Sunteți pe pagina 1din 8

INTRODUCERE

„Leadership-ul şi managementul contribuie împreună


la elaborarea şi executarea strategiei. Dar numai leadership-ul
este cel care defineşte viziunea şi cadrul marilor orientări strategice
ale întreprinderii.” – Pierre Vareille

Managementul, abordat concomitent ca teorie şi ca practică, este, în etapa actuală, unul


dintre cei mai importanţi factori generatori de performanţe economice la nivel de firmă.
Funcţionalitatea, eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt dependente apreciabil de calitatea,
eficienţa şi eficacitatea managementului.
Pentru exercitarea funcţiilor manageriale la nivelul fiecărei firme se proiectează sistemul
său de management, pe baza respectării cerinţelor impuse de un set de principii, norme, reguli.
Există două posibilităţi de abordare a problemei organizării: împărţirea ansamblului
activităţilor în funcţii, analiza pe baza concepţiei sistemice.
Fiecare din aceste două modalităţi îşi aduce partea de contribuţie la rezolvarea problemelor
organizării, ele comparându-se una pe alta. Analiza sistemică este mai generală, dar permite
delimitarea principalelor puncte de interes asupra cărora trebuie să acţioneze managementul:
personalul în contact cu clientul, suportul material, participarea clientului, serviciul propriu-zis.
Folosirea funcţiilor permite o analiză detaliată a activităţilor şi o grupare a acestora în spiritul
conceptului organizării prin:stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală şi
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente.
La modul global, fiecare întreprindere îndeplineşte o funcţie economică generală care se
referă la satisfacerea necesităţilor clienţilor prin bunurile şi serviciile produse. Pentru servicii este
vorba în primul rând de obţinerea satisfacţiei din partea clientelei care, pentru turism, este mult
mai legată de aspectele pur umane: sensibilitate, emoţie, bucurie, odihnă, dezvoltarea propriei
persoane.
Evident că, această funcţie foarte generoasă, nu transpare atât de clar atunci când se
analizează comportamentul agenţilor economici, implicit a celor din turism. Serviciile turistice
având caracter privat, agenţii economici din turism urmăresc scopuri lucrative.
Succesul lor depinde însă de modul cum reuşesc să realizeze funcţia anterior menţionată
care îi ajută să câştige clienţi, să crească încasările şi să obţină profituri.
Împărţirea activităţilor pe operaţii şi gruparea lor pe funcţii, presupune stabilirea unor
criterii care să ajute şi să rezolve acest demers.
Criteriul omogenităţii activităţilor presupune că o funcţie reuneşte operaţii de aceeaşi
natură. Practic, rar se întâmplă acest lucru. Pentru unele, gruparea este mai uşoară, în timp ce
pentru altele ea este mai dificilă. De fapt, acest criteriu este mult mai util pentru structurarea
întreprinderii pe compartimente – servicii, birouri.
Unicitatea scopului este un criteriu mai aproape de realitate întrucât funcţia reprezintă un
ansamblu de operaţii având acelaşi obiectiv. În acelaşi timp este adevărat că există o oarecare

1
relativitatea, întrucât ceea ce este scop pentru un nivel ierarhic este mijloc pentru nivelul ierarhic
superior.
Funcţiile întreprinderii se prezintă ca secvenţe de realizări înlănţuite care urmăresc scopul
final: satisfacerea clientului. Dacă pentru o întreprindere industrială este mult mai uşor de a stabili
o astfel de succesiune, pentru o întreprindere de servicii în general şi un hotel sau restaurant în
general şi un hotel sau restaurant în special, este mai greu de făcut lucrul acesta. Există pentru
acestea din urmă particularităţi care le deosebesc fundamental de întreprinderile sectorului primar
sau secundar.
În funcţie şi de mărimea întreprinderii, dar nu neapărat, aprovizionarea, vânzările ,
marketingul sunt cuprinse în funcţia comercială. Totuşi complexitatea şi importanţa activităţilor,
impun de cele mai multe ori o diferenţiere şi o prezentare separată a lor pentru întreprinderile
industriale.
Importanţa economică a unei operaţii sau activităţi poate determina separarea acestora
în funcţie distinctă importantă pentru buna funcţionare a întreprinderii.

2
SISTEMUL DE MANAGEMENT
1. SUBSISTEMUL METODOLOGIC AL MANAGEMENTULUI
Prin management ca ştiinţă se înţelege ,, studierea procesului de management în vederea
sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme,
metode şi tehnici care să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea
unor obiective”1.

Managementul ştiinţific2 constă în aplicarea legităţilor, conceptelor, metodelor şi


tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în practica socială.

Cei care exercită managementul poartă denumirea de manageri, în cea mai mare parte
persoane care, în virtutea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor
ocupate, adoptă decizii prin care influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor
persoane, numite executanţi sau subordonaţi.

Prima dintre componentele manageriale supusă procesului de reproiectare este firesc să fie
cea metodologică. Conţinutul subsistemului metodologic cuprinde:

Instrumentarul managerial, respectiv, sistemele, metodele şi tehnicile de management


utilizate în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor acestora
Elementele metodologice – metodologiile de proiectare/reproiectare şi întreţinere a
funcţionării managementului firmei şi a subsistemelor sale – decizional, informaţional şi
organizatoric.
Subsistemul metodologic al managementului reprezintă partea cea mai formalizată, mai
algoritmizată şi dinamică a managementului, progresele înregistrate în cadrul său condiţionând
decisiv funcţionalitatea celorlalte componente manageriale.

Instrumentarul managerial este compus din forma de management care este aplicată în
firmă: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii,
delegarea.

Managementul prin obiective. Este cel mai complex şi cel mai răspândit sistem de
management, care pentru firmele româneşti este foarte util, în combinaţie cu managementul prin
bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate
domeniilor conduse.

1
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.45
2
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.34

3
În sistemul de management prin obiective apare un trinom: obiective – rezultate –
recompense/sancţiuni. Acesta constituie un element fundamental al implementării şi utilizării
acestui important instrument managerial.

Caracteristicile managementului prin obiective, ce-i conferă valenţe pragmatice deosebite


managementului prin obiective sunt:

Dimensiunea managerială, respectiv descentralizarea managerială din interiorul


firmei, în condiţiile apariţiei centrelor de gestiune, caracterizate prin atribuţii,
responsabilităţi şi competenţe superioare ipostazei de simple subdiviziuni
organizatorice.
 Dimensiunea economică, asigurată de utilizarea bugetului ca important instrument
managerial. Acesta se elaborează, lansează, execută şi urmăreşte la nivel de centru
de gestiune.
 Dimensiune participativă, în sensul că în elaborarea obiectivelor şi a celorlalte
componente bugetare este necesară şi se facilitează participarea activă şi
responsabilă a conducătorilor centrelor de gestiune şi a altor manageri şi executanţi
din cadrul acestora.
 Dimensiunea motivaţională, evidenţiată de corelarea recompenselor/sancţiunilor cu
gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune şi ale firmei,
precum şi cu gradul de implicare, de participare a fiecărui salariat la realizarea
acestora.
Managementul prin obiective 3 se utilizează când se doreşte cu adevărat imprimarea unor
caracteristici de ordine, disciplină şi rigurozitate a domeniului condus, ca premisă a eficienţei şi
eficacităţii acestuia.
Se aplică un management prin obiective atunci când se urmăreşte exercitarea unui
management cu adevărat previzional, anticipativ, susţinut de fundamentarea şi elaborarea de
obiective la toate eşaloanele organizatorice.
În situaţia în care managementul firmei a iniţiat acţiuni complexe de reproiectare
managerială, modernizarea şi îmbogăţirea instrumentarului managerial fiind prima fază a
reproiectării propriu-zise a sistemului de management, se aplică un management prin obiective,
care este cea mai bună soluţie.
La descentralizarea managerială şi economică în interiorul firmei este o necesitate pentru
succesul economic al acesteia, întâlnim managementul prin obiective. Ca soluţie acesta, se
combină cu managementul prin bugete.

3
Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna economica, 2001, pag.65

4
Când se urmăreşte responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune şi a componenţilor
acestora şi când centrele de gestiune sunt delimitate şi au o autonomie decizională şi operaţională
ridicată, iar valorificarea sa este condiţionată de competenţa managerilor proprii.

Managementul unei firme aplică managementul prin obiective când se urmăreşte


profesionalizarea managementului până la nivelurile inferioare ale acestuia; când se caută
,,terenul” propice pentru exercitarea proceselor de management şi a fiecărei funcţii a acestora, de
la previziune la control-evaluare; când se doreşte o amplificare a dimensiunii motivaţionale a
managementului, acordarea de recompense/sancţiuni materiale şi moral spirituale este
condiţionată, în contextul managementului prin obiective şi a managementului prin bugete, de
gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune şi a obiectivelor
firmei, precum şi de gradul de implicare în realizarea acestora.

Managementul prin proiecte 4 este un alt instrument managerial, care într-un mediu
contextual din ce în ce mai instabil, complex şi turbulent, rezistă şi se dezvoltă în firmele care:

 Inovează mai mult – îşi adaptează produsele la nevoile consumatorilor


 Inovează mai repede – lansează cel mai repede produsele pe piaţă, cu o calitate foarte bună
 Inovează mai bine – clienţii se aşteaptă la produse pe măsura nevoilor lor
 Inovează cu costuri mai reduse – ceea ce implică ameliorarea permanentă a instrumentarului
economic şi managerial
Prin utilizarea instrumentului managerial, managementul prin proiecte conduce inevitabil,
la o nouă organizare a firmei, mult mai flexibilă, mai dinamică şi mai eficientă.

Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare


limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către
specialiştii cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu
structura organizatorică formală.
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei
organizări specifice, care îmbină organizarea pe verticală (funcţională) cu organizarea pe
orizontală (transversală), prin proiect.
Proiectul trebuie să aibă obiectivul bine stabilit, precis, cuantificabil; limită temporală;
singularitate; atingerea obiectivelor specifice.
Orice firmă se confruntă cu numeroase probleme. Unele sunt doar urgente, altele doar
importante, însă nu şi presante din punct de vedere temporal.
Există şi o altă categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclamă alocarea unui volum
apreciabil de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) şi de a căror soluţionare
depind funcţionalitatea şi eficacitatea pe termen lung ale organizaţiei. Astfel de probleme

4
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.48

5
constituie, indiscutabil, o “piatră de încercare” pentru manageri, îndeosebi pentru cei de nivel
superior, prilej cu care îşi pun în operă cunoştinţele şi abilităţile profesionale şi, mai ales,
manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasică, prin antrenarea personalului de conducere şi
execuţie existent în compartimente funcţionale şi operaţionale specifice unui anumit gen de
structură organizatorică sau o alta specifică, inedită procesual şi structural-organizatoric. Aceasta
din urmă este facilitată de managementul prin proiecte, implicat nemijlocit în soluţionarea
decizională şi operaţională a proiectelor.
Aşadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomandă:

 în situaţia în care firma se confruntă cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunţat caracter
strategic şi inovaţional.
 când se doreşte scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).
 când se urmăreşte o fundamentare variată a soluţiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea
de specialişti cu pregătire eterogenă, recrutaţi din compartimentele funcţionale şi operaţionale ale
firmei sau din afara acesteia.
Managementul prin excepţii5 este un sistem simplificat de management, bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor ce reprezintă abateri de la limitele de toleranţă prestabilite,
în vederea simplificării proceselor de management şi valorificării mai bune a resurselor.

Utilizarea managementului prin excepţii:

 când se urmăreşte raţionalizarea sistemului informaţional al firmei sau al unei


subdiviziuni organizatorice. Sunt vizate cu prioritate informaţiile, fluxurile şi circuitele
informaţionale.
 când bugetul de timp al managerilor este supraaglomerat, aceştia fiind “sufocaţi” cu
acţiuni mărunte, de o mai mică importanţă, pentru a căror realizare solicită un volum
mare de informaţii, cu un grad de agregare neconcordant cu poziţia ierarhică pe care o
ocupă.
 când se doreşte o structurare judicioasă a autorităţii pe niveluri ierarhice, concomitent
cu delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare a atribuţiilor şi responsabilităţilor, ca
premisă a raţionalizării subsistemului organizatoric al managementului.
 în contextul managementului prin obiective, când se urmăresc gradul de realizare a
obiectivelor (în special cele legate de producţia fizică) şi abaterile înregistrate faţă de
nivelul bugetat al acestora (cu prioritate abaterile de la cheltuielile cu materii prime,
materiale şi manopera).

5
Popa Ion, Analiza strategica - editura Economica, Bucureşti, 2004, pag.

6
 când structura sortimentală a producţiei este una simplificată (număr redus de produse),
iar tipul producţiei este de serie mare sau masă. Managementul prin excepţii poate fi
folosit şi în celelalte tipuri de firme, dar pentru urmărirea abaterilor înregistrate într-un
anumit domeniu (norme de consum materii prime şi manoperă, producţie fizică la nivel
de repere etc.).
Se utilizează acest sistem de management de sine stătător, fie în combinaţie cu alte
instrumente manageriale.

Operaţionalizarea managementului prin excepţii apelează la serviciile a două importante


instrumente de lucru: schema de alertă, schema cerinţei de intervenţie decizională şi ghidul
decizional.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a unei din sarcinile sale de
serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Din
definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică,
reprezentând, de fapt, o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri
ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucât
altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele
problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. Definiţia pe care noi o dăm
delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin
limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista şi o delegare
orizontală, situaţie care semnifică în realitate o concepere parţială a posturilor situate pe acelaşi
nivel ierarhic al organizatiei.

7
BIBLIOGRAFIE

1. T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică,


Bucureşti, 1999
2. Popa Ion, Analiza strategica, Editura Economica, Bucureşti, 2004
3. Nicolescu, O., Verboncu, I.,Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Tribuna
economica, 2001