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HABILIDADES ESSENCIAIS AOS NEGOCIADORES NUM CONTEXTO GLOBALIZADO

Autores Ana Paula de Almeida Faculdade de Econ., Adm. E Contab. USP Campus Ribeiro Preto Bolsista de Iniciao Cientfica do CNPq Dante Pinheiro Martinelli Faculdade de Econ., Adm. e Contab. USP Campus Ribeiro Preto Instituio USP CAMPUS RIBEIRO PRETO Resumo Frente ao ambiente turbulento em que esto inseridas as empresas, estas tiveram que se adaptar s mudanas para se manter competitivas e conquistar uma vantagem. Uma das transformaes significativas neste cenrio a globalizao, exigindo que as empresas considerem oportunidades de expanso alm dos limites nacionais, aproveitando pensamento global e habilidade de entender o mercado alm do prprio pas de origem. E para melhor atuar no contexto globalizado, sendo um diferencial representativo para os administradores, tem-se enfatizado a importncia das habilidades que influenciam as aes das empresas e o comportamento de seus administradores no posicionamento perante o ambiente, capacitando-os assumir postura pr-ativa, e, principalmente a nvel de negociao, buscar o melhor acordo, dentro de um relacionamento duradouro, que satisfaa aos interesses dos envolvidos conforme critrios objetivos, utilizando ao mximo a comunicao realizada. Assim, um estudo mais elaborado sobre as habilidades de negociao, fundamentais para atuao no contexto de globalizao, a ser realizado em uma empresa do ramo supermercadista, poder favorecer a anlise da real utilizao destes conceitos, bem como verificar a viabilidade e necessidade da empresa com relao s habilidades de negociao. 1. Introduo

Devido a crescente valorizao do assunto negociao no dia-a-dia das pessoas e dentro dos negcios, principalmente os inseridos no contexto global, este trabalho tem o intuito de averiguar quais as habilidades necessrias s empresas voltadas para a globalizao que permitam atuao de maneira competitiva e com um diferencial no ambiente mutante. Desta forma, procurou-se compilar as idias sobre o que a globalizao, seus efeitos e aspectos, bem como a influncia desta sobre as empresas. Sobre negociao, foram considerados os aspectos gerais do conceito, como, por exemplo, as variveis e fatores importantes para uma negociao efetiva que busquem um acordo ganha-ganha e, principalmente, algumas das habilidades mais importantes a serem desenvolvidas ou aprimoradas pelos negociadores que esto atuando na arena global. O trabalho envolver, ainda, uma parte prtica, a ser realizada numa empresa do ramo supermercadista de Ribeiro Preto, para constatar a aplicabilidade das habilidades estudadas.

2.

Globalizao

A globalizao est multiplicando a riqueza e desencadeando foras produtivas sem precedentes. Tornou universais valores como a democracia e a liberdade. Envolve diversos processos simultneos: a difuso internacional da notcia, redes como a internet, o tratamento internacional de temas como meio ambiente e direitos humanos e a integrao econmica global. (Fernando Henrique Cardoso em Revista Veja, 1996; 82) 2.1 Globalizao: a nova onda O tempo de mudanas ! Novas tendncias, paradigmas e atitudes so constantemente analisadas e revistas pelas organizaes e seus administradores para manterem-se atualizados e adaptados ao ambiente turbulento. Sabe-se que sobreviver s transformaes aquele que, assumindo uma postura pr-ativa, dentro de uma viso sistmica, criativa e inovativa, valorizar a parceria fornecedor-empresa e agregar valor relao empresa-cliente. A globalizao, pois, compe o cenrio dos novos desafios, ampliando as fronteiras organizacionais e exigindo flexibilidade e habilidades para lidar com as novas circunstncias globais. Por globalizao entende-se um processo pelo qual as empresas aproveitam oportunidades de expanso sem considerar os limites nacionais, aproveitando capacidades de apreciar o mundo como um mercado de vrias lnguas e culturas, isto , ter um pensamento global, envolvendo a habilidade de entender o mercado alm do prprio pas de origem, como a empresa servir seus clientes, competir, criar valor e recompensar o esforo de forma global. Deste modo, alguns fatores contribuem para que este processo ocorra: a) competio entre concorrentes; b) mercados demandando qualidade e novas necessidades; c) mudana tecnolgica; d) polticas governamentais ou infra-estrutura do pas onde se pretende localizar. 2.2 Empresa Global x Empresa Multinacional Faz-se necessrio ressaltar a diferena entre o termo global e o multinacional. O termo global um conceito empresarial, o como voc faz negcios, e no um conceito geogrfico, onde voc faz negcios. A empresa global atinge reas de influncia, como explorao de relacionamento potencial de parcerias com terceiros, ou dando apoio aos esforos de um fornecedor para entrar num mercado de pouca identificao com a empresa, mas que pode ter uma importncia estratgica mais tarde. Preocupa-se com as situaes e relacionamentos que podem ser alavancados para criar uma vantagem global, exigindo, para isto, que os funcionrios vejam os negcios como um processo de partes que influenciam para chegar a um resultado desejado. Em um negcio global, h preocupao de como a empresa age, qual a natureza dos relacionamentos com os clientes, pases, fornecedores, parceiros em empreendimentos ou alianas, ou com que freqncia e grau de eficcia a empresa comunica e compartilha bidirecionalmente o conhecimento atravs de fronteiras e funes empresariais. Alm disto, as empresas globais estabelecem um objetivo global de excelncia, superando padres ambientais e considerando que o meio ambiente afeta suas estratgias e vises na determinao da orientao de seus processos. As empresas multinacionais operam em vrios locais para gerar faturamento, ter acesso a matrias-primas ou distribuir seus produtos, encarando as aes empresariais como um fluxo input-processo-output. Os executivos destas descrevem medidas de desempenhos geogrficos como sendo o nvel e natureza do patrimnio do investimento fsico em cada pas, no havendo preocupao em conhecer como a empresa ou age dentro do ambiente no qual est inserida.

A profundidade da presena na forma multinacional analisada em termos de quanto da capacidade produtiva localizada na regio em que a empresa est vendendo, ou em termos do nmero do patrimnio fsico, do faturamento obtido, ou pessoas empregadas em determinado lugar. Assim, a perspectiva de negcios globais mais ampla, pois comea com a noo da esfera global de influncia da empresa, levando em conta patrimnios tangveis e intangveis (pesquisa e desenvolvimento, boa vontade, qualidade, influncia sobre vrios agentes da comunidade global). 2.3 Clientes globais x clientes locais As empresas, independente de seus tamanhos, esto percebendo que novas oportunidades surgem com a ampliao da carteira de clientes que compram bens e servios em todo mundo baseados em informaes concisas e objetivas de desempenho do produto e servio. Surgem, pois, os clientes globais. Esses podem ser empresas que fazem negcios em todo o mundo e querem criar relacionamentos cliente-fornecedor mais eficientes, ou podem ser consumidores individuais, que tm estilos de vida semelhantes em qualquer lugar que vivam, e querem os mesmos tipos de produtos e servios. Suas maiores preocupaes so obter informaes concisas sobre o produto e t-los disponveis em qualquer lugar onde iro uslos, mediante entrega eficaz, exigindo produtos de qualidade e com assistncia tcnica efetiva. Os clientes locais preocupam-se com a imagem que a empresa projeta dentro da comunidade e com sua capacidade de modificar produtos e servios para atender s preferncias locais. Para eles, o importante o respeito da empresa pela comunidade, a satisfao de suas expectativas e necessidades com produtos especialmente adaptados s preferencias locais, sem, contudo, cobrar um preo extra. Vale ressaltar que hoje h uma composio de expectativas tanto a nvel local quanto global que precisam ser analisadas pelas organizaes. A identificao das preferncias atuais dos clientes globais e locais o primeiro passo para a definio dos parmetros da arquitetura global de produtos e servios de uma empresa. E independente da localizao dos clientes no mbito global ou local, eles querem liar com uma empresa que tenha capacidade de fornecer solues adaptadas s suas necessidades, resolvendo seus problemas e satisfazendo suas expectativas, seja onde e quando eles fizerem negcios. Vale ressaltar tambm que, estando a empresa orientada para o cliente, e deve desenvolver mecanismos para la melhor entender as exigncias futuras do seu segmento de mercado, prever a demanda, desenvolver e lanar servios de estratgia de linha de frente, tais como boa segmentao de mercado, pesquisa de mercado, visitas a clientes, para conseguirem uma vantagem competitiva. Neste sentido, a base da concorrncia para os clientes globais est mudando. No futuro privilegiar-se- o atendimento das necessidades do cliente antes mesmo que ele comece a procurar satisfao. Muda-se a idia da empresa voltada para o cliente, onde ela apenas se preocupa com as opinies e pesquisas de clientes, mas no age, ou melhor, no permite que estas informaes orientem as decises sobre seu negcio. Desenvolvendo-se, assim, a idia da empresa focada no cliente, preocupada em prever anseios futuros dos clientes, surpreendendo-os constantemente. A diferenciao ser feita atravs do atendimento ao cliente, sendo que a empresa dever ir at o cliente. H, pois, maior nfase no relacionamento e interdependncias, e no comprometimento com o cliente por toda a vida. 2.4 Tornando-se uma empresa verdadeiramente global Conforme Daniels e Daniels (1996:XXXI), para tornar-se uma empresa verdadeiramente global, faz-se necessrio: 1. estabelecer claramente sua viso e aspiraes, disseminado-as amplamente por toda organizao, criando mentalidade compartilhada, viso holstica do negcio (o todo maior que a soma de suas partes), gerando comprometimento com as decises e aes tomadas;

2. 3. 4. 5. 6.

conhecer seu cliente global, procurando satisfazer suas necessidades de produto, de informaes e de assistncia tcnica, sendo capaz de falar a sua lngua e conect-lo eletronicamente em todo o domnio onde faz negcios; entender o equilbrio global-local e ajust-lo constantemente; identificar e desenvolver alianas-chave, buscando parceiros com competncias e pontos fortes que complementem os da prpria empresa, aproveitando de sinergias positivas; desenvolver funcionrios globais que cultivem uma viso global, compartilhando informaes e conhecimentos, e um trabalho de equipe a nvel global; dominar a interligao entre Tecnologia de Informao (T.I.) e Estratgia Empresarial, criando e administrando portflios globais de T.I. (sistemas de apoio ao produto, ao processo, ao conhecimento e a coordenao/controle dos sistemas).

Neste contexto, as empresas devem ser capazes de fazer negcios em qualquer lugar, atravs de aes descentralizadas, o que exige habilidade e/ou capacidade de comunicar-se efetivamente (eficiente e eficazmente). Graas tecnologia, hoje possvel comunicar-se com qualquer pessoa em qualquer parte do mundo, e, principalmente, que qualquer pessoa de fora da empresa possa agregar valor empresa. O holismo global permite que a organizao compartilhe suas crenas, atitudes e valores com os empregados, criando consistncia na maneira como so tratados os clientes, fornecedores, parceiros comerciais e uns aos outros, definindo como as partes funcionais de uma empresa global se encaixam umas s outras, onde a forma como uma parte da empresa opera exerce efeito sobre a imagem global da empresa. Deste modo, uma empresa global deve equilibrar os aspectos que precisam ser encarados e planejados como sistemas globais com os aspectos que precisam ser altamente sensveis s necessidades locais. Isso significa um empenho para ser mais flexvel ao ambiente local e, simultaneamente, um empenho para agir como um sistema global integrado. 2.5 Ponto de partida As empresas que esto tentando romper suas fronteiras que penetrarem no mundo global, sejam elas pequenas empreendedoras, mdias ou grandes empresas, podem partir de trs abordagens diferentes, segundo Daniels & Daniels (1996:29), tornando-se um exportador global, uma empresa multinacional, uma empresa multilocal. O exportador global visualiza uma ampliao de suas fronteiras geogrficas dentro de um mercado de produtos, procurando obter conhecimento sobre o mercado local e as necessidades dos clientes, para agregar maior valor ao produto. Alm disto, o exportador global procura obter informaes sobre as operaes dos concorrentes em todo o mundo a fim de aumentar sua base de conhecimento gerencial. interessante colocar que exportadores comuns, sem a preocupao global, tm vantagem advinda apenas da produo de baixo custo, incremento de faturamento e lucros, pois h dificuldades de serem altamente responsivos s diferenas entre os clientes locais, e suas principais caractersticas incluem viso de como introduzir produtos nos mercados estrangeiros, mantendo a maioria das atividades da cadeia de valor, exceto vendas e assistncia tcnica, que so operadas por funcionrios do pas onde est penetrando, sob controle total da gerncia. A empresa multinacional desenvolve produtos relativamente homogneos para o mundo. A manufatura pulverizada ao redor do mundo para explorar as economias de escala e superar barreiras contra sua entrada, tentando maximizar o uso dos recursos atravs de uma forte coordenao central, em vez de integrar os recursos de forma flexvel entre centros de competncia distribudos. Fisicamente mais perto dos clientes e aproveitando as economias de escala, a multinacional capaz de fornecer produtos a custos mais baixos. A mutilocal concentra-se nos objetivos de seus clientes, tornando-se flexveis s exigncias locais. Tem-se, deste modo, um conjunto de unidades de operaes independentes, auto-suficientes e geograficamente dispersas. Ao mesmo tempo em que incentiva a independncia e a iniciativa, o compartilhamento do conhecimento administrativo entre as fronteiras mnimo, obrigando os gerentes de unidades a passar por uma rdua curva de aprendizado, na medida em que eles precisam reinventar continuamente o conhecimento acerca de como tocar seus negcios. Muitas

vezes no existe nenhuma consistncia da poltica empresarial entre um pas e outro, no que diz respeito a preo e qualidade. Deve-se salientar, todavia, que o campo onde a empresa est no momento em que decide tornar-se global, determina o rumo que ela dever estabelecer para chegar ao ideal global. A meta principal deve, pois, ser a de reconfigurar as capacidades atuais, alterando-as para enfrentar as imposies dos negcios futuros, buscando os pontos positivos de cada tipo de organizao e eliminando os atributos que, de certa forma, dificultam o alcance da empresa global. Assim, o processo de tornar-se empresa global exige mudana de estrutura, de mentalidade dos seus funcionrios, tornando-os funcionrios globais com aes globais, compartilhando o aprendizado, desenvolvendo confiana e prosperando em funo de interesses mtuos. 2.6 Algumas Tendncias Dentro das mutaes ambientais, pode-se notar a adaptao de importantes questes polticas, econmicas, sociais e culturais ao novo cenrio mundial global. Entre elas, a mudana fundamental no equilbrio das economias do mundo nestas ltimas duas dcadas, afastando o domnio econmico dos Estados Unidos em direo ao equilbrio entre Canad, Europa Ocidental, Extremo Oriente (centrado no Japo) e Estados Unidos traduz o crescimento dos clientes globais. E a tendncia continua com o colapso do comunismo na Europa Oriental, as possibilidades de maior distribuio da riqueza no Oriente Mdio, o crescimento de economias capitalistas mais jovens na orla do Pacfico e as economias da Amrica do Sul. A formao dos blocos econmicos, tais como Mercosul, Nafta e Mercado Comum Europeu (atualmente chamado Unio Europia) derrubam as barreiras alfandegrias, fora a interao entre os pases e acirra o grau de competitividade entre todos, no deixando muitas alternativas para os que no encontrarem a frmula exata do equilbrio entre a adoo de tecnologia, as taxas de retorno e a produo. O mundo mutante considera como variveis determinadoras do sucesso ou fracasso dos negcios globais o tempo, a capacidade de eliminar os impactos negativos criados pela distncia, o acesso ao conhecimento e o posicionamento do capital. A tecnologia de informao a grande arma dentro do cenrio global, fornecendo opes de interligar o esforo humano de uma nova maneira, em escala global, e de melhorar a vida e o meio ambiente, cabendo aos executivos a percepo deste diferencial e a atitude de querer mudar. 2.7 Facetas da globalizao A globalizao, paralelamente ao processo de acelerao capitalista e entrelaamento econmico entre vrias empresas de diversos lugares do planeta, criando solues e riquezas, gera reposicionamentos das entidades polticas, sociais e econmicas, frente nova situao do ambiente. Sob o ponto de vista financeiro, possvel detectar um aumento substancial de emprstimos internacionais de mdio e longo prazo feitos pelo capital privado, sendo que parte deste dinheiro pode pertencer parte a um pequeno poupador japons e parte a um superinvestidor suo, por exemplo. Sem contar o dinheiro voltil que gira nos vrios mercados financeiros, como bolsa de valores, do cmbio e dos juros. Na indstria, vrias corporaes mundiais, como a Mitsubishi, General Motors, Shell, Exxon, Ford, possuem prdios, mquinas, laboratrios e mais da metade de seus funcionrios fora do pas de origem, gerando o emprego de 20% da mo-de-obra no agrcola nos pases em desenvolvimento e 40% nos pases desenvolvidos. Isto altera o cenrio poltico-econmico do passado, no qual as grandes decises econmicas eram propostas pelo governo. As empresas, principalmente as organizaes mundiais, assumiram participao ativa no processo

econmico, poltico e social, determinando o que, como e onde produzir os bens e servios que satisfaam as necessidades dos clientes, sejam eles globais ou locais. Sob o ponto de vista do consumidor, percebe-se transformaes significativas no seu comportamento. Hoje ele no apenas consome produtos nacionais, mas tambm produtos sem qualquer identidade, sotaque identificvel ou ptria. Outro ponto importante o da tecnologia, principalmente a de informao, que permite o acesso ao mesmo tipo de informao, e padroniza o consumo, o comportamento e as aspiraes, j que h um processo de comunicao contnuo, uma troca de idias independente do local onde se est instalado. A Internet associada tecnologia de informao e meios de telecomunicao, possibilita a busca de um conhecimento dinmico e global. 3. Habilidades

3.1 O contexto global exigindo alterao no comportamento das pessoas Inseridas nos ambientes globais, as empresas devem estar atentas s foras competitivas que influenciam seus comportamentos, tornando-se flexveis e capazes de lidar com estratgias que lhes fornecero vantagem competitiva. Esta vantagem surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes, ultrapassando o seu custo de fabricao. Isto significa que o cliente percebe e preocupa-se no apenas com preos compatveis, mas principalmente com o valor em termos de benefcios, satisfao de suas expectativas e necessidades, produtos e servios de qualidade. A mudana do comportamento do consumidor, conseqncia da estabilidade econmica pela qual tem passado o pas e da conscientizao de seus direitos e deveres, tem exigido que as empresas agreguem maior valor, benefcios aos seus produtos e servios. J dizia Porter (1996:4) que as principais foras competitivas atuantes no ambiente seriam: a ameaa de novos concorrentes, produtos ou servios, a rivalidade dos concorrentes, e o poder de negociao dos compradores e dos fornecedores. Estas cinco foras permitem que a empresa perceba a complexidade do ambiente e aponte os fatores crticos para o seu sucesso, auxiliando na identificao de inovaes estratgicas que contribuam para uma melhor adaptao no contexto global, e estimulando a criatividade para buscar novas formas de atuao. Contudo, entender e adaptar-se s mudanas do mundo global levou necessidade de no apenas identificar quais so as foras que mais influem no direcionamento das organizaes, ou qual o perfil do cliente, mercado e negcio mais rentvel, mas tambm como acontece a evoluo destes parmetros e exigncias sociais para a nova sociedade. As empresas comeam, ento, a desenvolver qualificaes de seus funcionrios, de modo que eles sejam capazes de analisar suas funes e responsabilidades, reconhecer os propsitos da empresa, estando sempre atentos s oportunidades e ameaas que afetam suas organizaes, e tomando decises que as orientem para o futuro. Estas empresas so aqueles que, independente de seu tamanho e estrutura, procuram posicionar-se antecipadamente, e de maneira competitiva, no ambiente a que pertencem. E no apenas as empresas, mas seus empresrios (executivos) e empreendedores (pessoas com esprito criativo) que vislumbram um futuro de oportunidades e ameaas que influenciaro o sucesso de suas organizaes. Em tempos de maior complexidade, as empresas devem ser capazes de acompanhar as tendncias nas organizaes, manter a lealdade de seus funcionrios e torn-los livres para contriburem com idias criativas para o progresso e crescimento da organizao como um todo. Esta a razo do senso de misso ser to importante, criando senso de direo e comprometimento. Alm disto, os funcionrios devem ser capazes de enxergar alm dos seus limites profissionais, que so resultado de conhecimentos, atitudes e habilidades. Os conhecimentos so frutos das experincias vividas, das situaes enfrentadas, dos pontos de vista discutidos e aperfeioados. As experincias so importantes na medida em que permitem aos administradores comparar, medir as alternativas de uma deciso com relao a fatos acontecidos anteriormente. Deve-se, entretanto, atentar para o fato de

que as experincias passadas no devam guiar exclusivamente as aes futuras, pois o que deu certo antes no significa que dar certo agora ou depois. As atitudes vm das aspiraes e valores, orientando uma ao mais generalista (viso sistmica), prtica (de ao estratgica), profissional, ou criativa (inovao). No caso de atitudes, deve-se considerar os fatores que iro exercer alguma influncia na orientao das aes. Isto importante para fundamentar as estratgias e para determinar os recursos necessrios implementao das aes. As habilidades procuram desenvolver e amadurecer a capacidade dos funcionrios verem a empresa como uma entidade orgnica, dentro da viso sistmica, relacionada com o ambiente, bem como criar senso de responsabilidade, examinar estratgias e tomar decises. Estes trs fatores (conhecimentos, atitudes e habilidades) devem estar integrados s funes e responsabilidade dos administradores, a fim de auxili-los na determinao de problemas cruciais que afetam o sucesso da empresa, e de qual deciso tomar para direcionar a empresa para um futuro de sucesso. 3.2 Habilidades e perfis do administrador do futuro Visto a importncia, e muitas vezes at a necessidade, dos administradores e suas empresas saberem e explorarem formas criativas de como comportar-se diante de alteraes do meio em que esto inseridos, torna-se um diferencial a busca e identificao de habilidades e dos perfis dos administradores que ajudaro a compor um futuro de sucesso. Para identificar quais so as habilidades e perfis que compem o cenrio de sucesso futuro no meio empresarial, foi realizada uma pesquisa pela ANGRAD (Associao Nacional dos Cursos de Graduao em Administrao), Pesquisa PHAD (1996:2), a qual identificou seis perfis e oito habilidades, considerados como os mais relevantes para as circunstncias vividas. Segundo a pesquisa, os administradores, para estarem em conformidade com as novas situaes ambientais e poderem ser bem sucedidos, devem enquadrar-se dentro dos perfis descritos abaixo (classificados em ordem decrescente de importncia): 1. Formao humanstica e viso global: habilitando o administrador a compreender o meio social, poltico, econmico e cultural onde est inserido e a tomar decises em um mundo diversificado e interdependente, ressaltando a interao empresa-ambiente, exigindo que o administrador conhea as variveis (sociais, polticas, econmicas e culturais) e as analise de maneira sistmica, integrada, global, considerando o fator humanstico para que as decises tomadas criem valor, envolvimento, comprometimento. 2. Formao tcnica e cientfica: considerando a formao dos profissionais da empresa: os cursos realizados, o grau de instruo, as experincias profissionais, os trabalhos elaborados, dando condies aos administradores de conhecer e aprimorar certos comportamentos, atitudes e conhecimentos, essenciais para uma boa atuao dentro e fora (nvel global) da empresa. 3. Internalizao de valores de responsabilidade social, justia e tica profissional: este perfil enfoca o desenvolvimento de pessoas, talentos, que devem estar envolvidos nas decises da empresa, permitindo satisfao pessoal e organizacional concomitantemente. Alm disto, fundamental a preocupao com a responsabilidade social, ou seja, o que as empresas e seus administradores representam para a comunidade. Deste modo, uma cultura forte e absorvida por toda empresa permite s organizaes assumirem responsabilidades sociais perante a comunidade, dentro de padres ticos e de justia. 4. Competncia para empreender aes: essencial para analisar criticamente as organizaes, antecipando e promovendo suas transformaes. Nas empresas que pretendem assumir uma postura pr-ativa, antecipando-se s mudanas ambientais, fundamental que seus administradores tenham viso aberta, uma capacidade de criar e inovar meios para adaptar a empresa ao ambiente, um esprito crtico dentro de todos os processos de mudana.

5. Compreenso da necessidade do contnuo aperfeioamento profissional e do desenvolvimento de autoconfiana: este perfil privilegia o aperfeioamento contnuo, buscando novos conhecimentos, oportunidades, ferramentas. Desta forma, cria-se uma bagagem a nvel de formao e informao que tendem a estimular a autoconfiana dos administradores, facilitando a adaptao ao mundo global. 6. Atuao de forma interdisciplinar: a viso sistmica faz com que os administradores entendam a empresa como um organismo vivo, onde uma atividade depende da outra, dentro de uma cadeia contnua de valores que devem ser agregados, para obteno de um valor maior ao final dos processos. A integrao entre estas atividades fator fundamental a ser considerado pela viso global e determinao de vantagem competitiva. Quanto s habilidades as mais importantes, tambm em ordem decrescente, so: 1. Demonstrao da compreenso de todo administrativo, de modo integrado, sistmico e estratgico, bem como de suas relaes com o ambiente externo: a habilidade mais importante que o administrador do futuro deve ter, segundo a pesquisa, a capacidade de compreender a empresa como um todo e as inter-relaes entre as partes, mais uma vez ressaltando a importncia de se ter viso sistmica e integrada da organizao. Assim, privilegia-se a adaptao s circunstncias ambientais, cada vez mais mutantes, exigindo flexibilidade do administrador e da empresa. 2. Utilizao de raciocnio lgico, crtico e analtico: frente s constantes transformaes ambientais, os espritos crtico, lgico e analtico do sustentao ao processo de mudana e adaptao, visto que se tem argumentos fortes sobre o por qu das alteraes organizacionais, criticando novos processos, conceitos, ferramentas, antes de implant-los, criando um esprito lgico entra as necessidades organizacionais e o processo de mudana. 3. Comunicao interpessoal e expresso correta nos documentos tcnicos especficos e de interpretao da realidade: a comunicao um dos fatores primordiais para que uma empresa seja bem sucedida em tudo o que faa. Esta comunicao deve basear-se na troca de informaes importantes entre toda a empresa, permitindo interpretao da realidade, definio e disseminao da misso, dos objetivos e das estratgias da organizao, favorecendo relacionamentos duradouros e que tragam sinergia para a empresa como um todo. 4. Resoluo de situaes com flexibilidade e adaptabilidade diante de problemas detectados: em virtude da complexidade da empresa e do meio onde est inserida, o administrador deve ser capaz de adaptar-se s circunstncias, antevendo solues de problemas detectados, sendo flexvel para tomar a deciso mais coerente com o momento em questo. 5. Seleo de estratgias adequadas de ao visando atender interesses interpessoais e institucionais: esta habilidade privilegia o entendimento dos interesses comuns, que devem ser considerados quando da tomada de deciso de quais estratgias devem ser utilizadas pela empresa. Vale ressaltar que os valores organizacionais, cultura, relacionamento empresa-funcionrio e tica so fatores que influenciam diretamente a escolha destas estratgias. 6. Ordenao de atividades e programas, deciso entre alternativas, identificao e dimensionamento de riscos: dada uma srie de oportunidades que podem ser aproveitadas pela organizao, cabe aos administradores a habilidade de decidir entre as alternativas qual a mais adequada, os riscos e retornos envolvidos, e o que deve ser feito para que estas alternativas tenham uma aplicao vivel, ou seja, selecionar recursos atuais (disponveis na empresa) e futuros (que podem ser conseguidos num futuro prximo). 7. Proposio de modelos de gesto inovadores: o ponto chave desta habilidade estimular os administradores a inovar, no apenas os mtodos, mas tambm as alternativas de soluo de problemas. Associada capacidade de inovar, a criatividade fornece instrumentos simples e eficazes para a busca das melhores formas de administrar o processo de mudana. 8. Seleo de procedimentos que privilegiem formas interativas de atuao em prol de objetivos comuns: ponto inicial de muitos processos de transformao, o trabalho em equipe extremamente valorizado, j que conta com uma diversidade de idias e sugestes que podem ser debatidos, trazendo vrias contribuies importantes para a empresa como um todo.

Outra habilidade que tem assumido papel essencial no mundo global a habilidade de negociar. Esta ressalta a importncia dos administradores analisarem e planejarem as variveis presentes nas negociaes do dia-a-dia da empresa para alcanar um acordo que satisfaa todas as partes envolvidas, o que se torna cada vez mais complicado no mundo global, pois h vrios interesses diferentes buscando possibilidades de um acordo que concretize expectativas particulares de cada envolvido. Todos estes perfis e habilidades devem ser considerados e estudados pelas empresas, que devem aprimorar ou desenvolver aqueles mais adequados aos propsitos, valores e situao atual da empresa. Faz-se necessrio ressaltar que a classificao de importncia dos perfis e habilidades feita pela Pesquisa da ANGRAD, no significa que na prtica as coisas funcionem como itens mais ou menos importantes que um administrador deve comprar numa loja especializada. Os perfis e habilidades em geral se misturam, complementamse, no havendo meios de determinar a ordem de importncia sem considerar o contexto ambiental e da prpria empresa. Alm disto, vale afirmar que as habilidades podem ser ensinadas ou serem natas, ou seja, os indivduos podem ser treinados para ter uma determinada habilidade (treinamento para habilitar vendedor a um melhor atendimento de clientes), ou os indivduos podem ter habilidades advindas da sua prpria natureza e formao (o vendedor tem princpios morais sem ter sido treinado para isto). Contudo, o aprendizado das habilidades influenciado pelas caractersticas inerentes s pessoas (o vendedor no aprender a habilidade de melhor atender o cliente se ele no gostar de relacionar-se com as pessoas). De qualquer modo, os perfis e as habilidades devem procurar s empresas vantagens comp etitivas, uma viso global e, principalmente, um comportamento de atitudes objetivas, coerentes, que busquem antecipar problemas e oportunidades, alocar e buscar recursos e, principalmente, preparar talentos e compor valores organizacionais fortes e compatveis dentro de suas empresas. 3.3 Globalizao x negociao Um dos principais pilares da globalizao o grande fluxo de informaes, valorizando o conhecimento. A informao abriu espao para a modernidade, para a inovao, para a criatividade, para a formao dos profissionais, para a mudana de cultura, postura e paradigmas, para a compreenso da diversidade do mundo. Todavia, o grande volume de informaes pode, algumas vezes, fazer com que a informao percebida seja inferior desejada, ocasionando frustrao. Alm do mais, as pessoas esto cobrando e reclamando mais por participao nas decises e aes que influenciam suas vidas, principalmente a nvel organizacional. As empresas, ento, esto dedicando maior ateno ao desenvolvimento ou aprimoramento de habilidades de negociao de seus funcionrios, para que eles saibam lidar com as novas circunstncias globais. Um diretor deve ser capaz, por exemplo, de buscar a melhor alternativa para as partes envolvidas num processo de parceria duradoura, que considerada outro ponto chave dentro da globalizao. Ou ainda, equipes de trabalho devem estar cientes que o modelo eu ganho quando voc perde est com os dias contados, dando lugar ao modelo eu ganho quando voc tambm ganha. O modelo ganha-perde refere-se a uma negociao unilateral, isto , os negociadores querem satisfazer apenas suas posies, no se focando nos interesses. Assim, eles no procuram manter um relacionamento duradoura, e por isto adotam postura agressiva na negociao, o que pode levar ao fracasso no longo prazo. Alm disso, os negociadores voltados para o ganha-perde no discutem diferenas ou equilibram foras, tornando-se inflexveis e abusando de seus poderes. Neste tipo de negociao, impossvel prever um acordo de sucesso, mesmo porque os envolvidos no se sentem motivados a cumprir um acordo, e, muitas vezes, rompem at barreiras ticas para conseguir vantagens exclusivas, o que conhecido como lei de Gerson, procurando levar vantagem em tudo.

O modelo ganha-ganha refere-se a negociao onde todos os envolvidos ganham, ou melhor, satisfazem da melhor forma seus interesses. Neste sentido, so identificados os objetivos de todos os envolvidos; h um processo de discusso dos pontos de vista para chegar a um acordo comum e determinao de solues alternativas; h uma preocupao com um relacionamento duradouro. Em caso de divergncias, a criatividade ferramenta indispensvel para estabelecer o melhor acordo ganha-ganha, a flexibilidade comportamento essencial para a busca do que realmente importante para as partes, e a comunicao d a ligao final para que toda a negociao possa ser efetiva. Os conflitos devem, ento, ser gerenciados, tirando proveito das diferenas para aprender algum fato e/ou comportamento, e os negcios ganha-perde devem ser transformados em acordos ganha-ganha. 3.4 O que se pretende com a negociao Negociar diz respeito a um processo de comunicao, relacionamento entre as partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que se possa ser bem sucedida, faz-se necessrio que ambas as partes estejam dispostas a negociar, tenham seus objetivos claramente definidos, utilizem informaes e poderes que lhes so conferidos de acordo com a situao, busquem interesses comuns, participem ativamente de todo o processo, analisem e direcionem os possveis conflitos, possibilitando o alcance do melhor acordo para os envolvidos, conforme os interesses de cada um, isto , negociar com base em princpios. 3.5 Habilidades de negociao para o mundo global A habilidade de negociar tem sido considerada um diferencial dentro da viso do mundo globalizado, isto porque os administradores tm ampliado suas reas de atuao, tratando de negcios em pases diferentes, com estilos e habilidades diferentes. Desta forma, o negociador do mundo global deve assumir postura pr-ativa, questionando sempre se as aes no poderiam ser realizadas de uma maneira melhor, buscando sempre uma negociao ganhaganha. Aqui tambm cabe a questo das habilidades adquiridas e as natas. Neste caso, as habilidades de negociar so, na maioria delas, aprendidas na prtica. Todavia, o comportamento pessoal, as caractersticas, valores e cultura de cada negociador determinam o limite de aprendizado das habilidades adquiridas. O negociador efetivo tem, dentre suas habilidades, a capacidade de buscar e aproveitar oportunidades; de comunicarse facilmente com as partes envolvidas; de liderar e contribuir para um acordo ganha-ganha; de aceitar desafios e detectar riscos sem prejudicar os objetivos; de conhecer suas limitaes e super-las; de ser flexvel, adaptando-se s situaes encontradas; e, principalmente, ser paciente e estar constantemente se auto-avaliando. As habilidades de negociao para os negociadores no mundo global so importantes a medida que a complexidade do ambiente exige um comportamento e uma postura cada vez mais adaptativa, pr-ativa. Assim, os negociadores devem ser capazes de analisar o contexto da negociao, avaliar todas as variveis envolvidas, apreciar os interesses e comportamentos envolvidos, buscar o maior nmero possvel de alternativas, estabelecendo critrios objetivos, a fim de que um acordo ganha-ganha seja firmado e, principalmente, que outras portas se abram para parcerias e negcios futuros, fundamentais para a globalizao. Neste sentido, algumas habilidades de negociao que os administradores precisam desenvolver ou aprimorar para atuar no mundo global so: Concentrar-se nos interesses: isto significa atender s reais necessidades e expectativas. Da a importncia de definir os objetivos a serem alcanados pela negociao e de analisar os interesses e comportamentos dos outros negociadores envolvidos.

Buscar o maior nmero possvel de alternativas: Numa negociao na qual vrios interesses esto em questo, importante atender a todos os objetivos pr-estabelecidos e extrair o mximo dos recursos de que efetivamente se dispe, satisfazendo todos os interesses tanto quanto possvel. Para que isto seja possvel, Fisher e Ury (1985:91) sugerem a identificao da MAANA (Melhor Alternativa Negociao de um Acordo). O negociador deve, ento, conhecer bem os interesses dos envolvidos e, a partir deles, criar todas as possibilidades de acordo que os satisfaam. Separar as pessoas dos problemas: questes pessoais devem ser separadas dos problemas de negcios, j que no so alvo das negociaes. As emoes e sentimentos envolvidos no processo de negociao devem ser contornados atravs da busca continua de satisfao dos objetivos e interesses. Comunicar-se: na negociao esta habilidade torna-se imprescindvel a medida que ajuda no prosseguimento correto do processo e no atingimento do melhor acordo. atravs da comunicao que os negociadores vo se conhecer, colocar seus interesses, detectar o comportamento dos envolvidos, identificar informaes importantes, confirmar acordos realizados e efetivar relacionamentos futuros. Saber falar e ouvir: todo processo de comunicao ser intil se os negociadores no desenvolverem a capacidade de falar e ouvir. O falar est relacionado com o saber quais idias devem ser divulgadas, em que momento da negociao e de que maneira. Saber ouvir compreende escutar, entender e absorver. Isto quer dizer que ouvir algo mais amplo, pois no basta apenas ouvir as palavras, mas tambm a mensagem implcita por trs delas. Saber interpretar o comportamento humano: A maneira como os negociadores falam, gesticulam, andam, pode traduzir alguns sentimentos e intenes. Atravs do comportamento dos negociadores, pode-se perceber quais so os verdadeiros interesses envolvidos, e, a partir de ento, analisar qual a melhor maneira de negociar, ou seja, o que revelar sobre os interesses durante as conversaes, o que ceder ou no durante o processo, o que essencial para o outro negociador, como o acordo ganha-ganha pode ser estabelecido. Buscar relacionamento duradouro: a globalizao exige dos negociadores vrios acordos, com vrios pases, com vrias pessoas. Neste sentido, um bom relacionamento fundamental para que novas oportunidades sejam estabelecidas durante as negociaes. O relacionamento duradouro est baseado na identificao e satisfao das necessidades dos negociadores e no deve ser estruturado em funo de necessidades de um acordo, pois o acordo pode ser rompido ou desfeito, no havendo comprometimento com os resultados produzidos, criando um clima de inimizade ou oportunismo, comprometendo, ento, a negociao e o prprio relacionamento. Usar o silncio adequadamente: o silncio durante as negociaes pode significar concordncia ou reflexo, entendimento e reformulao dos interesses envolvidos e colocados durante as conversaes, ou mesmo pausa para examinar os princpios assumidos at ento e reestruturar a estratgia de negociar. Apesar disto, o silncio pode ser usado negativamente, com intuito de sonegar informaes, irritar os envolvidos ou mesmo para ganhar tempo e decidir como atuar diante de certa circunstncia. Ser flexvel: o processo de negociao no contexto globalizado algo dinmico, mudando a cada transformao de valores, interesses e oportunidades. Quanto mais alternativas para o processo podero ser criadas ou percebidas. Isto envolve tambm um aprendizado contnuo das variveis ambientais que influem na negociao e dos comportamentos envolvidos. Vale ressaltar que, independente destas habilidades, qualquer pessoa pode negociar. Entretanto, os negociadores que possurem algumas destas tero um diferencial, e podero ter melhores condies de negociar. As habilidades de negociao podem ser desenvolvidas ou aprimoradas por qualquer pessoa, visto que a negociao est presente no dia-a-dia. E quanto mais hbeis forem os negociadores, maiores as possibilidades de uma negociao efetiva.

Em suma, o negociador voltado para a globalizao busca desenvolver-se continuamente, tornando-se cada vez mais hbil para adaptar-se e atuar pr-ativamente no ambiente mutativo, sempre buscando o acordo ganha-ganha e um relacionamento duradouro.

4.

Parte Prtica: Caso Caula

A parte prtica tem o intuito de constatar a aplicabilidade dos conceitos analisados, verificando se as habilidades estudadas so de fato importantes, se so desenvolvidas, se no, o porqu, ou mesmo o que se tem feito para aprimor-las ou desenvolv-las para atuao no contexto da globalizao. Ento, o estudo ser realizado na Casa Caula de Cereais Ltda., empresa do ramo supermercadista da regio de Ribeiro Preto, So Paulo, que est em pleno desenvolvimento, e tem caractersticas de uma empresa que procura estar frente de seu tempo, apesar dos problemas que enfrenta. 4.1 A empresa A Casa Caula de Cereais Ltda., atuante no mercado h 19 anos (1978), com fortes caractersticas de empresa familiar, possui 5 lojas, cerca de 260 funcionrios, um faturamento de 30 milhes de reais (previsto para 1997), um mix de 9.000 itens, e novas possibilidades de expanso, reafirmando o motivo pelo interesse no estudo mais aprofundado sobre como a empresa est adaptando-se s mudanas ambientais. A nvel estratgico, a empresa no tem definida sua misso, pois os proprietrios da empresa ainda no sabem definir exatamente sua razo de ser. Os objetivos so crescimento e fortalecimento da empresa, e as estratgias so preo baixo e bom atendimento. Este trip estratgico (misso, objetivos e estratgias) no amplamente divulgado, incorporado empresa, dificultando a participao, envolvimento e comprometimento dos funcionrios para com as decises e aes da empresa. Embora haja um treinamento que procura divulgar a misso, objetivos e estratgias, isto no feito de maneira clara, mesmo porque s as pessoas ligadas diretamente ao processo de formulao e implementao quem tm acesso a este tipo de informao, reduzindo, pois a delegao de poderes. 4.2 O ambiente em que a empresa atua Com o crescimento do poder de consumo, resultando da estabilidade econmica brasileira, percebe-se tambm o crescimento da oferta de supermercados e hipermercados no interior. Alm disto, com a abertura de mercado, a concorrncia est se acirrando, e esto ocorrendo macios investimentos de grandes redes. o caso dos hipermercados Carrefour, Wal-Mart e Extra, com diversas inauguraes pelo Estado de So Paulo. O destaque importante desta concorrncia no interior o fortalecimento e a expanso de pequenas e mdias redes regionais. A grande quantidade de empresas regionais tem demonstrado que possvel crescer praticando preos competitivos, polticas modernas na gesto dos recursos humanos, e por isso, oferecendo bom atendimento. Assim, elas enfrentam com sucesso grandes concorrentes. A entrada de grandes empresas no mercado da regio de Ribeiro Preto, como Carrefour, Makro e Wal-Mart, criou muitas dificuldades para as redes locais. Alm disto, percebe-se constante crescimento de redes locais como Gimenes, Savegnago, So Francisco, Tome Leve e Coopercitrus, que esto expandindo e modernizando suas lojas. Entretanto, as redes locais esto crescendo em busca da atualizao, implantao de programas de qualidade total e motivao. Aos poucos, as empresas esto tentando abandonar o velho conceito da administrao centralizada, partindo para novos conceitos de administraes estratgicas, privilegiando o profissionalismo e a qualidade dos servios, em funo da mudana de hbito do consumidor, e da prpria situao econmica, poltica, cultural do Brasil.

E dentro destas mutaes ambientais, o Supermercado Caula procura ser flexvel para adaptar-se ao contexto competitivo. O planejamento estratgico auxilia na postura pr-ativa, antecipando-se s mudanas, vide antecipao do comportamento da empresa com a chegada do Wal-Mart regio de Ribeiro Preto. Antes mesmo do Wal-Mart iniciar suas atividades, o Caula est reunindo seus gerentes para discutir a atuao da empresa frente instalao do novo concorrente. Interessante colocar que o Wal-Mart no ser concorrente direto dos supermercados do bairro. Segundo pesquisa da APAS (Associao Paulista de Supermercadistas), citada em uma das entrevistas realizadas no Caula, as compras de ms, normalmente realizadas nos grandes supermercados (hipermercados), como o Carrefour e agora o WalMart, correspondem a cerca de 40% do consumo dos clientes, sendo que o restante das compras, 60% so realizadas semanalmente nos supermercados de bairro. Isto porque os supermercados de bairro possuem vantagens do tipo proximidade residncia, no h filas, atendimento personalizado, preos competitivos, entre outros. E, para afetiva adaptao ao ambiente em constante mutao, o Caula tem desenvolvido programas de treinamento, para conscientizar e explicar as situaes pelas quais a empresa ir passar, de forma que os funcionrios possam agir normalmente frente a possveis turbulncias. Espera-se que o bom atendimento seja tambm considerado na hora de realizar as compras, e no apenas os preos baixos. Mas, para garantir tambm os preos baixos, so realizadas promoes, pois o cliente est consciente de seus direitos e deveres, e sabe distinguir o quanto valem os produtos que consome. Assim, a empresa atenta ao mundo que est em volta e mudana do comportamento do consumidor, coloca preos competitivos, aumenta rea de produtos que mais satisfazem as expectativas e necessidades dos clientes, procurando sempre atend-los da melhor forma possvel. 5. Perspectivas do Trabalho e Metodologia

Como resultado do estudo proposto, espera-se identificar as habilidades de negociao presentes na empresa, atravs das pessoas que a compem, consideradas importantes para o contexto globalizado, bem como o porqu da utilizao destas. Pretende-se analisar quais as aes da empresa, no sentido de aprimorar ou desenvolver as habilidades, se elas esto coerentes como os propsitos, se h envolvimento da organizao como um todo no aprendizado contnuo destas habilidades. Para tanto, a metodologia a ser utilizada para levantar as informaes necessrias ser o de entrevista, com um questionrio pr-formulado. As entrevistas sero realizadas com funcionrios de todos os nveis (de gerente a repositor), e sero adaptadas conforme o nvel de conhecimento do pessoal sobre o assunto, de forma que todos possam entender com facilidade os questionamentos realizados. E, a partir disto, dever ser elaborada uma proposta para a empresa melhorar a maneira de lidar com as habilidades de negociao, o que permitir maior ligao entre a teoria e a prtica, mostrando os benefcios e experincias adquiridas. Bibliografia ALE, R.G. Globalizacin ? Es un factor de xito ?, em Revista da Faculdade de Cincias Administrativas Chilena, Universidad Diego Portales, n. 5, maio, 1995. ALMEIDA, A . P. Gesto organizada: chave para o sucesso de qualquer empresa, em III Monografiat, 1995. BOWER, J.I.; BARTLETT, C. A .; CHRISTENSEN, C. R; PEARSON, A . E.; ANDREWS, K.R. Business policy: text and cases. 7a. Edio, Boston: Richard D. Irwin, 1991. DANIELS, J. L., DANIELS, N. C. Viso global: criando novos modelos para as empresas do futuro. So Paulo: Makron Books, 1996. FISHER, R. BROWN, S. Getting together Building relationships as we negotiate. New York: Penguin Books, 1989.

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