DEDICATORIA

A NUESTROS PADRES Y HERMANOS POR EL APOYO Y LA CONFIANZA DEPOSITADA EN NOSOTROS

RESUMEN En esta monografa queremos abordar conceptos primordiales para la Administracin, tanto en conceptos generales como orientados a las nuevas tendencias que buscan una administracin ms fluida, dinmica con potencialidades y enfocada en quien cumplir el rol de administrador, qu caractersticas debe repotenciar, que caminos debe seguir y como convertirse no solo en un buen profesional sino en lo que se demanda hoy en da: ser un lder en nuestro ambiente laboral. Numerosos son los estudios y publicaciones que muestran que la administracin esta evolucionando, no solo se busca a alguien que sepa organizar, que ejerza autoridad, etc. Se demanda profesionales que influyan, deleguen, interacten e inspiren a su equipo. En sntesis hemos congregado tanto teoras clsicas, enfoques contemporneos y las principales funciones que implican la administracin orientada a los recursos humanos.

INDICE 1. CAPITULO I:.....................................................................................................................5 HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN............................................................................5 1.1. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ADMINISTRACIN................................6 1.1.1. Administracin segn Henry Ford.......................................................................6 1.1.2. Administracin segn Robert Owen....................................................................6 1.1.3. Administracin segn Frederick Taylor...............................................................7 1.1.4. Administracin segn Henry Fayol......................................................................8 2. CAPITULO II:.................................................................................................................10 ADMINISTRACIN DE PERSONAL..............................................................................10 2.1. CONCEPTOS............................................................................................................10 2.2. RECURSOS HUMANOS.........................................................................................11 2.2.1. Qu es la administracin de recursos humanos?..............................................11 2.2.2. Por qu es importante la administracin de recursos humanos?......................12 2.3. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL................................................................12 2.4. FUNCIONES............................................................................................................13 2.4.1. Funcin de Empleo.............................................................................................13 2.4.2. FUNCIN ADMINISTRACIN DE SALARIOS...........................................15 2.4.3. FUNCIN DE RELACIONES INTERNAS.....................................................15 2.4.4. FUNCIN SERVICIO AL PERSONAL...........................................................15 3. CAPTULO III:................................................................................................................16 EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN....................................................................16 3.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO................................................................................16 3.2. ESTILOS DE LIDER................................................................................................17 3.2.1. Estilo Autocrtico...............................................................................................17 3.2.2. Estilo Democrtico.............................................................................................18 3.2.3. Estilo Anrquico.................................................................................................18 3.3. COMO SER UN ADMINISTRADOR Y LDER AL MISMO TIEMPO................18 3.3.1. Diferencias entre administrar y liderar...............................................................19 3.4. FUNCIONES BSICAS DEL LIDERAZGO..........................................................20 3.5. CARACTERSTICAS DE UN BUEN LDER.........................................................20 4. CONCLUSIONES...........................................................................................................22 5. BIBLIOGRAFA..............................................................................................................23

INTRODUCCIN El tema que se va a tratar son los puntos que creemos, toda persona que va a comenzar una carrera administrativa debe saber, que implica administrar, la importancia de una buena organizacin y estilo gerencial, as mismo hemos resaltado las caractersticas de un administrador lder. El objetivo de esta monografa es aprender y transmitir conocimiento. Transmitir nociones primordiales y bsicas de la Administracin, lo cul ayudar a conocer ms sobre nuestra carrera y no estar totalmente ajeno a conceptos administrativos. La monografa ha sido dividida en tres captulos, el primero es sobre la historia de la Administracin, y donde vemos distintos conceptos, pero que finalmente se encuentran o tienen puntos de interseccin, adems pudiendo ser aplicables hoy en da. El segundo captulo esta centrado en la administracin de recursos humanos, lo cul es la clave para lograr un beneficio compartido entre todos los agentes de una empresa, se desarrollan las principales funciones, conceptos y caractersticas. En el ltimo captulo nos centramos en el liderazgo que debe profesar el administrador actual, siendo l quien maneje grupos humanos y otros recursos es el punto de partida para una slida organizacin. Se desarrolla los estilos gerenciales, caractersticas y conceptos. Para esta monografa nos hemos valido de conocimientos propios, conocimiento y tcnicas adquiridas en la universidad, y un soporte bibliogrfico de autores muy destacados en el mbito gerencial.

1. CAPITULO I: HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN

1.1. PRINCIPALES EXPONENTES DE LA ADMINISTRACIN

Muchos pensadores y administradores buscaron el modelo perfecto a seguir en el mbito de la administracin y los recursos humanos, ya que el trabajador es el eje de la empresa y una buena estructura administrativa recae en una relacin fluida entre el administrador y el personal. Muchos de esos conceptos han perdurado y se aplican hoy en da. En este captulo veremos los modelos de los exponentes ms destacados.

1.1.1. Administracin segn Henry Ford

Para l una buena produccin dependa de la experiencia del trabajador y la manera que los operarios la conseguan era a travs de el modelo de la produccin en serie, dividiendo el trabajo en sus ms pequeos componentes. Su modelo seria:
PRODUCCION EN SERIE MAS EXPERIENCIA MAYOR CALIDAD

1.1.2. Administracin segn Robert Owen

Segn este pensador una empresa generara una mejor produccin, si se mejoraba las condiciones de vida de los trabajadores, apoyaba la inversin de los trabajadores lo que implicaba conocer sus condiciones actuales y mejorar sus problemas, desenlace final: incremento en la produccin y mejora de utilidades. Algo que resumira muy bien el pensamiento de Owen es lo que dice Lynda Gratton en su obra Estrategias del capital humano: Crear el alma de la empresa significa saber tomar el pulso del compromiso y la confianza de los empleados, y comprender realmente sus esperanzas, sueos y aspiraciones. Sin estas medidas, nos encontramos en peligro de que el compromiso desaparezca, y sin que nos percatemos de ello.1
1

GRATTON, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall,Pearson Educacin, Madrid, 2001.P.96.

1.1.3. Administracin segn Frederick Taylor

Creador de la Administracin cientfica. Determinaba en forma cientfica los mejores mtodos para realizar tareas y seleccionar al ms apto, capacitar y motivar a los trabajadores. Basa sus estudios en el anlisis del tiempo, adems aplica el sistema de tarifas diferenciales que implica mayores salarios a los trabajadores ms eficientes. Se bas en cuatro principios: Desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin. Seleccin cientfica de los trabajadores. Educacin y desarrollo cientfico. Cooperan ntima entra administradores y trabajadores. Con respecto al tercer punto sobre la educacin y desarrollo cientfico lo desarrollar a continuacin ya que me parece un punto muy importante para cada empresa este punto implica la capacitacin y su importancia recae en que genera beneficios tanto para la empresa como para el trabajador tal como lo afirma Martha Alles: EL aprendizaje exige la actividad del sujeto. No hay transmisin efectiva si no hay curiosidad, bsqueda, interrogantes, premura, carencia, involucramiento. Educar y aprender, capacitar y capacitarse, transformar y transformarse. Quienes se involucran en este devenir de la actividad educativa crecen, mejoran su capacidad, crean un futuro distinto. Las organizaciones capacitan para poder optimizar sus resultados, su posicin competitiva. Las personas buscan capacitarse para hacer bien su tarea, para crecer personal y profesionalmente, para mejorar su posicin relativa en la estructura, para, en sntesis, tener un mejor nivel de vida.2

MARTHA, Alles. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Segunda edicin. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2006. P.217.

1.1.4. Administracin segn Henry Fayol

Creador de la escuela clsica de la administracin, pona nfasis en los mtodos administrativos adecuados. Su modelo sera el siguiente:
PRONSTICOS CIENTFICOS MTODOS ADMINISTRATIVOS ADECUADOS RESULTADOS SATISFACTORIOS

Dividi las operaciones administrativas en 6 actividades y en 14 los principios de la Administracin, a continuacin dichas divisiones. 1.1.4.1 Operaciones administrativas segn Fayol: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tcnica: produccin y fabricacin de productos. Financiera: adquisicin y utilizacin de capital. Comercial: compra de materia prima y venta de productos (Marketing). Seguridad: proteccin a los trabajadores y a las propiedades de la empresa. Contabilidad: manejo de los ingresos y egresos de dinero a ala empresa. Administracin: manejo del personal, servicios y trabajadores.

1.1.4.2 Principios de la Administracin segn Fayol:

1. Divisin del trabajo: Especializacin, es decir cada trabajador realiza una funcin especfica. 2. Autoridad: Dar ordenes. 3. Disciplina: Respetar las reglas y el manual de normas. 4. Unidad de mando: Lnea de mando, el derecho de mandar del superior. 5. Unidad de direccin: Plan de trabajo para cada actividad. 6. Remuneracin: Pago justo. 7. Subordinar el inters individual al bien comn: Prevalece el inters de la empresa para lograr su xito. 8. Centralizacin: Concentrar autoridad. Centralizar actividades por cada rea de acuerdo a su funcin.

9. Jerarqua: Organigrama que muestre los niveles bien diferenciados.

10. Orden: Capacidad del empleado. 11. Equidad: Administrador justo. 12. Estabilidad: Rotacin moderada. 13. Iniciativa: Idear mtodos. 14. Espritu de equipo: Sentido de unidad. Con respecto al punto numero ocho cabe resaltar que el principio de centralizacin tiene ciertas discrepancias, aunque es el ms tradicional, algunos optan por la descentralizacin de la autoridad. El debate fundamental se da en torno al poder y la autoridad. Como lo explica Dave Ulrich: El debate de centralizar/descentralizar nunca se resolver en forma satisfactoria porque plantea una pregunta equivocada. Las preguntas acerca de centralizar/descentralizar ponen el nfasis en lo que sucede dentro de la funcin ms que en quin usa los servicios de la funcin. Debido a que el debate de centralizar/descentralizar da por resultado frecuentes cambios en la asignacin de autoridad, los empleados desarrollan cierto cinismo en relacin a la forma en que se lleva a cabo realmente el trabajo de RR.HH. El debate acerca de centralizar/descentralizar pone el acento en el poder y la autoridad en lugar de hacerlo en el servicio. Los profesionales de RR.HH. que actan como expertos administrativos deben evitar el debate centralizar/descentralizar repensando y reencuadrando la base de sus roles dentro de una entidad de servicios.3

ULRICH, Dave. Recursos Humanos CHAMPIONS. Buenos Aires, Ediciones Granica S.A., 1997.P.155.

2. CAPITULO II: ADMINISTRACIN DE PERSONAL

2.1. CONCEPTOS
Administracin:

Disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales, contando para ello con una estructura y esfuerzo humano coordinado. Recursos: Elementos que administrados correctamente, permiten alcanzar objetivos. Administracin de personal: Proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio de la propia organizacin y del pas en general.

2.2. RECURSOS HUMANOS

Los recursos se dividen en cuatro grupos, los materiales, tecnolgicos, financieros y humanos, siendo estos ltimos los que estn en estrecha relacin con la administracin. Los recursos humanos estn comprendidos como el esfuerzo y la capacidad humana, los conocimiento personales, experiencias, motivaciones, habilidades, intereses vocacionales, potencialidades, aptitudes, actitudes, salud, etc.

2.2.1. Qu es la administracin de recursos humanos?

Para la respuesta tomaremos la primera acepcin de administrar la cual es gobernar, regir, aplicar, lo cual implica diferentes funciones, a lo largo de una relacin laboral: Reclutar y seleccionar empleados. Mantener la relacin legal: pagar salarios, cumplir contratos, etc. Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.

Evaluar el desempeo de los empleados. Ver que los pagos sean correctos. Controlar la higiene y seguridad del empleado.

Despedir empleados.

2.2.2. Por qu es importante la administracin de recursos humanos?

La administracin de recursos humanos es muy importante para el beneficio de la empresa y para mantener un excelente clima laboral, Martha Alles lo explica de la siguiente manera: es de suma importancia para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las herramientas de recursos humanos porque no es bueno: Tomar a la persona equivocada. Tener alta rotacin de personal o una rotacin diferente a la deseada- o personal insatisfecho. Que la gente no este comprometida. Que los empleados piensen que su salario es injusto. Que el personal no este capacitado, o que estndolo en el momento de la incorporacin, pierda luego su nivel. Para evitar todos estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben tener buenas herramientas. Es decir, no es slo una temtica del rea de Recursos Humanos sino que, por el contrario, debe preocupar por igual a gerentes y a jefes de todas la reas de la organizacin.1

2.3. CARACTERSTICAS DEL PERSONAL

El personal se caracteriza porque no pueden ser propiedad de la organizacin, sus conocimientos, experiencias y habilidades son parte del patrimonio personal, son intangibles y se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones.

Cabe resaltar que los miembros de la organizacin prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y afectiva. Adems cada empleado cuenta con distintas potencialidades, no existe una homogeneidad por lo que se puede decir que los recursos humanos son escasos ya que no todos poseen las
1

ALLES, Martha. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Segunda edicin. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2006. Pp.19-20.

mismas habilidades. Los profesionales de administracin de personal deben convertirse en socios, actores y pioneros. Son algo ms que una gente que est de paso en esa funcin: son expertos que tienen base terica y estn motivados por la competitividad, que actan segn un cuerpo de conocimientos para tomar decisiones de negocios conscientes.2

2.4. FUNCIONES
Como lo hemos visto anteriormente la administracin de personal comprende muchas funciones, desde organizar el proceso de seleccin de personal, empleando adecuadas tcnicas hasta tomar la decisin de despedir empleados. Todas estas se pueden clasificar en cuatro grandes tipos.

2.4.1. Funcin de Empleo

Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo de acuerdo a una planeacin. Primero debemos reclutar personal para pasar a su seleccin, induccin y finalmente la integracin del nuevo empleado. As esta funcin dirigida al empleo demandar de gran planificacin, ya que el primer y posiblemente el mayor problema humano en cualquier organizacin es cmo reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos y asignarlos al puesto para asegurar la mayor eficiencia. 2.4.1.1 Reclutamiento Es la convocatoria de candidatos. Es una actividad de divulgacin de modo de atraer de manera selectiva a los candidatos que cubren los requisitos para la posicin requerida, es la base para la siguiente etapa que es la seleccin. Tambin se entiende por reclutamiento al conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, de los cuales ms tarde se seleccionar a alguno para efectuarle el ofrecimiento de empleo.
2

ULRICH, Dave. Recursos Humanos CHAMPIONS. Buenos Aires, Ediciones Granica S.A., 1997.P.12.

El reclutamiento no solo es importante para la organizacin; es un proceso de comunicacin de dos canales: los aspirantes desean obtener una informacin precisa acerca de cmo trabajar en la organizacin; las organizaciones desean obtener informacin precisa acerca del tipo de empleado que ser el aspirante si es contratado. 2.4.1.2 Seleccin Un buen proceso de seleccin debe ser beneficioso tanto para la empresa contratante como para el nuevo colaborador; si esto no se logra, el resultado final no ser el esperado. Actualmente existen infinidad de mtodos de seleccin y distintas pruebas a seguir como las clsicas entrevistas con preguntas cerradas, de sondeo, hipotticas, intencionadas, provocadoras, abiertas y las que sugieren la respuesta esperada. Existen tambin las entrevistas grupales y las evaluaciones que pueden ser: psicolgicas, de potencial, tcnicas y de idiomas. 2.4.1.3 Induccin Es dar informacin al nuevo trabajador y realizar actividades para lograr su incorporacin a fin de lograr la integracin con la organizacin: El tiempo invertido en la induccin de un nuevo empleado es una pieza fundamental de la relacin futura, y debe fijarse una poltica. Cada compaa puede hacerlo en forma diferente, segn su estilo ()Pero debe existir!, esa es la clave.3 Una buena induccin podra ser un curso, video o carpeta informando sobre la empresa, sus polticas, su visin y misin, un organigrama, operaciones (cifras, volmenes, cifras en general), aspectos geogrficos y mundiales si es una corporacin, normas internas, beneficios, sistemas, comunicaciones y costumbres de la compaa (horarios, feriados especiales, etc.). Adems este proceso puede implicar llevar un seguimiento del ingresante para ver si tiene en claro la lnea de la compaa y si va logrando su adaptacin como miembro activo y productivo.

ALLES, Martha. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Segunda edicin. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2006. P.208.

2.4.1.4 Integracin Es el ltimo paso en esta etapa de funcin de empleo y si se llega a conseguir habremos logrado un beneficio incomparable sabiendo que se tom la decisin correcta y se asignar al trabajador en sus respectivas funciones.

2.4.2. FUNCIN ADMINISTRACIN DE SALARIOS

Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo, todo esto abarca: Determinacin de salarios. Calificacin de mritos. Incentivos y mritos. Control de asistencia.

2.4.3. FUNCIN DE RELACIONES INTERNAS

Lograr que las relaciones entre la direccin y el personal, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los intereses de ambas partes. Entre las relaciones internas se encuentran: Comunicacin. Disciplina. Motivacin y desarrollo de personal. Entrenamiento.

2.4.4. FUNCIN SERVICIO AL PERSONAL

Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en problemas relacionados con seguridad y bienestar profesional. Abarca las actividades recreativas, la seguridad para prevencin de accidentes de trabajo y la proteccin y vigilancia.

3. CAPTULO III: EL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIN

3.1. CONCEPTO DE LIDERAZGO

El liderazgo aplicado a la administracin es muy importante, ya que un buen lder puede ejecutar buenas polticas empresariales, adems de buscar la cohesin de todo el grupo a su cargo, un buen administrador lder generar un buen trabajo en equipo motivando a sus empleados a dar lo mejor de s en cada una de sus funciones. A continuacin unos conceptos de liderazgo: Es la habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas. Capacidad de persuadir, inspirar y motivar a lo dems haciendo que nos sigan y esperen nuestra gua, a travs de sentimientos de adhesin y lealtad. Proceso mediante el cual una persona influye sobre los dems para alcanzar una meta. Un lder es alguien que hace las cosas indicadas para provocar o influir en los dems para que colaboren con l en llevar a cabo su visin. Es instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera planeada, con vistas a cumplir el programa del lder.

3.2. ESTILOS DE LIDER

Existen muchos modelos pero tres son los ms diferenciados, primero pondr los tipos porque en los siguientes puntos se desarrollar las caractersticas de el lder idneo.

3.2.1. Estilo Autocrtico

Se caracteriza por una comunicacin dirigida hacia abajo, es decir da ordenes y espera que se cumplan, es dogmtico e impositivo, administra el sistema de recompensas y castigos, adems emplea el divide y reinars (subordinados aislados y enfrentados). Existen dos tipos dentro de este estilo autocrtico, el tirnico que se vale de amenazas, castigos, temor, etc. Y el benvolo que emplea el paternalismo. Quiero destacar un pasaje sobre este estilo el cual puede ser destructivo y fcilmente puede convertir el ambiente laboral como una bomba de tiempo, cuando un clima laboral no es el ptimo se pierde motivacin de los empleados incluso puede conllevar al sabotaje, conspiracin, lo cual ser muy perjudicial para los objetivos de la empresa, aqu el pasaje de David Fischman: cuando era gerente financiero de una empresa, aprend una leccin importante. Escuch que mis subordinados hablaban fuera de mi oficina sobre un loco.

Al comienzo no hice caso, pero como seguan abr la puerta con curiosidad y les pregunt: Quin es el loco? Se ha metido un loco a la oficina? Mi personal se qued mudo;

algunos incluso se pusieron plidos () Ante mi insistencia, uno de ellos se arm de valor y dijo: Disculpa, David: el loco eres t. Sent como si despertara de golpe y cayera de la cama a una realidad desconocida. Confieso que en esa poca mi estilo gerencial era autoritario, explosivo y poco predecible. Sin embargo, no era consciente de mi comportamiento, ni de cmo era percibido por mis subordinados.1

3.2.2. Estilo Democrtico

Es participativo, consulta decisiones y acciones a tomar su comunicacin con los empleados es fluida y en ambas direcciones, los escucha. Se caracteriza por una autoridad descentralizada, es decir delega funciones y actividades a otros no centra el poder o la toma de decisiones de todo. Ayuda y apoya a que las cosas se hagan bien y fomenta la libertad de expresar ideas y sugerencias.

3.2.3. Estilo Anrquico

Este estilo se caracteriza por la evasin del poder y de la responsabilidad, tiene un papel menor o insignificante. La organizacin muestra una autoridad ausente o slo ascendente, es decir las decisiones son tomadas por los empleados, quienes se hacen de la autoridad y el poder.

3.3. COMO SER UN ADMINISTRADOR Y LDER AL MISMO TIEMPO

Administrar y liderar son cosas muy distintas, pero en estos tiempos se hace necesario la asociacin de estas dos, si bien la administracin implica muchas funciones llevadas bajo una organizacin hoy en da esta evolucionando y nos vemos obligados a adquirir todas las herramientas que nos hagan sobresalir en el mbito empresarial es as que muchos enfoques contemporneos ponen nfasis en el liderazgo, llegando a un punto donde ambos conceptos deben fusionarse para dar origen al administrador lder. Para llegar a esta fusin debemos conocer que es lo que abarca administrar y que liderar, partiendo de sus diferencias llegaremos a una sola unidad, una sola persona capaz de liderar y administrar.

FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Lima, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.P. 24.

3.3.1. Diferencias entre administrar y liderar

A) Administrar es: Manejar los recursos, ordenar y organizar. Mantener el control. Planificar y cuantificar los resultados esperados. Dirigir a la gente de manera metdica, pero sin comprometerse, casi de manera interpersonal. Es estar atento a las tareas, las metas y objetivos de la empresa. B) Liderar es: Influir para que otras personas nos sigan. Persuadir y convencer a otros para que busquen entusiastamente objetivos definidos. Proveer una visin. Motivar, entusiasmar y energizar al personal que este a nuestro cargo. Cambiar uno mismo, templar el carcter. Guiar, pero sin necesariamente ponerse adelante. Intercambiar buenos sentimientos. Como hemos visto varias son las diferencias pero nosotros buscamos una fusin, una unidad, veremos entonces un diagrama que muestra como se forman y que debemos reunir para ser administradores lderes. Administradores que tambin son lderes Visin y direccin. Alinear empleados. Inspirar. Motivar. Lderes Planear. Presupuestar. Organizar. Contratar personal. Controlar. Administradores

3.4. FUNCIONES BSICAS DEL LIDERAZGO

Las funciones bsicas se dividen en dos, las relativas a las tareas y las relativas al grupo. Respecto a las primeras, el lder es efectivo, organiza, trabaja, se empea y logra resultados ptimos, solucionando cualquier problema que se le presente. Para esto se vale de energa, ideas y de la inteligencia racional, la cual tambin debe ser una habilidad del lder, ya que lo vuelve eficaz. La inteligencia racional le da facilidad para tomar la iniciativa, creatividad, buen criterio, facilidad de comunicacin, tino, etc. En las funciones relativas al grupo el lder mantiene al equipo unido, cohesionado. Lo aglutina en torno a s, valindose de sentimientos, afectos, inspiracin y de la inteligencia emocional, otra habilidad que debe desarrollar para generar sensibilidad, entusiasmo en su equipo, inspirar pasin y perseverancia por el trabajo.

3.5. CARACTERSTICAS DE UN BUEN LDER

Para desarrollar este punto tomar muchas ideas ledas y ejemplos de las caractersticas ms resaltantes. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos, como logramos eso, con dos caractersticas muy importantes, el liderazgo personal y el interpersonal. Primero debemos centrarnos en nosotros mismos, desarrollar una autoestima slida, creatividad, visin, equilibrio y la capacidad de aprender. Cuando un gerente tiene baja autoestima menoscaba permanentemente a los dems. Como no se siente competente, necesita creer que los dems son menos que l () esta tratando de subir su autoestima de forma ficticia. 2

El liderazgo interpersonal es importante porque debe existir comunicacin y relaciones fluidas, se logra cuando la persona domina la comunicacin, aprende a dirigir a otros y a entregarles el poder.
2

FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Lima, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.P.19.

Empowerment no es ceder poder a los empleados () es liberar el poder positivo de los empleados para mejorar la calidad. No significa decirles tienen autoridad para hacer lo que quieran! Eso sera una anarqua que no beneficiara ni a la empresa ni a los clientes.3 Cuando se trabaja en equipo se sirve a los dems, ya que se deja de lado el ego, como vemos todo esto se puede dar luego de lograr el liderazgo personal. Aqu se debe hacer nfasis en la entrega de funciones, lo cual generar motivacin en nuestros empleados. Hoy en da se necesita que los lderes deleguen ms en sus subordinados. El cliente no espera, y se requiere que el personal tenga capacidad de respuesta inmediata. Sin embargo, existe una barrera para lograr este objetivo: el ego del lder.4 Finalmente no se puede dejar de lado la caracterstica ms importante en un lder; la integridad, al manejar grupos humanos y siendo referente para ellos, todos nuestros actos son observados y absorbidos por ellos, adems un lder con convicciones fuertes y claras proyecta una imagen de autenticidad. Vivir basndonos en principios no es fcil. La historia cuenta de muchos lderes que han sufrido para mantenerse ntegros. Mahatma Gandhi fue encarcelado y golpeado por ser consecuente con sus principios de justicia y paz. A Martin Luther King lo asesinaron por mantener sus principios de justicia e igualdad. Nelson Mandela estuvo 27 aos en la crcel por permanecer firme en su principio de honestidad. l pudo alcanzar su libertad cambiando su posicin pblicamente, pero no lo hizo() se requiere mucha conviccin y coraje para sobrellevar las dificultades que implica permanecer fieles a ellos.5

FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Lima, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.P. 100. 4 FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Lima, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.P. 133.
5

FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Lima, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.Pp. 141-142.

4. CONCLUSIONES
1. Los modelos clsicos de administracin son aplicables actualmente y han servido como punto de partida para estilos nuevos. 2. Todo proceso administrativo debe contar con una estructura y una buena organizacin. 3. Administrar recursos humanos es lo ms difcil, si se conseguimos un buen manejo de estos habremos asegurado el xito. 4. Administrar recursos humanos es aplicar los mtodos adecuados para llevar una buena relacin laboral de inicio a fin. 5. Un proceso muy importante en la administracin de personal es lograr la adhesin de un nuevo empleado a la empresa. 6. Hoy en da no basta con ser un buen administrador, debemos ser lderes de los grupos humanos a nuestro cargo. 7. Trabajar en equipo y delegar funciones motiva a nuestro personal. 8. No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros mismos. 9. Debemos evitar toda manera autocrtica y egocentrista para mantener un clima laboral agradable. 10. Un administrador lder debe cultivar y profesar su integridad.

5. BIBLIOGRAFA
ALLES, Martha. Desarrollo del talento humano: basado en competencias. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2005. 360pp. ALLES, Martha. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Gestin por competencias. Segunda edicin. Buenos Aires, Ediciones Granica, 2006. 448pp. FISCHMAN, David. El Camino del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Per, FONDO EDITORIAL UPC, 2000. 144pp. FISCHMAN, David. El Espejo del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas; El Comercio. Per, FONDO EDITORIAL UPC, 2000.239pp. GRATTON, Lynda. Estrategias de capital humano. Prentice Hall,Pearson Educacin, Madrid, 2001.P.96. KOTLER, Philip y Gary ARMSTRONG. Fundamentos de Mercadotecnia. Traduccin de Guadalupe Meza Staines. Cuarta edicin. Mxico, PRENTICE-HALL LATINOAMERICA S.A., 1998.129pp. ULRICH, Dave. Recursos Humanos CHAMPIONS. Buenos Aires, Ediciones Granica S.A., 1997.439pp.