ESEU ARGUMENTATIV

CONTRIBUȚIA INTELIGENȚEI EMOȚIONALE

ÎN LEADERSHIP

1
 CUPRINS

I. Introducere………………………………………………………………………….....3
II. Susținerea tezelor și anticiparea obiecților...……………………………………….3-6
III. Concluzii………………………………………………………………..…………..…7
IV. Bibliografie ………….………………………………………………………………..8

„IQ and technical skills are important, but emotional intelligence is the sine qua non of leadership.”
Daniel Goleman

2
 1. Introducere
Inteligența emoțională este un concept care se naşte ȋn Statele Unite ȋn 1990, ȋntr-un
articol scris de John Mayer şi Peter Salovey. Jurnalist şi cercetător ȋn ştiințele comportamentale,
Daniel Goleman a preluat acest concept alături de teza pe care acesta o promova (IQ-ul nu
garantează succesul ȋn viață) şi ȋn 1995 a publicat o carte, provocȃnd o adevărată revoluție,
Inteligența Emoțională.1 Deşi criticile la adresa inteligenței emoționale şi a presupunerii că ea
poate fi ȋmbunătățită există, această nouă viziune asupra succesului ȋn viață a fost preluată şi de
foarte multe instituții de educație şi ȋnvățămȃnt, astfel ȋncat au aparut ȋn multe părți ale lumii
programe de educație socială şi emoțională.
Impactul Inteligentei emotionale s-a resimțit puternic şi asupra felului ȋn care este descris
un bun lider. Calități care pȃnă acum păreau accidentale şi nu erau necesar asociate cu succesul
unui lider, sunt acum identificate ca fiind dovezi ale unei inteligențe emoționale bine dezvoltate
şi sunt considerate ca esențiale.
În timp ce intelectul ne ajutǎ sǎ rezolvǎm probleme, sǎ facem calcule sau sǎ procesǎm
informaţii, inteligenţa emoţionalǎ ne permite sa fim mai creativi şi sǎ ne folosim emoţiile pentru
a ne rezolva problemele. Inteligenţa emoţionalǎ este „abilitatea de a percepe şi exprima, de a
asimila emoţii în gândire, de a înţelege  prisma emoţiilor şi de a regla emoţiile proprii şi ale
altora” (Salovey, Mayer, Caruso, 2000). Un aspect interesant îl reprezintǎ faptul cǎ, spre
deosebire de inteligenţa logico-matematica, cea care suferǎ modificǎri nesemnificative o data cu
sfârşitul adolescenţei, inteligenţa emoţionalǎ se poate dezvolta de-a lungul timpului, fǎrǎ limita
de vârsta, cu condiţia sa îi fie acordatǎ atenţia si eforturile necesare2

2. Susținerea tezei și anticiparea obiecților

În primul rând, inteligența emoțională presupune unele dintre cele mai importante
abilități pe care trebuie să le dețină un lider, conștiința de sine, autoreglarea, motivația, empatia
și aptitudinile sociale. Fiecare element are o contribuţie importantă la performanţa și eficiența
obţinută de lider în organizație .
Prin conștiința de sine liderul are incredere in fortele sale pe care le evalueaza ȋn mod
realist fapt care ajută la acomodarea afectivă a omului la mediul său de viață.
Conducatorul trebuie să devină conștient de propriile emoții, sentimente, pasiuni, să le
identifice, să le înțeleagă și să le accepte. De asemenea, liderul realist, conştient de sine e capabil
să rȃda de el ȋnsuşi la fel cum ȋşi manifestă umorul şi față de alții.
Odată ce suntem conştienți de emoția pe care o trăim, următorul pas este să o controlăm
prin autocontrol. Liderul este un om de ȋncredere, integru, pe care nu ȋl sperie ambiguitatea unei
situatii căreia trebuie să-i faca față, este deschis la schimbare.
Controlȃnd emoția, o putem folosi pentru a ne atinge scopurile. Ne motivăm în direcția atingerii
obiectivelor inhibându-ne impulsurile. Liderul manifestă o dorință puternică de a-şi atinge
obiectivele, este optimist şi dedicat organizației din care face parte.
1
https://ciorna.wordpress.com/sciences-po/inteligenta-emotionala-si-leadership/ , accesat la data de 24.01.2021
2
Ibidem, p.105

3
 Prin recunoașterea emoțiilor în ceilalți, putem să speculăm cum să ne comportăm în
relațiile cu aceștia. Persoanele care au experimentat o mare varietate de sentimente, de la depresii
adânci la impliniri ample, sunt cele mai capabile sa empatizeze cu semenii. Empatia incepe cu
identificarea celor din jur.
Un lider eficient discută, pune întrebări, interpretează semnele nonverbale să interpretăm. Putem
arăta empatie și prin gesturi foarte simple precum un zâmbet, o îmbrățișare, o bătaie pe umar. Nu
avem voie să invalidăm sentimentele celorlalți prin diminuarea, refuzul, judecarea sau ignorarea
lor. Empatia are numai consecințe pozitive: apropie oamenii, clădește increderea, anuleaza
diferențele.
Dacă recunoaștem emoțiile celorlalți, vom şti cum să ne comportăm față de ei. Liderul
este specialist ȋn a recunoaşte şi a ȋncuraja talentele celorlalți, este sensibil la diversitatea
culturală a angajaților și se pricepe să-i satisfacă pe clienți
Cȃnd ştim ce simt ceilalți şi reuşim să ne racordăm la emoțiile lor, le vom putea influența
reacțiile, facilitându-se crearea de relații. Liderul inițiază şi gestionează cu success schimbarea ȋn
organizație, este persuasiv, este foarte bun ȋn crearea şi conducerea echipei. 
După ce am devenit conștienți de propriile emoții. Putem incepe exercițiul controlării lor,
mai ales a celor negative. Pentru că intregul comportament uman este motivat de trăirile afective,
este obligatoriu să știm cum să reacționăm în prezența orăcărei emoții.Interacțiunea cu familia,
prietenii, cunoscuții.
Orice emoție negativă este însoțită de impulsul de a acționa, de a transforma stările
interioare in manifestări comportamentale. Capacitatea de a controla aceste impulsuri este un
factor esențial pentru inteligența emoțională. În momentele de criză emoțională ne pierdem
luciditatea, calmul, rațiunea, răbdarea de a asculta. Este indicat ca in astfel de momente să ne
impunem să nu acționăm deloc, să blocăm orice acțiune, chiar să nu vorbim. Sunt necesare 15-20
minute de liniștire, de retragere în alt spațiu decât cel care a declanșat emoția negativă, de
meditație asupra motivelor care stau la baza emoției.3
Eu consider că, aceste cinci abilități se dovedesc a fi imperios necesare in activitatea unui
bun lider, ȋntrepătrându-se şi afectându-se reciproc. Primele trei privesc capacitățile
intrapersonale ale individului, ultimele două se referă la relaționarea lui cu ceilalți (capacități
interpersonale).
În al doilea rând s-a dovedit că liderii care dețin un nivel mai ridicat de inteligență
emoțională sunt asociati cu o mai bună performanță ȋn majoritatea domenilor din sfera
leadershipului și managementului: management participativ, capacitatea de a calma oamenii,
balanța ȋntre viața personală şi viața profesională, capacitatea de a fi direct şi de a-ți păstra
calmul, clădirea şi menținerea relațiilor, mersul pȃnă la capăt, confruntarea angajaților-problemă;
Managementul Participativ reflectă importanța de a fi cooperant la ȋnceputul unei
inițiative. Este o aptitudine de creare a relațiilor foarte importantă ȋn climatul managerial de azi
ȋn care organizațiile apreciază interdependența din cadrul grupurilor şi dintre grupuri. Dintre
toate aptitudinile şi perspectivele, managementul participativ a avut cel mai mare număr de
corelații importante cu măsurile inteligenței emoționale.

Cu alte cuvinte, managerii care sunt considerați buni ȋn a ȋi asculta pe cei din jur şi ȋn a le
cere părerea ȋnainte de a implementa schimbări sunt cei care sunt apreciați ca fiind buni ȋn

3
Furtuna M. , Supertehnici pentru dezvoltarea inteligenței, Editura Fulger, Medgidia , 2012, p239-243

4
cooperarea cu alții , capabili să se bucure de viață, să ȋntemeieze relații de durată, să ȋşi
controleze impulsurile şi să ȋnțeleagă emoțiile lor şi ale altora.
Capacitatea de a calma oamenii este deprinderea de a îi face pe oameni să se simtă
relaxați şi confortabil ȋn prezența noastră. Din perspectiva rapoartelor directe, capacitatea de a
calma oamenii a fost legată de controlul impulsurilor, care este definit ca abilitatea de a rezista
sau de a amȃna impulsul de a comite un anumit act. Acest rezultat sugerează că a fi capabil să
calmezi oamenii conştient are legatură cu controlarea propriilor impulsuri legate de furie sau alte
emoții. Cele mai mari nivele ȋn ceea ce priveşte capacitatea de a linişti oamenii sunt corelate cu
fericirea, sugerȃnd că dispoziția noastră este legată de cȃt de confortabil se simt alții ȋn prezența
noastră.
Balanța ȋntre viața personală şi viața profesională măsoară gradul ȋn care munca şi viața
personală sunt prioritare astfel ȋncȃt niciuna din ele să nu fie neglijată. Nivelele ȋnalte ale sefilor
in aceste comportamente au fost asociate cu măsurile inteligenței emoționale de responsabilitate
socială, control al impulsurilor şi empatie.
Capacitatea de a fi direct şi de a-ți păstra calmul, care se referă la aptitudinea de a rămȃne
calm ȋntr-o situație de criză şi de a vă reveni dupa comiterea unor greseli, este asociată cu mai
multe măsuri ale inteligenței emoționale . Deloc surprinzător, rezultatele de la şefi, angajati şi
rapoartele directe la acestă scala sunt legate de controlul impulsurilor. Rezultatele raporturilor
directe sunt deasemenea asociate cu toleranța la stres, optimism şi responsabilitatea socială.
Rezultatele şefilor sunt corelate cu fericirea. Astfel se pare că a avea un punctaj mare ȋn ceea ce
priveşte păstrarea calmului şi directitudinea presupune controlarea impulsurilor ȋn perioade
dificile, responsabilitatea față de cei din jur, şi o dispoziție satisfacută.
Clădirea şi menținerea relațiilor este abilitatea de a menține relații la locul de muncă cu
diverse părți atȃt din interior cȃt şi din exterior. Rezultatele şefilor la această scală au fost legate
de o singură măsură a inteligenței emoționale : controlul. Acest lucru nu este surprinzător
deoarece slabul control al impulsurilor se manifestă prin incapacitatea de stăpani ostilitatea şi
caracterul exploziv. Evident, această tendință nu va avea ca rezultat o relație puternică cu
superiorii.
Rezultatele şefilor legate de mersul pȃnă la capăt, care ȋnseamnă perseverența ȋn fața
obstacolelor şi de asemenea preluarea controlului şi susținerea propriei poziții cȃnd este necesar,
au fost corelate cu 2 dintre scalele inteligenței emoționale : independența şi ȋncrederea ȋn sine.
Oamenii care sunt independenți tind să fie mai autonomi, să se bazeze mai mult pe ei şi nu pe
ceilalti. Deşi pot cere părerea celorlalți, ei nu depind de ea. Ȋncrederea ȋn sine se manifestă prin
exprimarea sentimentelor, gȃndurilor şi a opiniilor ȋntr-o manieră nondistructivă.
In opinea mea, rezultatele angajatilor sunt strans legate de modalitatea in care liderul
stapaneste aceste trasaturi pentru a putea gestiona confruntarea angajaților-problemă, gradul ȋn
care un manager acționează decisiv şi corect cȃnd se confruntă cu angajați-problemă, şi măsura
inteligenței emoționale de ȋncredere ȋn sine. Persoanele care au ȋncredere ȋn sine sunt capabile să
ȋşi exprime sentimentele şi opiniile ȋntr-o manieră nondistructiva. Aceste rezultate sugerează că a
fi capabil să faci acest lucru este de ajutor cȃnd trebuie rezolvate situații legate de performanțe
problematice. Astfel se observă o creștere direct proporțională intre inteligența emoțională și
performanțele leadershipului din organizație.

5
 În al treilea rând, s-a stabilit în urma unor cercetări de către specialiști, importanța
inteligenței emoționale în procesul de leadership și management.
După ce a scris celebra sa carte, Inteligența emotionala (1995), Daniel Goleman a
ȋnfiintat un centru de cercetare a felului ȋn care acționează inteligența emoțională ȋn organizații:
Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations (CREIO). Ȋn cadrul acestui
consorțiu, a fost demarat un proiect de cercetare a relației dintre inteligența emoțională şi
performanța la locul de muncă.S-au construit mai multe tipuri de modele pentru a scoate ȋn
evidență acele caracteristici ale liderilor extraordinari care ȋi fac pe aceştia să obțină rezultate
remarcabile. CREIO a analizat modele de competență de la 188 de companii, după cum scrie
Goleman ȋn articolul său apărut ȋn 1998 ȋn revista Harvard Business Review, “What makes a
leader”.4 Competențele rezultate din aplicarea acestor modele au fost grupate ȋn trei categorii:
priceperea pur tehnică, abilitățile cognitive şi competențele care scot ȋn evidență inteligența
emoțională (precum abilitatea de lucru ȋn echipă şi ea de a iniția schimbarea). Au fost descrise
abilitățile celor mai buni lideri din companiile supuse studiului şi a fost luată ȋn calcul
profitabilitatea respectivă a fiecarei echipe conduse de aceşti lideri.
Ȋn urma analizei raportului ȋn care contează fiecare dintre cele trei categorii de
competențe ȋn atingerea performanței, CREIO a constatat că inteligența emoțională este de două
ori mai importantă decȃt fiecare dintre celelalte două competențe. Mai mult, ponderea
inteligenței emoționale creşte odată cu poziția liderului ȋn ierarhia companiei.5
Concluzia la care s-a ajuns in urma acestor cercetari este evidentă accentuandu-se si mai
mult importanța inteligenței emoționale în cadrul procesului managerial și leadership. Pe langa
aceasta se adauga si faptul ca inteligența emoțională poate fi dezvoltată la orice vârsta, prin
raportarea permanentă la cei din jurul nostru: familie, prieteni, colegi , cunoscuți adoptând de
exemplu urmatoarele atitudini: adresarea de intrebari cu privire la starea de sanatate, de a sta
impreuna cu acestia, de a fi calm, rabdator si de a asculta parerile celorlalti fara intrerupere, nu a
judeca parerile si atiunile celorlalti, nu a jigni, multumirea pentru orice actiune benefica, luarea
unor pozitii sincere, fara atitudini defensive,rigide, solitare, mereu in acord cu propria persoana.

4
Goleman, D. : What makes a leader?, Harward Business Review, 1998
5
Ibidem

6
 3. Concluzii

Pe baza argumentelor mai sus menționate, se observă o creștere direct proporțională intre
inteligența emoțională și performanțele leadershipului din organizație.
Orice persoană care acţionează ca un lider pentru un grup, indiferent de nivelul ierarhic,
exercită o funcţie de conducere; prin urmare, este direct interesat de cunoştinţele care ȋi vor
aduce creşterea performanţelor individuale şi de grup şi ȋi vor da satisfacţia unei relaţii reuşite cu
sine şi cu ceilalţi. Pe baza concluziilor care reies din studiile efectuate de specialiști ȋntre
succesul-eşecul unei organizaţii şi stilul de conducere, se afirmă că sănatatea organizaţiei
depinde de capacitatea liderului de a-şi gestiona emoţiile. Dacă un lider emană energie şi
entuziasm ȋn orice condiţii, organizaţia va prospera, dar dacă liderul transmite emoţii negative,
atunci ȋntreaga organizație are de suferit
Din experiența personală am observat că, în general angajații par să aprecieze abilitățile
managerilor de a-şi controla impulsurile şi mania, de a face față situațiilor dificile şi stresante, de
a fi multumiți de viata, şi de a fi un membru cooperant al grupului. Aceşti lideri sunt cel mai
probabil să fie văzuți ca fiind cooperanți, echilibrați, conştienți de propria persoană şi de
acțiunile pe care le ȋntreprind.
Atat sensibilitatea naturala, inteligenta emotionala, cat si inteligenta teoretica sau
academica, alaturi de motivatie si de alti factori determina adaptabilitatea, reusita in viata si
asigura supravietuirea persoanei. In activitatea instructiv-educativa se impune cu necesitate
aplicarea unui stil educativ, al unui sistem de metode si strategii de natura sa sustina cultivarea
inteligentei emotionale, adica a abilitatii persoanelor de a se exprima in limbajul specific.
Inteligența emțională, se imbogățeşte ȋn general odată cu experiența de viață. Poate fi
antrenată prin motivare, execițiu şi feedback. Liderii pot ȋnvaţa sa-şi evalueze, să-şi dezvolte şi
să-şi perpetueze competenţele ce ţin de inteligenţa emoţională, precum empatia sau
autocunoaşterea. Obiceiurile de comportament se readaptează şi ȋnvață din rezultatele obținute.
Formarea aptitudinilor de leadership şi dezvoltarea inteligeței emoționale merg mȃnă ȋn mȃnă şi
implică ȋnțelegerea propriei laturi emoționale , armonizarea cu nevoile emoționale ale celorlalți
şi folosirea cunoştințelor respective ȋn vederea motivării lor atȃt pentru creşterea eficacității lor
ȋn muncă cȃt şi ȋn scopul dezvoltării potențialului lor.

7
4. Bibliografie

4.1. Bibliografie
1. Goleman, D. : What makes a leader?, Harward Business Review, 1998
2. Furtuna M. , Supertehnici pentru dezvoltarea inteligenței, Editura Fulger, Medgidia , 2012

4.2. Bibliografie electronică

1. https://ciorna.wordpress.com/sciences-po/inteligenta-emotionala-si-leadership/, accesat la
data de 24.01.2021