar construirea unei game de obiective: - obiectivul maxim: cel mai bun rezultat pe care il poate atepta negociatorul - obiectivul minim: cel mai slab rezultat acceptabil, dincolo de care negocierea nu mai prezint interes - obiectivul int; cel mai realist rezultat dup stabilirea obiectivelor, negociatorul stabilete modalitile potrivite de negociere. Strategia negocierii este dat de ansamblul deciziilor luate pentru atingerea obiectivelor.

Strategia ndeplinete urmatoarele funcii: - orientarea demersurilor i comportamentului negociatorului n cursul tratativelor - conturarea unor soluii de repliere fa de comportamentele i demersurile partenerului - identificarea mijloacelor concrete de aciune: schiarea unui scenariu, utilizarea timpului, argumentarea, tacticile. Organizarea negocierii presupune organizarea ntlnirii directe, prile pregtind echipa de negociere i realiznd o serie de aciuni pentru a asigura logistica necesara desfaurrii tratativelor, i anume: pregatirea mandatului de negociere i pregatirea locului negocierii. Pregatirea echipei presupune rezolvarea urmatoarelor probleme: - formarea mrimii i structurii echipei - atribuiile efului i a membrilor si - stabilirea modului de comunicare ntre acetia Mandatul de negociere cuprinde elementele clarificate n etapa de pregtire: definirea obiectivului, informaii asupra contextului, obiectivele maxime, minime i inta, componena echipei, numele conductorului acestuia. Pregatirea ntlnirii propriu-zis presupune: alegerea locului, momentului i duratei negocierii, amenajarea spaiului pentru desfurarea tratativelor. Desfurarea negocierii Desfurarea negocierii presupune urmatoarele faze: - dezbaterea, prin care negociatorul definete ce vor ceilali - propunerea, prin care negociatorul afl ce poate face pentru ceilali - tranzacionarea, prin care parile ofer i primesc valori - acordul Obiectivul negociatorilor este de a lasa conflictul s se exprime, n acest mod putnd fi cunoscute problemele reale. Astfel se poate aciona eficace pentru anihilarea lor. Se pot enumera urmatorii pai ai negocierii din prespectiva articulrii conflictului i cooperarii: - declararea scopurilor i nceperea procesului - exprimarea dezacordului i conflictului - reevaluare i compromis - acordul Inceperea negocierii presupune acoperirea primelor momente ale ntlnirii partenerilor. Un prim moment este salutul, eful echipei prezentnd colaboratorii, menionnd atat numele ct i titlurile profesionale. Primul dialog are caracter neformal, subiectele abordate fiind neutre. Astfel se poate observa inuta, expresia feei, tonalitatea vocii. Faza de nceput aduce dialogul n zona rezolvarii problemelor procedurale: stabilirea ordinii de zi, durata totala a dezbaterilor, durata rezervat fiecarui punct, ordinera luarii cuvntului.

Exploatarea i ajustarea poziiilor include activiti de clarificare a problemelor i subiectelor negociate, de prezentare i argumentare a poziiilor de negociere. Aceast faz permite obinerea de la partener a ct mai multor informaii n ceea ce privete nevoile i interesele sale, astfel sunt utilizate tehnici de comunicare, legate de informare i argumentare. Intrebrile reprezint cel mai important instrument, astfel prile implicate trebuie s dein abilitatea de a pune ntrebri. In acelai timp, un rol important l joac ascultarea. Faptul c interlocutorul se simte ascultat va determina o reacie reciproc, fiind dispus s fac un efort pentru a-i nelege partenerul. Argumentarea este necesar pentru justificarea ofertelor, propunerilor sau refuzului de acceptare a unor propuneri. Argumentarea duce la crearea unei baze, determinndu-l pe partener s i reduc pretenia iniial. Propunerile reprezint oferta de a face ceva, avnd un caracter informaional puternic. Cu ajutorul propunerilor este identificat zona n care un negociator este interesat s obin concesii. Concesia reprezint oferta irevocabil, cu efect practic i nu informativ; un instrument prin care se ajunge la acoperirea diferenelor dintre pri. Exist dou moduri prin care pot fi formulate propunerile i concesiile: - modelul condiionat - modelul ori/ori Modelul condiionat cuprinde doua componente: condiia i oferta, fiind structurat astfel: daca x atunci y, x fiind condiia, iar y oferta. Cu ajutorul modelului ori/ori, partenerul are posibilitatea de a alege. Propunerea i concesia au aceeai structur formal, dar exist aspecte diferite: propunerea ofer ceva vag, ns cu condiie precis, pe cnd concesia este un angajament ferm, condiia i oferta avnd formulare precis. Terminarea negocierii se poate realiza sub forma a trei tehnici: - ultima concesie: prezentarea unui avantaj n ultimul moment - rezumarea: negociatorul va realiza un rezumat, sub forma unui acord a ce s-a discutat, astfel nct partenerul s-i dea la rndul sau acordul - mparirea diferenei: const n mprirea diferenei ce ine pe loc definitivarea negocierii, astfel nct interesele i obiectivele prilor s fie respectate - alternativa: oferirea posibilittii de a alege ntre dou variante - ultimatumul: const n stabilirea unui date la care negociatorul s primeasc un rspuns din partea partenerului su. Acordul pentru oferta final se exprim clar, far a lasa loc de interpretri, dup acest moment nemaiputndu-se discuta n legtur cu avantajele obinute de pri. Incheierea acordului se face scris sau verbal. In cazul acordului scris, prile au obligaia de a citi cu atenie contractul nainte de semnare. In

cazul acordului verbal se stabileste data, locul i ora ntlnirii, cnd va avea loc semnarea contractului, ncheierea acordului scris. Analiza pregtirii i desfurrii negocierii n cadrul societii S.C.PHILIP MORRIS TRADING S.R.L. n acest capitol se va analiza modul n care se desfoar negocierea n cadrul societii S.C. PHILIP MORRIS TRADING S.R.L. Obiectivul acestei analize este de a indentifica calitatea procesului de negociere n cadrul acestei societi, urmrind urmtoarele aspecte: obiectivele stabilite de ctre directorul societii, modul de organizare al negocierii i desfurarea propriu-zis a negocierii. Astfel vom putea trage concluzia dac directorul societii, procedeaz corect n cadrul unei negocieri. n opinia directorului departamentului Corporate Affairs, n cadrul unei negocieri este util s trateze o anumit problem, analiznd fiecare detaliu, dect s o abordeze pe larg, s schimbe o serie de opinii sau s apeleze la forme de influenare a partenerului. Astfel, directorul va trezi interesul partenerului de afaceri, dnd impresia unei bune pregtiri i stpnire de sine. n ceea ce privete organizarea cadrului, directorul este preocupat de gasirea unei ncperi dotat cu instalaie de aer condiionat, iluminare corespunztoare i aparatur audio-video. Astfel directorul va lsa impresia unui bun organizator, crend toate facilitile necesare unei bune desfurri a negocierii. Amenajarea spaiului cu obiecte de lux sau crearea unei poziii de inferioaritate este o metoda de intimidare a partenerului. Dup ce spaiul a fost organizat corespunztor, negocierea va ncepe prin sintetizarea concluziilor precedentelor ntlniri. Acest lucru este considerat de ctre director, ca fiind o condiie ce trebuie respectat pentru a garanta reuita oricrei negocieri. n vederea reuitei oricrei negocieri poate fi inclus i condiia de a face din nou schimbul de cri de vizit. Acest lucru este util pentru a i reaminti partenerului poziia ierarhic avut n companie. Odat cu schimbul de cri de vizit se fac i prezentrile echipelor, numele i funcia fiecruia. Directorul realizeaz un schimb de idei ct mai eficient dac folosete tehnici adecvate de persuasiune. Adoptarea unui ton convingtor sau a atitudinii de stpni pe noi nine nu va face altceva dect s intimideze partenerul. Intimidarea nu ar trebui fcut n cazul unui schimb de idei, deoarece determin conflictul. A demonstra c eti stpn pe sine nseamn a demostra c deii destule informaii pentru a ntoarce orice situaie n favoarea ta. Abundena

de informaii informeaza partenerul asupra numeroaselor relaii deinute, relaii ce l vor favoriza n viitor, n urma colaborrii. Directorul dovedete stpnirea de sine prin prezentarea resurselor financiare deinute, fcnd apel la stabilitatea sa economic. n acest mod consider c partenerul su va aprecia oferta fcut, deoarece consider c oferta este fcut n urma unei analize de posibili financiare. Aducerea n dicuie a unor subiecte deja discutate ofer posibilitatea de a ctiga timp n cadrul negocierii, doar dac aceste subiecte cuprind oferte ce avantajeaz i adversarul. Astfel acesta i va readuce aminte de acceptarea unor oferte ce i ofer o posibilitate maxim de atingere a obiectivelor i va acorda un timp mai redus urmtoarelor subiecte. Aceste subiecte vor fi de fapt oferte n avantajul nostru, avantaje ce vor putea fi obinute mai uor. Fora unui mesaj are printre caracteristicile sale i pertinena datelor i a informaiilor transmise, astfel atenia interlocutorului este captat i va prezenta interes n ajungerea la un acord. Folosirea persuasiunii n cadrul negocierii aduce mai aproape de succes. Pentru folosirea corect a acestui proces trebuie tiut ce nseamn i care sunt caracteristicile persuansiunii. Printre caracteristicile persuasiunii se enumer i capacitatea de a exterioriza alte sentimente dect cele care ne domin. Acest lucru ne va ajuta s nu ne lsm prini n eventualele capcane ntinse de interlocutor. Procesul de persuasiune const totodat n abilitatea de mbinare ntrun mod convingtor a argumentelor, spiritul de observaie, memoria, prezena de spirit, gndirea logic i imaginaia sunt factori necesari ai personalitii negociatorului. Negociatorul trebuie s aib o bun capacitate persuasiv, adic s poat convinge i argumenta flexibil, mbinnd strategiile de argumentare cu coninutul specific al problemei aflate n discuie. Reuita unui ntreprinztor este dat de modul de utilizare a mijloacelor celor mai adecvate pentru atingerea obiectivelor. n opinia directorului departamentului, reuita aciunilor depinde de spiritul de cooperare din cadrul echipei. De aceea acesta ncearc s imprime i s menin un spirit de cooperare n cadrul echipei sale. Directorul consider c disciplina pe care ne-o impunem n activitatea cotidian se transpune i n rezultatele activitii manageriale. Acest lucru este corect deoarece disciplina din viaa cotidian ne formeaz i ne ajut s procedm corect n situaii de dificultate. O bun organizare a activitii ne va ajuta n obinerea unor rezultate de succes. Trebuie s tim ct alocm din timpul nostru muncii. Acest timp va fi alocat n funcie de rezultatele pe care dorim sa le obinem. Activitatea societii S.C. PHILIP MORRIS TRADING S.R.L. se bazeaz pe principiul ctigului n echip. Acesta este un punct de vedere corect, deoarece acionnd n echip i nu pe cont propriu ansele de ctig sunt mai mari.

ntotdeauna s-a considerat c o echip bine pregtit aduce rezultate mai bune dect ar fi fost aduse individual. De aceea, directorul a angajat oameni de ncredere i a ncurajat formarea unei echipe unite, astfel a sporit ansele de succes. n cazul unor situaii neprevzute, directorul departamentului nu accept compromisuri. Acesta consider c n astfel de situii trebuie s fie tranant i ferm. Atitudinea ferm reprezint atitudinea unui ntreprinztor bine pregtit, care tie s acioneze n orice situaie de dificultate. Este bine s abordm aceast atitudine, pentru ca interlocutorul s tie cum va decurge discuia i cum vor fi tratate propunerile, ns n unele situaii este bine s facem i compromisuri. n cadrul procesului de negociere se stabilesc obiective, ns stabilirea exact a obiectivelor nu garanteaz realizarea lor. De aceea este necesar stabilirea unei game de obiective, gam ce l va ajuta s se ndeprteze de riscul plasrii ntr-un cadru ngust. Gama de obiective cuprinde trei niveluri: obiectivul maxim, obiectivul minim i obiectivul int, cel din urm reprezentnd rezultatul cel mai realist. n situaia n care nu se ajunge la obiectivul int, n cel mai ru caz se poate ajunge la obiectivul minim, ns i acesta satisface nevoile ntreprinztorului. Obinerea obictivului minin reprezint o situaie mai favorabil dect ncheierea negocierii fr nici un rezultat. Acest lucru nseamn realizarea de compromisuri. A fost aleas studierea negocierii n cadrul contractului dintre S.C. PHILIP MORRIS TRADING SRL i S.C. PRAIS COMMUNICATIONS SRL, in vederea organizarii evenimentului: Prevenirea fumatului juvenil deoarece acest contract este unul semnificativ pentru activitatea Departamentului Corporate Affairs. Negocierea pentru contractul organizarii evenimentului a avut loc n sediul firmei PHILIP MORRIS din Bucuresti, situat pe strada Maria Rosseti. Obiectivele principale ale societatii PHILIP MORRIS au fost realizarea evenimentului in maxim trei sptmni la preturi care s nu fie majorate cu mai mult de 15% Echipa de negociere a societii PHILIP MORRIS a fost formata din Directorul departamentului, Communication Manager si Corporate Affairs Executive(Eu-la aceea vreme). Echipa a prezentat datele contractului ce urmau a fi negociate. i anume: durata de execuie si schita conceptului de eveniment. nceperea negocierii a decurs astfel: prezentarea membrilor echipei de negociere ai companiei realizndu-se schimbul de cri de vizit. nc de la nceputul negocierii au fost prezentate urmtoarele date: durata de execuie de trei sptamni, termene de plat de 30 de zile i lista de preuri. Directorul Departamentului Corporate Affairs cunoatea lista de preuri unitare de manoper pe categorii de produse, practicate de compania PRAIS n cadrul unor proiecte recent finalizate. Prima ofert a fost realizat de Coordonatorul de proiecte al PRAIS prin prezentarea listei de preuri practicat de companie, ns fiind majorate cu

20%. Aceast propunere a condus prezentarea unei contraoferte din partea companie PHILIP MORRIS i anume majorarea preurilor cu 10% i reducerea duratei de execuie, de la trei la dou sptmni. Reprezentantul PRAIS nu a acceptat aceast propunere deoarece nu avea posibilitatea cu resurse scazute sa termine si repede si bine proiectul. Aa c s-a fcut o nou propunere, i anume o majorare de 15% si realizarea proiectului in 20 de zile. ns compania PHILIP MORRIS a pus accentul pe limita de timp i a insistat pe s se menin durata de execuie la 14 zile cu pretul 15% majorat. Noua cretere a preutilor a fost urmat de o nou condiie, i anume modificarea termenelor de plat. Modificarea const n realizarea plii n termen de 60 de zile de la terminarea lucrrii, n loc de termenul iniial de 30 de zile. Aceast condiie a fost acceptat deoarece a fost prezentat solvabilitatea companie printr-un extras de cont, dar i datorit renumelui deinut de compania PHILIP MORRIS. Negocierea s-a finalizat prin acceptarea majorrii preurilor cu 15%, de ctre ambele companii, dar cu anumite condiii, i anume: reducerea duratei de execuie de la trei sptmni la dou i majorarea termenelor de plat, de la 30 de zile la 60 de zile. Aceste condiii au fost acceptate de ctre ambele pri, fapt ce a dus la finalizarea procesului de negociere.

Bibliografie CARTER, Jimmy, 1984, Negotiation: the alternative to hostility, Ed. Mercer University Press COHEN, Steven, 2002, Negotiating Skills for Managers, Ed. McGraw-Hill CHURCHMAN, David, 1995, University Press of America Negotiation: process, tactics, theory, Ed.

FAURE, Guy, 1991, Culture and negotiation, Ed. Sage SPOELSTRA, Manie, PIENAAR, Wynand, 1999, Ed. Juta