FUNDAO GETULIO VARGAS ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO

ALINE CASSI YUKIMITSU

A utilizao de prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho operacional em hospitais brasileiros

SO PAULO 2009

ALINE CASSI YUKIMITSU

A utilizao de prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho operacional em hospitais brasileiros

Dissertao apresentada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo de conhecimento: Gesto de Operaes e Competitividade

Orientadora: Prof Dr Susana Carla Farias Pereira

SO PAULO 2009

Yukimitsu, Aline Cassi. A utilizao de prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho operacional em hospitais brasileiros / Aline Cassi Yukimitsu 2009. 94 f.

Orientadora: Susana Carla Farias Pereira Dissertao (mestrado) Escola de Administrao de Empresas de So Paulo.

ALINE CASSI YUKIMITSU

A utilizao de prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho operacional em hospitais brasileiros

Dissertao apresentada a Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getlio Vargas, como requisito para obteno do ttulo de Mestre em Administrao de Empresas.

Campo de conhecimento: Gesto de Operaes e Competitividade

Data de aprovao: 05/03/2009 Banca examinadora:

_________________________________________ Prof. Dr. Susana Carla Farias Pereira (Orientadora) Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getulio Vargas

_________________________________________ Prof. Dr. Ana Maria Malik Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getulio Vargas

_________________________________________ Prof Dr. Ricardo Silveira Martins . Centro de Ps-Graduao e Pesquisa em Administrao Universidade Federal de Minas Gerais

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos aqueles que de alguma forma participaram desta empreitada, seja por seu envolvimento neste projeto, seja por fazer de mim uma pessoa mais feliz. minha me, Terezinha Ao meu pai, Paulo Aos meus irmos, Gustavo e Marcelo Ao meu marido querido, Fbio nossa filhinha j to amada que est a caminho nossa Preta nossa afilhada linda, Ana Clara minha cunhada, Liane minha madrinha, Neusa D. Lourdinha Ao Dr. Roberto Professora Ana Maria Malik Professora Susana Carla Farias Pereira Ao Professor Luiz Artur Ledur Brito Leila DallAcqua Ao Professor Mauro Sampaio Ao Professor Rafael Goldszmit Aos amigos e companheiros de jornada, Michele, Guilherme e Angela s meninas da Ps-graduao, Naila, Teresa, Marcileni, Luciana, Suzi e Sheila Ao pessoal da biblioteca, Seu Osvaldo, Magali, Julio e Luana A todos os que responderam ao questionrio Ao GVsade Associao Nacional dos Hospitais Privados Ao SINDHOSP Ao CNPq pelo apoio financeiro

RESUMO

A Gesto da Cadeia de Suprimentos tem grande ateno tanto de acadmicos quanto de executivos como um caminho de sucesso para melhorar o

desenvolvimento de produtos, as metas de qualidade e entrega, eliminar desperdcio, aumentar a satisfao do cliente, reduzir custos e obter vantagem competitiva para a organizao individualmente e para cadeia como um todo. No entanto, a Gesto da Cadeia de Suprimentos pouco estudada no setor hospitalar, notadamente de fundamental importncia populao pela prestao de servios de ateno sade, alm de sua relevncia econmica. Este estudo tem como objetivo identificar a adoo de Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos por hospitais brasileiros e o Desempenho Operacional destes hospitais. Para tanto, um questionrio foi enviado a gestores de suprimentos em hospitais de todo territrio brasileiro e, com base nos dados coletados, inferncias foram feitas. Os respondentes, em sua maioria, concordam que as prticas de gesto da cadeia de suprimentos so adotadas pelos hospitais, tendo maior destaque para Parceria Estratgica com o Fornecedor e Relacionamento com o Cliente. H, tambm, indcios de que os hospitais tenham um melhor desempenho operacional quanto Qualidade, Inovao e Entrega. No entanto, sugere-se que a pesquisa seja aplicada a uma amostra maior e aleatria para que os achados sejam representativos e para que relaes possam ser estudadas.

Palavras-chave: Gesto da Cadeia de Suprimentos, Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos, Hospital, Desempenho Operacional.

RESUMO

A Gesto da Cadeia de Suprimentos tem grande ateno tanto de acadmicos quanto de executivos como um caminho de sucesso para melhorar o

desenvolvimento de produtos, as metas de qualidade e entrega, eliminar desperdcio, aumentar a satisfao do cliente, reduzir custos e obter vantagem competitiva para a organizao individualmente e para cadeia como um todo. No entanto, a Gesto da Cadeia de Suprimentos pouco estudada no setor hospitalar, notadamente de fundamental importncia populao pela prestao de servios de ateno sade, alm de sua relevncia econmica. Este estudo tem como objetivo identificar a adoo de Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos por hospitais brasileiros e o Desempenho Operacional destes hospitais. Para tanto, um questionrio foi enviado a gestores de suprimentos em hospitais de todo territrio brasileiro e, com base nos dados coletados, inferncias foram feitas. Os respondentes, em sua maioria, concordam que as prticas de gesto da cadeia de suprimentos so adotadas pelos hospitais, tendo maior destaque para Parceria Estratgica com o Fornecedor e Relacionamento com o Cliente. H, tambm, indcios de que os hospitais tenham um melhor desempenho operacional quanto Qualidade, Inovao e Entrega. No entanto, sugere-se que a pesquisa seja aplicada a uma amostra maior e aleatria para que os achados sejam representativos e para que relaes possam ser estudadas.

Palavras-chave: Gesto da Cadeia de Suprimentos, Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos, Hospital, Desempenho Operacional.

LISTA DE GRFICOS Grfico 1 Grfico 2 Distribuio dos Gastos Nacionais em Sade, por fonte, 2004 Composio das despesas hospitalares, 2002 17 20

LISTA DE FIGURAS Figura 1 Figura 2 Figura 3 Figura 4 Figura 5 Figura 6 Os atores do setor hospitalar brasileiro Evoluo de GCS Um mapa de GCS para Logstica, Marketing e Produo/Servios Os conceitos da pesquisa e o hospital Relao proposta entre as prticas de GCS e desempenho operacional Passos da pesquisa por fase 16 23 25 38 40 42

LISTA DE QUADROS Quadro 1 Quadro 2 Artigos que relacionam prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho Artigos relacionados a GCS no setor hospitalar 30 34

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Tabela 4 Tabela 5 Tabela 6 Tabela 7 Tabela 8 Tabela 9 Tabela 10 Tabela 11 Tabela 12 Tabela 13 Tabela 14 Nmero de hospitais no Brasil por Tamanho, Tipo, Atendimento ao SUS e Natureza da Organizao Setembro/2008 Perfil da amostra do pr-teste Alfa de Cronbach dos constructos utilizados no questionrio Nmero de hospitais da amostra por tamanho, natureza, tipo e atendimento ao SUS Taxas de resposta por lista de contato e onda Perfil dos hospitais respondentes da pesquisa Respostas quanto Parceria estratgica com o fornecedor Respostas quanto ao Relacionamento com o cliente Respostas quanto ao Compartilhamento de informao Respostas quanto Qualidade da informao Respostas quanto ao Custo Respostas quanto Qualidade Respostas quanto Entrega Respostas quanto Inovao 19 46 46 48 49 51 53 54 55 56 57 57 58 59

Tabela 15 Tabela 16 Tabela 17 Tabela 18 Tabela 19 Tabela 20 Tabela 21 Tabela 22 Tabela 23

Respostas quanto Tempo Mdia das respostas referentes prticas de GCS e desempenho operacional por natureza da organizao Mdia das respostas referentes prticas de GCS e desempenho operacional por nmero de leitos Mdia das respostas referentes prticas de GCS e desempenho operacional por atendimento ao SUS Correlao entre as respostas referentes s variveis de Custo e as de prticas de GCS Correlao entre as respostas referentes s variveis de Qualidade e as de prticas de GCS Correlao entre as respostas referentes s variveis de Entrega e as de prticas de GCS Correlao entre as respostas referentes s variveis de Inovao e as de prticas de GCS Correlao entre as respostas referentes s variveis de Tempo e as de prticas de GCS

59 61 63 64 65 66 67 67 68

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ANAHP ANS ANVISA CNES EAESP FGV GCS IBGE OM OPME PIB POMS SUS Associao Nacional dos Hospitais Privados Agncia Nacional de Sade Suplementar Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade Escola de Administrao de Empresas de So Paulo Fundao Getulio Vargas Gesto da Cadeia de Suprimentos Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Operations Management rteses, prteses e materiais especiais Produto Interno Bruto Production and Operations Management Society Sistema nico de sade

SINDHOSP Sindicato dos Hospitais do Estado de So Paulo

SUMRIO 1. 2. 3. 4. INTRODUO ...................................................................................................11 OBJETIVOS .......................................................................................................15 O Sistema de Sade Brasileiro e o Setor Hospitalar..........................................16 REFERENCIAL TERICO.................................................................................23 4.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos .................................................................23 4.1.1 Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos .......................................27 4.2 Desempenho Operacional e as Prticas de GCS ...........................................30 4.3 Gesto da Cadeia de Suprimentos, Prticas de GCS e Desempenho

Operacional no Setor Hospitalar ............................................................................36 5. METODOLOGIA ................................................................................................40 5.1 Modelo da Pesquisa........................................................................................40 5.2 Instrumento de pesquisa.................................................................................46 5.2.1 Validao do instrumento de pesquisa.....................................................47 5.3 Coleta de dados ..............................................................................................50 6. APRESENTAO DOS RESULTADOS E DISCUSSO ..................................54 6.1 Perfil da amostra .............................................................................................54 6.2 Apresentao dos resultados e discusso......................................................55 6.2.1 Freqncia das respostas por grau de concordncia para os itens das dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional..............................55 6.2.2 Valor mdio das respostas obtidas para os itens das dimenses de

prticas de GCS e desempenho operacional, segundo caractersticas do hospital...............................................................................................................63 6.2.3 Correlao entre as respostas obtidas para os itens da dimenso de

prticas de GCS e as respostas para os itens de desempenho operacional .....68 7. CONCLUSO ....................................................................................................74

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..........................................................................77 APNDICE A QUESTIONRIO UTILIZADO..........................................................83 APNDICE B ESTATSTICA DESCRITIVA PR-TESTE ......................................86 APNDICE C ESTATSTICA DESCRITIVA DOS DADOS.....................................92 ANEXO 1 QUESTIONRIO ORIGINAL .................................................................98

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1.

INTRODUO

As firmas esto cada vez mais alertas interdependncia existente entre seus processos operacionais internos e seus fornecedores e clientes. A gesto desta interdependncia pode ser denominada Gesto da Cadeia de Suprimentos GCS (RUNGTUSANATHAM et al., 2003). A Gesto da Cadeia de Suprimentos, para Cooper et al. (1997), a integrao dos processos chave do negcio do usurio final at os fornecedores de produtos, servios e informao que adicionam valor aos clientes e a outras partes interessadas. Basicamente, a cadeia de suprimentos o contexto no qual bens, servios e informao fluem do primeiro fornecedor at o usurio final (BALTACIOGLU et al., 2007). Para Li et al. (2005), a finalidade da GCS criar processos de fornecimento, produo e entrega e funes logsticas ao longo da cadeia de suprimentos para ser uma ferramenta que confere competitividade organizao individual e cadeia como um todo. Nas ltimas dcadas, estudos sobre prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos (GCS) tm sido realizados predominantemente nas indstrias manufatureira e de bens de consumo (BURGESS et al., 2006). Eles possibilitaram identificar as caractersticas especficas de cada setor na aplicao das prticas e evoluir as teorias de GCS (WONG, ARLBJORN e JOHASEN, 2005). Estas indstrias tm abraado o conceito de GCS para melhorar o desenvolvimento de produtos, as metas de qualidade e entrega e eliminar desperdcio (TAN et al. 2002) e assim aumentar a satisfao do cliente, reduzir custos e obter vantagem competitiva para a cadeia como um todo (MENTZER et al., 2001). No entanto, no foram encontrados muitos estudos relacionados a GCS no setor hospitalar. No levantamento e anlise feitos por Burgess et al. (2006) com o objetivo de verificar a produo acadmica em GCS at julho de 2003, de 100 artigos sorteados aleatoriamente de um total de 614, no consta nenhum artigo do setor da sade.

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O setor hospitalar, objeto de nosso estudo, notadamente de fundamental importncia populao pela prestao de servios de ateno sade, alm de sua relevncia econmica. No Brasil, 20 milhes de pacientes internos so admitidos ao ano e os gastos hospitalares representam 3,5% de seu Produto Interno Bruto (LA FORGIA e COUTTOLENC, 2008; IBGE, 2008). O setor tambm caracteriza-se por diversas particularidades que so resultado de uma complexa interao entre um grande nmero de poderosas partes interessadas que tm objetivos divergentes (SINGH et al., 2006). Os poucos estudos encontrados relacionados a GCS no setor hospitalar abordam temas como: relao entre gesto de operaes hospitalares, satisfao dos colaboradores, satisfao do cliente e vantagem competitiva (ZANARDO, 2004), gesto de compras em hospitais e as ineficincias no processo (OKAZAKI, 2006) e organizao do setor de abastecimento de materiais mdico-hospitalares em hospitais pblicos (INFANTE E SANTOS, 2007), no Brasil e prticas de gesto de estoques em hospitais (BEIER, 1995), critrios do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige (MEYER e COLLIER, 2001), efeitos de localizao, estratgia e tecnologia no desempenho do hospital (GOLDSTEIN et al., 2002), sistemas de integrao da cadeia de suprimentos em hospitais (RIVARD-ROYER et al., 2002), relacionamento entre hospitais e mdicos na compra de rteses, prteses e materiais especiais (MONTGOMERY e SCHNELLER, 2007) e modelo conceitual ideal da cadeia de suprimentos para o sistema hospitalar de Singapura (KUMAR et al., 2008). Conter os custos e manter a qualidade da ateno e a segurana do paciente desafiam gestores de servios de sade e formuladores de polticas pblicas (MONTGOMERY e SCHNELLER, 2007). A aplicao de prticas de gesto da cadeia de suprimentos em hospitais pode oferecer expressivas oportunidades de aperfeioamento dos processos e de melhor utilizao dos recursos para a prestao dos servios de sade. Por exemplo, o trabalho de Montgomery e Schneller (2007) estudou o processo de escolha de rteses, prteses e materiais especiais (OPME) na cadeia de

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suprimentos de alguns hospitais americanos, pois esses representam uma parcela substantiva dos custos assistenciais, que crescem de maneira acelerada devido rpida incorporao de novas tecnologias, e prope um modelo de seleo destes materiais envolvendo fabricantes, distribuidores e, principalmente, os mdicos. Este estudo um exemplo de como GCS pode subsidiar melhorias nos processos de hospitais e na utilizao de recursos. Uma das associaes mais representativas da rea de Gesto da Produo e Operaes, a Production and Operations Management Society (POMS) reconhece a importncia da pesquisa em Gesto de Operaes em Sade ao dedicar uma edio especial ao tema, que est prevista para ser lanada no incio de 2010. A POMS destaca a rea da sade como um dos segmentos mais importantes da economia de muitos pases que apresenta grandes desafios para oferta de assistncia de excelncia de forma custo-efetiva em um cenrio de rpida evoluo tecnolgica, ampliao da base de conhecimentos em Medicina, necessidades dos pacientes mais complexas e remuneraes por parte das fontes pagadoras cada vez menores. Como resposta, as organizaes de sade esto buscando melhorias significativas para o aumento tanto da qualidade quanto da eficincia operacional e a gesto de operaes possui diversas estratgias teis para atingir esses objetivos. Neste contexto, considera-se que esta pesquisa pode ser relevante tanto para o setor hospitalar quanto para a rea de Gesto de Operaes. As questes que a orientam so: 1) Quais as prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos adotadas por hospitais brasileiros? e 2) H uma relao entre estas prticas e o desempenho operacional destes hospitais? Para responder a estas questes, foram coletados dados por meio de um questionrio enviado a hospitais em todo territrio nacional. O presente trabalho est estruturado como segue. Na seo 2, so apresentados os objetivos da pesquisa, que orientaram todo o trabalho realizado. Na seo 3, o sistema de sade e o setor hospitalar brasileiro so apresentados de uma maneira simplificada a fim de compor o pano de fundo sobre o qual a pesquisa ser

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conduzida. Nesta mesma seo, desenvolvida uma reviso da literatura com o objetivo de fornecer uma perspectiva sobre gesto de cadeia de suprimentos, suas prticas, o desempenho operacional, estudos empricos relacionando estes dois ltimos constructos, sua associao com o setor hospitalar e o modelo proposto na pesquisa. A seo 4 explica a metodologia adotada, as fases de todo o processo de pesquisa adotado, o instrumento de pesquisa e sua validao e a coleta de dados. Os resultados e a discusso so apresentados na seo 5. A concluso, limitaes e sugestes de futuras pesquisas so apresentadas, finalmente, na seo 6.

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2.

OBJETIVOS

Considerando a importncia social e econmica do setor hospitalar, a possibilidade da Gesto da Cadeia de Suprimentos oferecer oportunidades de aperfeioamento dos processos e de melhor utilizao dos recursos para a prestao dos servios de sade e a aparente ausncia de pesquisas sobre o tema no setor, o objetivo geral desta pesquisa identificar a adoo de prticas de gesto da cadeia de suprimentos e o desempenho operacional em hospitais brasileiros. De forma complementar ao objetivo geral, so apresentados os objetivos especficos a serem alcanados no decorrer desta pesquisa: Identificar na literatura as prticas de gesto da cadeia de suprimentos utilizadas; Identificar na literatura as variveis para operacionalizar o desempenho operacional; Identificar, desenvolver ou adaptar um instrumento de pesquisa para verificar as prticas de gesto da cadeia de suprimentos adotadas e o desempenho operacional em hospitais; Verificar as prticas de gesto da cadeia de suprimentos adotadas e o desempenho operacional, na percepo de gestores responsveis por

suprimentos em hospitais brasileiros; Verificar como a adoo de prticas de GCS em hospitais e o desempenho operacional variam ao considerar as caractersticas natureza da organizao, tamanho e atendimento ao SUS para os hospitais brasileiros; Verificar se h uma relao entre as prticas de GCS e o desempenho operacional destes hospitais.

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3.

O Sistema de Sade Brasileiro e o Setor Hospitalar

Esta seo apresenta o sistema de sade brasileiro e o setor hospitalar a fim de justificar sua importncia e os benefcios que a adoo de prticas de gesto da cadeia de suprimentos pode trazer ao setor. Os sistemas de ateno sade so definidos pela Organizao Mundial da Sade (2000) como o conjunto de atividades cujo propsito primrio promover, restaurar e manter a sade de uma populao. Em 1988, houve a promulgao da Constituio Federal Brasileira, que em seu artigo n 196 determinou: A sade um direito de todos e um dever do Estado, garantido mediante polticas sociais e econmicas, que visem a reduo do risco de doenas e de outros agravos e ao acesso universal e igualitrio s aes e servios para sua promoo, proteo e recuperao. A Constituio estabeleceu o Sistema nico de Sade SUS como o principal provedor de servios de sade populao brasileira. As reformas relacionadas ao SUS, que tiveram incio em meados dos anos 80, buscaram reestruturar o sistema de sade brasileiro, descentralizar sua coordenao para o nvel estadual, estabelecer mecanismos de participao social, consolidar um sistema unificado, descentralizar a oferta do servio de sade para o nvel municipal, implantar mecanismos para alocao de recursos federais, reorientar o modelo de ateno sade para a ateno bsica, separar os papis institucionais, definir mudanas legais e regulatrias, entre outras (LA FORGIA e COUTTOLENC , 2008). Conseqentemente, tais reformas mudaram a estrutura, a organizao e o financiamento do sistema de sade brasileiro. Atualmente, o sistema de sade brasileiro formado por diversos atores, conforme apresentado de maneira simplificada na Figura 1. Estes atores so: o Ministrio da Sade, as Secretarias Estaduais e Municipais de Sade, as agncias reguladoras (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria ANVISA e Agncia Nacional de Sade Suplementar ANS), os prestadores de servios de ateno sade (hospitais, centros diagnsticos, ambulatrios e profissionais de sade), as operadoras (planos de sade, seguradoras, medicinas de grupo e autogesto), os fornecedores de

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insumos (materiais e medicamentos, equipamentos, servios de apoio, servios tcnicos e materiais de consumo), as empresas compradoras de planos de sade e o paciente.
Regulao (ANVISA e ANS) Fornecedores de materiais e medicamentos
Sistema privado

Fornecedores de equipamentos

Operadoras

Fornecedores de servios de apoio

Hospital
(prestador de servio)

Paciente
(usurio final)

Fornecedores de servios tcnicos

Sistema pblico

Fornecedores de materiais de consumo Constituio, Ministrio de Sade, Secretarias de Sade

Figura 1 Os atores do setor hospitalar brasileiro Fonte: Elaborado pela autora.

Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE (2008), atividades ligadas sade no Brasil geraram R$ 97,3 bilhes em 2005, representando 5,3% do Produto Interno Bruto PIB daquele ano, o que indica a importncia do setor para a economia do pas. La Forgia e Couttelenc (2008) apontam, com base em dados de 2004, que 45% dos gastos em sade so financiados por recursos pblicos, conforme ilustrado pelo Grfico 1.

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Federal 21 ,6% Particular (out of pocket) 29,3%

Sem fins lucrativos 0,6% Auto-gesto 5,1 %

Estadual 1 % 2,1

Seguradoras 6,5% Cooperativas mdicas 6,8% Medicina de grupo 6,7%

Municipal 1 ,3% 1

Grfico 1 Distribuio dos Gastos Nacionais em Sade, por fonte, 2004 Fonte: La Forgia e Couttolenc, 2008, pp. 26 (traduo nossa).

Segundo os autores, os gastos com sade no Brasil so altos, quando comparados a pases semelhantes, e os gastos hospitalares so o maior componente dos gastos em sade no pas, representando 67% do total. Isso mostra que o hospital uma pea chave neste sistema, pois concentra a maior parte dos recursos para a prestao de servios de ateno sade. Segundo a Organizao Mundial da Sade: "O hospital parte integrante de uma organizao Mdica e Social, cuja funo bsica, consiste em proporcionar populao Assistncia Mdica Sanitria completa, tanto curativa como preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, cujos servios externos irradiam at o mbito familiar, constituindo-se tambm, em centro de formao mdico sanitria e de investigao biossocial" (apud VECINA e MALIK, 2007, pp. 826 traduo nossa). No Brasil, h 6.636 hospitais e 469.940 leitos, de acordo com dados obtidos no Cadastro Nacional de Sade CNES (BRASIL, 2008). A Tabela 1 apresenta a distribuio destes hospitais por tamanho, tipo, atendimento ao SUS e natureza. Tal tabela foi elaborada com dados de um banco construdo para esta pesquisa a partir do CNES. A construo deste banco foi necessria pela dificuldade de acesso a dados consolidados do setor e contm os seguintes dados de cada um dos 6.636

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hospitais: nmero de registro no CNES, CNPJ, razo social, endereo, telefone, tipo de unidade, natureza da organizao, nmero de leitos e se atende ao SUS.

Tabela 1 Nmero de hospitais no Brasil por Tamanho, Tipo, Atendimento ao SUS e Natureza da Organizao Setembro/2008
Tamanho Tipo Atendimento ao Sistema nico de Sade Natureza da organizao Administrao Direta da Sade (MS, SES e SMS) Administrao Indireta Fundao Pblica Administrao Direta de Outros rgos (Mec, Mex, Marinha, Etc) Administrao Indireta Autarquias Administrao Indireta Organizao Social Pblica Administrao Indireta Empresa Pblica Empresa Privada Entidade Beneficente sem Fins Lucrativos Fundao Privada Cooperativa Servio Social Autnomo Sindicato Total Tamanho Tipo Atendimento ao Sistema nico de Sade Natureza da organizao Administrao Direta da Sade (MS, SES e SMS) Administrao Indireta Fundao Pblica Administrao Direta de Outros rgos (Mec, Mex, Marinha, Etc) Administrao Indireta Autarquias Administrao Indireta Organizao Social Pblica Administrao Indireta Empresa Pblica Empresa Privada Entidade Beneficente sem Fins Lucrativos Fundao Privada Cooperativa Servio Social Autnomo Sindicato Total E N 1 S 66 4 5 5 P (< 50) G N S 3 20 1.056 15 6 14 4 3 563 620 52 D N S 32 1 1.158 20 31 19 4 4 1.802 691 70 30 2 3 3.834 Total N 158 19 16 22 4 1 167 252 12 1 62 384 1 652 2 23 2 55 82 Total N 1 E S 91 9 4 7 4 M (51 a 150) G D N S N S 2 8 310 19 8 11 4 2 382 669 3 26 Total

1 374 6 4 2

1 49 5 95 71 4 2 287 E S 4 1 1 231 22 15 2 281

149 40 3

514 19 8 25

173 3

29 3 3

5 1

4 1

388 E N

272

S 50 5 4 2 1 73 53 3 1

3 1 1 3 589 2.337 180 68 G (151 a 400) G D N S N S 108 14 10 19 4 39 183 7

55

1.434 E (>400) G N S 17 4 2 7 1 1 23

6 D N

404 28 20 18 4 5 2 766 768 19 32 2 2.068 TOTAL Total

S 21 4 3 8 1 14 31 1.741 71 70 67 12 11 1.985 1.740 850 49 35 5 6.636

1 1

9 2 1

46 13 1

11 7

13

192

Fonte: Elaborado pela autora com base no banco de dados construdo a partir do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade. Legenda: P (<50) Hospitais de pequeno porte; M (51 a 150) Hospitais de mdio porte; G (151 a 400) Hospitais de grande porte; E (>400) Hospitais de porte especial; E Hospitais especializados; G Hospitais gerais; D Hospitais dia; N No atende ao SUS; S atende ao SUS.

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Os hospitais no Brasil so responsveis pela admisso de 20 milhes de pacientes internos ao ano, segundo La Forgia e Couttolenc (2008), e suas despesas com pessoal, servios mdicos, servios terceirizados, medicamentos, suprimentos mdicos, outros servios, outros suprimentos e outras despesas so distribudas, de acordo com dados de 2002, conforme ilustra Grfico 2.

Outras despesas 2% Outros suprimentos 6% Suprimentos mdicos 9%

Medicamentos 9% Pessoal 52%

Outros servios 1 0%

Servios terceirizados 5% Servios mdicos 7%

Grfico 2 Composio das despesas hospitalares, 2002 Fonte: La Forgia e Couttolenc, 2008, pp. 38 (traduo nossa).

Apesar de suprimentos representarem uma parcela considervel das despesas hospitalares e ser um fator crtico na prestao de um servio de sade adequado, h irregularidades e desperdcio no fluxo destes materiais (INFANTE e SANTOS, 2007). Segundo os autores, gerenciar a cadeia de suprimentos pode trazer aos hospitais melhora na utilizao de recursos e ganhos de qualidade na assistncia sade. Uma outra questo importante no setor a no existncia de integrao no processo de prestao de servios de ateno sade e entre os componentes do setor (VECINA e MALIK, 2007). Para os autores, fundamental aprimorar a gesto nos hospitais pblicos e privados em busca da eficincia, reconhecer todos os envolvidos na prestao da ateno mdico hospitalar sade e buscar uma atuao sinrgica entre estes para que todos possam ganhar.

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O pressuposto deste trabalho que, considerando o cenrio apresentado e tendo em vista os desafios do setor, que a Gesto da Cadeia de Suprimentos pode apoiar e contribuir para uma melhor utilizao dos recursos e uma melhor prestao de servios de sade por parte dos hospitais.

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4.

REFERENCIAL TERICO

Esta seo est dividida em cinco subsees definidas a partir das questes de pesquisa que este trabalho busca responder. Na primeira subseo, so apresentados resumidamente o sistema de sade brasileiro e o setor hospitalar, seus atores e suas caractersticas. A seo seguinte aborda as principais definies de GCS e de pesquisas empricas encontradas na literatura que estudam suas prticas. Posteriormente, desempenho operacional definido e alguns estudos que o relacionam com as prticas de gesto da cadeia de suprimentos so apresentados. A seguir, os artigos identificados relacionados gesto da cadeia de suprimentos no setor hospitalar so expostos e o tema desta pesquisa contextualizado. Por fim, o modelo da pesquisa proposto e os principais conceitos utilizados no modelo apresentados. 4.1 Gesto da Cadeia de Suprimentos O termo Gesto da Cadeia de Suprimentos apareceu pela primeira vez em 1982 em um artigo de Oliver e Webber chamado Supply Chain Management: Logistics catches up with Strategy (apud HARLAND, 1996). O termo foi utilizado inicialmente para definir a integrao das funes de compras, produo, vendas e distribuio de uma empresa com nfase na reduo de estoque dentro e entre as firmas, porm esta perspectiva tem sido ampliada. Mentzer et al. (2001) definem a cadeia de suprimentos como um conjunto de trs ou mais entidades envolvidas diretamente nos fluxos jusante e montante de produtos, servios, recursos financeiros e/ ou informaes da fonte ao cliente. Segundo os autores, h trs graus de complexidade da cadeia: a cadeia direta, a cadeia expandida e a cadeia final. A cadeia de suprimentos um fenmeno que existe independente de ser gerenciada ou no, enquanto a Gesto da Cadeia de Suprimentos requer esforos por parte das organizaes que compem a cadeia. Diversos pesquisadores propuseram modelos e conceitos para definir a Cadeia de Suprimentos e o escopo de sua Gesto. So exemplos destas propostas os trabalhos de Harland (1996), Cooper et al. (1997), Lambert e Cooper (2000), Mentzer et al. (2001), Chen e Paulraj (2004), Cigolini, Cozzi e Perona (2004), Min e Mentzer (2004) e Ballou (2006).

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Harland (1996) considera a Gesto da Cadeia de Suprimentos como sendo o gerenciamento das relaes entre os atores desta cadeia. Para Cooper et al. (1997), a Gesto da Cadeia de Suprimentos a integrao dos processos chave do negcio do usurio final at os fornecedores de produtos, servios e informao que adicionam valor aos clientes e s outras partes interessadas com os objetivos de sincronizar as necessidades dos clientes com o fluxo de materiais, reduzir os investimentos em estoque ao longo da cadeia, obter vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos. Lambert e Cooper (2000) definem GCS como sendo a integrao e gesto dos processos-chave do negcio ao longo da cadeia. Os autores acrescentam ao modelo de 1997 os tipos de relao de processos entre os atores da cadeia, considerando fornecedores e clientes de diversas camadas. Mentzer et al. (2001) definem Gesto da Cadeia de Suprimentos como a coordenao sistmica e estratgica das funes tradicionais do negcio dentro de uma empresa e entre as empresas que compem essa cadeia a fim de melhorar o desempenho no longo prazo de cada empresa individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo. Chen e Paulraj (2004) consideram a dade comprador-fornecedor como base para o modelo de GCS que apresentam. O modelo proposto incorpora os conceitos de incerteza do ambiente, foco no cliente, apoio da alta direo, estratgia de suprimentos, tecnologia de informao, estrutura de rede de suprimentos, gesto do relacionamento comprador-fornecedor, integrao logstica, desempenho da cadeia. Cigolini, Cozzi e Perona (2004) desenvolvem um modelo para estratgia de GCS composto por tcnicas e ferramentas de cadeia de suprimentos. Min e Mentzer (2004) conceitualizam GCS como sendo a soma de vrias aes e atividades conduzidas para implantar a filosofia de GCS nas empresas. Ballou (2006) segmenta as teorias precedentes GCS em trs momentos: at 1960 como atividades fragmentadas de suprimentos; entre 1960 e 2000 como perodo de integrao dos processos de logstica; e ps 2000, em que a logstica se integra s

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funes de planejamento, informao, marketing e finanas para compor a Gesto da Cadeia de Suprimentos. A Figura 2 ilustra essa evoluo.
Fragmentao de atividades at 1960
Previso de demanda Compras Planejamento de necessidades Planejamento da produo Estoque Armazenamento Logstica Fluxo de materiais Empacotamento Estoque de produtos acabados Planejamento da distribuio Processamento de pedidos Transporte Servio ao cliente Planejamento estratgico Servios de informao Marketing/ vendas Finanas
Distribuio fsica Gesto de materiais/ compras

Integrao de atividades de 1960 a 2000

Ps 2000

Gesto da cadeia de suprimentos

Figura 2 Evoluo de GCS Fonte: Ballou, 2006, pp. 379 (traduo nossa).

A reviso de literatura realizada por Burgess et al. (2006) sobre Gesto da Cadeia de Suprimentos indica que o campo de pesquisa relativamente jovem com crescente interesse dos pesquisadores. No entanto, um conjunto de caractersticas dominantes foi encontrado. So elas: Dependncia nas indstrias manufatureira e de bens de consumo para ilustrao emprica e analtica; Enquadramento conceitual de GCS, na maior parte das vezes, como um processo; Predominncia da Teoria dos Custos de Transao e da Estratgia da Vantagem Competitiva como fundamentao terica;

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Forte presena de teorias tipo descritivas; Predominncia do paradigma positivista nos mtodos de pesquisa aplicados; Utilizao de mtodos de conceituao analtica, amostragem estatstica emprica e estudo de caso.

Considerando as caractersticas apresentadas, os autores propem um conjunto de sete constructos para representar a Gesto da Cadeia de Suprimentos. Sendo eles: liderana, relacionamentos intra e inter-organizacional, logstica, orientao para melhoria do processo e resultados e conseqncias para o negcio. Dois trabalhos publicados recentemente no Journal of Business Logistics, de autoria de Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2008) e Mentzer, Stank e Esper (2008), buscam reforar, segundo suas perspectivas, o papel e o escopo de GCS e retratam que, quase trinta anos depois do surgimento do termo Gesto da Cadeia de Suprimentos, a academia ainda no chegou a um consenso. Para Lambert, Garca-Dastugue e Croxton (2008), a GCS compreendida em oito processos interfuncionais: gesto do relacionamento com o cliente, gesto do relacionamento com o fornecedor, gesto do servio ao cliente, gesto da demanda, realizao de pedidos, gesto do fluxo de produo, desenvolvimento de produto e comercializao e gesto de devoluo. Tais processos devem ser gerenciados por times interfuncionais e sua implantao requer uma coordenao entre empresas. Para os autores, GCS , em ltima instncia, a gesto do relacionamento com clientes e fornecedores. J para Mentzer, Stank e Esper (2008), GCS inclui a aplicao de ferramentas e modelos para melhorar os processos do negcio que cruzam as barreiras organizacionais e para conciliar oferta e demanda devido a sua associao com a coordenao dos fluxos fsicos, de relacionamento, de informao e financeiros. Segundo esta definio, a GCS coordena as atividades das reas funcionais de Logstica, Produo e Marketing. Tal escopo demonstrado pela Figura 3.

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The Supply Chain

Time (Logistics) Transformation planning, controlling and executing activities associated with:
Transport network design / mgt Warehouse location / design / mgt Materials handling System inventory mgt Order management & fulfillment Procurement Customer service

Marketing planning Marketing planning, controlling and executing activities associated with:
Market opportunity asse ssment Customer value asse ssment Forecasting Product / service management Customer communication Channel strategy Pricing

The firm

Physical transformation (production) planning, controlling and executing activities associated with:
Manufacturing Services MRO Product / Service Design Quality

Figura 3 Um mapa de GCS para Logstica, Marketing e Produo/Servios Fonte: Mentzer, Stank e Esper, 2008

Embora sejam muitas as definio para Gesto da Cadeia de Suprimentos, todos os autores apontam benefcios que ela pode oferecer como: a melhora no compartilhamento de informao, a coordenao entre as firmas, sinergia, reduo no lead-time, reduo nos nveis de estoque, diminuio dos custos, melhora nos processos, melhora na satisfao dos clientes (SEZEN, 2008). Na prxima seo, sero apresentadas as pesquisas empricas sobre prticas de gesto da cadeia de suprimentos encontradas na reviso da literatura.

4.1.1 Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos Assim como no h consenso na conceitualizao de GCS, a literatura apresenta suas prticas sob diferentes perspectivas, mas o objetivo final comum a todas elas, que melhorar o desempenho organizacional (LI et al., 2005).

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Segundo Li et al. (2005), prticas de GCS so definidas como um conjunto de atividades empregadas em uma organizao para promover um gerenciamento efetivo de sua cadeia de suprimentos. A seguir, sero apresentados em ordem cronolgica os estudos empricos identificados na reviso da literatura sobre prticas de GCS. Posteriormente, as prticas que mais recorrentes nestes estudos sero destacadas para sua utilizao nesta pesquisa. Na pesquisa conduzida por Tan (2002), cujo objetivo foi estudar a estrutura do constructo prticas de GCS, identificou seis dimenses que o compem: integrao da cadeia de suprimentos, compartilhamento de informao, caractersticas da cadeia de suprimentos, gerenciamento do servio ao cliente, proximidade geogrfica e capacidade de just-in-time (JIT). Tan et al. (2002) em seu estudo emprico consideram integrao da cadeia de suprimentos, compartilhamento de informao, caractersticas da cadeia de suprimentos, gesto do servio ao cliente, proximidade geogrfica e capacidade JIT para representar as prticas de GCS e buscam verificar a relao com os indicadores de desempenho representados por participao de mercado, retorno sobre ativos, preo mdio de venda, qualidade geral do produto, posio competitiva e nvel de servio ao cliente. Chin et al. (2004) identificam as prticas em cinco grupos: construo de relacionamento cliente-fornecedor, uso de tecnologias de informao e

comunicao, reengenharia do fluxo de materiais e identificao de medidas de performance. Li et al. (2005) apresentam as prticas em seis grupos: parceria estratgica com o fornecedor, relacionamento com o cliente, compartilhamento de informao, qualidade da informao, prticas de produo enxuta e postponement. Em seu trabalho publicado no ano seguinte, Li et al. (2006) utilizaram cinco dimenses para representar as prticas de GCS: parceria estratgica com o fornecedor, relacionamento com o cliente, compartilhamento de informao, qualidade da informao e postponement, com o objetivo de verificar o impacto destas na vantagem competitiva e no desempenho organizacional.

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Wong et al. (2005) consideram que as prticas de GCS so: gerenciamento da integrao, coordenao de oferta e demanda e coordenao de relacionamentos a fim de satisfazer os consumidores de uma maneira efetiva e rentvel. Em seu estudo, os autores nomeiam onze grupos de prticas de GCS, sendo eles: desempenho da cadeia de suprimentos, diferenciao de produto, gerenciamento de lead-time, personalizao e postponement, gerenciamento de estoque e de custo, efeito chicote, coordenao e compartilhamento de informao, relacionamentos comprador-vendedor, distribuio e logstica, estratgia de varejo e iniciativas de GCS (softwares de gesto). Para Kim (2006), as prticas de GCS so apresentadas como iniciativas tcnicas, iniciativas estruturais e iniciativas logsticas. Zhou e Benton (2007) operacionalizam estas prticas considerando trs aspectos: o planejamento da cadeia de suprimentos, a produo just-in-time e prticas de entrega. Diferente de outros pesquisadores (TAN, 2002; TAN et al., 2002; LI et al., 2005 e 2006; WONG et al., 2005; SEZEN, 2008), esses autores tratam o compartilhamento de informao como uma dimenso a parte das prticas. Sezen (2008) considera as prticas em quatro dimenses: integrao da cadeia de suprimentos, compartilhamento de informao com o fornecedor, compartilhamento de informao com o cliente e o desenho da cadeia de suprimentos. A anlise destas pesquisas mostra que: prticas de GCS um constructo multidimensional e, portanto, deve ser operacionalizado por meio de outros subconstructos; dentre os sub-constructos (prticas) citados, os mais recorrentes so: Relacionamento com o Cliente, Relacionamento com o Fornecedor e

Compartilhamento de Informao; a metodologia mais utilizada a survey; as anlises so feitas por meio de anlise fatorial ou equaes estruturais; e que nas amostras usadas houve sempre a representao de diversos setores da economia. A partir desta constatao, foi escolhido para ser utilizado nesta pesquisa o instrumento desenvolvido, testado e aplicado por Li et al. (2006). Esta escolha ser explicada com mais detalhes nas sees 3.5 e 4.1 que tratam do modelo e do instrumento de pesquisa, respectivamente.

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4.2 Desempenho Operacional e as Prticas de GCS Neste item sero apresentadas as dimenses do desempenho operacional mais utilizadas nos estudos empricos analizados e os trabalhos que relacionam as prticas da GCS e estas dimenses. De acordo com Neely et al. (2005), a mensurao do desempenho um processo de quantificar a ao que leva ao desempenho. Uma medida de desempenho pode ser definida como a mtrica usada para quantificar a eficincia e/ou efetividade de uma ao. Segundo os autores, o desempenho operacional um conceito

multidimensional que pode ser operacionalizado por meio de qualidade, tempo, flexibilidade e custo. Ward et al. (1998) apresentam as dimenses de qualidade, tempo, flexibilidade e custo como prioridades competitivas. Ou seja, as organizaes tm o desafio de escolher qual delas perseguir e consider-las como capacidades-chave. Para os autores, medir estas prioridades competitivas importante para apoiar decises e fazer escolhas. Estas mtricas j so amplamente utilizadas tanto por acadmicos quanto por prticos. Os resultados operacionais esto relacionados vantagem competitiva em termos de efetividade operacional, incluindo custo, qualidade, flexibilidade e tempo (JEONG e HONG, 2007). Rungtusanatham et al. (2003) listam em seu artigo uma srie de pesquisas que relatam benefcios no desempenho operacional das empresas gerados pela utilizao de prticas de GCS. O levantamento mostra que diversas pesquisas relacionam prticas da Gesto da Cadeia de Suprimentos com desempenho operacional, fazendo uso de diferentes constructos, como troca de informaes e participao do fornecedor no desenvolvimento de produtos, pelo lado das prticas, e flexibilidade, custo, qualidade e entrega pelo do desempenho. Dentre os exemplos apresentados, os autores citam Armosted e Mapes (1993), que mostram que a troca de informao na cadeia de suprimentos leva melhora da qualidade, do tempo de entrega, da flexibilidade e, conseqentemente, dos custos. Tambm so citados Berry et al. (1994), que verificam que as prticas sob a integrao da cadeia de suprimentos reduzem os efeitos de amplificao da demanda ao longo da cadeia,

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diminuindo custos de estoque e melhorando a entrega. Apontam por fim o estudo de Narashimhan e Jayaram (1998) que demonstram que uma organizao ao gerenciar estrategicamente sua cadeia de suprimentos pode melhorar seu desempenho em termos de entrega, flexibilidade, custo e qualidade. A seguir, no Quadro 1 elaborado a partir da reviso da literatura, so apresentados os artigos que relacionam prticas de GCS e desempenho, que permite a comparao dos diferentes estudos segundo as dimenses das prticas de GCS utilizadas, as dimenses de desempenho consideradas, as tcnicas de coleta de dados e anlise e os principais achados. Como verificado por Rungtusanatham et al. (2003) e pela reviso da literatura feita nesta pesquisa, a maior parte dos trabalhos que estudam o desempenho operacional faz uso das dimenses custo, qualidade, flexibilidade e tempo para operacionaliz-lo. Desta forma, nesta pesquisa sero estas tambm as dimenses adotadas. Como Li et al. (2006) ao analisar a relao entre as prticas de GCS e o desempenho operacional, chamado pelos autores de vantagem competitiva, fizeram uso dessas dimenses (custo, qualidade, entrega, inovao e tempo) e o instrumento por eles adotado foi o escolhido para a coleta de dados para a dimenso prticas de GCS desta pesquisa, conforme afirmado na seo anterior, o mesmo ser utilizado para a coleta de dados para a dimenso desempenho operacional.

Estudo Tan (2002)

Prticas de GCS

Desempenho

Integrao da cadeia de suprimentos Qualidade geral do produto Compartilhamento de informao Posio competitiva Caractersticas da cadeia de Nvel de servio ao cliente suprimentos Gesto do servio ao cliente Localizao estratgica Capacidade JIT Coerncia da cadeia de suprimentos Capacidade de informao Proximidade geogrfica

Tan, Lyman e Wisner Integrao da cadeia de suprimentos Participao de mercado Retorno sobre ativos (2002) Compartilhamento de informao Caractersticas da cadeia de Preo mdio de venda suprimentos Qualidade geral do produto Gesto do servio ao cliente Posio competitiva Proximidade geogrfica Nvel de servio ao cliente Capacidade JIT Chin et al. (2004) Gesto do relacionamento com Nvel de servios ao cliente Survey clientes Relacionamento com clientes e Questionrio Gesto do relacionamento com parceiros jusante n=184 fornecedores Relacionamento com clientes e % na amostra Implantao de tecnologias de parceiros montante informao e comunicao Consistncia de servios a outras Reengenharia de fluxo de materiais reas Criao de cultura corporativa Trabalho em equipe e cooperao entre os funcionrios Tempo no ciclo de pedido Tempo de entrega Satisfao do cliente Reduo de custo

(continua) Coleta de dados e Principais achados anlise Survey Qualidade geral do produto Questionrio influenciada positivamente pela n=411 capacidade de JIT e negativamente Correlao bivariada por capacidade de informao e regresso linear Posio competitiva influenciada mltipla positivamente por integrao da cadeia de suprimentos, compartilhamento de informao, capacidade JIT e negativamente por capacidade de informao Nvel de servios ao cliente influenciado positivamente por caractersticas da cadeia de suprimentos e negativamente por coerncia da cadeia de suprimentos e capacidade de informao. Survey Prticas de GCS podem ser Questionrio categorizadas em seis constructos n=101 (explicam 66,7% da variao dos Teste Scheffe, dados). anlise fatorial e Verificou a influncia das prticas no correlao bivariada desempenho. Pouca utilizao de prticas de GCS por empresas de Hong Kong.

Estudo Wong, Arlbjorn Johansen (2005)

Prticas de GCS

Desempenho

Li et al. (2005)

Giro de estoque e Diferenciao de produto Gesto de lead-time Margem bruta e lucro Postponement e personalizao Estoque mdio Habilidade para medir estoque Gesto de estoque e custo Efeito chicote Compartilhamento e coordenao de informao Relacionamento compradorvendedor Distribuio e logstica Estratgia varejista Tecnologias de informao Parceria estratgica com fornecedor Entrega confivel Time to market Relacionamento com cliente Compartilhamento de informao Qualidade da informao Produo enxuta Postponement Integrao da cadeia de suprimentos Desempenho mercadolgico Integrao com fornecedores Desempenho financeiro Integrao interdepartamental Satisfao do cliente Integrao com clientes Prticas de GCS Iniciativas tcnicas Iniciativas estruturais Iniciativas logsticas Capacidade competitiva Liderana em custo Servio ao cliente Tecnologia em marketing Diferenciao

(continua) Coleta de dados e Principais achados anlise Estudo de caso No h um alinhamento entre os longitudinal fabricantes de brinquedos e os varejistas A cadeia de suprimentos do setor de brinquedos muito voltil devido sazonalidade altamente concentrada, curto ciclo de vida do produto, competio intensa por preo e inovao, dificuldade na previso de demanda, intensa competio vertical e assimetria de poder. Survey Desenvolvimento e validao de um Questionrio instrumento para o estudo de n=196 prticas de gesto da cadeia de Equaes estruturais suprimentos

Kim (2006)

Survey Questionrio n=623 Anlise confirmatria

Para as empresas pequenas, prticas de GCS e capacidade competitiva no influenciam fatorial diretamente o desempenho da firma. Possivelmente, a integrao da cadeia de suprimentos exera um papel de intermedirio. Para empresas grandes, prticas de GCS e capacidade competitiva influenciam diretamente o desempenho da firma e a integrao da cadeia de suprimentos exerce uma influncia mais fraca.

(continua) Estudo Li et al. (2006) Prticas de GCS Desempenho Coleta de dados e anlise Survey Questionrio n=196 Equaes estruturais Principais achados O estudo indica que maiores nveis de adoo de prticas de GCS podem aumentar a vantagem competitiva e melhora o desempenho organizacional.

Parceria estratgica com fornecedor Vantagem competitiva Relacionamento com cliente Preo/custo Compartilhamento de informao Qualidade Qualidade da informao Entrega Postponement Inovao Time to market Desempenho organizacional Desempenho mercadolgico Desempenho financeiro

Tummala, Philips e Gesto do relacionamento com Nvel de servios ao cliente Survey Johnson (2006) clientes Relacionamento com clientes e Questionrio Gesto do relacionamento com parceiros jusante n=54 fornecedores Relacionamento com clientes e % na amostra Implantao de tecnologias de parceiros montante informao na interao com Consistncia de servios a outras clientes e fornecedores reas Fluxo de materiais Trabalho em equipe e cooperao Criao de cultura corporativa entre os funcionrios Tempo no ciclo de pedido Tempo de entrega Satisfao do cliente Zhou e Benton Jr. Compartilhamento de informao Entrega no tempo Survey (2007) Tecnologia de apoio para o Taxa de preenchimento de pedido Questionrio compartilhamento de informao perfeito n=125 Informao sobre o cliente Entrega confivel Equaes estruturais Informao sobre o fornecedor Qualidade da informao Prtica de cadeia de suprimentos Planejamento da cadeia Produo JIT Prtica de entrega

Reduo no custo de operao, melhoria em estoque, lead-time e satisfao do cliente e aumento da flexibilidade e da comunicao interdepartamental e continuar competitivo parecem ser as principais razes para implantao de estratgias de GCS.

Tanto o compartilhamento de informao efetivo quanto a utilizao de prticas de cadeia de suprimentos so crticos para conseguir um bom desempenho da cadeia.

(concluso) Estudo Sezen (2008) Prticas de GCS Desempenho Coleta de dados e anlise Survey Questionrio n=125 Regresso Principais achados Flexibilidade, recurso e resultado da cadeia de suprimentos podem melhorar quando enfatizados a integrao, compartilhamento de informao e projeto da cadeia de suprimentos

Integrao da cadeia de suprimentos Flexibilidade Compartilhamento de informao Recurso Projeto da cadeia de suprimentos Resultado

Quadro 1 Artigos que relacionam prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e desempenho Fonte: Elaborado pela autora.

36

4.3

Gesto da Cadeia de Suprimentos, Prticas de GCS e Desempenho

Operacional no Setor Hospitalar Nesta seo, sero apresentados os trabalhos encontrados na reviso da literatura relacionados ao tema GCS no setor hospitalar. Conforme a reviso da literatura apresentada nas sees 3.2 e 3.3, a adoo de prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos pode ser uma importante estratgia para melhorar a utilizao de recursos e os servios prestados no setor hospitalar. Os poucos artigos encontrados no processo de consulta s bases de artigos EBSCO, Emerald e Scielo relacionados com GCS no setor hospitalar, apresentado na seo 4 desta pesquisa, so apresentados no Quadro 2. Este quadro foi elaborado apresenta uma sntese dos estudos encontrados segundo o tema estudado, os objetivos da pesquisa e a metodologia utilizada.
(continua) Metodologia Survey e dados primrios

Autor Beier (1995)

Meyer e Collier (2001)

Tema Objetivos Prticas de gesto de Verificar se os hospitais tm estoques em hospitais sucesso ao transformar em economia a melhora na cadeia de suprimentos de medicamentos hospitalares conquistada por laboratrios e distribuidores Critrios do Prmio Verificar se h relao causal Nacional da entre os critrios do Prmio Qualidade Malcolm Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige Baldrige

Survey e modelo de equaes estruturais

Goldstein et al. (2002)

Os efeitos de localizao, estratgia e tecnologia no desempenho do hospital

Verificar se localizao, estratgia e tecnologia tm influncia no desempenho do hospital

Survey e equaes hierrquicas

Rivard-Royer et al. Sistemas de (2002) integrao da cadeia de suprimentos em hospitais

Verificar as vantagens na utilizao de um sistema hbrido de estoque

Estudo de caso

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Autor Zanardo (2004)

Tema Gerenciamento das operaes hospitalares como vantagem competitiva

Objetivos Verificar se o gerenciamento das operaes hospitalares e maior satisfao de colaboradores geram satisfao nos clientes e vantagem competitiva para a empresa Descrever aspectos no relacionamento entre partes envolvidas na dinmica da compra hospitalar, conhecer especificidades da gesto de compras destas organizaes e verificar ineficincias neste processo Entendimento por parte dos hospitais das dependncias e interdependncias de recursos pode sustentar estratgias para alterar a balana de poder e proporcionar oportunidades de alianas entre os mdicos e os hospitais

Okazaki (2006)

Gesto de compras em quatro hospitais do municpio de So Paulo

(concluso) Metodologia Estudo de casos mltiplos, entrevistas em profundidade, observao, questionrios e anlise documental. Entrevistas

Montgomery e Schneller (2007)

Anlise da estratgia de hospitais para modelar o comportamento dos mdicos e o poder dos fornecedores na compra de rteses, prteses e materiais especiais (OPME) Organizao do setor de abastecimento de materiais mdicohospitalares de hospitais pblicos

Entrevistas

Infante e Santos (2007)

Propor um modelo de Pesquisa-ao organizao do setor de abastecimento de materiais mdico-hospitalares de hospitais pblicos Reduzir o custo em logstica e na gesto da cadeia de suprimentos da aquisio de materiais mdicos e medicamentos Survey e simulao

Kumar et al. (2008) Redesenho na cadeia de suprimentos da sade em Singapura

Quadro 2 Artigos relacionados a GCS no setor hospitalar Fonte: Elaborado pela autora.

Beier (1995) ao estudar as prticas de gesto de estoques em hospitais buscou verificar se os hospitais tm sucesso ao transformar em economia a melhora na cadeia de suprimentos de medicamentos hospitalares conquistada por laboratrios e distribuidores pertencentes sua cadeia. Meyer e Collier (2001) desenvolveram um questionrio com base nos critrios do Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige a fim de verificar se h relao causal entre eles.

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Goldstein et al. (2002) estudaram os efeitos de localizao, estratgia e tecnologia no desempenho do hospital. Rivard-Royer et al. (2002) analisam sistemas de integrao da cadeia de

suprimentos em hospitais canadenses a fim de verificar as vantagens na utilizao de um sistema hbrido de estoque. Zanardo (2004) analisou a proposio de que melhor gerenciamento das operaes hospitalares e maior satisfao de colaboradores geram satisfao nos clientes e vantagem competitiva para a empresa. Foi realizado estudo de casos mltiplos com dois hospitais do municpio de So Paulo como estratgia de investigao. Okazaki (2006) analisou a gesto de compras em quatro hospitais do municpio de So Paulo por meio de entrevistas para descrever aspectos no relacionamento entre partes envolvidas na dinmica da compra hospitalar, conhecer especificidades da gesto de compras destas organizaes e verificar ineficincias neste processo. Montgomery e Schneller (2007) analisaram a estratgia de hospitais para modelar o comportamento dos mdicos e o poder dos fornecedores na compra de rteses, prteses e materiais especiais (OPME). Foram feitas 25 entrevistas em quatro sistemas hospitalares. Os autores argumentaram que um melhor entendimento por parte dos hospitais das dependncias e interdependncias de recursos pode sustentar estratgias para alterar a balana de poder e proporcionar oportunidades de alianas entre os mdicos e os hospitais. Infante e Santos (2007) descreveram uma metodologia para a organizao do setor de abastecimento de materiais mdico-hospitalares de hospitais pblicos,

desenvolvida com base em uma abordagem de pesquisa-ao em um hospital pblico federal do municpio do Rio de Janeiro. Kumar et al. (2008) propuseram o redesenho da cadeia de suprimentos da sade em Singapura a fim de reduzir o custo em logstica e na aquisio de materiais mdicos e de medicamentos. Os autores enviaram um questionrio a todos os

hospitais de Singapura a fim de identificar as caractersticas dos hospitais, a utilizao de tecnologia da informao, reengenharia de processos e status do sistema logstico. A partir destes dados, traaram o perfil dos hospitais Singapura e,

39

ento, simularam um modelo conceitual ideal para a cadeia de suprimentos do sistema hospitalar deste pas. Como j mencionado anteriormente, nenhum dos estudos analisados trata das prticas de GCS em hospitais e tampouco as relaciona com seu desempenho operacional, proposta desta pesquisa. Na prxima seo, proposto o modelo que ser utilizado na pesquisa a partir do cenrio, levantamentos e conceitos apresentados.

40

5.

METODOLOGIA

5.1 Modelo da Pesquisa Neste estudo, sero consideradas quatro das cinco dimenses utilizadas por Li et al. (2006) para representar o conceito multidimensional prticas de GCS. Optou-se por no utilizar a dimenso postponement, pois na pesquisa original esta dimenso mostrou-se fraca como indicador de prticas de GCS. Os autores justificam este achado afirmando que a implantao da prtica de postponement est condicionada s caractersticas do setor e ao tipo de produto/ servio oferecido e, portanto, no aplicvel a todas as situaes, como o caso de hospitais que, por serem prestadores de servios, j postergam ao mximo grande parte de seus processos e atividades at o ponto de uso, que quando o servio prestado. Acredita-se que, como verificado nos estudos apresentados no Quadro 1 (TAN, LYMAN e WISNER, 2002; KIM, 2006; LI et al, 2006; ZHOU e BENTON JR., 2007; SEZEN, 2008), a adoo de prticas de GCS em hospitais possa contribuir para a melhora do desempenho operacional. Conforme declarado nas sees 3.2 e 3.3 desta pesquisa, sero utilizadas as escalas para prticas de gesto da cadeia de suprimentos e desempenho operacional desenvolvidas, testadas e aplicadas por Li et al. (2006). Assumiu-se que a GCS tem como abrangncia o relacionamento da firma focal, no caso os hospitais, com seus clientes e fornecedores (LAMBERT, GARCADASTUGUE e CROXTON, 2008). Ou seja, em sua cadeia direta que segundo Mentzer et al. (2001) composta pela empresa, pelo fornecedor e pelo cliente. A Figura 4 foi construda a partir da reviso literatura feita e ilustra como os conceitos da pesquisa esto relacionados com a cadeia de suprimentos direta de um hospital.

41

Compartilhamento de informao
Parceria estratgica com o fornecedor Relacionamento com Clientes cliente

Fornecedores

Hospital

Qualidade da informao

Desempenho operacional
Figura 4 Os conceitos da pesquisa e o hospital Fonte: Elaborado pela autora.

As definies de cada uma das dimenses de Prticas de GCS e de Desempenho Operacional de acordo com Li et al. (2006), que sero adotadas nesta pesquisa so apresentadas a seguir. Parceria estratgica com o fornecedor (Strategic supplier partnership): Relao de longo prazo entre a organizao e seus fornecedores. Objetiva aumentar as capacidades operacionais e estratgicas de cada organizao participante a fim de ajud-las a alcanar constantes benefcios. Relacionamento com o cliente (Customer relationship): Toda a gama de prticas utilizadas para gerenciar as reclamaes dos clientes, construir relacionamento de longo prazo com eles e melhorar sua satisfao. Compartilhamento de informao (Level of information sharing): A extenso em que informao crtica e de propriedade comunicada a parceiros da cadeia. Qualidade da informao (Level of information quality): Refere-se preciso, prontido, adequao e credibilidade da informao compartilhada. Custo (Price/Cost): Refere-se capacidade da organizao de apresentar e manter custos baixos em relao a seus concorrentes (no caso da pesquisa, que hospitais semelhantes).

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Qualidade (Quality): Capacidade da organizao para oferecer produtos/ servios de qualidade que geram mais valor ao cliente. Entrega (Delivery dependability): Capacidade da organizao de oferecer no tempo adequado o tipo e volume de produto/ servio solicitado pelo cliente. Inovao (Product innovation): Capacidade da organizao de introduzir novos produtos/ servios e atributos no mercado. Tempo (Time to market): Capacidade da organizao de introduzir novos produtos/ servios mais rpido que seus concorrentes (no caso da pesquisa, que hospitais semelhantes).

43

A partir dos conceitos apresentados, sugere-se que cada uma das dimenses das prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos (Parceria estratgica com o fornecedor, Relacionamento com o cliente, Compartilhamento de informao e Qualidade da informao) apresenta uma relao positiva com cada uma das dimenses de desempenho operacional (Custo, Qualidade, Entrega, Inovao e Tempo), conforme ilustra a Figura 5.

Custo Parceria Estratgica com o Fornecedor

Qualidade

Relacionamento com Cliente

Entrega

Compartilhamento de Informao

Inovao

Qualidade da Informao Tempo

Prticas de GCS

Desempenho operacional

Figura 5 Relao proposta entre as prticas de GCS e desempenho operacional Fonte: Elaborado pela autora baseado no estudo de Li et al. (2006).

A fim de atingir os objetivos desta pesquisa, a metodologia escolhida foi a survey. A survey envolve a coleta de informao de indivduos por meio de questionrios

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enviados por correio ou internet, ligaes telefnicas ou entrevistas pessoais sobre eles prprios ou sobre uma unidade social a qual eles pertencem (FORZA, 2002). De acordo com Malhotra e Grover (1998), a survey apresenta trs caractersticas distintas: a) envolve coleta de informao perguntando a indivduos por informao com algum formato estruturado; b) usualmente um mtodo quantitativo que requer informao padronizada para definir ou descrever variveis ou estudar a relao entre estas variveis; c) a informao coletada via uma amostra, que uma parcela da populao. Segundo Kaynak (2003), a survey apropriada neste tipo de pesquisa porque possibilita a investigao das relaes entre mltiplas variveis. Segundo Hair et al. (2005), o processo de pesquisa em administrao composto por trs fases: 1) a formulao, 2) a execuo e 3) a anlise. A fase 1 consiste na reviso da teoria, na formulao das questes de pesquisa, na construo de hipteses e na elaborao de um plano de pesquisa. J a fase 2 quando o pesquisador cria dispositivos para coletar de dados, verificar os erros, codificar e armazenar dos dados. Na fase 3, os dados so analisados, as inferncias so feitas, os resultados so interpretados e as limitaes e oportunidades so identificadas. O resultado da fase 1 foi apresentado no Referencial Terico (seo 3 deste trabalho). A reviso da literatura foi feita utilizando-se as bases de artigos EBSCO, Emerald e Scielo. Os descritores utilizados foram: 1) gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management), 2) prticas em gesto da cadeia de suprimentos (supply chain management practices), 3) desempenho operacional (operational performance), 4) servios (services), 5) ateno sade (health care) e 6) hospitais (hospitals). A busca em um primeiro momento foi feita apenas com cada um dos trs primeiros descritores, depois, destes combinados com os trs ltimos e, por fim, das combinaes (1, 3, 4), (1, 3, 5), (1, 3, 6), (2, 3, 4), (2, 3, 5) e (2, 3, 6). A partir deste levantamento, todos os resumos dos artigos identificados foram lidos e, ento, aqueles que tratam do tema de interesse desta pesquisa foram selecionados e esto referenciados neste trabalho.

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A Figura 6 apresenta os passos dados em cada uma das fases ao longo dessa pesquisa. As fases 2 e 3 sero descritas nas sees seguintes.

Escolha do questionrio Reviso da literatura e identificao dos constructos

Traduo inglsportugus e portugusingls

Refraseamento e ajustes para adaptar a linguagem ao setor hospitalar Submisso da escala a gestores e acadmicos de Cadeia de Suprimentos e hospitais para anlise quanto linguagem, clareza, tempo de resposta

Anlise dos dados, resultados, inferncias, limitaes e oportunidades

Submisso da escala a alunos do CEAHS para identificar dificuldades ao responder

Ajustes no fraseado

Envio do questionrio a gestores de hospitais (23 questionrios respondidos )

Anlises: Correlao e Alfa de Cronbach

Coleta dos dados Envio do questionrio aos respondentes -alvo (3 ondas 29 questionrios respondidos )

Tratamento dos dados

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Figura 6 Passos da pesquisa por fase Fonte: Elaborado pela autora.

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5.2 Instrumento de pesquisa O instrumento de pesquisa utilizado foi elaborado com base no questionrio aplicado por Li et al. (2006) para os constructos prticas de GCS e desempenho operacional, chamado pelos autores de vantagem competitiva. O questionrio foi traduzido do ingls para o portugus por uma pessoa e traduzido novamente para o ingls por outra com o objetivo de identificar possveis erros de traduo (DOUGLAS e CRAIG, 2007; SEZEN, 2008). O instrumento foi submetido a gestores e acadmicos de Cadeia de Suprimentos e de hospitais para avaliao quanto linguagem, clareza dos itens e tempo de resposta. As principais alteraes foram alterar o termo produto para servio e utilizar, quando possvel, o termo hospital nas afirmaes. Aps os ajustes sugeridos, o questionrio foi submetido resposta de alunos de uma turma do 2 ano do Curso de Especializao em Administrao Hospitalar e de Sistemas de Sade da FGV-EAESP. Solicitou-se que alm de responderem ao questionrio, tambm registrassem suas dvidas e observaes. Apesar de o questionrio ter sido distribudo turma toda, aproximadamente 40 alunos, apenas 7 foram devolvidos, sendo que destes 1 foi descartado por no haver variao nas respostas. Os respondentes afirmaram ter dificuldade em responder s perguntas, no pela clareza dos itens, mas por no terem conhecimento sobre as informaes solicitadas j que ocupam posies mais funcionais nos hospitais em que trabalham e observaram que a escala utilizada no possua a opo no sei responder. Apesar de ter sido utilizada uma escala j testada e validada por Li et al. (2005, 2006), o questionrio resultante foi submetido a um pr-teste dadas as adaptaes que sofreu. O questionrio (Apndice A) composto por duas sees. A primeira composta por seis questes e tem como objetivo identificar as caractersticas do hospital, quanto ao tipo, natureza, tamanho, atendimento ao SUS e localidade e do respondente, quanto rea e funo que ocupa no hospital. A segunda seo composta pela escalas para prticas de GCS, considerando as dimenses: Parceria estratgica com o fornecedor (6 itens), Relacionamento com o cliente (5 itens),

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Compartilhamento de informao (6 itens) e Qualidade da informao (5 itens), e para desempenho operacional, com as dimenses: Custo (4 itens), Qualidade (4 itens), Entrega (3 itens), Inovao (3 itens) e Tempo (4 itens). Para esta seo, foi utilizada uma escala tipo Likert de 5 pontos, sendo que os extremos 1=discordo totalmente e 5=concordo totalmente, conforme estudo de Li et al. (2006), alm da opo N=no consigo avaliar. O Anexo 1 o questionrio original utilizado por Li et al. (2006).

5.2.1 Validao do instrumento de pesquisa Nesta seo, sero definidas validade e fidedignidade e, ento, os procedimentos adotados nesta pesquisa para verific-las so descritos. Validade A validade o ponto at onde um constructo mede o que deve medir (HAIR et al., 2005). Um constructo com validade perfeita no contm erros de mensurao. Para avaliar a validade da mensurao, podem ser utilizadas as seguintes abordagens: validade de contedo e validade de constructo. A validade de contedo uma avaliao sistemtica, porm subjetiva, da habilidade da escala para medir o que se deve medir. Para tanto, considera-se a consulta a uma pequena amostra de respondentes tpicos e a especialistas para julgar a adequao dos itens (perguntas) escolhidos para representar o constructo. J a validade de constructo avalia o que o item (pergunta) est de fato medindo. Para tanto, duas verificaes devem ser feitas: a validade convergente, que o ponto at onde o constructo est positivamente relacionado com outras medidas do mesmo constructo, e a validade discriminante, que o ponto at onde o constructo no se correlaciona com outras medidas (constructos) que dele diferem (HAIR et al, 2005 e FORZA, 2002). A validade convergente foi verificada a partir das correlaes entre os itens que representam a mesma dimenso. No entanto, no foi possvel verificar a validade discriminante dado o baixo nmero de respondentes na amostra do prteste.

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Fidedignidade Segundo Hair et al. (2005), um questionrio considerado fidedigno se sua aplicao repetida resulta em escores coerentes. Para isso, necessrio que haja alta correlao entre cada item (pergunta) relacionado h um mesmo constructo e baixa correlao com outros constructos mensurados. Alm disso, as perguntas referentes a um determinado constructo devem ser respondidas de uma forma coerente, altamente relacionada (PEDHAZUR e SCHMELKIN,1991). Para avaliar a fidedignidade da escala, ser utilizado o alfa de Cronbach (FORZA, 2002; HAIR et al., 2005 e PEDHAZUR e SCHMELKIN, 1991). Ou seja, com o pr-teste busca-se verificar se as instrues so claras, se as perguntas so claras, se h problemas de entendimento no tipo de resposta esperado, se h problemas com as escalas escolhidas, se as variveis so apropriadas e se o contexto modifica a adequao da pergunta (FORZA, 2002). Procedimentos para verificar a validade e a fidedignidade do instrumento de pesquisa Para assegurar a validade de contedo, o questionrio foi submetido avaliao de 7 gestores e acadmicos das reas de Cadeia de Suprimentos e de hospitais. Posteriormente, o questionrio foi enviado por meio eletrnico a profissionais que tm um perfil semelhante ao dos respondentes-alvo da pesquisa. Foram obtidos 23 questionrios respondidos. A Tabela 2 apresenta o perfil da amostra.

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Tabela 2 Perfil da amostra do pr-teste
Atributo Tipo de Hospital Natureza Geral Especializado Pblica Administrao Direta Pblica Administrao Indireta Empresa Privada Entidade Beneficente Sem Fins Lucrativos Outra Sim No at 50 leitos de 51 a 150 leitos de 151 a 400 leitos mais de 400 leitos So Paulo Outro SP Outro Superintendente Diretor Gerente Coordenador Analista n % 20 87,0% 3 13,0% 0 0,0% 6 26,1% 4 17,4% 10 43,5% 3 13,0% 14 60,9% 9 39,1% 0 0,0% 8 34,8% 13 56,5% 2 8,7% 21 91,3% 2 8,7% 23 100,0% 0 0,0% 1 4,3% 8 34,8% 7 30,4% 6 26,1% 1 4,3%

Atendimento ao SUS Nmero de Leitos

Municpio UF Cargo

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A partir dos dados coletados, foi possvel calcular a correlao entre os itens do mesmo constructo a fim de verificar a validade convergente e o alfa de Cronbach para a fidedignidade, considerando o nmero reduzido de dados. As correlaes entre os itens de um mesmo constructo se mostraram satisfatrias (Apndice B) e os alfa de Cronbach de cada um dos 9 constructos esto acima de 0,7, conforme recomendado por Nunnally e Bernstein (1994). Segue abaixo os valores de alfa para cada um dos constructos (Tabela 3).
Tabela 3 Alfa de Cronbach dos constructos utilizados no questionrio
Constructo Parceria estratgica com o fornecedor (PE) Relacionamento com o cliente (RC) Compartilhamento de informao (CI) Qualidade da informao (QI) Custo (C) Qualidade (Q) Entrega (E) Inovao (I) Tempo (T) Alpha de Cronbach 0,8917 0,8771 0,9532 0,934 0,8927 0,8712 0,8933 0,7877 0,9052

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Como as correlaes e os alfas de Cronbach calculados no indicaram problemas de validade e fidedignidade do instrumento, no foram feitas alteraes no mesmo e este foi considerado pronto para o envio aos respondentes-alvo.

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5.3 Coleta de dados Primeiramente, um banco de dados foi criado a partir de dados do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade. Este banco contm informaes cadastrais (nmero de registro no CNES, CNPJ, razo social, endereo, telefone, tipo de unidade, natureza da organizao, nmero de leitos e se atende ao SUS) de todos os 6.636 hospitais do pas porque, conforme citado na seo 3.1 desta dissertao, no existia um banco de dados disponvel com os dados consolidados do setor. A partir deste banco, pretendia-se desenhar uma amostra que fosse representativa e possibilitasse a generalizao dos achados da pesquisa. Logo, foi selecionada uma amostra aleatria estratificada proporcional, utilizando os critrios: Natureza, Tipo de unidade e Atendimento ao SUS, considerando que estes so os fatores disponveis no banco para diferenciar um hospital de outro. Alm do tamanho do hospital, no entanto para este critrio a proporcionalidade no foi considerada. Foi definido o nmero amostral de 200 hospitais, distribudos entre pequeno (at 50 leitos), mdio (de 51 a 150 leitos) e grande porte (de 151 a 400 leitos). A partir deste nmero, os outros foram calculados, considerando a proporcionalidade daquela caracterstica (Natureza, Tipo de unidade e Atendimento ao SUS) na populao (hospitais brasileiros). Para manter a aleatoriedade da amostra, quando no fosse possvel acessar um sujeito, outro deveria ser sorteado. Abaixo a Tabela 4 apresenta o nmero amostral (n) para cada um dos estratos:

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Tabela 4 Nmero de hospitais da amostra por tamanho, natureza, tipo e atendimento ao SUS
Nmero de hospitais da amostra por Natureza, Tipo e Atendimento ao SUS Hospitais de Hospitais de Hospitais de Peq. Porte Md. Porte Grd. Porte Natureza Tipo de unidade Atendimento n n n ao SUS ADMINISTRACAO DIRETA DA SAUDE (MS, SES e SMS) 64 42 55 Especializado 4 10 17 No 0 0 0 Sim 4 10 17 Geral 60 32 38 No 0 0 0 Sim 60 32 38 Dia 0 0 0 No 0 0 0 Sim 0 0 0 EMPRESA PRIVADA 98 79 58 Especializado 28 15 28 No 20 5 3 Sim 8 10 25 Geral 59 64 30 No 28 24 16 Sim 31 40 14 Dia 11 0 0 No 9 0 0 Sim 2 0 0 ENTIDADE BENEFICENTE SEM FINS LUCRATIVOS 38 79 87 Especializado 3 8 19 No 0 1 1 Sim 3 7 18 Geral 35 71 68 No 1 2 5 Sim 34 69 63 Dia 0 0 0 No 0 0 0 Sim 0 0 0 TOTAL 200 200 200

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Considerando a quantidade de sujeitos por estrato, foi realizado um sorteio com reposio e a lista de hospitais que comporiam a amostra foi gerada. Para os hospitais de porte especial (acima de 400 leitos), toda a populao (82 hospitais) entrou para a lista. Os 682 hospitais que faziam parte da lista foram contatados para que o respondente-alvo fosse identificado, a pesquisa apresentada, conforme sugerido por Hair et al. (2005) a fim de aumentar as taxas de resposta, e seu e-mail registrado. Nesta fase, a autora contou com o apoio do GVsade Centro de Estudos em Planejamento e Gesto de Sade da Escola de Administrao de Empresas de So Paulo da Fundao Getulio Vargas FGV-EAESP. Ao tentar contatar os hospitais, a questo da aleatoriedade foi descartada, pois tornou-se invivel sortear um novo hospital cada vez que no fosse possvel contatar o que constava na lista inicial. Ao ligar para o hospital, o diretor responsvel pela gesto de suprimentos, conforme sugerido por Chen e Paulraj (2004), era solicitado

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e, quando atendia, a pesquisa era apresentada e o seu e-mail registrado. Foi obtida uma lista com 251 contatos. Dado o baixo nmero de contatos conseguidos, foi solicitado o apoio a diversas associaes para que ajudassem na divulgao da pesquisa e no envio dos questionrios. A Associao Nacional dos Hospitais Privados ANAHP e o Sindicato dos Hospitais do Estado de So Paulo SINDHOSP concordaram em apoiar a pesquisa. A primeira encaminhou uma carta com apresentao da pesquisa e o questionrio aos principais dirigentes dos 37 hospitais associados; a segunda forneceu uma lista com 41 contatos, sendo que 3 foram descartados pois j constavam da lista da amostra. Estes contatos foram includos lista anterior e o questionrio foi enviado a 326 hospitais. Foi utilizado um mtodo de administrao de questionrio eletrnico, por meio da ferramenta Survey Monkey. Tal opo foi feita por oferecer a possibilidade de atingir um grande nmero de respondentes, com ampla abrangncia geogrfica a um custo baixo, quando comparado a outros mtodos. Foram realizadas trs ondas de envio, cujos nmeros de respostas so apresentados na Tabela 5.
Tabela 5 Taxas de retorno por lista de contato e onda
Grupo n Amostra 251 ANAHP 37 SINDHOSP 38 326 Total 1 onda 2 onda 3 onda % % % Total % Total Vlidos Vlidos Total Vlidos Vlidos Total Vlidos Vlidos Vlidos Vlidos 14 12 4,78% 7 4 1,59% 22 8,76% 11 6 2,39% 2 2 5,41% 1 1 2,70% 4 10,81% 1 1 2,70% 1 1 2,63% 2 2 5,26% 3 7,89% 0 0 0,00% 29 8,90% 12 7 5,09% 17 15 12,82% 10 7 9,56%

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Aps a primeira onda de envio totalidade dos hospitais da amostra, uma segunda onda foi feita quinze dias depois aos hospitais que no haviam respondido. Uma terceira onda de envio foi realizada 10 dias depois do segundo envio. Apesar de ter sido feito contato telefnico com todos os 326 hospitais da lista, apenas 39 questionrios foram respondidos (12%). Dos questionrios recebidos, 10 questionrios tiveram que ser descartados por estarem incompletos ou por no apresentarem variao nas respostas. Logo, para a pesquisa, foram utilizados os dados de 29 questionrios. De 1160 dados, 28

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estavam faltando (missing values) e foram substitudos pela mdia do item (ZHOU e BENTON JR., 2007). Assim como no pr-teste, foram calculadas as correlaes entre os itens que representam o mesmo constructo e o alfa de Cronbach (Apndice C). Os alfa de Cronbach esto acima de 0,7, conforme recomendado. Considerando o baixo nmero de respondentes (n=29) e conseqentemente a impossibilidade de verificar estatisticamente as relaes entre as dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional por meio da anlise fatorial (HAIR et al., 2005; PEDHAZUR e SCHMELKIN, 1991), os dados coletados sero analisados e discutidos por meio da anlise das freqncias das respostas por grau de concordncia para os itens das dimenses Prticas de GCS e Desempenho Operacional; valor mdio das respostas obtidas para os itens das dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional, segundo caractersticas do hospital e correlao entre as respostas obtidas para os itens da dimenso desempenho operacional e as respostas para os itens de prticas de GCS. Com isso, o baixo nmero de respondentes impossibilitou uma anlise que relacionasse as dimenses dos constructos Prticas de Gesto da Cadeia de Suprimentos e Desempenho Operacional a fim de verificar relaes de causalidade entre as dimenses, o que foi um fator limitao da pesquisa. Pelo mesmo motivo, no foi possvel verificar as validades discriminante e convergente do instrumento de pesquisa. Outra limitao foi a utilizao de uma amostra de convenincia, o que impossibilitaria a generalizao dos achados, caso a amostra fosse representativa.

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6.

APRESENTAO DOS RESULTADOS E DISCUSSO

6.1 Perfil da amostra A amostra composta majoritariamente por hospitais gerais (86,2%), privados e beneficentes sem fins lucrativos (81%), com o tamanho entre 51 e 400 leitos (79,3%), do municpio de So Paulo (37,9%) e que os respondentes so diretores e gerentes (82,7%) das reas de suprimentos e administrativa (79,3%). A Tabela 6 apresenta o perfil dos hospitais e dos respondentes da pesquisa.
Tabela 6 Perfil dos hospitais e dos respondentes da pesquisa
Atributo Tipo de Hospital Geral Especializado Pblica Administrao Direta Natureza Pblica Administrao Indireta Empresa Privada Entidade Beneficente Sem Fins Lucrativos Outra Atendimento ao SUS Sim No at 50 leitos Nmero de Leitos de 51 a 150 leitos de 151 a 400 leitos mais de 400 leitos So Paulo Municpio Outro SP UF Outro Presidncia Funo Diretoria Gerncia Coordenao Outra Suprimentos rea Compras Administrativa Financeira Operaes Assistencial Outra n=29 25 4 3 2 11 12 1 15 14 0 10 13 6 11 18 13 16 2 15 9 3 0 12 1 11 2 1 1 1 % 86,2% 13,8% 10,3% 6,9% 37,9% 41,4% 3,4% 51,7% 48,3% 0,0% 34,5% 44,8% 20,7% 37,9% 62,1% 44,8% 55,2% 6,9% 51,7% 31,0% 10,3% 0,0% 41,4% 3,4% 37,9% 6,9% 3,4% 3,4% 3,4%

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

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6.2 Apresentao dos resultados e discusso Os resultados sero apresentados a partir das seguintes anlises: 1) Freqncia das respostas por grau de concordncia para os itens das dimenses Prticas de GCS e Desempenho Operacional; 2) Valor mdio das respostas obtidas para os itens das dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional, segundo caractersticas do hospital; 3) Correlao entre as respostas obtidas para os itens da dimenso desempenho operacional e as respostas para os itens de prticas de GCS.

6.2.1

Freqncia das respostas por grau de concordncia para os itens das

dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional Esta seo tem como objetivo verificar a adoo de prticas de GCS pelos hospitais e seu desempenho operacional, na percepo dos respondentes. Para fins desta anlise, considerado que quando o respondente escolhe as alternativas 1 e 2, ou seja, quando discorda da afirmao (item), esta no est presente em seu hospital, e que quando escolhe as alternativas 4 e 5, ou seja, quando concorda com a afirmao (item), esta est presente. Nas Tabelas 7 a 15 so apresentadas as freqncias de respostas para cada uma das afirmaes (itens) relacionadas s dimenses de prticas de GCS e o desempenho operacional utilizadas nesta pesquisa. A Tabela 7 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Parceria estratgica com o fornecedor.

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Tabela 7 Respostas quanto Parceria estratgica com o fornecedor
PE. Parceria Estratgica com o Fornecedor 1 PE1 Ns sempre consideramos a qualidade 0.0% como o critrio nmero um ao escolher (0) nossos fornecedores. PE2 Ns, com frequncia, resolvemos 0.0% problemas em conjunto com os nossos (0) fornecedores. PE3 Ns frequentemente ajudamos nossos 0.0% fornecedores a melhorar a qualidade de (0) seus produtos/ servios. PE4 Ns temos programas de melhoria contnua 3.4% que incluem a participao de nossos (1) fornecedores. PE5 Ns envolvemos nossos fornecedores13.8% chave em nossas atividades de (4) planejamento e de definio de metas. PE6 Ns envolvemos ativamente nossos fornecedores-chave em processos de 6.9% desenvolvimento de novos produtos/ (2) servios. 2 10.3% (3) 0.0% (0) 6.9% (2) 17.2% (5) 13.8% (4) 13.8% (4) 3 10.3% (3) 13.8% (4) 20.7% (6) 34.5% (10) 44.8% (13) 24.1% (7) 4 44.8% (13) 48.3% (14) 44.8% (13) 20.7% (6) 10.3% (3) 34.5% (10) 5 34.5% (10) 37.9% (11) 27.6% (8) 24.1% (7) 17.2% (5) 20.7% (6) N 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) n 29

29

29

29

29

29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Para a dimenso Parceria estratgica com o fornecedor, dos 29 hospitais que responderam pesquisa, 79,3% concordam que a qualidade seja o critrio nmero um ao escolher seus fornecedores, 86,2% concordam que, com freqncia, resolvem problemas em conjunto com seus fornecedores e 72,4% concordam que freqentemente ajudam seus fornecedores a melhorar a qualidade de seus produtos ou servios. O grau de concordncia diminui consideravelmente para as afirmaes sobre o envolvimento dos fornecedores nos programas de melhoria contnua (44,8%), nas atividades de planejamento e definio de metas processos de desenvolvimento de novos produtos/ servios (55,2%). possvel verificar, segundo a percepo dos respondentes, que algumas prticas relacionadas Parceria estratgica com o fornecedor so amplamente adotadas pelos hospitais (PE1, PE2 e PE3) enquanto que as prticas que requerem um maior envolvimento entre as partes (PE4, PE5 e PE6) ainda tm uma expressividade relativamente menor no setor. Pode ser que isso ocorra porque para adotar as prticas PE4, PE5 e PE6 necessrio que os hospitais levem seus fornecedores para dentro de suas operaes, o que nem sempre muito fcil. Outra possibilidade que pode haver uma desconfiana por parte dos hospitais para envolver os fornecedores em questes mais estratgicas porque, por exemplo, as mesmas empresas que fornecem gases ao hospital A tambm pode fornecer ao B, j que h h uma concentrao neste mercado, que est nas mos de cinco grandes empresas. (27,5%) e nos

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A Tabela 8 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Relacionamento com o cliente.
Tabela 8 Respostas quanto ao Relacionamento com o cliente
RC. Relacionamento com o Cliente 1 RC1 Ns interagimos frequentemente com os nossos clientes para ajustar a confiabilidade, a responsividade e outros padres importantes para prestarmos um servio adequado. RC2 Ns frequentemente medimos e avaliamos a satisfao de nosso cliente. RC3 Ns frequentemente determinamos as expectativas futuras dos clientes. RC4 Ns contribuimos com a habilidade do cliente em buscar nossa ajuda. RC5 Ns avaliamos periodicamente a importncia de nosso relacionamento com nossos clientes. 0.0% (0) 3.4% (1) 3.4% (1) 0.0% (0) 3.4% (1) 2 3.4% (1) 3.4% (1) 3.4% (1) 0.0% (0) 3.4% (1) 3 3.4% (1) 3.4% (1) 24.1% (7) 31.0% (9) 6.9% (2) 4 34.5% (10) 27.6% (8) 34.5% (10) 34.5% (10) 41.4% (12) 5 58.6% (17) 58.6% (17) 27.6% (8) 34.5% (10) 44.8% (13) N 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) n

29

29 29 29 29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Nas respostas quanto ao Relacionamento com o cliente, houve uma alta freqncia de concordncia (respostas 4 e 5) para todos os itens, variando de 62,1% para a afirmao de que freqentemente determinam as expectativas futuras dos clientes at 93,1% para a afirmao de que interagem freqentemente com os seus clientes para ajustar a confiabilidade, a responsividade e outros padres importantes para a prestao de um servio adequado. Estes dados, segundo a percepo dos respondentes, sugerem que os hospitais j esto familiarizados com as prticas de Relacionamento com o cliente, muito enfatizadas na dcada de 90 com o objetivo de fidelizar os clientes (CHIN et al., 2004), e que as tm adotado. No entanto, aquelas que buscam medir e avaliar a satisfao e necessidades do cliente (RC1, RC2 e RC5) so mais presentes do que as que buscam determinar as necessidades futuras dos clientes e desenvolver um relacionamento mais prximo com o cliente (RC3 e RC4). Pode ser que isso ocorra porque h uma cultura de avaliao nos hospitais. No entanto, eles podem no avanar com as informaes coletadas nestas avaliaes. A Tabela 9 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Compartilhamento de informao.

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Tabela 9 Respostas quanto ao Compartilhamento de informao
CI. Compartilhamento de Informao 1 CI1 Ns informamos os nossos fornecedores/parceiros com antecedncia sobre mudanas de necessidades. CI2 Nossos fornecedores/parceiros compartilham informao de propriedade conosco. CI3 Nossos fornecedores/parceiros nos mantm completamente informados sobre questes que afetam o nosso negcio. CI4 Nossos fornecedores/parceiros compartilham conhecimento conosco. CI5 Ns e nossos fornecedores/parceiros trocamos informaes que nos ajudam no planejamento. CI6 Ns e nossos fornecedores/parceiros nos mantemos informados sobre eventos ou mudanas que possam afetar outros parceiros. 3.4% (1) 10.3% (3) 3.4% (1) 0.0% (0) 0.0% (0) 6.9% (2) 2 3.4% (1) 3.4% (1) 10.3% (3) 10.3% (3) 13.8% (4) 10.3% (3) 3 20.7% (6) 44.8% (13) 20.7% (6) 31.0% (9) 27.6% (8) 27.6% (8) 4 41.4% (12) 31.0% (9) 37.9% (11) 41.4% (12) 41.4% (12) 37.9% (11) 5 31.0% (9) 10.3% (3) 27.6% (8) 17.2% (5) 17.2% (5) 17.2% (5) N 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) n 29

29

29

29 29

29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Com relao ao Compartilhamento de informao, 72,4% dos respondentes concordam que informam fornecedores/parceiros com antecedncia sobre

mudanas de necessidades, 41,3% concordam que seus fornecedores/ parceiros compartilham informao de propriedade com eles, 65,5% concordam que seus fornecedores/ parceiros os mantm completamente informados sobre questes que afetam seus negcios, 58,6% concordam que seus fornecedores/ parceiros e eles compartilham conhecimento e que trocam informaes teis para o planejamento e 55,1% concordam que seus fornecedores/ parceiros e eles se mantm informados quanto a eventos ou mudanas que possam afetar outros parceiros. Chama a ateno que a maioria dos respondentes (72,4%) concorda informarem com antecedncia sobre mudanas de necessidades (CI1). J as outras prticas (CI2 a CI6) parecem estar menos presentes, principalmente a relacionada com compartilhamento de informao de propriedade. Talvez, este seja um indcio de que para parte dos hospitais da amostra ainda haja uma forte cultura de relaes transacionais entre eles e seus fornecedores e no de parceria.

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A Tabela 10 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Qualidade da informao.
Tabela 10 Respostas quanto Qualidade da informao
QI. Qualidade da Informao 1 QI1 A troca de informao entre o hospital e nossos fornecedores/parceiros sempre na hora certa. QI2 A troca de informao entre o hospital e nossos fornecedores/parceiros sempre precisa. QI3 A troca de informao entre o hospital e nossos fornecedores/parceiros sempre completa. QI4 A troca de informao entre o hospital e nossos fornecedores/parceiros sempre adequada. QI5 A troca de informao entre o hospital e nossos fornecedores/parceiros sempre confivel. 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 2 10.3% (3) 21.4% (6) 24.1% (7) 24.1% (7) 24.1% (7) 3 37.9% (11) 25.0% (7) 27.6% (8) 27.6% (8) 31.0% (9) 4 27.6% (8) 35.7% (10) 41.4% (12) 31.0% (9) 27.6% (8) 5 20.7% (6) 17.9% (5) 6.9% (2) 17.2% (5) 17.2% (5) N 3.4% (1) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) n 29

28

29

29

29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Quanto Qualidade da informao, 48,3% dos respondentes concordam que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/parceiros sempre na hora certa, 53,6% concordam que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/parceiros sempre precisa, 55,2% concordam que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/parceiros sempre completa, 48,2% concordam que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/parceiros sempre adequada e 44,8% concordam que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/parceiros sempre confivel. Os itens relacionados Qualidade da informao foram os que tiveram um menor grau de concordncia (respostas 4 e 5) por parte dos respondentes entre as prticas de GCS e os que apresentaram um maior grau de discordncia (respostas 1 e 2). Ou seja, comparativamente s demais dimenses, uma parcela maior dos respondentes afirmam discordar que a troca de informao com fornecedores/ parceiros seja na hora certa, precisa, completa, adequada e confivel, o que significa que a troca de informao entre o hospital e seus fornecedores/ parceiros no considerada como sendo de qualidade.

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A Tabela 11 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Custo.

Tabela 11 Respostas quanto ao Custo
C. Custo 1 C1 Nossos custos so inferiores aos de hospitais semelhantes (natureza, porte, complexidade, pblico) ao nosso. Ns somos capazes de manter custos to ou mais baixos que os de hospitais semelhantes ao nosso. Ns temos ndices de produtividade melhores que os hospitais semelhantes ao nosso. Nossos custos com estoque so inferiores aos de hospitais semelhantes ao nosso. 0.0% (0) 10.3% (3) 3.4% (1) 6.9% (2) 2 10.3% (3) 3.4% (1) 3.4% (1) 0.0% (0) 3 6.9% (2) 6.9% (2) 27.6% (8) 27.6% (8) 4 44.8% (13) 31.0% (9) 24.1% (7) 31.0% (9) 5 20.7% (6) 27.6% (8) 27.6% (8) 20.7% (6) N 17.2% (5) 20.7% (6) 13.8% (4) 13.8% (4) n 29

C2

29

C3

29

C4

29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Ao considerar Custo em relao aos hospitais semelhantes ao dele (natureza, porte, complexidade, pblico), dos 29 respondentes, 65,5% concordam que seus custos so inferiores, 58,6% concordam que so capazes de manter custos to ou mais baixos, 51,7% concordam que tm ndices de produtividade melhores e 51,7% concordam que seus custos com estoque so inferiores. Chama a ateno o nmero de respondentes que afirmou no conseguir avaliar os itens referentes a Custo (C1 17,2%, C2 20,7%, C3 13,8% e C4 13,8%). Isso pode indicar um baixo conhecimento dos custos de hospitais semelhantes ao seu ou dos custos de seu prprio hospital. Em qualquer uma das hipteses, esses dados sugerem que h pouco avano no setor em relao ao desenvolvimento do desempenho em custo. A Tabela 12 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Qualidade.
Tabela 12 Respostas quanto Qualidade
Q. Qualidade 1 Q1 Ns oferecemos servios com mais qualidade que os hospitais semelhantes ao nosso. Q2 Ns oferecemos servios que so altamente confiveis. Q3 Ns oferecemos servios resolutivos. Q4 Ns oferecemos servios de alta qualidade. 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 2 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 3 27.6% (8) 13.8% (4) 6.9% (2) 17.2% (5) 4 41.4% (12) 37.9% (11) 62.1% (18) 41.4% (12) 5 27.6% (8) 48.3% (14) 31.0% (9) 41.4% (12) N 3.4% (1) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) n 29 29 29 29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

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Em relao Qualidade, 69% dos respondentes concordam que oferecem servios com mais qualidade que os hospitais semelhantes ao dele, 86,2% concordam que oferecem servios que so altamente confiveis, 93,1% concordam que oferecem servios resolutivos, 82,8% concordam que oferecem servios de alta qualidade. Nenhum dos 29 respondentes discorda ou discorda totalmente dos itens de Qualidade (Q1, Q2, Q3 e Q4). Os dados indicam que o desempenho dos hospitais em relao Qualidade tem sido muito satisfatrio com a oferta de servios altamente confiveis, resolutivos e de alta qualidade aos seus clientes. O grau de concordncia (respostas 4 e 5) s no to alto (69%) quando se comparam com a qualidade dos hospitais semelhantes. A Tabela 13 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Entrega.
Tabela 13 Respostas quanto Entrega
E. Entrega E1 Ns oferecemos os tipos de servios que os nossos clientes necessitam. E2 Ns atendemos nossos clientes prontamente. E3 Ns oferecemos os servios prontamente e de acordo com as necessidades de nossos clientes. 1 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 2 0.0% (0) 0.0% (0) 3.4% (1) 3 17.2% (5) 13.8% (4) 13.8% (4) 4 41.4% (12) 51.7% (15) 51.7% (15) 5 41.4% (12) 34.5% (10) 27.6% (8) N 0.0% (0) 0.0% (0) 3.4% (1) n 29 29 29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Quanto Entrega, 82,8% dos respondentes concordam que oferecem os tipos de servios que os seus clientes necessitam, 86,2% concordam que atendem seus clientes prontamente e 79,3% concordam que oferecem os servios prontamente e de acordo com as necessidades de seus clientes. Apenas um respondente discordou de um dos itens desta dimenso. possvel que o carter de urgncia e de extrema necessidade que os servios de sade tm leve busca constante de um bom desempenho neste quesito. Alm disso, esta uma questo que sempre chama a ateno da imprensa e que pode prejudicar a imagem de um hospital. A Tabela 14 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Inovao.

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Tabela 14 Respostas quanto Inovao
I. Inovao I1 Ns oferecemos servios personalizados. I2 Ns alteramos os servios oferecidos conforme a necessidade de nossos clientes. I3 Ns respondemos bem demanda de nossos clientes por novos servios. 1 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 2 3.4% (1) 3.4% (1) 3.4% (1) 3 27.6% (8) 20.7% (6) 31.0% (9) 4 55.2% (16) 55.2% (16) 41.4% (12) 5 13.8% (4) 20.7% (6) 20.7% (6) N 0.0% (0) 0.0% (0) 3.4% (1) n 29 29 29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Ao considerar Inovao, 69% dos respondentes concordam que oferecem servios personalizados, 75,9% concordam que alteram os servios oferecidos conforme a necessidade de seus clientes e 62,1% concordam que respondem bem demanda de seus clientes por novos servios. Apesar do grau de concordncia ser alto (respostas 4 e 5), o predomnio de respostas concordo e no concordo totalmente, o que sugere que o respondente percebe a prtica porm no com a mesma intensidade se comparada dimenso de Qualidade, por exemplo. A Tabela 15 apresenta a freqncia das respostas para os itens da dimenso Tempo.
Tabela 15 Respostas quanto Tempo
T. Tempo T1 Ns lanamos servios com rapidez. T2 Ns somos os primeiros a oferecer novos servios. T3 Ns lanamos novos servios mais rpido que os hospitais semelhantes ao nosso. T4 Ns desenvolvemos novos servios rapidamente. 1 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 0.0% (0) 2 17.2% (5) 17.2% (5) 13.8% (4) 17.2% (5) 3 27.6% (8) 37.9% (11) 34.5% (10) 17.2% (5) 4 44.8% (13) 34.5% (10) 37.9% (11) 51.7% (15) 5 10.3% (3) 10.3% (3) 10.3% (3) 13.8% (4) N 0.0% (0) 0.0% (0) 3.4% (1) 0.0% (0) n 29 29 29 29

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Ao responder sobre Tempo, 55,1% dos respondentes concordam que lanam servios com rapidez, 44,8% concordam que so os primeiros a oferecer novos servios, 58,5% concordam que lanam novos servios mais rpido que os hospitais semelhantes ao seu e 65,5% concordam que desenvolvem novos servios rapidamente. Apesar da maior parte dos respondentes concordar ou concordar totalmente com as afirmaes relativas a Tempo, h uma parcela considervel de respondentes (entre

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34,4% e 55,1%) que no concorda nem discorda ou que discorda. Possivelmente o tempo para a oferta de novos servios no setor hospitalar no seja ainda um indicador de desempenho que esteja entre as prioridades dos hospitais em geral. Ainda mais ao considerar que aproximadamente 70% do pagamento por servios feito pelo Estado ou pelas operadoras e o pagamento de novos servios ou procedimentos est condicionado aprovao pelo SUS/ Ministrio da Sade ou entrada no rol de procedimentos aprovados pela Agncia Nacional de Sade Suplementar. A anlise das vrias dimenses de prticas de GCS sugere que para os hospitais representados na amostra as prticas de Parceria estratgica com o fornecedor e Relacionamento com o cliente so mais adotadas do que aquelas relacionadas ao Compartilhamento e Qualidade da informao. Alm disso, grau de concordncia para os itens de Relacionamento com o cliente so os mais elevados, o que pode sugerir que o trabalho de relacionamento com o cliente esteja mais evoludo e possa ser visto como mais importante pelos hospitais do que o desenvolvido junto aos fornecedores e parceiros. J a anlise das dimenses do desempenho operacional sugere que os hospitais da amostra tm apresentado um melhor desempenho quanto Qualidade, Inovao e Entrega, o que pode sugerir que sejam dimenses de mais importncia e ateno para os hospitais.

6.2.2 Valor mdio das respostas obtidas para os itens das dimenses de prticas de GCS e desempenho operacional, segundo caractersticas do hospital A fim de verificar se a natureza da organizao, nmero de leitos e atendimento ao SUS podem ter alguma relao com as prticas de GCS adotadas por hospitais e com seu desempenho operacional, foi calculada a mdia para cada um dos itens, assim como para cada uma das dimenses, conforme apresentado nas Tabelas 16 a 18. A Tabela 16 apresenta as mdias para cada um dos itens de prticas de GCS e desempenho operacional de acordo com a natureza do hospital. Como o nmero de

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hospitais pblicos de administrao direta e de hospitais pblicos de administrao indireta na amostra muito baixo, eles foram colocados no mesmo grupo.
Tabela 16 Mdia das respostas referentes a prticas de GCS e desempenho operacional por natureza da organizao
Natureza da organizao Varivel Pblica - Adm. Direta e Indireta PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 PE RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 CI QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 QI Geral C1 C2 C3 C4 C Q1 Q2 Q3 Q4 Q E1 E2 E3 E I1 I2 I3 I T1 T2 T3 T4 T Geral 3,8 3,8 3,4 2,8 2,8 2,6 3,2 4,2 3,8 3,2 4,0 3,8 3,8 4,0 3,2 3,0 3,6 3,4 3,4 3,4 3,4 3,4 3,2 3,2 3,0 3,2 3,4 3,3 3,0 3,5 3,3 3,3 4,0 4,2 4,0 4,2 4,1 4,4 3,8 3,6 3,9 3,4 3,2 3,2 3,3 2,6 2,4 2,8 2,8 2,7 3,4 Empresa Privada 4,3 4,4 4,2 3,7 3,5 3,9 4,0 4,5 4,7 4,1 4,3 4,4 4,4 4,3 3,6 4,3 4,0 4,1 3,8 4,0 4,0 4,1 3,8 4,1 4,0 4,0 4,1 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,0 4,5 4,3 4,5 4,3 4,5 4,4 4,3 4,4 3,9 4,2 4,1 4,1 3,9 3,7 3,8 4,1 4,0 4,1 Entidade Beneficente 4,1 4,4 4,1 3,6 2,8 3,5 3,8 4,7 4,6 4,0 3,9 4,4 4,3 3,7 3,2 3,7 3,5 3,4 3,4 3,5 3,3 3,1 3,0 3,0 3,0 3,1 3,7 4,1 4,0 3,9 3,7 3,9 4,1 4,4 4,3 4,2 4,3 4,1 4,3 4,1 4,1 3,9 4,0 3,9 3,9 3,6 3,6 3,6 3,7 3,8 3,9 Geral

4,0 4,2 3,9 3,4 3,0 3,5 3,7 4,5 4,4 3,8 4,0 4,2 4,2 3,9 3,3 3,8 3,7 3,6 3,5 3,6 3,6 3,5 3,3 3,4 3,4 3,4 3,7 3,8 3,7 3,7 3,6 3,7 4,0 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,2 3,8 3,9 3,8 3,8 3,5 3,4 3,5 3,6 3,6 3,9

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

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No geral, tanto para as dimenses das prticas de GCS quanto para as do desempenho operacional, as mdias das respostas no grupo dos hospitais privados so superiores s dos hospitais beneficentes e pblicos, apesar da diferena ser menor entre os privados e os beneficentes. Ao considerar cada uma das dimenses de prticas de GCS, chama a ateno a diferena das mdias para as dimenses Parceria estratgica com o fornecedor entre os hospitais privados e beneficentes e os pblicos e Qualidade da informao entre os hospitais pblicos e beneficentes e os privados. A dimenso Relacionamento com o cliente a que apresenta a menor diferena entre as mdias dos grupos. Alm disso, h uma clara diferena, independente da natureza do hospital, entre as mdias para os itens PE1, PE2 e PE3 e para os PE4, PE5 e PE6, o que refora a anlise feita na seo anterior de que algumas prticas relacionadas Parceria estratgica com o fornecedor so amplamente adotadas pelos hospitais enquanto que as prticas que requerem um maior envolvimento entre as partes ainda tm uma expressividade relativamente menor no setor. Com relao s dimenses do desempenho operacional, chamam a ateno as mdias das respostas dos hospitais pblicos para as dimenses Custo, Inovao e Tempo, sendo que para esta ltima os hospitais pblicos apresentaram uma mdia inferior a 3, o que sugere que os respondentes tendem discordar das afirmaes. possvel que o desempenho em Custo, Inovao e Tempo visto pelos gestores pblicos como pior em relao percepo dos gestores privados. A Tabela 17 apresenta as mdias para cada um dos itens de prticas de GCS e desempenho operacional de acordo com o nmero de leitos do hospital.

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Tabela 17 Mdia das respostas referentes a prticas de GCS e desempenho operacional por nmero de leitos
Varivel PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 PE RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 CI QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 QI Geral Nmero de Leitos 51 - 150 151 - 400 > 400 3,9 4,0 4,3 4,2 4,2 4,5 3,7 3,9 4,3 3,2 3,5 3,7 3,0 3,0 3,2 3,7 3,4 3,3 3,6 3,7 3,9 4,2 4,5 4,8 4,3 4,6 4,0 3,7 3,9 3,8 3,8 4,1 4,3 4,0 4,3 4,3 4,0 4,3 4,3 3,9 3,6 4,7 3,3 3,1 3,7 3,9 3,8 3,3 3,7 3,4 4,2 3,6 3,5 4,0 3,4 3,3 4,0 3,6 3,4 4,0 3,6 3,3 4,2 3,4 3,2 4,2 3,2 3,0 4,2 3,4 3,2 4,0 3,4 3,2 3,8 3,4 3,2 4,1 3,7 3,6 4,0 Geral 4,0 4,2 3,9 3,4 3,0 3,5 3,7 4,5 4,4 3,8 4,0 4,2 4,2 3,9 3,3 3,8 3,7 3,6 3,5 3,6 3,6 3,5 3,3 3,4 3,4 3,4 3,7 Varivel C1 C2 C3 C4 C Q1 Q2 Q3 Q4 Q E1 E2 E3 E I1 I2 I3 I T1 T2 T3 T4 T Geral Nmero de Leitos 51 - 150 151 - 400 > 400 3,8 3,6 4,4 3,8 3,3 4,3 3,6 3,6 4,2 3,7 3,3 4,2 3,7 3,5 4,3 3,9 3,9 4,3 4,2 4,3 4,7 4,1 4,3 4,3 4,1 4,2 4,5 4,1 4,2 4,5 4,3 4,0 4,7 4,3 4,1 4,3 4,2 3,8 4,3 4,3 4,0 4,4 3,9 3,6 4,0 4,0 3,8 4,2 3,9 3,6 4,2 3,9 3,7 4,1 3,8 3,2 3,5 3,7 3,2 3,3 3,7 3,2 3,7 3,9 3,4 3,7 3,8 3,2 3,5 4,0 3,8 4,3 Geral 3,8 3,7 3,7 3,6 3,7 4,0 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,2 3,8 3,9 3,8 3,8 3,5 3,4 3,5 3,6 3,5 3,9

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Ao calcular as mdias das respostas por grupo de nmero de leitos, observa-se que as variaes entre os grupos so inferiores do que as encontradas ao dividir os hospitais por natureza e, no geral, so maiores entre os grupos 151 400 leitos e > 400 leitos. Ao agrupar os dados por nmeros de leitos, no h mdias inferiores a 3, o que sugere que no h uma tendncia de discordncia por grupo. Os itens PE1, PE2 e PE3 continuam apresentando mdias superiores aos PE4, PE5 e PE6. Para as dimenses de prticas de GCS, os respondentes dos hospitais com mais de 400 leitos tendem a concordar mais com as afirmaes principalmente quanto Compartilhamento de informao e Qualidade da informao. Isso pode significar que a preocupao com essas prticas tende a ser maior em hospitais de maior porte, o que consistente com a prpria complexidade de lidar com informaes em organizaes maiores e, portanto, mais complexas. Para as dimenses de desempenho operacional por grupo de nmero de leitos, as mdias so maiores para os hospitais que tm mais de 400 leitos, exceto para a dimenso Tempo. A diferena entre as mdias das respostas para a dimenso Custo a mais relevante, isso pode ser por esta questo ser mais importante para

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os hospitais maiores j que a questo de Custo pode ser mais crtica devido aos elevados custos fixos.
Tabela 18 Mdia das respostas referentes a prticas de GCS e desempenho operacional por atendimento ao SUS
Varivel PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 PE RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 RC CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 CI QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 QI Geral Atendimento ao SUS No Sim 4,3 3,8 4,2 4,3 4,1 3,8 3,6 3,3 3,2 2,9 3,6 3,3 3,8 3,6 4,6 4,4 4,7 4,1 4,0 3,7 4,1 4,0 4,3 4,1 4,3 4,1 4,1 3,8 3,4 3,1 3,9 3,6 3,7 3,6 3,8 3,5 3,6 3,4 3,8 3,5 3,7 3,5 3,6 3,3 3,4 3,2 3,6 3,2 3,6 3,2 3,6 3,3 3,9 3,6 Geral 4,0 4,2 3,9 3,4 3,0 3,5 3,7 4,5 4,4 3,8 4,0 4,2 4,2 3,9 3,3 3,8 3,7 3,6 3,5 3,6 3,6 3,5 3,3 3,4 3,4 3,4 3,7

Varivel C1 C2 C3 C4 C Q1 Q2 Q3 Q4 Q E1 E2 E3 E I1 I2 I3 I T1 T2 T3 T4 T Geral

Atendimento ao SUS No Sim 4,0 3,7 4,0 3,5 3,9 3,6 3,9 3,4 3,9 3,6 4,1 3,9 4,5 4,2 4,4 4,1 4,5 4,0 4,4 4,0 4,4 4,1 4,3 4,1 4,1 4,1 4,3 4,1 3,9 3,7 4,1 3,8 4,0 3,7 4,0 3,7 3,6 3,3 3,6 3,2 3,5 3,4 3,8 3,5 3,9 3,6 4,0 3,7

Geral 3,8 3,7 3,7 3,6 3,7 4,0 4,3 4,2 4,2 4,2 4,2 4,2 4,1 4,2 3,8 3,9 3,8 3,8 3,5 3,4 3,5 3,6 3,8 3,9

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

Na Tabela 18, ao separar as mdias das respostas entre hospitais que atendem e que no atendem ao SUS, os hospitais que no atendem ao SUS apresentam uma mdia superior dos que atendem em todas as dimenses. As mdias para os itens da dimenso Relacionamento com o cliente so, em geral, altas independente do grupo, o que sugere que o trabalho de relacionamento com o cliente seja de grande importncia para os dois grupos. O mesmo acontece em relao s mdias das respostas para as dimenses de desempenho operacional entre hospitais que atendem e que no atendem ao SUS, os hospitais que no atendem ao SUS apresentam uma mdia superior dos que atendem. No entanto, a diferena entre as mdias dos dois grupos no destacam grande distino entre eles.

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Entre os diferentes agrupamentos analisados (natureza, nmero de leitos e atendimento ao SUS), uma maior diferena entre as mdias das respostas percebida entre hospitais de naturezas diferentes.

6.2.3 Correlao entre as respostas obtidas para os itens da dimenso de prticas de GCS e as respostas para os itens de desempenho operacional A seguir, nas Tabelas 19 a 23, so apresentadas as correlaes entre todos os itens de cada uma das dimenses de desempenho operacional e todos os itens das dimenses de prticas de GCS. Esta anlise tem o objetivo de verificar se h indcios de uma relao positiva entre as prticas de GCS e as dimenses do desempenho operacional. No entanto, conforme mencionado na metodologia e proposto na seo 3.5 desta dissertao, no ser possvel verificar a relao de causalidade. As correlaes prximas a 0,7 (HAIR et al., 2005) foram consideradas relevantes para os apontamentos.
Tabela 19 Correlao entre as respostas referentes s variveis de Custo e as de prticas de GCS
PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 C1 0,427 0,491 0,668 0,366 0,278 0,187 0,541 0,172 0,359 0,389 0,291 0,212 0,346 0,172 0,509 0,384 0,171 0,355 0,493 0,640 0,546 0,467 C2 0,515 0,517 0,706 0,458 0,380 0,274 0,597 0,320 0,434 0,427 0,402 0,341 0,441 0,222 0,591 0,504 0,289 0,432 0,579 0,655 0,631 0,526 C3 0,561 0,604 0,707 0,517 0,436 0,208 0,450 0,335 0,554 0,527 0,458 0,428 0,413 0,384 0,639 0,595 0,422 0,550 0,602 0,614 0,635 0,373 C4 0,625 0,581 0,662 0,428 0,461 0,453 0,672 0,461 0,532 0,525 0,575 0,640 0,533 0,182 0,550 0,565 0,569 0,497 0,662 0,661 0,652 0,410

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A Tabela 19 apresenta as correlaes entre os itens de Custo e os de prticas da GCS. As dimenses que se destacam e parecem apresentar uma relao positiva

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com Custo so Parceria estratgica com o fornecedor, para os itens PE1, PE2 e PE3, e Qualidade da informao, para os itens QI2, QI3 e QI4.
Tabela 20 Correlao entre as respostas referentes s variveis de Qualidade e as de prticas de GCS
Q1 Q2 Q3 Q4 PE1 0,403 0,559 0,574 0,601 PE2 0,348 0,401 0,387 0,232 PE3 0,484 0,543 0,595 0,300 PE4 0,170 0,237 0,315 0,246 PE5 0,381 0,226 0,288 0,225 PE6 0,243 0,216 0,189 0,148 RC1 0,642 0,683 0,640 0,499 RC2 0,300 0,477 0,461 0,508 RC3 0,521 0,432 0,423 0,348 RC4 0,405 0,401 0,433 0,279 RC5 0,299 0,351 0,352 0,324 CI1 0,429 0,233 0,216 0,314 CI2 0,444 0,197 0,120 0,184 CI3 -0,041 0,019 0,096 -0,058 CI4 0,371 0,301 0,374 0,184 CI5 0,353 0,357 0,372 0,290 CI6 0,507 0,140 0,255 0,242 QI1 0,152 0,372 0,385 0,454 QI2 0,233 0,492 0,400 0,454 QI3 0,204 0,527 0,322 0,407 QI4 0,270 0,511 0,418 0,418 QI5 0,136 0,435 0,256 0,292

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A Tabela 20 apresenta as correlaes entre os itens de Qualidade e os de prticas da GCS. No h destaque para relao entre os itens de Qualidade e os de dimenses de prticas de GCS como um todo. No entanto, os dados indicam uma relao positiva entre os itens PE1, PE3 e RC1 com Qualidade. Um outro ponto de ateno com o item CI3.

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Tabela 21 Correlao entre as respostas referentes s variveis de Entrega e as de prticas de GCS
E1 E2 E3 PE1 0,601 0,213 0,458 PE2 0,232 0,119 0,587 PE3 0,245 0,204 0,544 PE4 0,120 0,198 0,455 PE5 0,264 0,290 0,415 PE6 0,066 0,317 0,600 RC1 0,368 0,294 0,513 RC2 0,246 -0,002 0,362 RC3 0,153 0,106 0,584 RC4 0,221 0,180 0,572 RC5 0,126 -0,013 0,461 CI1 0,217 0,234 0,482 CI2 0,275 0,166 0,239 CI3 -0,058 0,216 0,150 CI4 0,345 0,063 0,357 CI5 0,239 0,184 0,439 CI6 0,285 0,052 0,253 QI1 0,446 0,194 0,395 QI2 0,399 0,367 0,607 QI3 0,355 0,292 0,531 QI4 0,372 0,378 0,595 QI5 0,200 0,490 0,510

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A Tabela 21 apresenta as correlaes entre os itens de Entrega e os de prticas da GCS. No geral, as correlaes so baixas, com destaque para as dimenses Relacionamento com o cliente e Compartilhamento de informao.
Tabela 22 Correlao entre as respostas referentes s variveis de Inovao e as de prticas de GCS
PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 I1 0,323 0,246 0,534 0,414 0,485 0,494 0,593 0,254 0,386 0,311 0,364 0,374 0,492 0,070 0,325 0,247 0,478 0,185 0,383 0,257 0,396 0,388 I2 0,506 0,584 0,691 0,408 0,386 0,440 0,577 0,329 0,655 0,581 0,408 0,374 0,292 0,110 0,439 0,415 0,464 0,362 0,464 0,389 0,488 0,306 I3 0,501 0,532 0,685 0,313 0,285 0,349 0,619 0,400 0,640 0,495 0,402 0,429 0,217 0,111 0,368 0,425 0,407 0,380 0,502 0,507 0,555 0,380

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A Tabela 22 apresenta as correlaes entre os itens de Inovao e os de prticas da GCS. Destacam-se as relaes entre os itens PE3, RC1 e RC3. No entanto,

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nenhuma dimenso das prticas de GCS parece possuir uma relao positiva com Inovao.
Tabela 23 Correlao entre as respostas referentes s variveis de Tempo e as de prticas de GCS
PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 RC1 RC2 RC3 RC4 RC5 CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 T1 0,478 0,604 0,575 0,603 0,554 0,472 0,385 0,424 0,511 0,406 0,485 0,352 0,557 0,445 0,604 0,596 0,428 0,494 0,551 0,491 0,566 0,474 T2 0,571 0,651 0,661 0,552 0,499 0,491 0,412 0,353 0,536 0,462 0,434 0,268 0,556 0,423 0,608 0,553 0,518 0,398 0,490 0,408 0,543 0,408 T3 0,548 0,721 0,696 0,575 0,517 0,457 0,495 0,503 0,574 0,541 0,559 0,327 0,516 0,310 0,704 0,614 0,573 0,444 0,557 0,494 0,579 0,452 T4 0,457 0,696 0,697 0,524 0,563 0,523 0,427 0,477 0,596 0,478 0,515 0,351 0,500 0,394 0,685 0,758 0,585 0,423 0,535 0,506 0,596 0,368

Fonte: Dados trabalhados pela autora.

A Tabela 23 apresenta as correlaes entre os itens de Tempo e os de prticas da GCS. As dimenses que se destacam e parecem apresentar uma relao positiva com Custo so Parceria estratgica com o fornecedor, para os itens PE1, PE2 e PE3, e Qualidade da informao, para os itens QI2, QI3 e QI4. A seguir, ser feita uma anlise geral dos resultados luz da literatura. Segundo Baltacioglu et al. (2007), as organizaes de sade relutam para aplicar as prticas de GCS em suas operaes, justificada pela diferena nas suas operaes e especificidades de seus servios comparada manufatura, o que leva a uma tendncia de considerar que esforos nas redues dos custos podem comprometer a qualidade do servio prestado. Em oposio ao que afirma Baltacioglu et al. (2007), os dados mostram que a maior parte dos hospitais participantes desta pesquisa concordam com as afirmaes relacionadas s prticas de GCS, o que indicaria que estas prticas so adotadas nestes hospitais.

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No entanto, ao avaliar cada uma das dimenses isoladamente, notamos que h grande variao no nmero de respostas dentro da mesma prtica, o que pode indicar falta de uma poltica consistente na gesto daquela prtica. Por exemplo, como foi visto na prtica de parceria estratgica com o fornecedor, a maior parte das prticas est restrita aos processos transacionais com o fornecedor, com menor envolvimento do mesmo nas decises de planejamento e melhoria dos processos. Segundo Tan et al. (2002), uma gesto consistente da cadeia de suprimentos requer um forte comprometimento de todos os membros da cadeia e cita como exemplo o envolvimento de fornecedores no desenho de processos estratgicos, como o desenvolvimento de novos produtos e processos de tomada de deciso. Esses processos podem encontram dificuldade ainda maior na rea da sade em funo da caracterstica da autonomia do mdico em relao oferta de servios, dificultando a padronizao, precificao e aes de parceria com os fornecedores. Um exemplo, o relacionamento direto existente entre os mdicos e os fornecedores de materiais de alto custo (MONTGOMERY e SCHNELLER, 2007). Outro resultado que sugere que a gesto da cadeia ainda no vista como estratgica evidenciado pelas respostas relacionadas com as prticas de gesto da informao, em que tanto o compartilhamento da informao quanto a qualidade da mesma tiveram resultados comparativamente menores. Essa afirmao pressupe o entendimento da informao como aspecto chave para a gesto da cadeia de suprimentos na medida em que o compartilhamento efetivo da informao possibilita melhor planejamento da cadeia, flexibilidade na prestao de servios e melhor qualidade da entrega (ZHOU e BENTON JR., 2007). Esse resultado em relao gesto da informao pode ter diferentes razes. Pode ter origem na prpria cultura, advindo do entendimento de que o compartilhamento da informao implica em perda de poder (ZHOU e BENTON JR., 2007) ou na dificuldade de obter informaes, em funo de complexidade e das caractersticas do setor da sade. Os resultados tambm sugerem uma reflexo quanto aos indicadores de desempenho e da sua igual aplicabilidade diante das caractersticas de competitividade dos diferentes setores hospitalares. As variveis consideradas para

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o perfil dos hospitais foram natureza, porte e atendimento ao SUS, porm, as caractersticas de mercado alteram-se significativamente em funo da relao deste com as fontes pagadoras e perfil do cliente atendido, variveis no contempladas neste estudo. Por exemplo, a discusso acerca do desempenho em relao a tempo distinta entre um hospital totalmente dependente de fontes pagadoras com clientes de baixo poder aquisitivo e outro voltado para o atendimento ao pblico de alto poder aquisitivo, com uma parcela de atendimento a pacientes particulares.

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7.

CONCLUSO

A presente pesquisa teve como objetivo principal identificar a adoo de prticas de gesto da cadeia de suprimentos e o desempenho operacional em hospitais brasileiros a fim de contribuir para um melhor conhecimento do setor, pois no foram encontrados na reviso da literatura estudos que tratassem do tema. Conforme apresentado, muitos so os benefcios que a Gesto da Cadeia de Suprimentos pode trazer para os hospitais como: a melhora no compartilhamento de informao, a coordenao entre as firmas, sinergia, reduo no lead-time, reduo nos nveis de estoque, diminuio dos custos, melhora nos processos, melhora na satisfao dos clientes (SEZEN, 2008). H indcios de que as prticas de gesto da cadeia de suprimentos so adotadas pela maior parte dos hospitais que responderam pesquisa. As prticas que tratam do fornecedor e do cliente, segundo a percepo dos respondentes, so mais difundidas nos hospitais do que as relacionadas ao compartilhamento e qualidade da informao, sendo que a qualidade da informao a que aparece como a menos adotada, o que pode comprometer a Gesto da Cadeia de Suprimentos como um todo, pois, segundo Mentzer et al. (2001), o compartilhamento mtuo de informao e conseqentemente a sua qualidade so fundamentais para a implantao da GCS. Os hospitais parecem apresentar um melhor desempenho operacional Qualidade, Inovao e Entrega. Uma parcela considervel dos respondentes no sabiam responder quando perguntados sobre o Custo de seu hospital em relao a hospitais semelhantes, indicando pouco desenvolvimento do setor neste aspecto, o que condiz com a realidade do setor, pois muitos hospitais desconhecem a sua estrutura de custo e muitos ainda esto implantando seus sistemas de custos. Logo, possvel inferir que apesar de muitas atividades relacionadas GCS sejam adotadas pelos hospitais que compem a amostra, ainda no h uma deciso deliberada pela sua implantao o que pode fazer com que os esforos isolados e concentrados em algumas prticas no apresentem resultados positivos relevantes e consistentes no desempenho operacional.

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A pesquisa atingiu os seus objetivos especficos ao identificar as prticas de gesto da cadeia de suprimentos utilizadas, identificar as variveis para operacionalizar o desempenho operacional, adaptar o instrumento de pesquisa utilizado por Li et al. (2006) para verificar as prticas de gesto da cadeia de suprimentos adotadas e o desempenho operacional em hospitais, verificar as prticas de gesto da cadeia de suprimentos adotadas e o desempenho operacional, na percepo de gestores responsveis por suprimentos em hospitais brasileiros, verificar como a adoo de prticas de GCS em hospitais e o desempenho operacional variam ao considerar as caractersticas natureza da organizao, tamanho e atendimento ao SUS para os hospitais brasileiros e verificar se h uma relao entre as prticas de GCS e o desempenho operacional destes hospitais. As sugestes de pesquisas futuras so muitas, j que a produo na rea ainda incipiente. Uma possibilidade seria ampliar o nmero da amostra a fim de validar o instrumento de coleta de dados e, posteriormente, verificar se h relao de causalidade entre os constructos. Outra sugesto seria utilizar metodologias qualitativas a fim de verificar especificidades do setor que possam influenciar o modelo que ainda no foi verificado na teoria. Uma sugesto seria estudar a cadeia interna do hospital, considerando o fluxo do paciente, o estudo de capacidades versus demanda, o gerenciamento do leito, o fluxo de documentos, o fluxo de informao do paciente e a gesto de materiais. Ou seja, h um grande campo a ser explorado tanto pela academia quanto pelos executivos que pode trazer benefcios tanto para os hospitais quanto para os cidados e qui para o sistema de sade como um todo.

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83

APNDICE A QUESTIONRIO UTILIZADO

84

85

86

APNDICE B ESTATSTICA DESCRITIVA PR-TESTE

Item Analysis of PE1; PE2; PE3; PE4; PE5; PE6
Correlation Matrix PE1 0,633 0,571 0,572 0,445 0,317 PE2 0,572 0,636 0,645 0,563 PE3 PE4 PE5

PE2 PE3 PE4 PE5 PE6

0,423 0,614 0,559

0,640 0,693

0,827

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 23 23 23 23 23 23 23

Variable PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 Total

Mean 3,652 3,609 3,478 2,957 2,609 2,783 19,087

StDev 0,982 0,941 1,039 1,186 1,234 1,204 5,334

Cronbach's Alpha = 0,8917

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 4,689 4,591 4,590 4,404 4,294 4,374 Squared Multiple Corr 0,5932 0,5935 0,5472 0,6597 0,7454 0,7749

Omitted Variable PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6

Adj. Total Mean 15,435 15,478 15,609 16,130 16,478 16,304

Item-Adj. Total Corr 0,5970 0,7502 0,6607 0,7321 0,8006 0,7466

Cronbach's Alpha 0,8893 0,8691 0,8804 0,8696 0,8578 0,8673

Item Analysis of RC1; RC2; RC3; RC4; RC5

* NOTE * 21 cases used, 2 cases contain missing values

Correlation Matrix RC1 0,479 0,423 0,432 0,639 RC2 0,636 0,514 0,819 RC3 RC4

RC2 RC3 RC4 RC5

0,640 0,755

0,528

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 21

Variable RC1

Mean 4,048

StDev 0,740

87
RC2 RC3 RC4 RC5 Total 21 21 21 21 21 4,143 3,333 3,429 3,810 18,762 1,108 1,065 1,028 1,078 4,146

Cronbach's Alpha = 0,8771

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 3,676 3,248 3,280 3,425 3,186 Squared Multiple Corr 0,4542 0,6862 0,6659 0,4616 0,8209

Omitted Variable RC1 RC2 RC3 RC4 RC5

Adj. Total Mean 14,714 14,619 15,429 15,333 14,952

Item-Adj. Total Corr 0,5750 0,7520 0,7590 0,6247 0,8563

Cronbach's Alpha 0,8814 0,8403 0,8381 0,8707 0,8121

Item Analysis of CI1; CI2; CI3; CI4; CI5; CI6

* NOTE * 19 cases used, 4 cases contain missing values

Correlation Matrix CI1 0,691 0,562 0,514 0,628 0,508 CI2 0,850 0,834 0,905 0,902 CI3 CI4 CI5

CI2 CI3 CI4 CI5 CI6

0,894 0,899 0,785

0,942 0,784

0,819

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 19 19 19 19 19 19 19

Variable CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 Total

Mean 3,474 3,000 3,053 3,316 3,105 3,000 18,947

StDev 0,964 1,333 1,079 1,250 1,197 1,247 6,399

Cronbach's Alpha = 0,9532

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 5,758 5,126 5,415 5,262 5,252 5,307 Squared Multiple Corr 0,5698 0,9265 0,8386 0,9110 0,9398 0,8417

Omitted Variable CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6

Adj. Total Mean 15,474 15,947 15,895 15,632 15,842 15,947

Item-Adj. Total Corr 0,6178 0,9429 0,8950 0,8889 0,9484 0,8477

Cronbach's Alpha 0,9675 0,9340 0,9406 0,9403 0,9333 0,9453

88

Item Analysis of QI1; QI2; QI3; QI4; QI5

* NOTE * 21 cases used, 2 cases contain missing values

Correlation Matrix QI1 0,853 0,828 0,804 0,489 QI2 0,931 0,843 0,586 QI3 QI4

QI2 QI3 QI4 QI5

0,884 0,580

0,670

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 21 21 21 21 21 21

Variable QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 Total

Mean 2,619 2,762 2,810 2,905 3,190 14,286

StDev 1,071 1,044 0,928 0,768 0,814 4,149

Cronbach's Alpha = 0,9340

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 3,215 3,172 3,281 3,442 3,604 Squared Multiple Corr 0,7604 0,8915 0,9022 0,8357 0,4730

Omitted Variable QI1 QI2 QI3 QI4 QI5

Adj. Total Mean 11,667 11,524 11,476 11,381 11,095

Item-Adj. Total Corr 0,8324 0,9150 0,9178 0,9029 0,6074

Cronbach's Alpha 0,9198 0,9011 0,9009 0,9100 0,9545

Item Analysis of C1; C2; C3; C4

* NOTE * 20 cases used, 3 cases contain missing values

Correlation Matrix C1 0,709 0,679 0,590 C2 0,744 0,694 C3

C2 C3 C4

0,644

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 20 20 20 20

Variable C1 C2 C3 C4

Mean 2,900 3,150 3,050 3,150

StDev 1,021 1,040 1,146 0,988

89
Total 20 12,250 3,654

Cronbach's Alpha = 0,8927

Omitted Item Statistics Adj. Total Mean 9,350 9,100 9,200 9,100 Adj. Total StDev 2,834 2,751 2,687 2,882 Squared Multiple Corr 0,5603 0,6762 0,6192 0,5246

Omitted Variable C1 C2 C3 C4

Item-Adj. Total Corr 0,7406 0,8223 0,7828 0,7153

Cronbach's Alpha 0,8702 0,8397 0,8560 0,8793

Item Analysis of Q1; Q2; Q3; Q4

* NOTE * 22 cases used, 1 cases contain missing values

Correlation Matrix Q1 0,458 0,424 0,671 Q2 0,703 0,716 Q3

Q2 Q3 Q4

0,869

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 22 22 22 22 22

Variable Q1 Q2 Q3 Q4 Total

Mean 3,864 4,045 4,364 4,182 16,455

StDev 0,941 0,899 0,727 1,097 3,143

Cronbach's Alpha = 0,8712

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 2,501 2,443 2,543 2,120 Squared Multiple Corr 0,5552 0,5411 0,8121 0,8709

Omitted Variable Q1 Q2 Q3 Q4

Adj. Total Mean 12,591 12,409 12,091 12,273

Item-Adj. Total Corr 0,5823 0,7070 0,7800 0,8991

Cronbach's Alpha 0,8910 0,8422 0,8283 0,7587

Item Analysis of E1; E2; E3

Correlation Matrix E1 0,686 0,651 E2 0,899

E2 E3

Cell Contents: Pearson correlation

90

Item and Total Statistics Total Count 23 23 23 23

Variable E1 E2 E3 Total

Mean 4,043 3,652 3,696 11,391

StDev 0,825 0,832 0,703 2,148

Cronbach's Alpha = 0,8933

Omitted Item Statistics Adj. Total Mean 7,348 7,739 7,696 Adj. Total StDev 1,496 1,389 1,521 Squared Multiple Corr 0,4767 0,8261 0,8109

Omitted Variable E1 E2 E3

Item-Adj. Total Corr 0,6875 0,8623 0,8450

Cronbach's Alpha 0,9399 0,7828 0,8137

Item Analysis of I1; I2; I3

Correlation Matrix I1 0,568 0,493 I2 0,613

I2 I3

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 23 23 23 23

Variable I1 I2 I3 Total

Mean 3,478 3,522 3,696 10,696

StDev 0,790 1,039 0,974 2,363

Cronbach's Alpha = 0,7877

Omitted Item Statistics Adj. Total Mean 7,217 7,174 7,000 Adj. Total StDev 1,808 1,527 1,624 Squared Multiple Corr 0,3563 0,4695 0,4070

Omitted Variable I1 I2 I3

Item-Adj. Total Corr 0,5920 0,6852 0,6323

Cronbach's Alpha 0,7594 0,6508 0,7076

Item Analysis of T1; T2; T3; T4

* NOTE * 21 cases used, 2 cases contain missing values

Correlation Matrix T1 0,638 T2 T3

T2

91
T3 T4 0,565 0,657 0,772 0,811

0,784

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 21 21 21 21 21

Variable T1 T2 T3 T4 Total

Mean 3,190 2,810 2,905 2,905 11,810

StDev 0,928 1,078 1,179 1,179 3,868

Cronbach's Alpha = 0,9052

Omitted Item Statistics Adj. Total Mean 8,619 9,000 8,905 8,905 Adj. Total StDev 3,186 2,915 2,862 2,809 Squared Multiple Corr 0,4638 0,7192 0,6690 0,7410

Omitted Variable T1 T2 T3 T4

Item-Adj. Total Corr 0,6682 0,8432 0,7972 0,8575

Cronbach's Alpha 0,9172 0,8571 0,8747 0,8509

92

APNDICE C ESTATSTICA DESCRITIVA DOS DADOS

Item Analysis of PE1; PE2; PE3; PE4; PE5; PE6
Correlation Matrix PE1 0,590 0,559 0,314 0,182 0,240 PE2 0,673 0,578 0,450 0,508 PE3 PE4 PE5

PE2 PE3 PE4 PE5 PE6

0,593 0,557 0,443

0,714 0,595

0,743

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29 29 29

Variable PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6 Total

Mean 4,034 4,241 3,931 3,448 3,034 3,483 22,172

StDev 0,944 0,689 0,884 1,152 1,239 1,184 4,721

Cronbach's Alpha = 0,8549

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 4,249 4,208 4,050 3,807 3,758 3,846 Squared Multiple Corr 0,4345 0,6024 0,6060 0,6012 0,7064 0,6004

Omitted Variable PE1 PE2 PE3 PE4 PE5 PE6

Adj. Total Mean 18,138 17,931 18,241 18,724 19,138 18,690

Item-Adj. Total Corr 0,4172 0,7076 0,7133 0,7376 0,7124 0,6694

Cronbach's Alpha 0,8678 0,8310 0,8209 0,8115 0,8184 0,8267

Item Analysis of RC1; RC2; RC3; RC4; RC5

Correlation Matrix RC1 0,587 0,582 0,619 0,599 RC2 0,631 0,440 0,848 RC3 RC4

RC2 RC3 RC4 RC5

0,735 0,760

0,612

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29

Variable RC1 RC2 RC3 RC4

Mean 4,483 4,389 3,836 4,034

StDev 0,738 0,976 0,991 0,823

93
RC5 Total 29 29 4,207 20,950 0,978 3,825

Cronbach's Alpha = 0,8986

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 3,282 3,047 2,984 3,211 2,955 Squared Multiple Corr 0,5060 0,7529 0,6955 0,6285 0,8132

Omitted Variable RC1 RC2 RC3 RC4 RC5

Adj. Total Mean 16,467 16,560 17,114 16,915 16,743

Item-Adj. Total Corr 0,6840 0,7385 0,8021 0,6893 0,8551

Cronbach's Alpha 0,8917 0,8795 0,8645 0,8890 0,8513

Item Analysis of CI1; CI2; CI3; CI4; CI5; CI6

Correlation Matrix CI1 0,657 0,247 0,491 0,579 0,637 CI2 0,551 0,701 0,749 0,811 CI3 CI4 CI5

CI2 CI3 CI4 CI5 CI6

0,496 0,638 0,449

0,854 0,703

0,788

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29 29 29

Variable CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6 Total

Mean 3,931 3,276 3,759 3,655 3,621 3,483 21,724

StDev 0,998 1,066 1,091 0,897 0,942 1,122 5,056

Cronbach's Alpha = 0,9056

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 4,386 4,120 4,379 4,325 4,203 4,094 Squared Multiple Corr 0,5102 0,7531 0,5030 0,7491 0,8500 0,7499

Omitted Variable CI1 CI2 CI3 CI4 CI5 CI6

Adj. Total Mean 17,793 18,448 17,966 18,069 18,103 18,241

Item-Adj. Total Corr 0,6088 0,8495 0,5440 0,7792 0,8855 0,8213

Cronbach's Alpha 0,9073 0,8717 0,9188 0,8848 0,8691 0,8762

Item Analysis of QI1; QI2; QI3; QI4; QI5

Correlation Matrix QI1 QI2 QI3 QI4

94
QI2 QI3 QI4 QI5 0,842 0,802 0,788 0,704

0,927 0,969 0,856

0,922 0,827

0,855

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29 29

Variable QI1 QI2 QI3 QI4 QI5 Total

Mean 3,592 3,488 3,310 3,414 3,379 17,183

StDev 0,942 1,020 0,930 1,053 1,049 4,686

Cronbach's Alpha = 0,9653

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 3,885 3,692 3,810 3,676 3,759 Squared Multiple Corr 0,7296 0,9590 0,8745 0,9485 0,7475

Omitted Variable QI1 QI2 QI3 QI4 QI5

Adj. Total Mean 13,592 13,695 13,873 13,770 13,804

Item-Adj. Total Corr 0,8166 0,9678 0,9290 0,9484 0,8525

Cronbach's Alpha 0,9699 0,9458 0,9532 0,9491 0,9653

Item Analysis of C1; C2; C3; C4

Correlation Matrix C1 0,926 0,693 0,641 C2 0,776 0,710 C3

C2 C3 C4

0,694

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29

Variable C1 C2 C3 C4 Total

Mean 3,834 3,717 3,750 3,649 14,949

StDev 0,862 1,201 1,008 1,028 3,686

Cronbach's Alpha = 0,9154

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 2,931 Squared Multiple Corr 0,8596

Omitted Variable C1

Adj. Total Mean 11,116

Item-Adj. Total Corr 0,8429

Cronbach's Alpha 0,8859

95
C2 C3 C4 11,232 11,200 11,300 2,568 2,837 2,864 0,8996 0,7908 0,7348 0,8982 0,6470 0,5558 0,8595 0,8957 0,9146

Item Analysis of Q1; Q2; Q3; Q4

Correlation Matrix Q1 0,591 0,657 0,576 Q2 0,738 0,776 Q3

Q2 Q3 Q4

0,696

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29

Variable Q1 Q2 Q3 Q4 Total

Mean 3,998 4,345 4,241 4,241 16,826

StDev 0,756 0,721 0,577 0,739 2,422

Cronbach's Alpha = 0,8854

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 1,853 1,806 1,937 1,804 Squared Multiple Corr 0,4651 0,6820 0,6376 0,6420

Omitted Variable Q1 Q2 Q3 Q4

Adj. Total Mean 12,828 12,481 12,584 12,584

Item-Adj. Total Corr 0,6641 0,8009 0,7963 0,7741

Cronbach's Alpha 0,8888 0,8326 0,8455 0,8437

Item Analysis of E1; E2; E3

Correlation Matrix E1 0,326 0,297 E2 0,605

E2 E3

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29

Variable E1 E2 E3 Total

Mean 4,241 4,207 4,066 12,514

StDev 0,739 0,675 0,753 1,686

Cronbach's Alpha = 0,6712

Omitted Item Statistics

96

Omitted Variable E1 E2 E3

Adj. Total Mean 8,272 8,307 8,448

Adj. Total StDev 1,280 1,202 1,152

Item-Adj. Total Corr 0,3469 0,5790 0,5451

Squared Multiple Corr 0,1220 0,3888 0,3768

Cronbach's Alpha 0,7507 0,4585 0,4898

Item Analysis of I1; I2; I3

Correlation Matrix I1 0,561 0,484 I2 0,805

I2 I3

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29

Variable I1 I2 I3 Total

Mean 3,793 3,931 3,819 11,544

StDev 0,726 0,753 0,804 1,973

Cronbach's Alpha = 0,8295

Omitted Item Statistics Adj. Total Mean 7,751 7,613 7,724 Adj. Total StDev 1,479 1,319 1,306 Squared Multiple Corr 0,3179 0,6860 0,6491

Omitted Variable I1 I2 I3

Item-Adj. Total Corr 0,5489 0,7996 0,7327

Cronbach's Alpha 0,8907 0,6502 0,7186

Item Analysis of T1; T2; T3; T4

Correlation Matrix T1 0,855 0,842 0,846 T2 0,866 0,805 T3

T2 T3 T4

0,877

Cell Contents: Pearson correlation

Item and Total Statistics Total Count 29 29 29 29 29

Variable T1 T2 T3 T4 Total

Mean 3,483 3,379 3,457 3,621 13,940

StDev 0,911 0,903 0,866 0,942 3,409

Cronbach's Alpha = 0,9568

97

Omitted Item Statistics Adj. Total StDev 2,570 2,584 2,600 2,547 Squared Multiple Corr 0,8037 0,8047 0,8443 0,8087

Omitted Variable T1 T2 T3 T4

Adj. Total Mean 10,457 10,561 10,483 10,319

Item-Adj. Total Corr 0,8936 0,8853 0,9136 0,8863

Cronbach's Alpha 0,9433 0,9458 0,9380 0,9460

98

ANEXO 1 QUESTIONRIO ORIGINAL