Sunteți pe pagina 1din 77

Universitatea Babe-Bolyai Cluj-Napoca Centrul de Formare Continu i nvmnt la Distan

Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor


Specializrile: MG (anul III) Linia Romn

SUPORT DE CURS
Management comparat
Anul III Semestrul 2

Cluj-Napoca 2010

Cuprins
I. Informaii generale .............................................................................................................. 3 1.1. Informaii despre curs ................................................................................................ 3 Date de contact al titularului de curs .............................................................................. 3 Date de identificare a cursului ........................................................................................ 3 1.2. Condiionri i cunotine prealabile ......................................................................... 3 1.3. Descrierea cursului .................................................................................................... 3 1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului ...................................................................... 4 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs ......................................................... 4 1.6. Materiale bibliografice obligatorii ............................................................................. 5 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs ........................................................... 5 1.8. Calendarul cursului .................................................................................................... 5 1.9. Politica de evaluare i notare ..................................................................................... 6 1.10. Elemente de deontologie academic .......................................................................... 6 1.11. Studeni cu dizabiliti ............................................................................................... 7 1.12. Strategii de studiu recomandate ................................................................................. 7 II. Suportul de curs propriu-zis ................................................................................................ 8 Modulul I. Fundamentele managementului comparat ..................................................... 8

Scopul i obiectivele modulului ..................................................................................... 8 Schema logic a modulului ............................................................................................ 8 Capitolul 1. Introducere n managementul comparat .................................................... 9 Capitolul 2. Fundamentele culturale ale managementului .......................................... 10 Sumarul modulului I ..................................................................................................... 32 Recomandri bibliografice ........................................................................................... 32 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 33 Teme de munc individuale.......................................................................................... 33 Modulul II. Modelele de management din SUA i Japonia ............................................ 34 Schema logic a modulului .......................................................................................... 34 Capitolul 3. Modelul de management din SUA .......................................................... 35 Capitolul 4. Modelul de management din Japonia ...................................................... 40 Sumarul modulului II ................................................................................................... 46 1

Recomandri bibliografice ........................................................................................... 47 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 47 Teme de munc individuale.......................................................................................... 47 Modulul III. Modele de management din Europa ............................................................ 48 Schema logic a modulului .......................................................................................... 49 Capitolul 5. Modelul de management din Germania .................................................. 49 Capitolul 6. Modelul de management din Frana ........................................................ 54 Capitolul 7. Modelul de management din Regatul Unit ............................................. 58 Capitolul 8. Modelul de management din Suedia ....................................................... 62 Capitolul 9. Modelul de management din rile de Jos ............................................. 67 Sumarul modulului III .................................................................................................. 71 Recomandri bibliografice ........................................................................................... 71 Test pentru autoevaluare............................................................................................... 72 Teme de munc individuale.......................................................................................... 72 III. Anexe ................................................................................................................................ 73 3.1. Bibliografia complet a cursului .............................................................................. 73 3.2. Scurt glosar .............................................................................................................. 74 3.3. Scurt biografie a titularului de curs ........................................................................ 75

I. Informaii generale
1.1. Informaii despre curs Date de contact al titularului de curs Titular: lector dr. Dan Lungescu. Sediul: Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, str. Teodor Mihali 58-60, biroul 204. Telefon: 0264-418653, int. 5832. Fax: 0264-412570. E-mail: dan.lungescu@econ.ubbcluj.ro. Consultaii: Conform orarului afiat la sala 204. 1.2. Condiionri i cunotine prealabile nscrierea la acest curs nu este condiionat formal de parcurgerea altor discipline. ns nelegerea corespunztoare a acestui domeniu necesit cu stringen cunotine de management general. 1.3. Descrierea cursului Disciplina de management comparat are ca obiect modelele naionale de management acest curs are rolul de a le prezenta studenilor particularitile modelelor de management din rile cele mai dezvoltate din punct de vedere economic. n acest fel, studenii vor nelege att diferenele de practic managerial existente ntre modelele de management specifice economiilor puternice, ct mai ales elementele care difereniaz rile aflate pe trepte diferite de dezvoltare economic. Concret, cursul este organizat n dou pri fundamentale: n prima parte sunt prezentate elementele culturale care genereaz diferene privind managementul la nivel internaional, iar n a doua parte sunt prezentate elementele specifice modelelor de management din SUA, Japonia i Europa Occidental (Germania, Frana, Regatul Unit, Suedia i rile de Jos). Abordarea culturii se face mai ale prin prisma modelului Hofstede, care evideniaz diferenele culturale ntre ri. Prezentarea unui model naional de management ncepe cu caracteristicile culturale ale rii respective, continu cu elemente de natur macroeconomic, apoi se concentreaz pe elemente de management din cadrul organizaiilor (structuri organizatorice, motivare, leadership, comunicare etc.). 3 Date de identificare a cursului Numele cursului: Management comparat. Anul, semestrul: anul 3, semestrul 2. Tipul cursului: obligatoriu. Pagina web a cursului: www.econ.ubbcluj.ro. Tutori: asist. dr. Emil Crian. Adresa e-mail tutori: emil.crisan@econ.ubbcluj.ro.

n concluzie, obiectivele acestui curs includ urmtoarele: introducerea studenilor n universul modelelor naionale de management; nelegerea factorilor culturali care influeneaz dezvoltarea economic a unei ri; cunoaterea particularitilor managementului din rile cu economii puternice; explicarea unor fenomene negative caracteristice organizaiilor din Romnia; dezvoltarea capacitii studentului de a nelege influena culturii asupra managementului; crearea de condiii permisive studiului individual al studentului; implicarea studenilor n activitatea de cercetare tiinific.

1.4. Organizarea temelor n cadrul cursului Temele de discuie sunt organizate n cadrul acestui curs pornind att de la cele mai generale nspre cele mai specifice, urmrind i anumite specificiti ale modelelor naionale. Cursul ncepe prin prezentarea elementelor culturale care condiioneaz managementul i continu prin prezentarea, ntr-o anumit ordine, a modelelor naionale de management. Astfel, tematica cursului este mprit n trei module: 1. n primul modul, Fundamentele managementului comparat, sunt prezentate elementele culturale care fundamenteaz existena unor diferene manageriale la nivel internaional modulul are ca scop nelegerea factorilor culturali care permit/faciliteaz dezvoltarea economic a unei ri. 2. n modulul al doilea, Modelele de management din SUA i Japonia, sunt expui cei doi poli ai managementului, SUA i Japonia dou modele de management cu eficien comparabil, dar cu caracteristici diametral opuse. 3. n modulul al treilea, Modele de management din Europa, sunt prezentate particularitile celor mai importante modele manageriale din Europa. Accentul este pus pe evidenierea diferenelor culturale, cu scopul de a nelege ct mai bine similitudinile i discordanele culturale dintre Romnia i fiecare dintre acele ri. 1.5. Formatul i tipul activitilor implicate de curs Metode utilizate n cadrul predrii cursurilor: expunerea teoretic prin participare interactiv, prin mijloace vizuale; tratarea interdisciplinar i explicarea abordrilor conceptuale; prezentarea de situaii practice reale; discuii i explicaii practice, conform ntrebrilor studenilor; ncurajarea participrii active a studenilor la cursuri i seminarii.

Metode utilizate n cadrul predrii seminarului: prezentarea i discutarea interactiv a unor studii de caz relevante; proiecte de grup pentru expunerea unor probleme legate de cultura din Romnia.

1.6. Materiale bibliografice obligatorii 1. Burdu, E. (1998). Management comparat (ed. Ediia a doua, adugit i mbuntit). Bucureti: Editura Economic. 2. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucureti: Editura Economic. 3. Mihu, I. (2002). Euromanagement. Bucureti: Editura Economic. 4. Nicolescu, O. (1997). Management comparat. Bucureti: Editura Economic. 5. Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Trgu-Mure: Dimitrie Cantemir. 1.7. Materiale i instrumente necesare pentru curs Se recomand utilizarea materialelor urmtoare (asigurate de facultate): retroproiector; laptop; videoproiector; suport de curs (att n format electronic, ct i n form tiprit). n vederea participrii la un nivel optim la activitile cursului, este recomandat ca studenii s aib acces la urmtoarele resurse: calculator conectat la internet (pentru a putea accesa coninutul cursului i pentru a putea participa interactiv pe parcursul derulrii acestuia); imprimant (pentru tiprirea materialelor suport, temelor redactate, studiilor de caz); acces la resursele bibliografice (abonament la Biblioteca Central Universitar); acces la echipamente de fotocopiere.

1.8. Calendarul cursului Ordinea n care vor fi abordate temele din cadrul acestui curs este urmtoarea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Introducere n managementul comparat Fundamentele culturale ale managementului Modelul de management din SUA Modelul de management din Japonia Modelul de management din Germania Modelul de management din Frana Modelul de management din Regatul Unit Modelul de management din Suedia Modelul de management din rile de Jos

Pe parcursul semestrului sunt programate 2 ntlniri cu toi studenii. n cadrul primei ntlniri se va parcurge prima jumtate a coninutului suportului de curs (modulul I i o parte a modulului II), iar n cea de-a doua ntlnire se vor parcurge informaiile corespunztoare celei de a doua jumti a suportului de curs (restul modulului II i modulul III). n vederea eficientizrii acestor ntlniri fa n fa, pentru fiecare din acestea se recomand parcurgerea de ctre student a suportului de curs pus la dispoziie nc de la nceputul

semestrului, iar ulterior ntlnirii, este indicat rezolvarea sarcinilor i exerciiilor aferente fiecrui modul parcurs. De asemenea, anterior ntlnirilor programate, studenilor li se recomand s parcurg capitolele corespunztoare temelor abordate la fiecare ntlnire din cel puin una din sursele bibliografice indicate. n acest mod, se va facilita orientarea cursului asupra aspectelor de finee din coninutul disciplinei i se va permite concentrarea pe modalitile de aplicare la nivel practic a informaiilor deja parcurse. 1.9. Politica de evaluare i notare Evaluarea studenilor se va efectua conform detalierii de mai jos: rspunsuri la examen/colocviu/lucrri practice: 80%; teme de control: 20%.

Examenul va consta dintr-un test alctuit din ntrebri deschise. Studenii trebuie s tie c materialul de fa reprezint un suport minimal, a crui simpl parcurgere nu este suficient pentru promovarea examenului. n vederea promovrii examenului cu o not satisfctoare, studenii va trebui s parcurg bibliografia indicat n cadrul acestui material. 1.10. Elemente de deontologie academic Pe parcursul cursurilor i seminariilor, cei implicai vor respecta cu strictee normele deontologice (morale) impuse de oricare demers tiinific i pedagogic. Cu alte cuvinte, vor fi ntrunite cel puin urmtoarele: o colaborare bun ntre membrii echipei, competen, integritate, colegialitate, loialitate, responsabilitate; cei implicai se oblig s afirme i s recunoasc paternitatea unor idei care nu le aparin i s indice sursa din care s-au inspirat, s citeze autorii studiai. Orice material elaborat de studeni pe parcursul activitilor va face dovada originalitii. Studenii ale cror lucrri se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptai la examinarea final; recunoaterea explicit a contribuiei oricrei persoane care a participat n mod real la o activitate de cercetare sau elaborare a unui proiect; orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat prin acordarea notei minime sau, n anumite condiii prin exmatriculare; asigurarea confidenialitii datelor obinute; respectarea criteriilor de calitate privind analiza i evaluarea rezultatelor fiecrui student: corectitudinea estimrilor, precizie i justee, punctualitate, obiectivitate etc.

Plagiatul este o problem serioas i este pedepsit cu asprime. Orice student care este prins c plagiaz se poate atepta s i fie anulat munca i s se ntreprind msuri disciplinare din partea conducerii facultii. Exemple de plagiat: realizarea proiectului de cercetare de ctre o alt persoan; copierea parial sau total a unui proiect de cercetare; copierea unui proiect de cercetare de pe internet i rspndirea acestuia i n rndul altor studeni; scanarea unor surse bibliografice sau copierea unor conspecte fcute de ali autori.

Studenii pot s citeze din surse bibliografice (reviste sau cri), cu condiia ca respectivele surse s fie identificate i prezentate n cadrul proiectului de cercetare. Un proiect care se constituie n mare parte din compilarea unor idei ale unor autori, neavnd o contribuie proprie din partea studentului va fi notat cu un calificativ inferior. 1.11. Studeni cu dizabiliti Titularul cursului si tutorii i afirm disponibilitatea, n limita posibilitilor, de a adapta la cerere coninutul i metodelor de transmitere a informaiilor, precum i modalitile de evaluare (examen oral, examen on-line) n funcie de tipul dizabilitii cursantului. Vom urmri facilitarea accesului egal al tuturor cursanilor la activitile didactice. 1.12. Strategii de studiu recomandate Se recomand parcurgerea sistematic a modulelor cuprinse n cadrul cursului, punndu-se accent pe pregtirea individual continu a studenilor i pe evalurile formative pe parcursul semestrului. Se recomand cursanilor alocarea unui numr de cel puin 48 de ore pentru parcurgerea i nsuirea cunotinelor necesare promovrii cu succes a acestei discipline. Sunt necesare de asemenea aproximativ 24 de ore n vederea documentrii i elaborrii eseurilor i proiectelor care vor fi susinute de ctre fiecare student. Pentru elaborarea riguroas a proiectelor de ctre studeni, recomandm urmtoarele: 1. Documentarea legat de informarea asupra surselor, culegerea, studierea, utilizarea surselor. 2. Studiul individual pentru aprofundarea bibliografiei de specialitate din ar i strintate. Consultarea urmtoarelor suporturi de date: publicaii din biblioteci, periodicele i revistele de specialitate, studii i analize multimedia prin internet, saiturile universitilor din ar i strintate, a organismelor abilitate n domeniu etc. 3. Prelucrarea informaiilor colectate, analiza i sinteza acestora: observarea, descrierea, generalizarea, operaionalizarea, elaborarea de modele, concepii, predicii, politici i practici etc. 4. Documentarea practic (la firme reprezentative) pentru procurarea datelor empirice, a faptelor, informaiilor privind geneza fenomenului, a factorilor care l determin. Cercetarea diferitelor soluii existente la nivel internaional. 5. n derularea anchetei vom respecta urmtoarele etape eseniale: stabilirea i delimitarea temei; stabilirea mijloacelor materiale, a instrumentelor i determinarea universului cercetrii; stabilirea indicilor i instrumentelor de observare i msurare; pre-ancheta; documentarea; stabilirea ipotezelor; construirea eantionului; redactarea chestionarului; pretestarea i definitivarea chestionarului; ancheta pilot; administrarea pe teren a formularelor; codificarea rspunsurilor; analiza datelor; redactarea concluziilor i a raportului de anchet.

II. Suportul de curs propriu-zis


Modulul I. Fundamentele managementului comparat

Scopul i obiectivele modulului n acest modul prezentm elementele care definesc managementul comparat, precum i cele care pun bazele existenei unor diferene ntre managementul practicat la nivel internaional. Capitolul 1 este o introducere n domeniul managementului comparat prezentm aici specificul acestui domeniu al cunoaterii, mpreun cu obiectivele urmrite prin studierea diferenelor de practic managerial la nivel internaional. Capitolul al doilea, cel mai amplu al acestui material, este dedicat culturii. ncepem prin a explica conceptul de cultur i anumite elemente legate de acesta (trsturile culturii, componentele culturii, tipurile de culturi), dup care prezentm dou modele fundamentale pentru cercetarea diferenelor culturale dintre societi, diferene care au ca efect existena mai multor modele naionale de management. Obiectivele stabilite sunt urmtoarele: definirea managementului comparat; prezentarea general a elementelor care difereniaz modelele de management din diferite ri; nelegerea conceptului de cultur i a elementelor asociate; sensibilizarea cu privire la importana culturii n domeniul managementului; nsuirea modelelor principale de caracterizare a culturilor modelele elaborate de ctre Hofstede i Fons Trompenaars & Humpden-Turner.

Schema logic a modulului

Modulul I. Fundamentele managementului comparat


1. Introducere n managementul comparat 2. Fundamentele culturale ale managementului

Capitolul 1. Introducere n managementul comparat


O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 este extinderea abordrilor comparative, explicat prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, care trebuie cunoscut, neleas i luat n considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. n plus, se observ tranziia de la capital, ca resurs de baz a dezvoltrii economice, la tiin i cunotine tiinifice. Ca urmare, s-a dezvoltat n ultimele decenii o tiin nou, care s satisfac cererea de cunotine privind elementele care au dus la succesul managementului din diferite ri: managementul comparat. Managementul comparat studiaz similitudinile i diferenele de gndire i practic manageriale dintre diferite ri. Scopul managementului comparat este, totodat, de a identifica motivele pentru care organizaiile din ri diferite obin rezultate diferite. Obiectul de studiu al managementului comparat cuprinde o gam foarte larg de elemente, att de la nivelul managementului economiei naionale, ct i de la nivelul managementului firmei: intervenia statului n economie, mijloacele de reducere a omajului, relaiile dintre firme, structurile organizatorice, motivarea, leadershipul, comunicarea, sistemele informaionale, metodele de management, creativitatea, luarea deciziilor .a.m.d. De asemenea, managementul comparat studiaz i fundamentele culturale ale managementului propriu-zis, un model naional de management fiind conturat ca urmare a particularitilor culturale ale rii respective. Esena managementului comparat este, de fapt, transferul internaional de know-how managerial. Aa cum preciza R. Farmer: 1. managementul este unul dintre factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; 2. importul de cunotine de management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci bine dect s mbunteti tehnologii. Gradul de civilizaiei al unei societi i nivelul su de dezvoltare economic, precum i particularitile evoluiei sociale ale populaiei unei ri sunt dependente, n mare msur, de modul n care sunt sesizate, nelese, explicate i utilizate n economie i management elementele specifice culturii respectivei societi i populaiei acesteia, dar i de efectele pozitive generate de transferul de cunotine manageriale din alte societi, ri i organizaii asupra economiei i managementului organizaiilor din ara studiat. Romnia evolueaz, ca toate rile, n acest sens, devenind vizibil pe zi ce trece faptul c, att la nivel macrosocial, ct i la nivel microeconomic, cultura naional i elementele de management transferate n organizaiile romneti din managementul unor organizaii din alte ri pot asigura performana economic, eficiena managerial i progresul social. Ancorat n realitatea social i economic a perioadei pe care o parcurge Romnia n procesul de armonizare cu practicile manageriale din Uniunea European, cursul universitar de Management comparat i propune s contribuie la realizarea urmtoarelor obiective:

identificarea i analizarea rolului complex al culturii i al factorilor care o determin, al influenelor acesteia n economie, n general i n management, n special; studierea particularitilor managementului comparat, n vederea asigurrii premiselor pentru realizarea transferului internaional de cunotine manageriale, ca scop al managementului comparat; prezentarea metodologiei managementului comparat internaional ca baz teoretic i metodologic pentru realizarea transferului internaional de cunotine manageriale; prezentarea particularitilor managementului din diverse regiuni geografice i economice sau din ri care au influenat evoluia economic i social la nivel mondial datorit propriei fore economice sau unor fore generate de regimurile politice, de diversele convingeri religioase ori de populaia tnr, aflat n cutare de oportuniti (rile membre ale Uniunii Europene, Japonia, Statele Unite ale Americii); facilitarea realizrii de comparaii culturale i manageriale ntre regiuni geografice i economice, ri, organizaii; analizarea influenelor reciproce exercitate de managementul practicat n organizaii din regiunile i rile studiate; facilitarea nelegerii de ctre studeni, specialiti n economie i manageri a particularitilor cultural-istorice, socio-culturale, ca i a celor manageriale, manifestate n organizaii din regiunile i rile studiate; dezvoltarea capacitii studenilor, specialitilor n economie i a managerilor de a identifica, a nelege, a cunoate, a prelua, a adapta i a aplica n organizaii din propria ar elemente manageriale dovedite ca fiind performante n organizaii din alte regiuni i ri.

Capitolul 2. Fundamentele culturale ale managementului


2.1. Cultura i componentele sale Fiecare individ este purttor al unor modele de gndire, simire i manifestri poteniale dobndite pe parcursul vieii. Acestea sunt nsuite ncepnd din copilrie i se ntipresc tot mai puternic n personalitatea individului pe msura naintrii sale n vrst. Ele vor i vor modela comportamentul n mod sistematic, constituind un fel de programe mintale, i de aceea se numesc software mintal. De asemenea, procesul de nsuire a deprinderilor se numete programare mintal. Programarea mintal fundamenteaz cultura indivizilor i grupurilor. Conceptul de cultur are mai multe accepiuni; n managementul comparat este important sensul folosit n antropologia social, de ansamblu al tiparelor de gndire, simire i aciune ale unui grup. Sunt cuprinse aici i elemente de rafinament social (de civilizaie n sens calitativ), dar mai ales trsturi ale vieii de zi cu zi. Pentru a nelege i descrie comportamentul organizaional al americanilor, de exemplu, nu este att de important faptul c acest popor deine o tehnologie de vrf, foarte performant, sau c are (probabil) un anumit stil arhitectonic, ct faptul c are o preferin accentuat pentru ceea ce e nou, c respect alte norme de comportament social dect cele tradiionale europene, c are un grad foarte nalt de individualism. 10

innd cont de toate cele de mai sus, considerm c definiia cea mai adecvat a culturii este cea formulat de Geert Hofstede, i anume: Cultura este programarea colectiv a gndirii, care distinge membrii unui grup (sau categorii de oameni) de membrii altuia (alteia). Dezvoltarea unei culturi izvorte din faptul c, atunci cnd membrii unui grup de oameni triesc mpreun o perioad mai lung de timp, ei tind s mprteasc aceleai valori i opinii cu privire la ceea ce este bine sau ru, adevrat sau fals, adecvat sau impropriu. Cultura influeneaz decisiv ntreaga via social, punndu-i amprenta n mod hotrtor i asuprea managementului i economiei. O cultur poate caracteriza colectiviti de mrime foarte diferit, precum: naiune: cultura naional (cea mai vizibil/cunoscut); un grup de ri (continent, ri nvecinate, zone izolate); o religie sau o confesiune religioas; o regiune din cadrul unei ri (istoric, administrativ etc.); un mediu de via (urban/rural); un tip de localiti (orae mari, orae mici, sate); o localitate (sau chiar un cartier); un nivel de educaie; o profesie/meserie/industrie/funciune; o organizaie: cultura organizaional .a.m.d.

Relevana acestui lucru este faptul c culturile se ntreptrund: acelai grup poart trsturile culturii naionale, culturii religioase, culturii acelui tip de localitate .a.m.d. Dintre aceste niveluri, dou sunt mult mai importante dect celelalte, att pe plan teoretic, ct i ca determinare a comportamentului individului: 1. cultura naional: este cea mai puternic (n caz de conflict ntre aceasta i o cultur de alt nivel1, are ctig de cauz cultura naional); 2. cultura organizaional, specific organizaiei particulare n care cineva i desfoar activitatea. Cultura cuprinde, de regul, mai multe straturi (niveluri), unele vizibile mai uor, altele mai greu (Fig. 1): 1. convingerile (credinele): judeci de valoare prin care oamenii nva c ceva este adevrat sau fals; 2. valorile: judeci de valoare prin care oamenii nva c ceva este bun sau ru (bine sau ru); 3. practicile culturale: elemente de manifestare concret (formal) a straturilor prezentate anterior; cele mai importante tipuri de practici culturale sunt: simbolurile; normele de comportament; riturile i ritualurile.
1

n sensul c apartenena la un nivel cultural cere un anumit comportament, iar apartenena la alt nivel cultural cere un alt comportament, opus sau incompatibil.

11

practici culturale valori

convingeri

Fig. 1. Straturile culturii O categorie aparte de elemente culturale sunt atitudinile tendine stabile de evaluare a unor obiecte, persoane, situaii sau categorii specifice, i de a reaciona fa de acestea. Atitudine fac legtura ntre valori (care au un caracter mult mai general) i comportament1. Principalele caracteristici ale culturii sunt: cultura este un fenomen colectiv: include tipare (de gndire, simire i aciune) comune unei colectiviti (deci nu are niciun sens a se vorbi de cultur la nivel individual); trsturile concrete ale unei culturi i sunt caracteristice societii respective, nu i fiecrui individ n parte exist indivizi care, ocazional sau regulat, gndesc i acioneaz altfel dect majoritatea membrilor societii; cultura este mprtit: deriv din aderena la valorile i comportamentul celorlali membri; cultura este nvat, nu nnscut: tiparele respective sunt nu sunt fundamentate biologic, ci sunt deprinse de fiecare individ ca urmare a influenei restului membrilor colectivitii; cultura are un caracter simbolic: exist n mintea oamenilor, este reflectarea spiritual a relaiilor sociale i a atitudinii fa de mediu; cultura este motenit (persistent): are continuitate n timp: elementele sale se transmit de la o generaie la alta, formndu-se n timp modele stabile de gndire i comportament; cultura este structurat: are mai multe niveluri, iar ntre elementele ei exist anumite relaii; cultura este dinamic (adaptiv): se dezvolt, evolueaz n timp. Elementele sale se modific mai uor sau mai greu, mai puin sau mai mult; principalul factor generator de schimbare sunt influenele culturale ale altor grupuri, dar i dezvoltarea tehnicotehnologic, dezvoltarea civic etc.;

n limbajul comun, cuvntul atitudine este folosit cu sensul de comportament, dar n terminologia tiinific are sensul prezentat aici.

12

cultura este complex: cuprinde mai multe sub-culturi, specifice anumitor componente sociale (zone geografice, medii de trai, vrste, etnii, profesii, niveluri de educaie etc.); ntre cultur i membrii societii exist o legtur biunivoc: n primul rnd, individul este influenat de cultur, ns i cultura este influenat de anumii indivizi.

Cultura unei comuniti (grup/societate) are funciile urmtoare: delimiteaz comunitatea de celelalte; i d comunitii o identitate (un specific); le dezvolt membrilor comunitii sentimentul de apartenen la acea comunitate; ntrete stabilitatea sistemului social al comunitii (servete la controlul membrilor comunitii); mut atenia individului de la interesul propriu la cel al comunitii; le d un sens/neles tuturor lucrurilor .a.m.d.

Existena culturii are o serie de consecine negative, fiindc cultura este: o barier mpotriva schimbrii; o barier mpotriva diversitii; o barier mpotriva achiziiilor i fuziunilor (la nivel de organizaii) sau un motor al separatismului (la nivelul etniilor, religiilor etc.).

Dup cum arat Hofstede, cultura produce mai degrab conflict dect sinergie1. n cel mai bun caz, diferenele culturale sunt un necaz; cel mai adesea ns, ele sunt o calamitate. Vom prezenta n continuare dou modele de analiz a unei culturi, ambele realizate de ctre cercettori olandezi: cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) i cel al lui Trompenaars i Hampden-Turner (foarte asemntor, dar mai puin cunoscut). 2.2. Modelul Hofstede Profesorul olandez Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ri, prin anchetarea a peste 116000 de angajai ai filialelor IBM locale i a conchis c diferenele culturale majore dintre societi pot fi descrise prin prisma a cinci mrimi; cu alte cuvinte, n abordarea lui Hofstede, o cultur are urmtoarele cinci dimensiuni: ecartul puterii: modul n care sunt gestionate relaiile dintre oameni cu statut diferit; individualismul: msura n care relaiile dintre oameni sunt puine i firave; masculinitatea: msura n care difer n societate rolurile femeii i brbatului; evitarea incertitudinii: msura n care individul se teme de ceea ce este diferit i acioneaz pentru evitarea oricror situaii neclare; 5. orientarea pe termen lung: modul n care este neles i gestionat timpul. 1. 2. 3. 4. Ecartul puterii Din perspectiv managerial, cea mai important caracteristic cultural vizeaz relaiile interumane pe vertical, adic ntre indivizi cu statute diferite. Aceste relaii se fundamenteaz
1

Aciune simultan, ndreptat n acelai sens.

13

pe modul n care este neleas puterea i sunt tratate diferenele de putere (de statut). n acest sens, este important modul n care membrii societii trateaz distribuirea inegal a puterii (diferenierea statutului), acest mod fiind cuantificat n modelul Hofstede prin indicatorul numit ecartul puterii (EP)1. Definirea iniial a acestei dimensiuni a fost fcut astfel: Ecartul puterii este msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile dintr-o ar ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit. Societile tradiionaliste de astzi au pstrat tradiia raporturilor de statut specific societilor feudale, n care era considerat ca fireasc o difereniere ampl i clar a puterii fiecrui individ. Aceast difereniere avea o predeterminare social (nu personal), pe baza unor elemente atribuite (statutul familiei n care s-a nscut individul). Un rang (statut) ridicat ntr-un domeniu antrena o mulime de privilegii, avnd ca rezultat un statut nalt i n restul domeniilor sociale. Puterea politic i administrativ era strns legat de avere, i ambele atrgeau prestigiu i educaie. Indivizii cu statute nalte se aflau deasupra legii. Evident, cei din clasele inferioare i menineau un statut social sczut pe toat perioada vieii. De regul, copiii preluau statutul social al prinilor, att sub aspectul clasei sociale i averii, ct i ca meserie, regiune, mod de via .a.m.d. Aceste elemente caracterizeaz, ntr-un mod neoficializat, i societile tradiionaliste de astzi. n culturile moderniste, puterea i diferenele de statut nu sunt percepute ca fiind un dat, o necesitate, o stare de normalitate. Distribuia social a puterii nu este conservat; originea social a individului nu l mpiedic s ctige sau s piard putere. Statutul social al individului difer substanial de cele ale prinilor si, inclusiv n ceea ce privete averea, stima, studiile sau meseria. Ulterior, Hofstede a formulat o definiie mai complet a ecartului puterii, reliefnd explicit rolul social al averii i claselor sociale: Ecartul puterii exprim gradul de egalitate sau inegalitate dintre membrii unei societi. O valoare mare a EP arat c n cadrul societii au fost lsate s se dezvolte inegaliti n ceea ce privete puterea i averea. n societile de acest fel exist un sistem de caste care nu permite urcarea cetenilor pe scara social. O valoare mic a EP arat c societatea nltur diferenele de putere i avere dintre ceteni. n aceste societi se urmresc egalitatea i oportunitile pentru toat lumea. n acelai timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern i ef ntr-o viziune mai larg, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit. Un EP mare presupune conformism social, supunere fa de un statut superior (fa de un rang social superior). Dependena celui cu statut inferior fa de cel cu un statut superior este foarte
1

n literatura romneasc de specialitate se folosete exprimarea distan fa de putere pentru traducerea expresiei power distance din limba englez. Aceast traducere este greit: power distance este intervalul n care se afl valorile caracteristicii numite putere, adic distana (ecartul) dintre valoarea maxim i cea minim a puterii din cadrul unei societi. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distana fa de ea), ci de unul interior (distana intern, ecartul valorilor) nu este o distan fa de putere, ci o distan a puterii, distana parcurs de putere, un element care descrie distribuia puterii. Aadar, denumirea corect a conceptului este ecartul puterii.

14

mare, att n cadrul familiei (copil-printe, soie-so, frate mai mic-frate mai mare), ct i n cadrul organizaiilor (subaltern-manager) sau al culturii n ansamblu (cetean simplucelebritate sau personalitate, srac-bogat, om simplu-nobil .a.m.d.). Stilul managerial este autocrat (dictatorial sau paternalist, n funcie de alte caracteristici sociale). Subalternii i dezvolt lipsa de iniiativ i se las condui; de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar dup cum reliefeaz Hofstede, autoritarismul supravieuiete numai acolo unde ntlnete supunere. Aadar, EP msoar conformismul ierarhic, msura n care relaiile sociale se fundamenteaz pe diferenele de putere/statut; cu alte cuvinte, msura n care relaiile de putere se conserv i se auto-dezvolt. Acest conformism ierarhic nu este fa de o funcie managerial superioar, ci fa rangul social nalt asociat acesteia. n culturile cu EP mic relaiile dintre ef i subaltern sunt cele permise i reglementate ntre funciile respective; n culturile cu EP mare un post ridicat i confer celui care l ocup un rang neoficial ridicat, extinzndu-i puterea n afara domeniului de autoritate specific funciei sale oficiale eful deine un spectru larg de privilegii. Subalternii execut orice ordine, chiar dac acestea sunt n disonan cu specificul activitii sau sunt chiar contrare obiectivelor organizaiei. n aceste culturi situaia este invers dect n cazul structurilor militare ntr-o exprimare mai puin academic, putem spune c n aceste culturi gradul bate funcia. Hofstede a msurat aceast dimensiune cultural n mai multe societi, acordnd punctaje ntre 0 i 100. Ulterior a identificat culturi cu un EP superior, de peste 100. rile cu un EP mic sunt Israel i cele germanice (cretine protestante): Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland (22), Irlanda (28), Islanda (30), Suedia i Norvegia (31), Finlanda (33), Elveia (34), Regatul Unit, Germania i Costa Rica (35), Australia (36), rile de Jos (38), Canada (39), SUA i Luxemburg (40). rile cu un EP mare sunt cele cretine tradiionale (ortodoxe i catolice), cele musulmane i cele orientale: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Guatemala, Panama, Arabia Saudit i Bhutan (95), Filipine (94), Rusia (93), Romnia, Albania i Emiratele Arabe Unite (90), Serbia (86), Surinam (85), Mexic i Venezuela (81), China, Honduras, Siria, Angola, Bangladesh i Ghana (80). Individualismul Un alt element foarte important care difer ntre culturi sunt relaiile interumane pe orizontal, adic acelea care nu se leag de puterea (poziia ntr-o ierarhie) fiecrui individ. Aceste relaii difer de la o societate la alta prin prisma a trei elemente: intensitatea: msura n care membrii societii depind unul de altul; anvergura: numrul de indivizi cu care cineva ntreine relaii ct de ct intense; fundamentarea (predeterminarea): criteriile dup care se dezvolt relaiile dintre persoane exist culturi n care relaiile interpersonale sunt predeterminate, au la baz elemente de statut atribuit (clasa social, etnia, apartenena religioas, n general apartenena la un grup social sau altul) i exist culturi n care relaiile dintre oameni se stabilesc ntmpltor (chiar haotic), n funcie de preferinele fiecruia.

15

Aceste trei elemente nu formeaz nite dimensiuni diferite ale relaiilor interumane, ci sunt convergente: n anumite culturi relaiile dintre oameni sunt intense, multiple i predeterminate, n altele sunt slabe, puine i pe baza preferinelor individuale. Hofstede a definit iniial individualismul pe baza relaiilor interumane menionate mai sus. Caracterul acestor relaii se formeaz iniial n familie, se ntrete n afara acesteia i i pune amprenta foarte puternic asupra comportamentului organizaional: Individualismul le aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice: se ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de familia sa. Colectivismul, dimpotriv, le aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, strnse, care pe toat durata de via a omului continu s-l protejeze n schimbul unei loialiti mutuale. Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaiile interumane nu este suficient: nite relaii interumane intense, ample i predeterminate antreneaz o raportare social la grupuri (individul este perceput i tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie s conserve comportamentul specific acelor grupuri, s le fie fidel i s aib grij de ceilali membri), n timp ce nite relaii interumane slabe, puine i dup voina fiecruia genereaz o raportare social la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor personale, este ncurajat s se dezvolte liber i independent de ali membri ai grupurilor). n culturile cu relaii interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar n cele cu relaii interumane slabe accentul cade pe realizarea i afirmarea persoanei. innd seama de aceste aspecte, Hofstede a dezvoltat definiia individualismului astfel: Individualismul exprim msura n care societatea ncurajeaz relaiile interpersonale i realizarea individual/colectiv. Un grad nalt de individualism arat c accentul e pus pe individualitate i drepturi individuale. ntre membrii acestor societi exist relaii interpersonale foarte slabe. Un grad sczut al individualismului au societile cu o natur colectivist, cu legturi foarte strnse ntre membri. n aceste culturi se consolideaz familii extinse i colectiviti n care fiecare membru este responsabil pentru ceilali. Hofstede a msurat gradul de individualism al mai multor culturi, pe o scar de la 1 la 100. Cele mai individualiste ri sunt: SUA (91), Australia (90), Regatul Unit (89), Canada i Olanda (80), Noua Zeeland (79), Italia (76), Belgia (75), Danemarca (74), Suedia i Frana (71), Irlanda (70), Norvegia (69), Elveia (68), Germania (67), Africa de S (65), Finlanda (63). Cele mai colectiviste (cele mai puin individualiste) culturi sunt: Guatemala (6), Ecuador (8), Panama (11), Venezuela (12), Columbia (13), Indonezia i Pakistan (14), Costa Rica, Fiji, Ghana i Burkina Faso (15), Peru (16), Taiwan i Trinidad Tobago (17), Coreea de S (18), El Salvador (19), Honduras, Albania, China, Vietnam, culturile caucaziene, Thailanda, Bangladesh, Singapore, Capul Verde, Sierra Leone, Etiopia i alte ri din vestul Africii (20). Numrul rilor cu adevrat individualiste este extrem de mic. Din lista prezentat mai sus se poate observa un lucru foarte important: rile cu un individualism ridicat au cele mai puternice economii, n timp ce rile cu un individualism foarte redus au, cu foarte puine excepii (Coreea de S), probleme economice foarte mari. Individualismul i dezvoltarea 16

economic se susin mutual: bogia ntrete simul proprietii i independena fa de alte persoane, adic impulsioneaz individualismul; la rndul su, individualismul dezvolt dorina de navuire i de fructificare mai eficient a valorilor materiale, ducnd la dezvoltarea activitilor economice i la mbogirea societii. Masculinitatea Iniial, elementul identificat de Hofstede ca difereniind culturile a fost comportamentul mai arogant sau mai modest al indivizilor. Hofstede a numit masculin un comportament mndru, de reliefare a calitilor proprii, i feminin un comportament modest, cumptat. n societile masculine sunt apreciate comportamentul de dominare i ncercrile de a excela; n cele feminine, aceste elemente sunt ridiculizate. Membrii acestora din urm (indiferent de sex) sunt nvai s fie modeti i lipsii de ambiie. Hofstede (membru al unei societi feminine) arat c atitudinea aceasta este de nivelare, antrennd tragerea napoi a unei persoane spre o condiie modest. De exemplu, n SUA (indice al masculinitii de 62) un CV este compus din cuvinte la superlativ, pentru a demonstra caliti remarcabile. n Olanda (cultur feminin indice de 14), oamenii i redacteaz un CV scurt i modest, contnd ca examinatorul s gseasc, prin ntrebri, ct de buni sunt ei n realitate. ntr-o cultur masculin, oamenii nva s admire ceea ce este puternic; ntr-una feminin, este cultivat simpatia pentru anti-eroi. Lucrurile realizate de brbai ntresc competiia i hotrrea; grijile femeilor ntresc caracterul feminin, preocuparea pentru rude i pentru modul de via . Aceast variabil comportamental, mndrie n antitez cu modestia, are la baz valorile pe care se pune mai mult pre. Dac societatea este orientat nspre acumularea puterii sau unor valori materiale, individul trebuie s fie foarte ambiios i s-i evidenieze valoarea; dac preuiete mai mult elemente morale, de armonie social, comportamentul cerut este unul de modestie. n virtutea acestor considerente, s-a impus n literatur definirea urmtoare a celor dou caracteristici culturale: Masculinitatea este msura n care valorile dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii. Feminitatea este msura n care valorile dominante ale societii sunt legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii, interesul pentru calitatea climatului de munc. Aceste dou concepte culturale nu trebuie confundate cu sexul. Este foarte semnificativ faptul c, dintre manageri, femeile au un indice de masculinitate mai mare dect brbaii. Dac, n cadrul culturilor masculine, brbaii au un comportament mai arogant i mai agresiv dect femeile, acestea fiind mai modeste i gingae, n culturile feminine ambele sexe se comport n acelai fel. De fapt, aceast caracteristic cultural este dat tocmai de diferenele comportamentale dintre cele dou sexe, izvorte din deinerea unor roluri diferite n societate. Hofstede a descoperit c arogana i orientarea nspre valorile materiale sunt ntr-o legtur extrem de strns cu diferenierea rolurilor sociale ale celor dou sexe, i a definit masculinitatea i feminitatea pe acest fundament: Masculinitatea le este proprie societilor n care rolurile

17

sociale ale sexelor sunt bine definite (se presupune c brbaii sunt puternici, tenace i concentrai spre succes material, n timp ce femeile se presupune a fi mai modeste, sensibile i preocupate de calitatea vieii); feminitatea le este proprie societilor n care rolurile sociale ale sexelor se suprapun (att brbaii, ct i femeile, se presupune a fi modeti, sensibili i preocupaie de calitatea vieii). n mod tradiional, rolurile sociale ale celor dou sexe erau diferite, de unde i un comportament diferit inclusiv sub aspectul aroganei / modestiei. Femeia se ocupa exclusiv cu treburile casnice, n timp ce brbatul realiza activitile grele i/sau aductoare de venituri i era implicat n conducerea societii. Nu doar managerii firmelor erau exclusiv brbai, ci aproape ntregul personal, femeia nelucrnd ntr-un cadru organizat. n raporturile familiale, brbatul avea o poziie net superioar (de cap al familiei). Cea mai complet definiie a masculinitii, formulat de Hofstede, vizeaz msura n care s-a conservat aceast stare de lucruri ntr-o societate: Masculinitatea msoar gradul n care o societate pstreaz sau nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de a se realiza, de a deine control i putere. Un grad nalt de masculinitate arat c societatea este difereniat puternic pe baza sexului. n aceste culturi, brbatul are o poziie dominant n structurile sociale i de putere, femeia fiind controlat, dominat. Un grad redus de masculinitate arat o msur redus de difereniere i discriminare sexual. n aceste culturi, femeile i brbaii sunt tratai n acelai mod, n toate aspectele sociale. Masculinitatea nu trebuie neleas ca discriminare a femeilor, i nici feminitatea ca o ipotetic superioritate a statutului femeii n societate. Masculinitatea nseamn inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultur ar fi de tip masculin i dac brbaii ar fi cei defavorizai, cci s-ar produce o difereniere net a rolurilor sociale ale celor dou sexe. Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu influeneaz dezvoltarea economic a unei ri. i pentru masculinitate s-au alocat valori ntre 1 i 100, unele valori adugate ulterior depind 100. Cele mai masculine culturi sunt: Slovacia (110), Japonia (95), Ungaria (88), Albania (80), Austria (79), Venezuela (73) acestea pot fi considerate ca extrem de masculine, urmate de: Italia, Elveia i Irak (70), Mexic (69), Irlanda i Jamaica (68), Regatul Unit, Germania i China (66), Etiopia i Republica Dominican (65), Polonia, Columbia, Liban i Filipine (64), Ecuador i Africa de S (63), SUA (62), Australia (61). Culturile cu adevrat feminine sunt: Suedia (5), Norvegia (8), Islanda (10), rile de Jos (14), Danemarca (16), Slovenia (19), Costa Rica (21), Finlanda (26), Chile (28), Estonia (30). Evitarea incertitudinii Un alt element care difereniaz culturile este modul n care gestioneaz situaiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguran pe scurt, situaiile de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul) produs. Cu ct anxietatea este mai intens, cu att omul are mai mult tendina de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei variabile numite evitarea incertitudinii (EI), definite astfel:

18

Evitarea incertitudinii exprim msura n care oamenii se simt ameninai de ctre situaiile ambigue i gradul n care ncearc s nlture aceste situaii, prin mijloace de genul urmtoarelor: cutarea unui loc de munc mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea comportamentului i ideilor diferite, stabilirea unor adevruri absolute etc. Aceast definiie evideniaz ntr-o anumit msur i instrumentarul prin care se ncearc reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost fcut de Hofstede, care a identificat trei categorii de msuri folosite n scopul reducerii gradului de nedeterminare a realitii : dreptul: prin regulile juridice se ncearc obinerea ordinii n cadrul societii, aducnd un plus de determinism n ceea ce privete viitorul; religia: are ca menire nlturarea nelinitii provocate de necunoaterea viitorului, instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are dou faete: la nivel ideologic, religia ncearc s explice realitatea i s liniteasc omul, asigurndu-l c nimic nu este ntmpltor. Practic, ns, religia ndeplinete aceeai funcie pe care o are dreptul, cu diferena c regulile sale nu sunt ntotdeauna obligatoriu de urmat de ctre ceteni; exist ns i astzi state clerice, de regul musulmane, n care legea religioas are un caracter juridic; tehnologia: are un rol mai puin important nu difereniaz culturile cu un indice mare de cele cu un indice mic al EI , ci le izoleaz pe cele cu un indice foarte mic. n general, oricare societate ncearc s foloseasc tehnologii ct mai performante pentru a modela natura, pentru a o face mai puin periculoas i mai adecvat traiului modern, adesea distrugnd-o. Exist ns cteva societi asiatice care, pe baza dorinei de integrare ct mai armonioas n natur, se las dominate de ntmplare i de factorii naturali; e vorba de culturile guvernate de filozofii precum budismul sau religii precum cea hindus (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam .a.m.d.).

Cu ct o cultur e caracterizat printr-o tendin mai accentuat de evitare a incertitudinii, cu att se vor impune n organizaiile sale mai multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt respectate cu precdere tocmai n culturile care accept ambiguitatea (prin aceasta membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine). Rolul regulii n ncercrile de evitare a incertitudinii este reliefat de ctre Hofstede ntr-o definiie recent pe care a preferat-o pentru aceast dimensiune cultural: Evitarea incertitudinii vizeaz msura n care societatea tolereaz incertitudinea i ambiguitatea (situaiile nestructurate). Un indice mare de evitare a incertitudinii arat c ara nu tolereaz uor aceste situaii. De aceea, aceast societate este orientat nspre reguli: instituie legi, reguli i msuri de control pentru a reduce gradul de incertitudine. Un indice sczut al evitrii incertitudinii arat c ara nu este prea nfricoat de ambiguitate i incertitudine, i are un grad nalt de toleran a varietii de opinii. Aceast societate nu este att de orientat nspre reguli, accept mult mai uor schimbarea, accept riscul mai uor i mai frecvent. Incertitudinea nu trebuie confundat cu riscul. Riscul semnific ansa de a se produce un fenomen (de regul negativ). n situaiile de risc, fenomenele n cauz au un numr de evoluii posibile, acestora cunoscndu-li-se probabilitile; n situaiile de incertitudine nu se tie mai nimic despre ceea ce se poate ntmpla (se poate ntmpla orice). Riscul produce team de

19

ceva anume, lundu-se msuri pentru prevenirea producerii acelui ceva; n schimb, incertitudinea provoac anxietate , o fric de necunoscut, fr un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede arat c evitarea cu orice pre a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor , deoarece aceast msur va antrena producerea unor evenimente anume, implicit reducndu-se gradul de ambiguitate. Unul dintre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera n situaii de incertitudine este xenofobia, care se bazeaz pe considerentul c ceea ce este diferit este periculos. Culturile cu cei mai mari indici ai EI sunt: Grecia (112), Portugalia (104), Guatemala (101), Uruguay (100), Rusia (96), Belgia i El Salvador (94), Polonia (93), Japonia, Serbia i Surinam (92), Romnia i Albania (90). Culturile cu o tendin pronunat de acceptare a incertitudinii sunt: Singapore (8), Jamaica (13), Danemarca (23), Bhutan (28), Suedia i Hong Kong (29), Vietnam (30), Malaezia (36), Regatul Unit i Irlanda (35), China, India i Nepal (40). Orientarea pe termen lung Aceast dimensiune a fost preluat i dezvoltat dintr-un studiu al lui Michael Bond, care a cercetat diferenele de gndire dintre Occident i Orient. S-au identificat n modelele culturale dou tendine culturale fundamentale: 1. Orientarea pe termen lung, caracterizat prin: persisten (perseveren); organizarea relaiilor prin statut i supravegherea funcionrii acestora; cumptare; deinerea sentimentului de ruine. 2. Orientarea pe termen scurt, caracterizat prin: siguran personal i stabilitate; protejarea obrazului; respect pentru tradiie; reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Iniial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila cultural care are ca extreme categoriile amintite. Aceast titulatur provine din faptul c trsturile menionate anterior, n cazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius; cele din primul set i confer culturii un caracter dinamic pe termen lung, n timp ce celelalte favorizeaz schimbarea rapid, dar superficial. Ulterior, aceast variabil cultural a fost denumit, simplu, orientare pe termen lung (OTL). Hofstede a definit-o n modul urmtor: Orientarea pe termen lung exprim msura n care societatea respect sau nu valorile tradiionale legate de gndirea n perspectiv. Un grad mare de orientare pe termen lung arat c ara promoveaz valorile legate de angajamentele pe termen lung i de respectul pentru tradiie. Aceasta antreneaz un cult al muncii, fiind ateptate recompense pe termen lung ca rezultat al strduinei din prezent. n aceste societi afacerile se dezvolt greu, mai ales cele ale noilor venii. Un grad mic de orientare pe termen 20

lung arat c ara nu pune mare pre pe conceptele de termen lung i orientare tradiional. n aceste culturi schimbrile se petrec mai rapid dect n celelalte, iar angajamentele nu sunt o piedic n calea schimbrii. Majoritatea culturilor au un indice al OTL relativ sczut, n intervalul 0-40. Orientarea pe termen lung le este caracteristic societilor orientale, adepte ale unor filozofii i religii precum budismul, confucianismul i daoismul. Accentul se pune n aceste culturi pe comportament, valoarea fundamental fiind Virtutea. Culturile cu cele mai ridicate valori ale OTL sunt: China (118), Hong Kong (96), Taiwan (87), Japonia i Vietnam (80), Coreea de S (75), Brazilia (65), India (61), Thailanda (56). Orientarea pe termen scurt le este proprie culturilor monoteiste. Acestea sunt focalizate pe cutarea unui Adevr unic, accentul cznd nu pe comportament, ci pe credin. Culturile cu cele mai sczute valori nregistrate pentru OTL sunt: Pakistan (0), Nigeria i restul Africii de V (16), Filipine (19), Norvegia i Burkina Faso (20), Canada (23), Regatul Unit, Zimbabwe, Senegal i alte ri din Africa de E (25), SUA (29), Noua Zeeland, Tanzania, Siria i Irak (30). 2.3. Modelul Trompenaars & Hampden-Turner Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a apte dimensiuni, grupate n trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu i la timp): 1. relaiile dintre oameni, cuprinznd dimensiunile urmtoare: universalism/particularism; individualism/comunitarism; neutral/emoional (neutru/afectiv); specific/difuz; dobndire/atribuire; 2. relaia omului cu natura: control din interior/din exterior; 3. atitudinea fa de timp, incluznd: percepia timpului: secvenial/sincronic; raportarea la timp: trecut, prezent, viitor. Majoritatea acestor elemente se regsesc i n modelul Hofstede, dar ntr-o alt form, ambele modele fiind la fel de complete. Individualismul are exact aceeai semnificaie ca i n modelul analizat anterior, deci vom exclude aceast variabil din prezentarea modelului Trompenaars. Universalism/particularism Aceast trstur cultural descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv sau subiectiv, al relaiilor sociale. ntr-o cultur universalist regulile (standardele) de comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaia concret. O cultur particularist este cea n care

21

comportamentul individului se modific conjunctural, n funcie de persoanele cu care interacioneaz. Aceast variabil cultural le corespunde ecartului puterii i individualismului din modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor n faa regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social nalt este privilegiat din foarte multe puncte de vedere cu ct poziia sa este mai nalt, cu att mai mult i este permis nclcarea regulilor, deci particularismul deriv dintr-un ecart mare al puterii. Pe de alt parte, n societate conteaz foarte mult relaiile personale, de apartenen la acelai grup; o form frecvent ntlnit de particularism este nepotismul. Aadar, colectivismul este o form de particularism. Elementul definitoriu n aceste organizaii este primatul regulii obiective asupra relaiei personale. Exist reguli precise i proceduri rigide care urmresc asigurarea unei echiti depline a eforturilor i recompenselor salariailor. Cadrul de aciune la locul de munc e formalizat prin documente ca statutul firmei, fia postului, diagrama de relaii, fie ale circuitelor informaionale etc. n contracte sunt stabilite riguros toate detaliile. Derularea afacerilor presupune respectarea integral i exact a detaliilor. La baza relaiilor particulariste st aderarea la obligaiile particulare fa de anumite persoane. n mare parte, evitarea regulilor rigide, stabilite explicit n documente, este determinat de dictatura regulilor informale legate de politee, respect i alte conveniene sociale. Acestea sunt capabile s guverneze singure relaiile interumane, nefiind nevoie de alte prescripii; n cazul n care exist reguli precise, ele sunt practic ignorate. Dac managerul stabilete ceva, executantul se va conforma, chiar dac nu e obligat de nici un regulament. Nu trebuie s se neleag c societile particulariste ar fi lipsite de reguli formale. Din contr, acestea pot fi chiar mai multe i mai stricte, ns: sunt respectate arbitrar, n funcie de conjunctur; foarte adesea, regulile au ele nsele un caracter particularist, viznd situaii de excepii sau persoane (grupuri) particulare.

Particularismul caracterizeaz societile tradiionaliste: Orientul, America Latin i estul Europei. Universalismul este o caracteristic a societilor moderniste, mai complexe i mai dezvoltate: Europa Occidental i rile anglofone din toat lumea. Neutral/emoional Caracterul afectiv sau neutru al relaiilor dintre oameni vizeaz dou aspecte: gndirea (msura n care e determinat de stri emoionale sau se bazeaz prioritar pe raiune); ntr-o societate dominat de gndirea afectiv nu se recunoate preuirea valorilor materiale i relaiile informale au prioritate n faa regulii aceast caracteristic este legat puternic de particularism i universalism, deci nu o vom mai trata; exprimarea emoiilor (msura n care acestea sunt exprimate sau reprimate).

ntre cele dou trsturi nu exist o legtur rigid. Membrii culturilor caracterizate prin gndire afectiv se pot manifesta afectiv (latinii), dar i neutru (majoritatea orientalilor). De

22

asemenea, membrii culturilor raionale i pot reprima emoiile (popoarele germanice europene), dar pot fi i foarte extravertit (americanii). Pe plan organizaional, manifestarea emoiilor este important datorit impactului puternic asupra comunicrii. Principalele manifestri vizeaz: 1. alternana vorbitorilor n timpul dialogului (Fig. 2): germanicii vorbesc civilizat, fr a ntrerupe interlocutorul; latinii vorbesc n acelai timp; pe strad sau n parlament, fiecare intervine nainte ca partenerul de dialog s termine; extrem-orientalii las anumite pauze ntre interveniile lor, datorit respectului i importanei mari a formei n care sunt exprimate ideile;

a)

b)

c)

Fig. 2. Alternana vorbitorilor n dialog, n culturile: a) germanice; b) latine; c) orientale 2. modificarea tonului vocii: germanicii folosesc un ton echilibrat; alternarea frecvent a tonurilor de nlime diferit exprim neseriozitate ; latinii alterneaz foarte puternic tonurile nalte cu cele joase, vorbind oarecum teatral; de altfel, ei folosesc i un ritm foarte rapid; extrem-orientalii vorbesc foarte monoton, datorit autocontrolului; 3. spaiul personal (foarte important pentru organizarea fiecrui compartiment): germanicii, cu excepia americanilor, au un spaiu personal mare i reacioneaz negativ cnd acesta e nclcat , avnd reacii negative la atingerea corpului acesta este unul dintre motivele principale pentru care sunt considerai reci de ctre latini; nord-americanii au distan personal relativ mic, n special n marile metropole; distana crete n Canada i n zonele muntoase din SUA; latinii au un spaiu personal foarte mic; este un lucru obinuit ca, atunci cnd se ntlnesc, oamenii s se mbrieze i/sau s se srute; tot un spaiu personal foarte mic au arabii, indienii i romii; extrem-orientalii au o distan personal medie sau mic (chinezii), ns o respect cu foarte mult strictee;

23

4. orientarea privirii: n culturile occidentale interlocutorul trebuie privit n ochi, altfel e semn de necinste sau de dezinteres; n culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul n fa, semnificnd agresiune; n culturile extrem-orientale privirea trebuie ndreptat mai sus sau mai jos, n funcie de diferena de rang dintre cei n cauz; Printre particularitile comportamentului organizaional din culturile afective se numr urmtoarele: relaiile dintre colegi sunt de amiciie sau antipatie (adesea chiar iubire, respectiv ur), din cauza manifestrii libere a sentimentelor; bineneles, simpatia poate fi doar mimat; echipele de munc i birourile sunt mai reduse ca numr de membri; feedbackul comunicaional este foarte bogat n coninut, inclusiv cel verbal; discuiile sunt "libere", animate, putnd degenera n certuri; aceste certuri sunt uitate repede; n timpul negocierii, discuiile sunt centrate i asupra persoanelor n cauz; sunt preferate deciziile individuale .a.m.d.

Comportamentul organizaional specific culturilor neutrale include urmtoarele elemente: relaiile dintre colegi sunt mai reci, mai ales n cazul unei culturi de tip G (paragraful urmtor); simpatiile sau antipatiile sunt ascunse, ns sunt stabile n timp (angajaii sunt mai stabili psihic); echipele de lucru i birourile includ de obicei un numr mai mare de membri (ns aceste norme pot crete ca urmare a unor alte caracteristici culturale); comunicarea este monoton i are un feedback destul de slab; discuiile sunt calme, chiar dac sunt n contradictoriu; predomin argumentaia raional; negocierile sunt centrate pe obiectul discuiei; sunt preferate deciziile colective .a.m.d.

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind doar nite tendine. Ele trebuie privite, mai mult dect n cazul celorlalte dimensiuni, n contextul asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic. Specific/difuz Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprim gradul de implicare a celor din jur n viaa unei persoane. Psihologul Kurt Lewin a observat c spaiul vital al unui individ cuprinde dou categorii de elemente :

24

private: atingerea lor fizic sau ideatic constituie apanajul exclusiv al acelei persoane; aici intr, n toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaia, soia (soul) i copiii, prile intime ale corpului, bunuri ca periua de dini etc.; publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alii sau pot fi puse n discuie; aceast categorie cuprinde opinii de importan minor, palmele i faa, obiecte precum stiloul, crile etc.

Antiteza privat-public nu vizeaz regimul juridic al proprietii, ci caracterul utilizrii acesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al mpririi elementelor respective n cele dou clase, oamenii sunt de dou feluri (Fig. 3):

public public

privat

privat

Tipul U (american)

Tipul G (german)

Fig. 3. Categoriile culturale U i G tipul U (american): spaiul privat este restrns persoanei i se pot folosi numele mic sau anumite obiecte (maina etc.); i se pot pune n discuie ideile, iar distana personal este mic; tipul G (german): spaiul privat este mare nu e folosit numele mic, nu e permis atingerea fizic, nu pot fi folosite obiectele menionate anterior; mai important, nu este permis punerea n discuie a ideilor, cunotinelor etc.

Relaiile dintre dou persoane aparinnd aceleiai categorii nu implic probleme deosebite. Dac ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uoar i neprotocolar: i vor strnge minile, i vor spune rapid pe nume, se vor lansa n discuii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc. Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni. Dac ambele persoane sunt de tipul G, discuia va fi destul de conformist: formula de adresare, foarte politicoas, va include i eventualele titluri. n Germania titlul de doctor se ataeaz numelui i n cadrul universitii, i la mcelrie, i la atelierul de reparaii auto. De tipul U sunt culturile germanice ne-europene i, ntr-o msur mai mic, cele latine. Relaiile caracteristice se numesc specifice (Fig. 4), ntruct discuia evolueaz de la aspecte specifice la aspecte de ordin general. n timpul negocierilor, de exemplu, se abordeaz din prima clip problemele specifice acelei negocieri: preuri, termene, specificaii tehnice etc. Nu

25

sunt tolerate ambiguitatea i devierea de la subiect. Abia dup stabilirea n amnunime a tuturor stipulaiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.

public

public

privat

privat

Relaii specifice

Fig. 4. Relaiile specifice Culturi de tipul G sunt cele de limb german i cele orientale. Relaiile asociate se numesc difuzate (Fig. 5), deoarece discuia trece de la subiectele generale la cele specifice. n timpul contractelor de afaceri, partenerii trebuie nti s se cunoasc, s stabileasc relaii de ncredere, i abia apoi sunt abordate problemele concrete. Cea mai important etap este cea a tatonrii, cnd fiecare vrea s afle cine este cellalt, ce fel de om este, care e obria lui social, care i este rangul n organizaie etc. Dac partenerul de afaceri nu corespunde (mai ales din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simi foarte ofensat. Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectiv.

public

public

privat

privat

Relaii difuzate

Fig. 5. Relaiile difuzate

26

O situaie mai delicat este cea n care se ntlnesc indivizi din categorii diferite (Fig. 6). Cel de tipul U va ptrunde pe teritoriul celuilalt, lezndu-i anumite sentimente (de exemplu mndria). Dorina primului de confruntare a ideilor este incompatibil cu respectul pretins de cellalt, care nu disociaz ideea de persoana sa.

public public

privat

privat

Zon periculoas

Fig. 6. Intersecia spaiilor vitale Dobndire/atribuire Statutul social al unei persoane este determinat de dou categorii de elemente: elemente informale, legate de personalitate i de realizrile personale: caracter, cunotine, ndemnare, inteligen etc.; acestea sunt formate pe parcursul vieii, avnd un caracter ctigat; elemente care nu i se datoreaz acelei persoane: vrsta, sexul, ptura social, etnia etc., sau care i se datoreaz, dar au un caracter formal: diplomele, titlurile profesionale, rangul n organizaie etc.; acestea au un caracter atribuit.

Exist culturi n care statutul individului are la baz cu precdere elementele ctigate; este cazul celor germanice. n acestea, discriminrile sociale sunt nesemnificative: imigranii se integreaz destul de bine n societate, femeile i brbaii au realmente aceleai drepturi, minoritile sexuale nu sunt defavorizate. Poziia n ierarhie nu ine seama de vrst, ci de cunotine i de experien. Angajarea i salarizarea se fac n funcie de cunotinele i ndemnarea demonstrate, nu de diplome sau alte elemente mai puin relevante. Avansul ierarhic sau profesional i demiterea sunt rapide, n funcie de performane. Sunt foarte respectate starurile: manageri de succes, persoane care s-au mbogit prin fore proprii, artiti, sportivi etc. Organizaiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o politic oficial. n alte culturi, oamenii sunt tratai prioritar pe baza elementelor atribuite; aa stau lucrurile n Orient, America Latin, Europa de E i, ntr-o anumit msur, n rile latine europene. De regul, managerii sunt aici brbai n vrst, cu educaie nalt, din etnia majoritar i, cel mai frecvent, din pturi sociale (caste) superioare. La angajare sunt foarte importante diplomele.

27

Promovarea ierarhic sau profesional este lent i se face ntr-o mare msur automat, n funcie de vrst sau vechime. n relaiile interumane conteaz foarte mult politeea i respectul fa de vrstnici, nobili, absolveni ai universitilor de prestigiu, doctori etc. Relaia omului cu mediul (control din interior/din exterior) Modul de raportare a omului fa de natur este strns legat de caracteristicile religiei (religiilor) din acea cultur. Se deosebesc trei tipuri de relaii: 1. Tendina de supunere a mediului (dominarea naturii de ctre om) le este caracteristic religiilor monoteiste (cretin, musulman i mozaic). Omul este educat s gndeasc analitic, i face o distincie clar ntre trei elemente: Om, Natur i Dumnezeu. Dumnezeu este privit n mod formal, ca o entitate supranatural care a creat Omul i ia dat n folosin Natura. Punerea semnului de egalitate ntre Om i Dumnezeu, sau ntre Natur i Dumnezeu, este considerat o blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu Natura. Aceast viziune declaneaz la nivelul Omului pornirea de afirmare n faa celorlalte dou elemente. Societile monoteiste au ncercat ntotdeauna, chiar dac uneori incontient, s modeleze mediul dup necesitile proprii. Aceste societi au fost, n ultimele dou milenii, cele responsabile cu progresul tehnologic; tot ele au defriat masiv, au desecat, au supus energia apei i a vntului, au pus artificialul naintea naturalului. Toate acestea de o manier exacerbat, astfel nct astzi este perforat stratul de ozon, clima s-a modificat brusc, hrana conine o multitudine de substane sintetice duntoare, omul consum excesiv medicamente i are un sistem imunitar tot mai slab, rspndirea obezitii atinge cote alarmante, au disprut o mulime de specii animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de dispariie. Astzi sunt contientizate efectele i se ncearc refacerea ecosistemului... tot prin modelarea naturii. 2. Armonia dintre om i mediu le este specific religiilor ateiste (budismul, daoismul etc., toate asiatice). Rolul Divinitii din religiile mono- sau politeiste este jucat aici de ctre Natur. Omul e privit ca o simpl component a Naturii. Legtura dintre Om i Natur este ntr-att de puternic, nct adepii unor curente cred n rencarnarea n anumite componente ale naturii. De asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleai elemente de baz (ap, foc, aer, pmnt i eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii. n toate societile extrem-orientale se accentueaz ideea ncadrrii armonioase a omului n mediu. n aceste culturi comportamentul omului nu a avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omort animale exclusiv pentru hran sau mbrcminte, pdurile au fost iubite ntotdeauna, aerul a fost pstrat curat etc. De altfel, caracterul panic al acestor religii este demonstrat i de faptul c au fost singurele n numele crora nu s-au pornit rzboaie. 3. Atitudinea de resemnare n faa naturii (dominarea omului de ctre natur) le este specific religiilor politeiste (excepie fcnd doar hinduismul), care se ntlnesc n Africa neagr, America, Australia i Oceania. i aceste credine identific Divinitatea cu Natura, dar ntr-un mod totalmente diferit (nu i cu Omul) zeitile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul, ploaia etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale, stri sufleteti, caracteristici de personalitate, ocupaii

28

.a.m.d. Omul le este inferior i trebuie s le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenie asupra naturii e perceput ca asupra zeilor, fiind permis doar dac e justificat (prin nevoia de hran etc.) i de amploare foarte mic, i numai dup ce s-a obinut acordul zeitii respective. Practic, n aceste culturi intervenia omului asupra mediului este minimal: nu se fac drenri sau canalizri nici mcar n zonele cu inundaii puternice i regulate, nu se construiesc sisteme de irigaii, sunt preferate locuinele rudimentare, construite din plante .a.m.d. Toate acestea sunt valabile i astzi: dei au tehnologia necesar unor intervenii asupra naturii, populaiile respective le evit; diverse triburi africane poart rzboaie folosind mitraliere i lansatoare de rachete, dar triesc n corturi din paie, fr curent electric. Secvenial/sincronic Modul de percepere a timpului este strns legat de religie i mparte culturile n dou categorii: cu percepie secvenial, respectiv cu percepie sincron a timpului. Popoarele care cred n Dumnezeu (evreii, cretinii i musulmanii) au o percepie secvenial a timpului: acesta este liniar, se scurge constant ntr-un anumit sens, este compus dintr-un set de secvene identice. Gndirea omului din aceste culturi este predominant analitic (pe baza relaiilor de cauzalitate), ntregul fiind judecat prin prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din cauza amnuntelor. Implicaiile organizaionale includ urmtoarele aspecte: diviziunea muncii este foarte adnc, uneori chiar exagerat (n SUA); pregtirea profesional este ngust i profund (nvmntul este specializat puternic); strategiile sunt realizate pe baza extrapolrii datelor din trecut; coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaiei; dac societatea este universalist, sunt obligatorii punctualitatea i rigoarea; motivarea este n special pecuniar sau pe baza nevoii de putere; etica personal provine mai degrab din teama de Judecata de apoi; mai ales dac cultura este caracterizat printr-un ecart al puterii mare, se exagereaz cu numrul i stricteea regulilor formale, menite s arunce praf n ochi; este cazul rilor n care religia este obligatorie n coli , al celor n care serviciul militar e obligatoriu, al celor care favorizeaz birocraia (n sensul popular al termenului).

Popoarele care nu cred n Dumnezeu, n spe cele extrem-orientale, africane i din Oceania, percep timpul ntr-o manier sincron, ciclic: nu exist un nceput i un sfrit, totul se va repeta, totul nu este dect prere. n general, aceste culturi cred n rencarnare. Judecata este sintetic (de ansamblu), antrennd o viziune holistic asupra sistemelor. Printre implicaii organizaionale ale acestor aspecte se numr urmtoarele: diviziunea muncii este mult mai redus; pregtirea profesional este mai puin specializat; la fel i nvmntul; n Japonia li se cere adesea muncitorilor o dubl specializare;

29

se practic foarte frecvent rotaia pe posturi, pentru ca salariatul s fie capabil s execute sarcini sau activiti foarte diverse; strategiile se fundamenteaz pe baza gradelor de libertate strategic , i pe calcule statistico-matematice; coordonarea aciunilor este aproape perfect; punctualitatea i rigoarea sunt sacrificate n favoarea armoniei de grup; li se acord prioritate regulilor informale de comportament; predomin relaiile personale dintre membrii organizaiei sau dintre acetia i clieni; motivarea este cu precdere moral, bazndu-se pe nevoile de socializare i de stim, dar este sensibil mai slab dect n Occident; etica individual i colectiv este legat de karma (corectitudinea din viaa prezent va avea urmri n cea viitoare) i de Nirvana (atingerea absolutului se face prin corectitudine) . Trebuie subliniat faptul c n aceste societi religia are un caracter mult mai puin formal dect n cele monoteiste.

Trecut, prezent, viitor Indiferent de modul de percepie a timpului, culturile deosebesc trei momente de baz ale timpului: trecutul, prezentul i viitorul, i se raporteaz la cte unul dintre acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai nostalgice (raportate la trecut), pot fi ale momentului (raportate la prezent) sau pot fi vistoare, n sensul bun al cuvntului (raportate la viitor). Raportarea la trecut caracterizeaz societile tradiionaliste i esena sa const n ncercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifest prin respectul deosebit acordat vrstnicilor, strmoilor i familiilor vechi, meninerea importanei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu ncrncenare la o epoc de aur, invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau strine (o form contemporan este lupta mpotriva globalizrii) etc. Dintre implicaii organizaionale enumerm: salarizarea i promovarea se fac n funcie de vechime, respectiv vrst; relaiile interpersonale sunt destul de rigide; sunt preferate metodele care s-au dovedit valide n trecut; cercetarea tiinific e fructificat destul de lent; chiar dac se gndete pe termen lung, cu nelepciune, gestionarea timpului las de dorit; responsabilitatea este colectiv; exist preferine pentru anumii furnizori, clieni, creditori etc.; exist o anumit inerie n ceea ce privete adaptarea la cerinele i gusturile consumatorilor; ns nici acestea nu se modific dect foarte lent; sunt preferate deciziile lipsite de riscuri, cu efecte sigure; deciziile sunt cu precdere colective; este pus un accent foarte puternic pe reguli (formale sau nu); motivaia pentru profit este mai redus .a.m.d.

30

Raportarea la prezent caracterizeaz culturile moderniste, n care viteza schimbrii este uria. Exist o preferin vdit spre consum; omul vrea s-i triasc viaa (aceste societi sunt numite, cu maliiozitate, de consum). n cadrul economiei naionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor. Implicaii organizaionale: marea majoritate a firmelor sunt de dimensiuni mici sau micro-firme; firmele pot fi nfiinate rapid, fr formaliti; organizaia este foarte dinamic, dar are o via scurt; acest lucru este evident mai ales n SUA, unde apar i dau faliment anual zeci de mii de firme; adaptarea la cerinele consumatorilor este extrem de rapid; foarte frecvent, firma ncearc s modeleze ea gusturile consumatorilor; ritmul lansrii produselor noi este uria; metodele vechi sunt abandonate, chiar dac ar mai fi utile; cele noi sunt implementate urgent; managementul are un caracter uor empiric, adesea i conflictual; activitatea de planificare este destul de neglijat; predomin gndirea pe termen scurt; i se acord o atenie foarte mare productivitii; motivarea este preponderent material; sunt acceptate riscuri foarte mari; deciziile sunt n general individuale; evaluarea personalului i promovarea ierarhic sunt foarte rapide; n cazul unor rezultate slabe, angajatul este retrogradat sau concediat rapid; n salarizare, foarte frecvent, baza de raportare este ora; exist situaii n care oamenii sunt angajai doar pentru cteva ore .a.m.d.

Orientarea spre viitor le este caracteristic tuturor rilor cu economii puternice (aceste dou trsturi se condiioneaz mutual, similar relaiei optimism-succes). Implicaii organizaionale: gndirea este prioritar pe termen lung; i se acord o importan destul de mare activitii de planificare; sunt fructificate avantajele tinereii: capacitate de a nva (mai ales n Japonia), creativitatea, gndirea liber i ambiia (mai ales n Occident); noutile sunt implementate relativ rapid; se urmeaz multe programe de pregtire profesional; deciziile sunt colective sau individuale, n funcie de mprejurri; responsabilitatea este, de regul, individual (n aceste culturi exist multe organizaii de tipul Z); motivarea este att material, ct i moral, i este foarte puternic. Se folosesc foarte multe programe de motivare, mai ales Managementul prin obiective; se urmrete o ct mai mare stabilitate a personalului; sunt acceptate riscuri destul de mari; managementul are un caracter tiinific;

31

productivitatea e sacrificat n favoarea calitii i a meninerii unui climat de munc armonios; firma se adapteaz rapid la gusturile consumatorilor .a.m.d.

Sumarul modulului I Managementul comparat studiaz similitudinile i diferenele de gndire i practic manageriale dintre diferite ri. Scopul managementului comparat este, totodat, de a identifica motivele pentru care organizaiile din ri diferite obin rezultate diferite. La baza acestor diferene stau diverse elemente culturale. Cultura este un set de tipare de gndire, simire i aciune comune membrilor unei comuniti. Ea are trei straturi de baz: convingerile (credinele), valorile i comportamentele (practicile culturale). Elementele culturale se nva, nu sunt transmise genetic. n literatura de management exist dou modele foarte populare folosite n analiza culturilor: modelul construit de Hofstede i cel construit de Trompenaars i Hampden-Turner. Modelul Hofstede reliefeaz diferenele de cultur dintre societi cu ajutorul a cinci caracteristici: ecartul puterii (modul n care sunt nelese i gestionate relaiile dintre oameni cu putere diferit n societate), individualismul (ct de slabe sunt relaiile dintre oameni), masculinitatea (diferenierea social ntre femei i brbai), evitarea incertitudinii (tendina de a controla i ndeprta situaiile confuze) i orientarea pe termen lung (gestionarea timpului). Modelul Trompenaars & Humpden-Turner analizeaz o cultur prin prisma relaiilor dintre oameni, a relaiei omului cu natura i a relaiei omului cu timpul. Dimensiunile specifice acestui model se regsesc i n modelul Hofstede, ns abordarea este diferit. Recomandri bibliografice 1. Burdu, E. (1998). Management comparat (ed. Ediia a doua, adugit i mbuntit). Bucureti: Editura Economic. 2. El Kahal, S. (1994). Introduction to international business. McGraw-Hill. 3. Hampden-Turner, C. M., & Trompenaars, F. (2000). Building cross-cultural competence: how to create wealth from conflicting values. New Haven & London: Yale University Press. 4. Hofstede, G. (fr an). Preluat pe decembrie 2009, de pe Geert Hofstede Cultural Dimensions: http://geert-hofstede.com. 5. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucureti: Editura Economic. 6. Mihu, I. (2002). Euromanagement. Bucureti: Editura Economic. 7. Terpstra, V., & Kenneth, D. (1991). The cultural environment of international business. Cincinnati: South-Western Publishing Company. 8. Weber, M. (1993). Etica protestant i spiritul capitalismului. Bucureti: Humanitas.

32

Test pentru autoevaluare 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Care sunt obiectivele managementului comparat? Ce este cultura? Care sunt componentele culturii? Care sunt dimensiunile fundamentale ale unei culturi, n abordarea lui Geert Hofstede? Care este influena ecartului puterii asupra relaiei ef-subaltern? Care este influena individualismului asupra dezvoltrii economice ale unei ri? Ce particulariti are motivarea personalului n cadrul societilor masculine? Dar n cadrul societilor feminine? 8. Cum se manifest n cadrul unei organizaii evitarea incertitudinii? 9. Cum se manifest la nivelul angajailor orientarea pe termen lung? 10. Care sunt dimensiunile fundamentale ale unei culturi, n abordarea lui Trompenaars i Humpden-Turner? 11. Care este influena particularismului asupra dezvoltrii organizaiei economice? 12. Cum se desfoar negocierea n cadrul societilor de tipul A? Dar n cadrul societilor de tipul G? 13. Care sunt relaiile dintre ef i subaltern n cadrul culturilor afective? 14. Care sunt cele mai importante elemente care difereniaz un comportament afectiv de unul raional? 15. Care sunt elementele principale ale unui statut atribuit? Teme de munc individuale Analizai societatea romneasc prin prisma dimensiunilor celor dou modele studiate, ncercnd s gsii ct mai multe argumente i contraargumente pentru fiecare dimensiune cultural.

33

Modulul II. Modelele de management din SUA i Japonia


n acest modul dorim s prezentm elementele definitorii ale celor doi poli ai economiei mondiale dezvoltate: SUA i Japonia. Ambele modele de management sunt foarte performante, dar n moduri diferite i se bazeaz pe elemente culturale diferite. Capitolul 3 este rezervat modelului de management din SUA, iar capitolul 4 modelului de management din Japonia. n cadrul fiecrui model sunt prezentate bazele culturale, apoi elemente care in de managementul n cadrul unei organizaii: elemente structurale, managerul i relaiile ierarhice, resursa uman etc. Ca obiective amintim: nelegerea particularitilor culturale ale societii americane; nelegerea elementelor care au dus la succesul managementului american i a elementelor fundamentale ale managementului din SUA; nelegerea impactului individualismului asupra dezvoltrii economice ale unei ri; nelegerea impactului libertii individuale i a afirmrii personale asupra dezvoltrii economice; nelegerea importanei asumrii responsabilitii individuale; nsuirea elementelor caracteristice managementului din SUA la nivel macroeconomic; nsuirea elementelor caracteristice managementului din SUA la nivel microeconomic; nelegerea particularitilor culturale ale societii japoneze; nelegerea elementelor care au dus la succesul managementului japonez i a elementelor fundamentale ale managementului din Japonia; nelegerea importanei lurii deciziilor n grup; nsuirea elementelor caracteristice managementului din Japonia la nivel macroeconomic; nsuirea elementelor caracteristice managementului din Japonia la nivel microeconomic.

Schema logic a modulului

Modulul II. Modelele de management din SUA i Japonia 3. Modelul de management din SUA

4. Modelul de management din Japonia

34

Capitolul 3. Modelul de management din SUA


Aproape fr excepie, practicile economice i/sau manageriale americane s-au dovedit cele mai viabile i eficiente. SUA, cu mai puin de 7% din populaia globului, genereaz n jur de 40% din veniturile mondiale. Ca urmare, organizaiile economice din ntreaga lume au copiat (chiar dac nu ntotdeauna au recunoscut) modelul managerial american; cele mai larg rspndite i utilizate concepte i metode sunt furnizate de SUA. 3.1. Contextul cultural american Pe baza modelului Hofstede, cultura american poate fi caracterizat prin: individualism puternic (locul nti n lume, cu un indice de 91). Aceast ar este cel mai bun argument pentru concluzia lui Hofstede c rile individualiste tind s fie bogate, iar cele colectiviste s fie srace; masculinitate relativ (indice 62, maximul fiind de 110): rolurile sexelor n societate nu sunt difereniate puternic, ns interesele americanilor sunt legate de putere, apreciere i bunstare material; ecart redus al puterii (40/105): americanii sunt educai s-i trateze n acelai mod pe toi oamenii, indiferent de poziia lor ierarhic sau de statutul lor social; evitare medie a incertitudinii (46/112): fr a fi foarte stresai n situaiile de ambiguitate, americanii le prefer pe cele controlabile; acest nivel e susinut i prin nevoia lor de formulare clar, explicit a mesajelor n cadrul comunicrii.

Un element definitoriu al culturii americane este orientarea puternic nspre obinerea de ctiguri, care a fost un adevrat motor al economiei. Principalele valori culturale ale societii americane includ: individualismul i primatul interesului propriu: aceasta este baza sistemului de valori al societii americane. Fiecare persoan este considerat unic i valoroas. n acest context intimitatea, viaa n familie i viaa privat sunt considerate sfinte, intangibile i sunt aprate de ctre societate; realizarea i succesul: au fost accentuate puternic de cultura american. Mitul american spune c oricine lucreaz din greu poate obine succesul n legtur cu ceea ce i-a propus. Bogia personal este preuit pentru confortul pe care l aduce, dar este i o msur a realizrii individului nsui; activitatea i munca: devotamentul fa de munc se manifest att la nivel de execuie, ct i la nivel managerial. Cauza este simplu de neles: n societatea american, orice efort util este aductor de beneficii. Viaa american este activ, totul este planificat i programat. Munca este respectat nu numai fiindc este o surs de bogie, ci i din dorina de a fi activ. Demnitatea unei persoane este puternic influenat de lipsa unei activiti. Americanii preuiesc virtuile faptului de a fi activ i se strduiesc s-i modeleze i s-i controleze viaa proprie (a afirma c cineva este lene este o critic sever);

35

eficiena i pragmatismul: se refer mai mult la metoda de munc i de aciune. Americanul este cunoscut ca o persoan realist, practic i eficient, care poate gsi repede cile eficace de atingere a obiectivelor; orientarea moral: americanii se ghideaz n desfurarea activitii dup considerente morale, rezultnd onestitatea, francheea i abordarea direct a problemelor. Astfel, modul deschis de a discuta vine n contrast cu numeroasele programe de instruire n care se insist pe a fi docil la locul de munc, deoarece americanii interpreteaz acest comportament ca fiind nesincer, de manipulare i de nencredere; libertatea: este cea mai important valoare a societii americane, care asigur manifestarea individualismului. Individul activeaz liber ntr-o lume social n care supravieuiete cel mai bine adaptat. Libertatea este principiul de baz nu numai al liberalismului macroeconomic, dar i al nsui modului de via american; egalitatea drepturilor i a anselor: este o valoare proclamat n cadrul constituiei (toi oamenii sunt egali). Este vorba de egalitate a anselor, nu a rezultatelor; altfel spus, tendinele egalitariste sunt n societatea americane aproape nule; mndria de a fi american: se manifest vizibil mai ales prin atitudinea americanilor fa de statele dictatoriale sau fa de ceea ce amenin valorile culturale i sociale americane; confortul material: americanii sunt interesai de a avea, a deine un volum mare de bunuri materiale, ntruct ei vd n acestea recompensa muncii depuse. Ele sunt simbolul realizrii, mplinirii i succesului; lipsa formalismului: modul de adresare, manierele, modul de a se mbrca i de a interaciona etc. sunt mult mai lipsite de formalism dect n oricare alt societate. Libertatea individual se manifest prin libertatea de exprimare i un comportament mai puin formal chiar fa de superiori.

3.2. Aspecte structurale Organizaiile americane sunt mai nalte dect cele europene sau nipone, relaiile manageriale avnd un caracter puternic formalizat. n acelai timp, ele nregistreaz o anvergur foarte redus a controlului, consecin a nonconformismului angajailor. Majoritatea covritoare (peste 95%) a organizaiilor economice americane sunt mici, n principal datorit urmtoarelor dou aspecte: 1. spiritul ntreprinztor i face pe americani s iniieze n permanen afaceri; 2. structura economiei americane, din punctul de vedere al ramurilor sale, este dominat de sfera serviciilor, creia i sunt caracteristice ntreprinderi de dimensiuni reduse. Aproape 60% dintre firme activeaz n servicii, n producie i transporturi fiind angajate (mpreun) 12% dintre ntreprinderi. Structurile organizatorice ale firmelor din SUA sunt destul de diverse; cel mai frecvent este ntlnit cea pe funciuni (Fig. 7).

36

Directorat
Asistent al preedintelui Personal

Marketing

Engineering

Producie

Finane

Cercetri de mk Planificare n mk Promovare Vnzri

Control Contabilitate Organizare Uzine

Cumprri Planificarea produciei Prog. produciei Prelucrri

Planificare financiar Calculaie general Statistic Bugete

Fig. 7. Structura funcional american tipic Firete, pe lng aceasta, n SUA se mai practic i organizarea pe clieni, pe arii sau pe produse. De asemenea, sunt din ce n ce mai frecvent structurile matriciale. Din Fig. 7 se poate deslui rolul de care se bucur activitile promoionale. Reclama este pentru americani de o importan critic. nsui preedintele Roosvelt spunea n anii '50: Dac a putea ncepe viaa de la nceput, cred c a prefera activitatea din industria reclamei. [] reclama nglobeaz astzi ntreaga scar social a nevoilor umane i [] bogia de idei creatoare se mbin cu preocuparea profund pentru sufletul omului. [] Dezvoltarea general, pn la stadiul actual de civilizaie [] ar fi de neconceput fr rspndirea prin reclam a cunotinelor. O trstur distinctiv a organizaiilor americane este caracterul formal accentuat, inclusiv la nivelul organizrii activitilor. Specializarea locurilor de munc i a executanilor este foarte profund, iar relaiile de munc sunt patronate de reguli extrem de riguroase. Diferitele niveluri ierarhice sunt foarte bine delimitate, trasndu-se o linie clar i ntre muncitori i maitri (ceea ce nu se ntmpl n ri ca Japonia). 3.3. Managerii i relaiile ierarhice n cultura american, tipic masculin, este cultivat o admiraie uria pentru super-eroii populari (Rambo, Batman etc.); n virtutea acestui lucru, indivizii care au succes se bucur de o apreciere general i profesional fr egal n alte societi. Individualismul i masculinitatea (n sensul ambiiei i agresivitii) antreneaz perceperea conductorilor ca super-oameni, acest fenomen manifestndu-se concret prin salarii uriae, copierea comportamentului etc.; este demn de subliniat practica american de numire ca manageri ai echipelor (mai ales n activitile de natur comercial) a unor persoane care au avut mare succes n acele activiti, constatndu-se c membrii acelor echipe vor fi motivai extrem de puternic prin faptul c sunt condui de o celebritate.

37

n SUA nu li se cere managerilor s aib studii de un anumit tip. Diplomele conteaz mai puin, important este ca individul s fie un bun practician; deprinderile economice sunt formate nc din coal, prin jocuri cu caracter comercial. Managerii de vrf ai firmelor mari au n general studii economice sau tehnice, dublate de o pregtire special n domeniul managerial: Master Business Degree sau doctorat n Management. Managerii americani cred n autodeterminare i au o predispoziie celebr pentru nfruntarea riscurilor destul de mari. Fr a simi un disconfort deosebit n situaiile de ambiguitate, ei ncearc, totui, s cuantifice fenomenele viitoare ntr-o msur mai mare ca n alte culturi, prin: elaborarea unor planuri destul de detaliate, n virtutea ideii c cea mai bun cale de a prezice viitorul este s-l scrii; crearea unor structuri cu un grad ridicat de formalizare; conceperea unor proceduri formalizate puternic.

Managerul american s-a impus ca model de om de afaceri la nivel mondial. El este extrem de pragmatic, inovator, incisiv. Deciziile sale sunt rapide i operative; bineneles, ia deciziile preponderent individual. Se consider c strategia n afaceri a fost inventat de ctre americani. Relaiile dintre manageri i subalterni au fost dominate n trecut de autoritarism; astzi, stilul de management este accentuat democratic, presrat cu elemente de hotrre i fermitate n ceea ce privete aciunile sensibile (n special n cadrul MRU). S-a constatat o cretere a preferinei pentru consideraie i conductori sensibili la latura uman; de exemplu, la General Motors, diferenele dintre supervizori i muncitori s-au redus n 1997 att de mult, nct s-au schimbat inclusiv denumirile acestora: sftuitori, respectiv asociai. Descentralizarea privete toate nivelurile, fiecare manager conducndu-i subalternii fr amestec din partea superiorilor. Americanilor le este caracteristic tratarea de la egal la egal a efilor de ctre subalterni (o manifestare a ecartului mic al puterii). Formalismul este extrem de redus la nivelul ntregii societi; dup standardele est-europene, americanii sunt chiar nepoliticoi. Managerii sunt deschii, putnd fi contactai foarte uor de ctre oricare membru al organizaiei. Nu sunt deloc preferate comunicaiile unilaterale. O alt caracteristic definitorie a managerilor americani este fairplay-ul, n ciuda faptului c europenii tind s-i perceap ca extrem de agresivi, incisivi i lipsii de orice scrupule. Att n relaiile cu partenerii de afaceri, ct i fa de subalterni, comportamentul acestor manageri este cinstit. Este drept c sunt duri, ns i etica afacerilor n SUA este dur, cel care o ncalc fiind eliminat din competiie. 3.4. Resursa uman Ca i managerii, ntregul personal este caracterizat prin extraversiune, individualism spirit de competiie i fairplay.

38

Salariaii americani sunt relativ independeni fa de firm, avnd o libertate destul de mare. Salariatul e privit conform activitii sale, fr legtur cu viaa sa personal. Pe de alt parte, angajatul nu se simte legat de organizaie i o prsete extrem de uor. Americanii sunt nvai de mici s lupte, s se dezvolte prin forele proprii: copiii sunt relativ independeni fat de prini i, de regul, studenii i pltesc studiile prin slujbe temporare sau mprumuturi personale. Americanii susin c n SUA fiecare este egalul celuilalt. Este adevrat, dup cum e adevrat i adugarea irlandezilor: chiar superior. Cultura american are un ecart mic al puterii superiorii ierarhici nu sunt tratai cu supunere, slugarnic. Rolul sexelor e difereniat destul de puin. Elemente ca etnia, originea social sau orientarea sexual sunt ignorate n organizaii. Pe de alt parte, judecat dup standardele europene, comportamentul salariailor americani este agresiv i arogant (inclusiv fa de efi). Relaiile dintre colegi sunt puternic concureniale, bazate pe modul specific de recompensare, n funcie de rezultatele concrete individuale. Confruntarea deschis (n firm, familie etc.) e privit ca salutar, considerndu-se c este cel mai bun mod de fructificare a creativitii. Americanii sunt extravertii, au o cultur de tipul U, ceea ce nseamn c diferenele de opinii, manifestate deschis, nu sunt o surs de conflict. Comunicarea este foarte liber, direct i lipsit de figuri de stil inutile din punct de vedere tehnic (aspect valabil nu doar la nivel organizaional, ci i n viaa de zi cu zi, n literatura tiinific, n domeniul juridic ec.). Un punct slab al acesteia este nivelul de baz la care are loc, ceea ce implic o explicitare uneori exagerat a elementelor discutate (o consecin ar fi faptul c procesele de negociere n afaceri sunt mult mai lungi dect cele ale japonezilor). Salarizarea angajailor americani este superioar celor din oricare alt ar. Individualismul i masculinitatea fac ca diapazonul salariilor s fie foarte larg i s se opereze cu sume imense. Chiar dac, n valoare absolut, salariul mediu e depit de cel din anumite state europene, salariul real este, categoric, cel mai ridicat din lume. Managerii de vrf ai companiilor mari primesc anual sume de ordinul zecilor de milioane de dolari. Bineneles, i consecinele pentru situaia economico-financiar a firmei sunt pe msur, altfel nu s-ar putea practica asemenea salarii. De remarcat este i diferenierea puternic a salariilor pe acelai nivel ierarhic. La baza acestei diferenieri nu stau elemente de statut atribuit (vrst etc.), ci aspecte care in exclusiv de persoanele n cauz, n primul rnd valoarea demonstrat explicit, prin intermediul rezultatelor concrete. Se spune adesea c motivarea salariailor din SUA este cu precdere extrinsec (material), n antitez cu cea din organizaiile asiatice, care este intrinsec (moral). Este adevrat, ns doar pe jumtate. Motivarea intrinsec nu trebuie confundat cu cea moral: vizeaz natura i caracterul muncii (factori capabili s satisfac, conform cunoscutei Teorie bifactoriale a lui Herzberg, nevoile superioare: de putere i autorealizare), fr a implica neaprat ideea de moralitate. n realitate, americanii sunt motivai, mai mult dect alte popoare, pe baza nevoilor superioare. Este evident apetitul lor pentru putere (stim), activitatea din cadrul organizaiei fiindu-le dominat de dorina de a promova ierarhic ct mai mult i mai rapid. Dorina de a

39

face carier le e caracteristic persoanelor cu o nevoie puternic de autorealizare. De altfel, toate trsturile culturii americane susin prioritatea nevoilor superioare; Hofstede arat c nevoia de realizare este puternic corelat cu o evitare a incertitudinii slab i chiar mai puternic cu combinaia dintre o evitare a incertitudinii redus i o masculinitate intens. n managementul personalului, rolul decisiv le revine managerilor de pe nivelurile inferioare. La angajarea unui salariat, viitorul su ef direct are cuvntul cel mai greu; salarizarea e fcut n funcie de prerea supervizorului (ef de compartiment, maistru etc.); concedierea este, de asemenea, realizat de ctre eful direct. O problem spinoas a organizaiilor americane este fluctuaia imens a forei de munc. Nu numai c angajaii nu se tem de pierderea locului de munc, dar adesea chiar ei i prsesc serviciul. Mai mult, SUA cunosc o migraie deosebit a populaiei la nivel inter-statal. De aceea managementul american este tot mai puternic preocupat de motivarea angajailor n direcia identificrii cu organizaia i a creterii loialitii fa de aceasta.

Capitolul 4. Modelul de management din Japonia


Evoluia economiei japoneze a constituit un adevrat miracol. Pn la jumtatea secolului al XIX-lea, societatea nipon era una feudal. Dezvoltarea economico-social a fost deosebit de accelerat, astfel nct, n perioada postbelic, managementul japonez a reprezentat pentru culturile occidentale o adevrat Mecca a managementului. Un moment de referin este n acest sens anul 1973, criza petrolului fiind dezastruoas pentru ntreaga lume dezvoltat. Japonezii au fost singurii afectai foarte puin, n mare parte datorit specificului nipon al aprovizionrii (mai muli furnizori pentru fiecare materie prim, material etc.). Occidentalii au nceput s-i ndrepte atenia nspre organizaia i managementul japoneze; acestea se artau ca fiind cele mai eficiente. Teoreticienii au descris modelul japonez ntr-o manier idilic, accentund aspectele legate de armonie, angajarea pe via, luarea n grup a deciziilor, rata foarte mic a omajului (2-3%), creterea economic susinut, stabilitatea personalului etc. Firmele occidentale, mai ales cele americane mari, au preluat multe practici japoneze. n ultimii ani, ns, economia japonez cunoate o criz profund. nceputul sfritului s-a conturat la nceputul anilor '90, cnd creterea economic a fost nfrnat puternic i rata omajului a crescut sensibil. Deocamdat, semnele crizei se artau doar la nivel macroeconomic, i relansarea economic din 1995 a generat ideea c fusese doar un accident fr importan. Dup 1998 a nceput s se ntrevad adevrata situaie: rata omajului a depit-o pe cea din SUA (dup ce, o perioad lung, fusese de 3-4 ori mai mic), japonezii au pierdut foarte multe piee de desfacere din strintate (mai ales piaa american, pe care ptrunseser n for), salariaii au dovedit c i loialitatea lor depinde de recompensele materiale .a.m.d. Cu aceast ocazie s-au ridicat semne mari de ntrebare cu privire la toate miturile legate de superioritatea managementului japonez (unele adevrate, altele simple stereotipuri).

40

4.1. Contextul cultural japonez Impactul hotrtor asupra culturii nipone l-au avut marile curente filozofice i religioase importate de pe continentul asiatic, suprapuse peste intoismul autohton. Pe aceast cale au fost introduse n societatea japonez sistemul de caste, relaia cu natura tipic asiatic, managementul paternalist etc. Se consider c budismul este cel care a modelat cel mai mult gndirea i aciunea japonezilor, consecinele acestuia incluznd moderaia, respectul pentru natur i pentru ceilali oameni, orientarea ctre armonie social .a.m.d. confucianismul st la baza leadershipului de tip japonez, avnd implicaii i n alte domenii organizaionale. n privina intoismului, chiar dac a fost oarecum acoperit de ctre curentele importate, el le completeaz n mod fericit: ceea ce budismul a omis s prevad, intoismul a recomandat cu prisosin. Astfel: devotamentul ctre suveran i dinastie, cultul amintirii strmoilor, respectul filial, care nu au fost propovduite de nici o alt religie, au fost sdite n sufletul japonezilor de ctre religia intoist, ndulcind caracterul aspru al samurailor. Impactul religiei asupra organizaiilor este mult mai amplu n societile Asiei de SE dect n cele monoteiste, datorit caracterului mult mai puin formal al ideologiei, practicii i relaiei religie-stat. n timp ce n Occident instituiile religioase au fost fie deintoarele puterii politice i administrative, fie instrumente ale puterii, n Orient religia a fost ntotdeauna o problem personal, totalmente separat de administraie, legislaie .a.m.d. n aceste culturi, religia nici mcar nu a fost vreodat disciplin de studiu n coli. Viziunea asiatic asupra ideii de credin este radical diferit de a noastr; astfel, samuraiul era condus de maxima: nu credina l salveaz pe om, ci omul justific credina. Hofstede a descris, vorbind despre orientarea pe termen lung, surpriza unui indus fa de receptarea european a religie: n Asia prea puin conteaz ceea ce crede omul, important este ceea ce face. Orientalii se conduc dup principiul lui Wan Yang Ming: a cunoate i a aciona sunt unul i acelai lucru. La temelia relaiilor sociale din Japonia st Bushido, codul principiilor morale pe care cavalerii erau obligai s le urmeze. Traducerea exact a termenului Bushido este reguli ale cavalerismului militar, ceea ce reliefeaz importana pe care au avut-o lupta i impunerea n faa altora, ns ntr-un mod eminamente moral. 4.2. Elemente structurale Structura organizatoric specific managementului japonez descrie, n felul su, foarte multe elemente culturale i organizaionale ale firmei nipone. n primul rnd, sunt relevante dimensiunile: 1. nlimea piramidei organizaionale este foarte mic, existnd puine niveluri ierarhice. Motivul principal al aplatizrii este gndirea de ansamblu specific orientalilor, a crei consecin este gradul redus de diviziune a muncii n cadrul firmei. Exist compartimente specializate pe cte o funciune a firmei, i birouri n care se desfoar 41

activiti cu un caracter destul de larg. De exemplu, departamentul Marketing poate cuprinde birouri ca Vnzri, Promovare i Studiul pieei, fr ca aceste activiti s fie detaliate (reclam, promovarea vnzrilor, design etc.) n compartimente de rang inferior. Aplatizarea e cauzat i de paternalism i de comunicarea la nivel superior. 2. Anvergura controlului este foarte mare: pe fiecare nivel ierarhic sunt foarte muli angajai. Conformismul, loialitatea i contiina individului, precum i atmosfera nonconflictual din cadrul grupului fac ca japonezii s poat fi organizai n grupuri (echipe de munc sau birouri) relativ mari. De fapt, folosirea termenului de piramid organizaional nu este cea mai adecvat pentru descrierea firmelor japoneze. Structura acestora e mai degrab conic, nefiind puternic conturate acele individualiti care reprezint colurile (muchiile) piramidei clasice. Pe acelai nivel, relaiile dintre angajai (directori, efi de birouri etc.) nu sunt puternic concureniale, datorit unor factori precum: religia i filozofia au un impact foarte puternic asupra culturilor orientale. Aceste curente i nva adepii s i atrofieze dorina (budismul) , s respecte cu strictee eticheta i alte reguli comportamentale asociate (intoismul), s pun nelepciunea naintea demonstrrii calitilor proprii (confucianismul i mencianismul); este ntreinut armonia, fiind considerat ca absolut necesar; japonezii sunt modeti , ruinoi i timizi (prin modest se nelege n acest context lipsit de ngmfare, nu mediocru); salarizarea are la baz vechimea, nu rezultatele individuale sau importana activitii pentru rezultatele firmei; alocarea resurselor e stabilit n comun, de ctre reprezentani ai tuturor compartimentelor implicate; pe acelai nivel ierarhic sunt relativ multe persoane, ceea ce ngreuneaz evidenierea individualitilor .a.m.d.

Caracterul personal, informal al relaiilor organizaionale genereaz o mic particularitate a piramidei organizatorice: nu se face o distincie net ntre managementul operaional (maitri, efi de echip etc.) i muncitori. Managementul operaional cuprinde de fapt ntregul grup de lucru, inclusiv executanii. n ceea ce privete organizarea structural a activitilor, Japonia nu se deosebete semnificativ de restul statelor dezvoltate economic. Structura cea mai frecvent ntlnit este cea pe funciuni. Dac dimensiunile companiei o cer, aceasta poate fi structurat divizional (pe afaceri/grupe de produse) sau regional (ceva mai rar). O particularitate ar fi implementarea mai reuit a structurilor matriciale, care ncalc regula unicitii autoritii. Diferene sensibile apar ns n privina concernelor. Acestea integreaz activiti (firme) de natur foarte eterogen, acoperind un spectru foarte larg al sectoarelor economice. Componenta central este banca proprie, a crei funcie primordial este de a asigura resursele necesare funcionrii ntregului grup. Relaia dintre banc i restul unitilor este foarte strns i, aspect extrem de important, are caracterul unei relaii de autoritate: activitatea financiar a unitilor este supervizat de ctre banc. Mai mult, directorii generali ai acestora sunt numii frecvent din rndul managerilor bncii. 42

Pe lng banc, grupul cuprinde firmele cu producie industrial, firmele comerciale (adesea una singur) i o serie larg de organizaii cu activiti auxiliare: cantine i uniti culturale, educative, sportive etc. n ceea ce privete organizarea informal a organizaiilor nipone, exist diferene semnificative fa de situaia occidental, din cauza caracterului personal accentuat al relaiilor organizaionale. Aceste relaii favorizeaz constituirea unor clici importante, mult mai net conturate dect cele americane sau europene. 4.3. Managerii i relaiile ierarhice Elementul definitoriu al relaiilor ierarhice din organizaiile japoneze este paternalismul, evideniat i prin indicele ecartului puterii, care este unul mediu (54). Relaia paternalist dintre ef i subaltern, denumit oyabun-kobun, i este similar celei dintre tat i fiu. Ea nu e formalizat riguros, ci are un caracter emoional. O component de baz a acestei relaii este devotamentul fa de ef. n Japonia, aceast virtute constituie cheia de bolt a relaiilor sociale. Trebuie subliniat faptul c devotamentul japonez este ndreptat nu nspre comunitate (aa cum este perceput n Occident), ci mai degrab ctre un anumit individ (n spe eful). Devotamentul japonez difer inclusiv fa de cel asiatic continental: n timp ce n China devotamentul i supunerea copiilor ctre prini constituie datoria de cpetenie a omului, la japonezi se d prioritate devotamentului i supunerii ctre superiori, n special ctre mprat. De altfel, japonezul spune: Prinii sunt cei care m-au nscut, ns cel care m-a fcut om este nvtorul. Nu trebuie ignorat nici devotamentul pe care eful l are fa de subalterni. n Japonia, mai mult ca oriunde altundeva, managerul i trece interesul personal pe planul secund, principalele sale obiective fiind legate de cele ale subordonailor (ale grupului). nvturile lui Confucius i ale lui Mencius legate de relaia dintre conductor i supuii lor au modelat foarte puternic n special societatea nipon. Mencius spunea c este cu neputin ca cineva s ajung conductorul unui popor, fr s fi cedat acestui popor inima sa. Confucius arta c dac conductorul i este devotat poporului, el nu are nevoie s porunceasc pentru a se face ascultat. Aceste idei se regsesc astzi foarte puternic n leadershipul japonez. Paternalismul are implicaii i n ceea ce privete deciziile, cei de la nivelurile inferioare avnd aici o importan destul de ridicat; astfel, soluiile adoptate respect punctele de vedere ale fiecrui membru al grupului. Marea majoritate a deciziilor din organizaiile japoneze sunt colective. Cutarea consensului n cadrul grupului i pune amprenta i asupra lurii deciziilor, urmrindu-se obinerea adeziunii tuturor nainte ca o decizie s fie luat. Etapa esenial a procesului decizional este cea a fundamentrii deciziei, nu cea de cutare propriu-zis a soluiei. Aceast fundamentare necesit foarte mult timp, presupunnd discuii ample la nivelul tuturor persoanelor implicate (sau afectate de decizie). nti, problema e dezbtut de ctre cei de pe nivelul cel mai de jos. Soluiile poteniale gsite de acetia le sunt transmise celor de pe nivelul ierarhic imediat superior, care le analizeaz, le mbuntesc i, la rndul lor, le transmit nivelului urmtor. La nivelul cel mai ridicat implicat n acea decizie este aleas soluia optimal, care are n vedere interesele tuturor.

43

n final, se ajunge ca fiecare s aib o anumit contribuie la decizia respectiv. Efectul direct este c, n momentul n care decizia trebuie aplicat, fiecare este pus n tem i tie ce are de fcut, iar soluia este implementat ct se poate de rapid. Astfel, pe ansamblu, procesul decizional ia mai puin timp dect n Occident, chiar dac fundamentarea deciziei este lent. 4.4. Resursa uman Japonia are un indice al individualismului mediu (46), ceea ce reflect caracterul extrem de strns al relaiilor interumane (dintre colegi). Se consider chiar c majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cealalt la locul de munc. Aceast afirmaie e susinut de faptul c relaiile menionate au nu un caracter birocratic, ci unul personal. La baza relaiilor interumane stau particularitile comunicrii. Aceasta este la nivel superior, ceea ce nseamn c trebuie s se spun sau s se scrie puin, deoarece majoritatea informaiei este fie n mediul fizic, fie n interiorul persoanei, n timp ce n partea codificat, explicit a mesajului, exist foarte puin informaie. Multe dintre lucrurile care trebuie comunicate sunt subnelese. Totui, alte caracteristici culturale i imprim comunicrii un caracter ceva mai greoi. Importana originii sociale i preuirea puternic a respectului i oblig pe japonezi ca, atunci cnd discut, s abordeze nti o gam larg de generaliti, abia apoi s treac la subiect . Cultura japonez este de tipul G, relaiile interumane avnd un caracter difuz. Firma japonez e preocupat de angajai nc de cnd acetia sunt n coal. Adesea, firma are asociat o coal profesional, n care nva viitorii si salariai. Datorit accentului pus pe integrarea angajailor noi n cadrul firmei, pregtirea acestora ncepe cu ase luni nainte de angajare. La angajare, un rol important l au diplomele, aspect caracteristic societilor cu un ecart mare al puterii i/sau cu tendine de evitare a incertitudinii. Exist preferina de a angaja rude, n primul rnd ale patronului, dar i ale altor persoane care lucreaz deja n companie. Unul dintre punctele forte ale firmelor nipone este preocuparea susinut pentru perfecionarea personalului. Pregtirea salariailor are un caracter continuu, fiind dublat de sistemul de rotaie pe posturi. De altfel, organizaiile japoneze pun pre pe generaliti. Salariaii sunt foarte preocupai de perfecionarea profesional, realizarea unei cariere fiind legat strns de nivelul de pregtire. Legat de aspectele amintite anterior, n Japonia se caut folosirea pe termen lung a personalului. Datorit stimulrii sentimentului de loialitate fa de organizaie i de efi, toate culturile extrem-asiatice sunt caracterizate printr-o fluctuaie a forei de munc insignifiant. Diferena esenial dintre angajatul japonez i cel occidental vizeaz factorii care i motiveaz cel mai puternic. Puterea i avansul pe scara ierarhic nu i atrag pe japonezi foarte mult: sunt educai s fie extrem de cumptai i, oricum, ncadrarea personalului pe posturi, mai ales n cazul celor de conducere, are la baz vechimea (la rangul de manager general se ajunge doar pe la 55-60 de ani). De asemenea, nici elementul material nu este un motivator puternic. Este relevant faptul c expresia ntrebuinat pentru a descrie decderea unei epoci era c civilii iubeau banii, iar 44

soldaii se temeau de moarte. Japonezii accept salarii mici, n schimbul unor ctiguri pe alte planuri: un loc de munc sigur, climat de munc linitit, mndria de a fi membrii organizaiei respective .a.m.d. Firmele din Japonia i motiveaz salariaii n primul rnd prin mbogirea postului; cnd acest lucru nu prea este posibil (de exemplu, n cazul muncii la banda rulant), se recurge la mijloace precum rotaia pe posturi, mprumutarea salariatului unei ntreprinderi asociate etc. De asemenea, n firmele nipone s-a rspndit pe scar larg Managementul prin obiective, metod de management prin care salariaii sunt convini c firma este interesat de realizarea obiectivelor lor personale. Inclusiv maniera de luare a deciziilor este stimulant pentru angajai, ei percepnd n permanen importana pe care o au pentru succesul firmei. Evaluarea angajailor este preponderent informal, pe baza unor elemente mai puin palpabile dect n cadrul organizaiilor occidentale. Nu conteaz att de mult rezultatele concrete, materiale, ale activitii, ct abnegaia, coeziunea grupului i loialitatea. Controlul nu are un caracter rigid, este i el informal, i este susinut de autocontrolul specific forei de munc asiatice. 4.5. Etica managerial n Japonia n mod tradiional, eticii i s-a acordat n societatea japonez o importan imens. Preceptul cel mai de seam n codul samurailor este sentimentul dreptii. Samuraii spuneau c corectitudinea este coloana vertebral care d omului statornicie n hotrre. Religia principal, budismul, include corectitudinea printre cele opt virtui fundamentale care i permit omului s ajung la Nirvana. Viziunea japonez despre dreptate i corectitudine difer ns substanial de cea occidental. n Orient este considerat moral ceea ce are efecte pozitive asupra grupului sau sub-grupului propriu. Cei din afara grupului sunt considerai ei, ceilali , ntr-o accepiune de inamici fa de noi; este ntru totul justificat o aciune care s afirme supremaia grupului, chiar dac n acest fel sunt nclcate standardele relaiilor dintre grupuri. Trei dintre acuzaiile cele mai frecvente la adresa Japoniei, pe planul eticii, sunt: protecionismul mascat, prin condiii ecologice pe care chiar ei nu le respect; furtul ideilor: fr a cumpra licene, ei descompun produsele occidentale, le mbuntesc unele caracteristici i apoi le vnd. Japonia este cunoscut ca fiind ara cu o capacitate mult mai mare de a copia i de a imita tehnologii strine dect de a crea noi tehnologii; politica de dumping pe pieele externe: i lanseaz produsele la preuri mult sub cele ale occidentalilor, care nu le acoper cheltuielile, i cuceresc pieele; dup ce consumatorii i formeaz preferine pentru acele produse i/sau concurenii se retrag, japonezii i mresc preurile substanial.

De altfel, moralitatea diferit de cea occidental e reliefat i prin discriminrile sociale care nc supravieuiesc n societatea japonez:

45

discriminarea sexual: femeile nu au acces la posturi de conducere, au salarii inferioare celor ale brbailor , tradiia le mpiedic s urmeze coala. Sunt numeroase relatrile despre refuzul japonezilor de a negocia cu parteneri femei; discriminarea unor categorii sociale; reprezentanii anumitor caste sunt sortii s aib ocupaii fr preuire social (gunoier, mturtor, paznic etc.); discriminarea etnic: imigranii, foarte puini la numr, sunt marginalizai. Japonezii nii recunosc c cultura lor se leag indisolubil de ideea superioritii asupra altor popoare.

Japonezii pun un mare pre pe adevr. A mini se consider drept laitate. n trecut se ispea cu moartea ascunderea adevrului. Onestitatea samuraiului era mai presus de orice: cuvntul su era considerat de o aa mare valoare, nct angajamentele erau fcute fr nscrisuri. Conceptul de adevr este neles ns ntr-un mod aparte. Cultura japonez, colectivist, este favorabil ideii de adevr unic. Ideile care se abat de la standardele grupului (naiune, firm, compartiment etc.) sunt respinse apriori. Comportamentele deviante nu sunt acceptate, i aceasta nu doar n cazul unor manifestri nonconformiste, excentrice. n al doilea rnd, respectul pentru adevr nu vizeaz anumite aspecte ale relaiilor sociale, precum politeea. A sacrifica adevrul de dragul politeii este considerat ca o simpl formalitate i ca o politee exprimat prin dulci cuvinte. Japonezii sunt educai s-i ascund sentimentele, ceea ce ngreuneaz n comunicare feedbackul. Subalternul se declar de acord cu ceea ce stabilete eful, chiar dac prerea sa e de fapt contrar. O situaie aparent paradoxal se ntlnete n ceea ce privete etica afacerilor. Pe de o parte, ceea ce s-a stabilit trebuie ndeplinit neaprat. n mod tradiional, contractele japonezilor includeau clauze de genul dac nu voi plti suma pe care mi-ai mprumutat-o, nu voi avea nimic de obiectat s fiu batjocorit n public, sau n caz c nu voi plti la termenul la care am promis, dumneata vei putea s m numeti nebun (n Japonia batjocorirea, mai ales n public, era dorit mai puin dect moartea). Pe de alt parte, occidentalii au fost ocai de obiceiul japonez de o oferi cadouri partenerilor de afaceri. n timp ce n economia de pia occidental cadoul este considerat mit, la japonezi este un instrument folosit pentru a iniia sau ntreine relaia personal dintre partenerii de afaceri. Acest cadou are o valoare mic, n ideea c orice cadou ar avea o valoare mult prea mic n comparaie cu valoarea celui cruia i se ofer. Sumarul modulului II Managementul american este principalul furnizor de concepte i practici manageriale pentru ntreaga lume. Cultura american este caracterizat prin individualism extrem, masculinitate relativ, ecart redus al puterii, evitare medie a incertitudinii i orientare slab pe termen lung. Printre valorile americane se numr libertatea i afirmarea individual, realizarea i succesul, eficiena i pragmatismul. Cultura american este una foarte favorabil ntreprinztorului. Relaiile umane din cadrul organizaiilor sunt bazate pe pragmatism i sporirea productivitii.

46

Valorile specifice managementului japonez sunt, foarte adesea, opuse celor americane. Cultura japonez este una paternalist. Angajatul nu este judecat prin prisma rezultatelor obinute, ci dup loialitate i relaiile cu colegii. Recomandri bibliografice 1. Bibu, N. A. (2000). Management comparat. Abordarea intercultural, o abordare modern. Timioara: Mirton. 2. Burdu, E. (1998). Management comparat (ed. Ediia a doua, adugit i mbuntit). Bucureti: Editura Economic. 3. Dore, R. (1998). ntreprinderea britanic - ntreprinderea japonez. Originile diversitii la nivel naional n sfera relaiilor industriale. Chiinu: Editura Tehnic. 4. Ionescu, G. G. (1997). Cultura afacerilor. Modelul american. Bucureti: Editura Economic. 5. Istocescu, A. (2006). Management comparat. Preluat de pe ASE Bucureti: http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=500. 6. Lawrence, P. (1996). Management in the USA. London: SAGE Publications. 7. Nicolescu, O. (1997). Management comparat. Bucureti: Editura Economic. 8. Nitobe, I. (1995). Bushido. Codul samurailor. Bucureti: Garell Publishing House. 9. Ohmae, K. (1998). Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Bucureti: Teora. 10. Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Trgu-Mure: Dimitrie Cantemir. 11. Sai, Y. (1997). The eight core values of the Japanese businessman. Pitman Pub. Test pentru autoevaluare 1. Cum este cultura american din perspectiva modelului Hofstede? 2. Care sunt valorile principale ale culturii americane? 3. Care este principala structur organizatoric a firmelor din SUA? 4. Care este principala metod de management aplicat n firmele americane? 5. Cum sunt relaiile ef-subaltern n firmele din SUA? 6. Care sunt principalele puncte tari ale managementului american? 7. Cum este cultura japonez din perspectiva modelului Hofstede? 8. Care este specificul marilor grupuri industriale japoneze? 9. Cum sunt relaiile ef-subaltern n firmele din Japonia? 10. Cum se obine n Japonia o rat mic a omajului? 11. Care sunt principalele puncte tari ale managementului japonez? Teme de munc individuale Pe baza elementelor culturale, estimai msura n care elementele specifice modelelor de management din SUA i Japonia sunt compatibile cu societatea romneasc.

47

Modulul III. Modele de management din Europa


Acest modul are ca scop fundamental nelegerea particularitilor manageriale din cteva ri europene: Germania, Frana, Regatul Unit, Suedia i rile de Jos. n cadrul fiecrui model sunt prezentate bazele culturale, apoi elemente care in de managementul n cadrul unei organizaii: elemente structurale, managerul i relaiile ierarhice, resursa uman etc. Cultura romneasc este mai apropiat de cele europene dect de cea american sau de cea japonez, astfel nct modelele de management prezentate n acest capitol sunt cele mai importante pentru nelegerea direciei n care ar trebui s se ndrepte dezvoltarea managementului n Romnia. Ca obiective amintim: nelegerea elementelor care au dus la succesul fiecrui model managerial din principalele economii ale UE; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii germane; nelegerea importanei existenei unui management profesionist; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii franceze; nelegerea impactului birocraiei asupra dezvoltrii organizaionale; cunoaterea impactului proprietii familiale asupra dezvoltrii economice; nelegerea efectelor negative ale egalitarismului; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii din Regatul Unit; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii suedeze; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii din rile de Jos; nelegerea particularitilor culturale, macroeconomice i microeconomice ale societii franceze; nelegerea importanei prelurii elementelor manageriale caracteristice modelelor strine; cunoaterea elementelor manageriale i culturale care au un impact negativ asupra dezvoltrii economice n anumite ri europene.

48

Schema logic a modulului

Modulul III. Modele de management din Europa

5. Modelul de management din Germania

6. Modelul de management din Frana

7. Modelul de management din Regatul Unit

8. Modelul de management din Suedia

9. Modelul de management din rile de Jos

Capitolul 5. Modelul de management din Germania


Modelul economic german este caracterizat de regul prin sintagma economie social de pia, ceea ce i reliefeaz dou dintre trsturile fundamentale: 1. importana acordat factorului uman: lucrtorii germani sunt cei mai bine pltii din lume n raport cu timpul lucrat, au cele mai lungi concedii de odihn, beneficiaz de unul dintre cele mai avantajoase sisteme de protecie social .a.m.d.; 2. accentul pus pe concuren, i implicit pe valoarea individual; nemii consider c succesul economic trebuie focalizat pe performana individual, i nu pe cea de grup. Fundamentele modelului organizaional german trebuie cutate, ca i n cazul Statelor Unite, n consecinele culturale ale existenei unei minoritii evreieti nsemnate i ale dezvoltrii confesiunilor protestante. Max Weber, n Etica protestant i spiritul capitalismului, a artat cum economia capitalist, s-a putut dezvolta numai n comunitile majoritar protestante (Weber a omis s evidenieze rolul evreilor, din motive uor de neles). Printre principiile religioase protestante care i-au pus amprenta asupra culturii germane se numr: solidaritatea, demnitatea uman, responsabilitatea individual, garantarea proprietii etc.

49

Cultura managerial german contemporan s-a modelat, n mare parte, pe ideile lui Eugen Schmalenbach, Heinrich Nicklisch i Wilhelm Rieger. Schmalenbach considera c obiectivul principal al firmei nu trebuie s fie profitul, ci maximizarea satisfacerii cerinelor comunitii; astzi, acest lucru este recunoscut n toat lumea occidental, principiul respectiv dnd natere societii post-capitaliste descrise de ctre Peter Drucker. Nicklisch a subliniat faptul c nevoile muncitorilor pot fi satisfcute numai prin eficientizarea activitii economice, care s aib la baz principii etice . n ceea ce-l privete pe Rieger, contribuia sa a vizat n special elemente de economia ntreprinderii (activitatea managerilor const n a stabili o combinaie a factorilor de producie care s conduc la profitabilitate i eficien economic), ns el pctuiete prin abordarea factorului uman ntr-o manier simplist, mecanicist. 5.1. Aspecte structurale Structurile organizatorice germane cel mai frecvent utilizate sunt pe funciuni i pe divizii. n principiu, formalizarea departamental a funciunilor firmei urmeaz regulile clasice; exist, totui, anumite particulariti, care se pot sesiza i n Fig. 8. Cultura german i acord reclamei o atenie mult mai redus dect cea american, focalizndu-se pe elementele tehnice. Activitatea publicitar este mai redus, ceea ce permite includerea activitilor de aprovizionare n cadrul sub-structurii comerciale. Pe de alt parte, stilul tehnicist i pune amprenta i asupra celorlalte activiti, n acelai departament fiind comasate o serie de activiti fr legtur ntre ele, dar care, nefiind de natur tehnic, sunt trecute n planul secund. Astfel, activitatea de personal este coordonat laolalt cu cele juridic, de informatic i de contabilitate.

Directorat

Engineering

Producie

Cumprrivnzri

Finaneadministraie

Inginer 1 Inginer m

Control Contabilitate Organizare Uzine

Cumprri Publicitate Vnzri

Juridic Informatic Contabilitate Personal

interne Uzina 1 Uzina n externe

Fig. 8. Structura funcional german tipic

50

Deoarece managerii germani acord o atenie uria economisirii resurselor, este foarte folosit metoda de management prin bugete (MPB). Din acest motiv sunt foarte frecvente structurile pe divizii, acestea fiind considerate centre de profit. Principalul element distinctiv este legat de antrenarea muncitorilor n conducerea strategic a ntreprinderilor mari. Managementul de vrf este mprit n dou categorii: Consiliul de Supraveghere i Consiliul Managerial. Consiliul de Supraveghere are rolul de a asigura armonia ntre acionariat i angajai, prin implicarea salariailor n conducere. Acest organism este format din reprezentani ai salariailor (50%) i ai acionarilor (restul de 50%), incluznd i o persoan neutr, Preedintele (ales de ctre acionari). Structura unui astfel de consiliu este prezentat n Fig. 9. O alt particularitate a managementului german este rolul foarte important pe care l au managerii din prima linie, adic eful de echip i maistrul. Spre deosebire de SUA, unde acest rol ine exclusiv de coordonare i evaluare, n Germania managerii respectivi sunt responsabili ntr-o msur foarte mare cu pregtirea profesional a subalternilor (se practic ucenicia la locul de munc, tutorele fiind maistrul sau eful de echip).

Adunarea General

CONSILIUL DE SUPRAVEGHERE

Consilii muncitoreti

Reprezentani ai salariailor Reprezentani ai acionarilor

Acionarii

Sindicate

Reprezentani din afara firmei

Preedinte

CONSILIUL MANAGERIAL Director Relaii de Munc

Fig. 9. Consiliul de Supraveghere din firmele germane 51

5.2. Managerii i relaiile ierarhice Managementul german este caracterizat printr-un adevrat cult al profesionistului, al expertului n tehnic (att n nvmnt, ct i n firm). Germanii sunt renumii prin accentul pe care n pun pe aspectele tehnice, pe calitate, pe inovare etc. O consecin a acestui lucru este numirea, de regul, a unor manageri cu pregtire tehnic, dublat eventual de studii postuniversitare n domeniul afacerilor. Pe de alt parte, profesionismul managerial vizeaz i dimensiunea cantitativ a studiilor managerilor. Managerii de vrf au, de regul, studii superioare (de regul tehnice). n firmele mari, pentru a deine un post pe nivelurile superioare ale managementului, este obligatorie deinerea titlului de doctor. Prezentm n Fig. 10 repartiia numeric a managerilor superiori n funcie de categoria de studiile absolvite. 5% 6% 16% 11% 46%
Bacalaureat coli tehnice Universitate Politehnic (studii economice) Politehnic (studii tehnice)

10%

Certificat de studii

6%

[fr rspuns]

Fig. 10. Educaia managerilor germani Pregtirea ulterioar a managerilor este destul de redus comparativ cu situaia din alte ri dezvoltate, programele de perfecionare adresndu-se unui numr foarte redus de persoane. Aceasta nu nseamn c germanii ignor beneficiile unei pregtiri continue, ns sistemul lor de nvmnt este extrem de bun, absolvenii universitilor fiind foarte bine pregtii pentru ntreaga activitate pe care o vor desfura. Este semnificativ atitudinea specific din cadrul Daimler Benz: Cu ct pregtirea este mai aprofundat, cu att ascensiunea este mai nalt, dar nu i mai rapid. Nici pregtirea iniial, nici cea ulterioar nu garanteaz o carier la noi. Numai i numai performana. Un alt aspect foarte important al comportamentului organizaional german este evaluarea sistematic a managerilor (realizat de regul anual). Relaiile dintre manageri i subalterni sunt marcate de puterea absolut cu care primii sunt nvestii, ei rspunznd pentru ntreaga activitatea dezvoltat. Aceste relaii sunt formalizate riguros, altminteri managerii neputndu-le ordona executanilor (Germania are un ecart al puterii foarte mic, de 35). Controlul managerial este destul de rigid (comparativ cu restul statelor dezvoltate), ns acest lucru este pe cale de a se schimba.

52

De asemenea, delegarea de autoritate este mai puin utilizat. Participarea angajailor (manageri de nivel inferior i muncitori) la conducere are un caracter puternic formal, fiind chiar legiferat la nivel federal (Comitetele de Supraveghere), dar ea este foarte redus la nivelul activitilor curente. 5.3. Resursa uman Managementul german al resurselor umane are la baz principiile generale ale modelului managerial din Germania, i anume: 1. 2. 3. 4. codeterminarea (atragerea salariailor n procesul de conducere); acordarea prioritii competenei manageriale i profesionale; preuirea hrniciei individuale i a creativitii; promovarea bunstrii individuale i sociale;

Particularitile gestionrii resurselor umane n firmele germane sunt consecinele orientrii tehnice a organizaiilor germane. ntregul comportament organizaional i este subordonat nevoii de atingere a unui nivel ct mai nalt al calitii. Managementul german este pe deplin contient c, pentru a obine performane tehnice deosebite, omul trebuie s se odihneasc n mod corespunztor i s fie motivat foarte puternic (att intrinsec, ct i pecuniar). Acesta este unul dintre motivele principale pentru care Germania este, de cteva decenii, principalul promotor al reducerii timpului de munc; germanii muncesc cel mai puin timp, att la nivelul sptmnii, ct i la cel al anului. Salariaii germani sunt, n medie, cel mai bine pltii, ca urmare a unor investiii masive n formarea lor profesional (atenie ns, este vorba de dimensiunea strict cantitativ a salariilor; salariile reale le sunt inferioare celor din SUA i din alte ri, datorit unor preuri mai mari). Pentru germani, salariul este considerat stimulentul material de baz. Sistemul de salarizare este destul de aplatizat, nemii adoptnd strategia veniturilor moderate, care s le asigure tuturor venituri bune, dar nu uriae. Spre deosebire de practica american, n Germania managerii superiori nu sunt pltii ca nite super-oameni. Elementul principal care difereniaz salariilor angajailor de pe acelai nivel ierarhic sunt rezultatele concrete obinute. De altfel, acest element de individualism nu este deloc singular. Chiar dac se caut ncurajarea muncii n grup, managerii sunt contieni c trsturile culturale ale Germaniei reclam tratarea angajailor ca individualiti, i nu ca mas. Este ncurajat competiia, mai ales n ceea ce privete activitile creative. De asemenea, salariile difer n funcie de natura activitii (funciunea firmei): de exemplu, se consider c activitile comerciale i aduc o contribuie mai ridicat la profit dect cele de cercetare-dezvoltare sau de producie. Totui, ceea ce conteaz sunt rezultatele efective ale fiecruia. Este sugestiv n acest sens faptul c managerii din domeniul cercetrii sunt cei mai bine pltii, dei salariul lor de baz nu este cel mai ridicat. i n organizaiile germane se pune un accent puternic pe motivarea moral a angajailor. Predominana relaiilor difuzate (de tipul G) face ca pentru un german s conteze foarte mult stima celorlali, n special cea a efilor. Angajaii de aici sunt mult mai loiali dect americanii 53

sau britanicii, fiindu-le specific mndria de a lucra n firma respectiv. Datorit capacitii puternice de auto-control (nemii sunt foarte reinui n manifestri), angajaii nu au nevoie de stimulente bneti pentru a lucra adecvat.

Capitolul 6. Modelul de management din Frana


Caracteristica definitorie a organizaiilor franceze este birocraia, iar economia francez este descris cel mai bine prin expresia capitalism familial. Un element comun al tuturor culturilor latine din Europa vestic este ponderea foarte mare a afacerilor familiale n economia naional. n Frana, acest fenomen atinge cote impresionante, viznd nu doar ntreprinderile mici (care sunt ale unor familii n oricare ar), ci i companiile mari. Francezii public anual statistici referitoare la cele mai mari 200 de firme private; n 1980, dou treimi dintre ele aveau aciunile concentrate n minile cte unui individ sau ale cte unei familii. Consecina cea mai important a acestei situaii este de-profesionalizarea managementului, prin diminuarea pn la tergere a diferenelor dintre manageri i proprietari. De exemplu, n 1988, doar o zecime dintre cele mai mari 200 de firme private erau conduse de ctre manageri profesioniti. Capitalismul familial i se datoreaz ntr-o msur foarte mare tradiiei franceze, n care un rol important l-au jucat marile familii. Societatea francez este una conservatoare (n comparaie cu cele germanice) i a pstrat o serie de elemente aristocratice: formalismul, elitismul, autoritarismul etc., care s-au perpetuat la nivelul organizaiilor, astfel nct i astzi managementul francez este o combinaie de comportamente birocratice i aristocratice. Caracterul birocratic al organizaiei se manifest mai ales prin existena unor relaii interumane rigide, nvechite: relaiile dintre colegi sunt impersonale, reci, chiar de indiferen, iar comportamentul managerilor fa de subordonai este autoritar (adesea paternalist); bineneles, aceti manageri obinuiesc s decid singuri. Elementele menionate pot fi explicate n ntregime pe baza valorilor nregistrate de ctre Frana n modelul Hofstede; analiza cercettorului olandez a evideniat caracteristicile culturale urmtoare: ecart al puterii ridicat (Frana este pe primul loc n Europa vestic, cu un indice de 68); individualism destul de pronunat (indice de 71); echilibru ntre feminitate i masculinitate (indicele masculinitii este de 43); evitare puternic a incertitudinii (indice de 86).

6.1. Aspecte structurale Organizaiile franceze sunt de regul foarte complexe, nalte, i au o anvergur redus a controlului.

54

Numrul managerilor este foarte mare, n special n vrful piramidei ierarhice. De asemenea, exist un numr mare de specialiti i funcionari, genernd cheltuieli generale ale firmei destul de ridicate. n limba francez nu exist un echivalent al cuvntului manager. Se utilizeaz termenul cadru (de conducere), dar acesta nu semnific o funcie, ci un rang; cu alte cuvinte, el nu descrie poziia n ierarhie, ci statutul social al persoanei respective. ntre acest statut i apartenena la clasa managerial exist o legtur foarte strns, generat de tradiie i recunoscut n legislaie. Nivelurile ierarhice sunt delimitate net. n primul rnd, exist o departajare riguroas a diferitelor categorii de personal, privite ca o ierarhie a statutelor: manageri (cadres), maitri, tehnicieni, funcionari i muncitori. Dac avem n vedere i faptul c managerii sunt de cele mai multe ori ingineri, este evident importana acordat persoanelor cu pregtire tehnic. n al doilea rnd, se face o distincie clar ntre managerii de vrf (cadres suprieurs) i cei de pe nivelurile medii (cadres moyens). Diferenierea ierarhic menionat mai sus este dublat de o specializare foarte puternic a activitilor i calificrilor. Sunt preferai specialiti n domenii nguste, absolveni ai unor coli sau universiti de prestigiu. Inclusiv n cazul muncitorilor, diplomele au rol hotrtor att la angajare, ct i n vederea salarizrii i promovrii ierarhice. Gradul nalt de formalizare a structurilor a fost evideniat i de ctre Michel Crozier (cel mai important cercettor francez n domeniul organizaional), care a identificat patru caracteristici fundamentale ale organizrii firmelor franceze : primatul regulilor impersonale; centralizarea deciziilor; izolarea personalului de la nivelurile inferioare; dezvoltarea unor relaii de putere paralele.
Preedinte Director General
Secretar general Director comercial Director producie Director personal Director gestiune Director finane

Fig. 11. Structura funcional francez tipic 55

Din punctul de vedere al structurilor organizatorice, firmele franceze se nscriu pe coordonatele impuse la nivel global de practica managerial american. Predomin structurile pe funciuni, cu observaia c numrul funciunilor este mai mare dect n alte ri (Fig. 11), trdnd nc o dat caracterul birocratic menionat anterior. De altfel, anumite caracteristici culturale franceze sunt trdate i prin denumirea dat generalmente funciei de manager general. Dac n restul lumii se folosesc denumiri simple, precum Manager general, Preedinte, Director general .a.m.d., n Frana funcia cea mai nalt poart o titulatur multipl: Preedinte - Director General (PDG), la fel cum n Evul Mediu se obinuia ca un senior s i etaleze toate rangurile nobiliare. 6.2. Managerii i relaiile ierarhice Majoritatea posturilor de vrf din firmele franceze sunt ocupate de ingineri. Acetia sunt, de regul, absolveni ai aa-numitelor coli nalte (Grandes coles) i au reputaia de a fi printre managerii cel mai nalt educai din toat Europa. Accentul puternic pus pe studii este subliniat i de numrul mare al programelor de pregtire profesional pe care le urmeaz managerii (de pe toate nivelurile ierarhice) n perioada ct sunt angajaii firmei. Managementul francez contemporan este elitist, trstur manifestat pe lng educaie prin salarizare (diferenele dintre veniturile mari i mici sunt cele mai mari din UE), reprezentarea privilegiat n organismele administraiei locale i centrale, acordarea unor asigurri sociale i pensii speciale la ncetarea activitii. Educaia nalt i tradiia autoritar burghez i aduc pe managerii francezi n postura de a se crede adevrai regi ai firmelor pe care le conduc. Este elocvent n acest sens exprimarea unui fost PDG al marelui grup financiar Paribas: ntreprinderea este o monarhie; n alt situaie, este nimic. M. Yoshimori l caracterizeaz pe patronul francez ca avnd drepturi divine. n mod normal, aceste elemente afecteaz puternic procesul decizional, imprimndu-i un caracter individual. Cu o gndire i un raionament matematice, patronul este nclinat s cread c numai el poate gsi adevratele rspunsuri. Pregtirea preponderent tehnic genereaz tendina de a considera c exist o singur cale de a rezolva o problem . Delegarea de autoritate este cvasi-inexistent. 6.3. Resursa uman Birocraia francez are efecte i asupra relaiilor interumane orizontale; Michel Crozier a identificat n acest sens trei manifestri principale: relaiile interpersonale de prietenie sunt foarte slabe i fragile, nedepind niciodat limitele trasate de diferenele de rang sau de statut oficial; exist chiar foarte mult indiferen ntre colegi; grupurile ca atare exercit un control foarte riguros asupra membrilor lor; n plus, ele sunt extrem de izolate unele de altele; 56

relaiile cu efii sunt dominate de frica fa de o confruntare direct; sunt cele mai impersonale relaii posibile.

Ca urmare, organizaia se confrunt cu serioase probleme de comunicare. Resursele umane ale ntreprinderilor sunt specializate puternic, existnd extrem de multe categorii formale de personal. Multe sunt i gradele de calificare profesional, ceea ce i imprim procesului de evaluare a personalului un plus de complexitate. Corespunztor, i diapazonul salariilor este destul de larg; salarizarea are ca fundament nu rezultatele (ca n culturile germanice) sau vechimea (ca n Japonia), ci calificarea, cuantificat prin intermediul diplomelor sau atestatelor. Participarea de facto a personalului de pe nivelurile inferioare la decizii este extrem de rar. Formal, salariaii sunt grupai totui n comitete muncitoreti i au reprezentani (de regul doi) n consiliile de supervizare sau de administraie. 6.4. Birocraia organizaiilor din Frana Tradiionalismul francez se manifest extrem de puternic n ceea ce privete practica organizaional. Aceasta a rmas la stadiul schiat de ideile teoretice de la nceputul secolului XX, n special ale lui Weber i Fayol. Analitii francezi contemporani afirm c i astzi o caracteristic fundamental a firmelor franceze este preocuparea puternic pentru a raionaliza raporturile formale; acest stadiu l-au cunoscut i organizaiile americane, ns cu un secol mai devreme. Birocraia francez nu e generat ns de o eventual napoiere a gndirii (mentalitii) economice i organizaionale din aceast ar. Ea este pricinuit de particularitile culturale ale societii franceze n ansamblu; dup cum afirm Crozier, disfunciile organizrii birocratice se perpetueaz ca reacie fa de stimulii comportamentali din partea partenerilor sociali. Managerul este autoritar n primul rnd pentru c asta i se cere autoritarismul supravieuiete numai acolo unde ntlnete supunere. Nevoia de a fi condui autoritar a francezilor este i o manifestare a tendinei de evitare a rspunderii, ntlnit la scara ntregii ri. Pe de alt parte, birocraia apare ca rspuns la un set de alte fenomene organizaionale specifice acestei naiuni, pricinuite tot de caracteristicile culturii n ansamblu: ea are rostul de a contracara arbitrarul, favoritismul, relaiile de putere paralel specifice organizaiilor franceze. Un rol determinant l are din aceast perspectiv sistemul educaional francez. Considerat de unii drept unul dintre cele mai performante din lume, n propria ar el este extrem de controversat. Nivelul teoretic este destul de nalt, ns analitii i subliniaz caracterul formal, derutant. Urmarea unei coli se face mai mult pentru a obine un anumit statut dect pentru acumularea de cunotine. Dup cum subliniaz francezii nii, n Frana gradele i diplomele nu ofer prea mult certitudine asupra realitii.

57

Capitolul 7. Modelul de management din Regatul Unit


Comparativ cu practicile organizaionale din SUA i din restul rilor europene dezvoltate, cele britanice sunt nvechite, chiar anacronice. Totui, acest model (aflat n trecut n fruntea modelelor manageriale capitaliste) este n continuare viabil i eficient. Prin prisma modelului Hofstede, societatea englez este caracterizat prin: individualism puternic (indicele este de 89): element pozitiv n principiu pe plan economic, dar care, mai ales n cazul britanicilor, are repercusiuni negative n ceea ce privete comunicarea; masculinitate (66): chiar dac rolurile sexelor sunt sensibil mai puin difereniate dect n restul lumii, masculinitatea predomin prin arogana specific britanicilor i prin importana acordat puterii i aspectelor materiale ale vieii; acceptarea incertitudinii (indice al evitrii de 35): este relevant n acest sens orientarea puternic spre speculaiile financiare i bursiere; de asemenea, organizaiile economice britanice las mult de dorit n ceea ce privete planificarea, mai ales pe termen lung; ecart mic al puterii (35): englezul este educat s nu fie conformist, s fie demn, s nu se ploconeasc n faa puterii, s-i trateze pe toi ceilali n acelai mod, indiferent de caracteristicile atribuite ale statutului lor; ca i americanii, englezii se tutuiesc i au renunat ntr-o mare msur la saluturile formaliste. Britanicii acioneaz cu respect fa de putere, ns numai dac aceasta este exercitat corect.

Din punctul de vedere al culturii organizaionale, firmele din Regatul Unit sunt foarte asemntoare cu cele americane, pstrnd ns anumite elemente de arhaism managerial: empirismul, folosirea unor instrumente de motivare relativ rudimentare, viziunea pe termen scurt .a.m.d. Ca puncte forte, trebuie menionate flexibilitatea, fairplay-ul competiional, descentralizarea, importana acordat personalitii umane. 7.1. Elemente structurale n economia britanic, individualismul i pune amprenta i asupra structurii organizatorice: predomin holdingurile, englezii prefernd structuri ct mai descentralizate, flexibile. Este de remarcat faptul c fiecare filial produce i comercializeaz mrci proprii, legturile dintre unitile aceluiai holding fiind destul de puine. n general, ntreaga gam a activitilor strategice i curente se regsete la nivelul fiecrei filiale, personalul centralei fiind extrem de redus numeric. Exist cazuri n care activiti precum cea financiar sau cea de planificare sunt conduse centralizat, ns i aici filialele se bucur de o autonomie foarte ridicat. La nivelul fiecrei dintre aceste filiale, structura organizatoric este cel mai adesea pe produs sau pe clieni, dar e frecvent i cea pe funciuni. Firmele britanice au, de fapt, cea mai mare varietate a structurilor: foarte multe ntreprinderi acioneaz pe teritoriul altor state i i-au adaptat structurile la practicile locale; practic, englezii utilizeaz n acest domeniu toate

58

modelele din rile dezvoltate. Aceast flexibilitate este considerat drept principalul avantaj competitiv al organizaiei britanice. Structurile ntreprinderilor britanice sunt destul de nalte, parial i datorit unei anverguri reduse a controlului. Deficienele de comunicare antreneaz probleme de coordonare, fiind necesar formalizarea unor grupuri de munc mici. La nivelul activitilor, elementul definitoriu este, ca i n cazul organizaiilor americane, specializarea extrem de puternic, att pe vertical, ct i pe acelai nivel ierarhic. Exist o difereniere net a categoriilor de personal n funcie de poziia ierarhic, persoanele respective provenind din medii diferite . Mai mult, chiar pe acelai nivel, personalul tehnic se distinge clar de cel de supervizare sau administrativ-funcionresc. Activitatea productiv este foarte segmentat, muncitorii executnd un numr redus de sarcini. De asemenea, pentru fiecare post, sarcinile i atribuiile sunt definite analitic. Elementele menionate mai sus sunt ntreinute i de caracterul profund concurenial al relaiilor organizaionale britanice. Reprezentat tridimensional, structura unei firme britanice apare ca o piramid (i nu ca un con, ca n cazul organizaiilor nipone), ceea ce reliefeaz individualizarea puternic a fiecrei entiti de pe un anumit nivel ierarhic. 7.2. Managerii i relaiile ierarhice n Regatul Unit exist o legtur strns (n comparaie cu cea din restul culturilor germanice) ntre categoria social a unui individ i nivelurile ierarhice pe care le va ocupa n organizaii. De regul, majoritatea managerilor sunt recrutai din clasa de mijloc, mai rar din cea superioar (mult mai redus numeric). Cei care provin din pturile muncitoreti devin i ei muncitori sau, n cel mai bun caz, manageri de nivel inferior (maitri etc., care n organizaiile britanice nici nu sunt considerai manageri). Acest lucru are efecte negative mai ales n ceea ce privete comunicarea: dac aceasta este foarte bun n cadrul unui anumit nivel ierarhic, ntre niveluri exist o adevrat prpastie comunicaional. n literatura de specialitate se ntlnesc aa-numitele epigrame organizaionale, care evideniaz prin caricaturizare particularitile de comunicare din diferite culturi; epigrama corespunztoare culturii britanice arat ca n Fig. 12.

Fig. 12. Comunicarea n organizaiile britanice

59

Pregtirea managerilor i este tributar sistemului educaional britanic, orientat cu precdere spre domeniile umaniste, n dauna celor tehnice. n ultimele decenii, din ce n ce mai mult atenie li se acord domeniilor financiar i comercial (marketingului). Totui, accentul se pune n continuare pe personalitatea managerilor, nu pe pregtirea lor: specificul managerilor britanici const n prioritatea acordat abilitilor interpersonale, capacitii de a-i influena pe ceilali i de a negocia. Deficienele de pregtire iniial sunt atenuate de o activitate foarte ampl de formare profesional pe parcursul activitii (din pcate, aceast activitate nu vizeaz i personalul de execuie). Este cunoscut faptul c managerii englezi nu vorbesc, de regul, nicio limb strin. Nu se pot ns trage de aici concluzii despre un comportament organizaional negativ, deoarece, de fapt, situaia este aceeai i n restul statelor cu economii dezvoltate (i nu numai). Francezii i germanii vorbesc doar o singur limb strin, engleza, n calitatea acesteia de limb universal; or, pentru englezi i americani aceasta este limba proprie, deci nu sunt cu nimic mai prejos. n fond, n cadrul activitii lor, acetia nici nu au nevoie s tie vreo limb strin, engleza fiind vorbit azi de ctre toi partenerii lor de afaceri. n ntreprinderile britanice sunt foarte frecveni aa-numiii manageri amatori talentai: contiincioi i responsabili, dar fr pregtire adecvat (economic sau tehnic) i cu un stil empiric. Se consider adesea, n mod eronat, c aptitudinile manageriale constituie un element de talent, care este nnscut sau nsuit n procesul de educaie informal, n nici un caz deprins prin intermediul nvmntului formal. Leadershipul englez este, aadar, de tip charismatic. O manifestarea a acestui empirism managerial este alocarea defectuoas a resurselor. n antitez cu managerii germani, cei din Regatul Unit nu urmresc cu mult abnegaie economisirea, activitatea productiv presupunnd un nivel destul de nalt al costurilor. De asemenea, managerii englezi nu aloc resursele n funcie de performanele sau nevoile subunitilor, ci n mod inerial, conform situaiilor din trecut. n Regatul Unit, att n economie, ct i n drept, educaie, sport etc., se merge pe ideea urmtoare: dac o soluie s-a dovedit fructuoas, ea trebuie folosit i n viitor. Dintre rile europene, n organizaiile britanice se nregistreaz relaiile manageriale cel mai puin autoritare. Managerii le acord subalternilor o libertate de aciune foarte mare. Ei consider c subordonaii, tiind c li se acord ncredere, vor fi mult mai motivai s lucreze cum trebuie. rile ca Anglia, cu tendina de acceptare a incertitudinii i cu ecart al puterii redus, tind s aib ierarhii mai slab conturate i interaciune mai mare ntre persoane. Totui, n ultimii ani s-a fcut simit un caracter tot mai autoritar al relaiilor manageriale, probabil din cauza nevoii de ameliorare a productivitii i rezultatelor financiare. Se simte n acest sens influena managementului japonez, din care au fost preluate numeroase elemente de paternalism. 7.3. Resursa uman Dintr-un anumit punct de vedere, salariaii englezi le sunt superiori celor de pe continentul european i americanilor. Fairplay-ul este una dintre cele mai importante caracteristici ale 60

culturii engleze, i i pune amprenta inclusiv asupra relaiilor organizaionale. Fiind individualiti, salariaii preuiesc egalitatea n ceea ce privete ansele de afirmare; ei respect regulile (mai ales pe cele nescrise) i iubesc competiia corect. Executanii sunt disciplinai, manifest o atitudine rezervat i i controleaz puternic emoiile (conform modelului de gentleman englez). Relaiile de munc sunt lipsite de sentimentalism, fapt care vine s atenueze impactul negativ al orientrii excesiv umaniste a educaiei. Una dintre deficienele managementului britanic al resurselor umane este legat de lipsa preocuprii pentru pregtirea continu a executanilor. La modul general, se consider c cheltuielile cu educaia continu a personalului sunt doar costuri care vor diminua profitul. De asemenea, preocuparea pentru motivarea angajailor este destul de slab. Foarte adesea este ignorat impactul mobilizator al elementelor intrinseci ale activitii sau postului, managerii creznd c angajaii pot fi stimulai exclusiv prin intermediul mijloacelor formale, de natur material. n asemenea condiii, nu este de mirare c loialitatea lucrtorilor s-a deplasat dinspre interesele firmei nspre sindicate. Lipsa de loialitate a salariailor se nate i din caracteristicile angajrii personalului. Din acest punct de vedere, organizaia britanic i este foarte asemntoare celei americane: angajarea se face foarte rapid, concedierea de asemenea, sunt frecvente angajrile pe o perioad limitat (sezoniere). De asemenea, n Regatul Unit sunt foarte folosite aa-numitele part time jobs, foarte asemntoare cu jumtile de norm practicate n Romnia. Salariile practicate n Regatul Unit sunt sensibil inferioare celor din SUA i din restul Europei Vestice, ca o consecin a productivitii mai reduse (69,7% din cea american). Diapazonul salariilor este ceva mai larg dect n Germania, ns nici salariile managerilor de vrf nu ating niveluri prea mari. Oricum, fa de angajaii din ealoanele inferioare, managerii i funcionarii (gulerele albe) beneficiaz de o serie destul de larg de avantaje: condiii mai bune de munc, mai multe zile de concediu, pauze mai dese i mai lungi, orar de munc flexibil, folosirea unor maini de lux etc. 7.4. Deficienele organizaiilor britanice Descriind managerii englezi, specialitii sunt de prere c acetia apas simultan pedala de acceleraie i cea de frn. Organizaiile britanice au multe puncte forte i au constituit n trecut modelul de urmat pentru cele din restul lumii, ns s-au conservat unele practici i elemente de mentalitate care nu favorizeaz deloc dezvoltarea n concordan cu nivelul actual mondial. napoierea organizatoric britanice poate fi explicat, n mare parte, pe baza a trei surse de rezisten la schimbare: lipsa de profesionalism a managerilor (calificarea modest); stilul managerial rudimentar (disfuncii n alocarea resurselor, evaluarea personalului etc.); legtura prea rigid dintre poziia ierarhic i clasa social a persoanei.

61

Lipsa de implicare (motivare) a managerilor deriv i din faptul c acetia nu sunt, de regul, i proprietari. Dac n restul culturilor economice germanice acordarea de aciuni managerilor este un instrument motivator utilizat pe scar larg, iar n rile latine din Europa predomin ntreprinderile familiale, n Regatul Unit nu s-a neles impactul favorabil pe care aceste elemente l au asupra implicrii manageriale. n virtutea unei nclinaii puternice nspre operarea n condiii incerte i riscante, managerii englezi sunt repeteni i la capitolul planificrii, acionnd destul de empiric. Avnd un caracter pronunat umanist i elitist, cultura britanic dezavueaz, la modul general, comportamentele riguroase, de tip funcionresc i stereotipe. De asemenea, un rol important n aceast privin l au practicile bancare, orientate spre acordarea pe termen scurt a creditelor. De altfel, este vizibil n ntreprinderile britanice preocuparea pentru obinerea unor profituri imediate, n dauna succesului pe termen lung. La baza tuturor acestor slbiciuni organizaionale st caracterul neprofesionist al managementului. Explicnd lipsa de eficacitate a organizaiilor i managementului din Regatul Unit, profesorul Robert Dubin a evideniat faptul c, orict ar fi de talentat, un manager amator nu poate depi nivelul unui profesionist de competen medie: talentat + amator = mediocru + profesionist.

Capitolul 8. Modelul de management din Suedia


Cu 150 de ani n urm, Suedia se zbtea pentru supravieuire. Astzi este o ar de inventatori (care, de aproape un secol, acord premiile Nobel) i are o economie robotizat (cel mai mare numr de roboi din lume la 10.000 de lucrtori). Suedia a trezit atenia i interesul lumii civilizate prin performana managerial a guvernanilor de a parcurge, n aproximativ o sut de ani, drumul de la o srcie lucie la o bunstare generalizat. La mijlocul secolului al XIX-lea Suedia era una din cele mai srace ri ale Europei, cu 70% din populaie ocupat ntr-o agricultur arhaic i subdezvoltat, care reprezenta sub 10% din suprafaa total. Recoltele deosebit de slabe din anii 1870 au generat foamete n mas i falimentul micilor fermieri, pn n 1910, aproape 50% din populaia srac emigrnd. Analizele economitilor au relevat frecvent c fenomenul exodului n SUA a peste 1,2 milioane de suedezi a pus n pericol viitorul existenei acestei naiuni, motiv important pentru introducerea noilor politici fiscale, care s asigure pe termen lung acumulri, investiii i cretere economic. Ideile fundamentale ale guvernrilor social-democrate suedeze din secolului XX au fost axate pe construcia unei noi societi, numite socialism funcional, bazat pe bunstare, n care toi cetenii s ajung la un trai mai bun, educaie mai bun, tot mai puin srcie, s fie mai bine ngrijii cnd sunt bolnavi etc., cu alte cuvinte pe construcia unei societi umane a libertii i egalitii n folosul fiecruia. Vastele programe de reform au fost planificate cu mare grij nc n anii 30, dup marea criz de supraproducie a capitalismului mondial. Social-democraia suedez i-a propus construcia unei societi capitaliste opuse 62

socialismului de stat, de tip leninist. Baza ideologic a socialismului democratic i funcional de sorginte suedez a constat n aplicarea ideilor social-democrate nemarxiste, folosind modelul de intervenie al statului de tip keynesian. Ideile lui John Maynard Keynes din Teoria general a folosirii minii de lucru, a dobnzii i banilor (1936) au fost nsuite de ctre Gunnar Myrdal, profesor de economie la Universitatea din Stockholm i membru n parlamentul suedez n calitate de frunta al Partidului Social-Democrat, care a guvernat Suedia fr ntrerupere aproape 50 de ani. n esen, a fost supraevaluat rolul cererii n economie, prin stimularea consecvent i pe termen lung a creterii consumului public (pe baze intervenioniste), statul suedez ncercnd s combat crizele sistemului prin politici fiscale, de credit i de consum neproductiv. Aa se poate explica, n mare parte, dinamica expansiune a sectorului public n economia suedez i creterea presiunii impozitului general, necesar pentru a crea fonduri de finanare a unui sector socializat supradimensionat n timp. n timp ce impozitul pe salariile de baz era de numai aproximativ 20% i se meninea o anumit cretere a salariului real, ntreprinderile trebuia s susin expansiunea sectorului public prin taxe (TVA, contribuii la asigurri de boal, omaj etc.), care, n fiecare perioad, le diminuau n mod corespunztor profitul. De asemenea, dac cei harnici, creativi, inventivi realizau venituri suplimentare (ctiguri n plus, peste venitul de baz) ratele marginale ale taxelor creteau progresiv, impozitul ajungnd pn la 80%, ceea ce a condus la nceputul anilor 90 la o perioad de colaps al sistemului. Politica social-democrat de susinere a modelului suedez prin inflaie relativ mare (uneori 10-11%) i omaj mic (sub 3%), cu creteri ale cheltuielilor publice, susinute de taxe tot mai mari asupra mediului afacerilor, a declanat spulberarea miraculosului model suedez, numit adesea de unii analiti a treia cale sau modelul jumtilor (pe jumtate capitalist, pe jumtate socialist). n februarie 1990, cnd reprezentanii Federaiei patronatului suedez s-au retras de la negocierile colective, preedintele acelei organizaii a spus: Dup o lung boal, modelul suedez este mort. n contextul creat de funcionarea modelului social-democrat, majoritatea suedezilor au devenit dependeni de sectorul public socializat, n care statul, n numele unui egalitarism utopic, gestiona impozitele mari impuse contribuabilului prin acordarea de ajutoare sociale tuturor cetenilor considerai defavorizai; cu alte cuvinte, s-a ajuns n stadiul de bunstare n care cu o mn se lua, cu alta se ddea. n anii 70 a nceput declinul modelului suedez, pentru c politica fiscal era folosit ca instrument de socializare, acumulndu-se astfel probleme economice uriae. n condiiile n care sectorul public, mare consumator i risipitor de fonduri, se dezvolta n proporii anormale, devansnd ratele de cretere economic, s-a impus necesitatea creterii continue a impozitelor pe venituri. Managementul economiei suedeze s-a bazat pe o foarte puternic influen a sindicatelor. Suedia este i acum ara cu cel mai nalt grad de sindicalizare a forei de munc din Uniunea European. Sub presiunea sindical, guvernrile social-democrate au fcut numeroase concesii, ntrind an de an sectorul public, prin care s-a realizat gestionarea tuturor formelor de proteciei social definitorii pentru modelul suedez de bunstare. Dac n 1970 ponderea populaiei ocupate n administraia local era de 14,1%, n 1988 aceasta a ajuns la 24,4%, depind-o pe cea ocupat n comer i manufactur, care n acea perioad reprezenta numai

63

22%. n mod evident, susinerea birocraiei sectorului public trebuia realizat, n principal, de ctre managementul din economie, care a fost mpovrat cu impozite tot mai mari pe profituri. Clasa managerial implicat n gestionarea economiei suedeze a fcut eforturi susinute pentru a armoniza n interior politica economic cu cea social, respectiv a menine i amplifica capacitatea concurenial a ntreprinderilor suedeze pe piaa mondial. Faptul c managerii suedezi au dobndit un statut bine definit i recunoscut social, fiind considerai profesioniti nalt calificai, buni organizatori, oneti i eficieni n administrarea relaiilor cu sindicatele i organismele guvernamentale, este o dovad n acest sens. Avnd n vedere abilitatea deosebit de adaptare la mediul economic adesea ostil, dominat de o fiscalitate exagerat i un sindicalism foarte activ, managementul suedez poate fi ncadrat n categoria celui mai nalt pragmatism organizaional. Cu toate c managerii suedezi, n virtutea promovrii egalitarismului, au cele mai mici salarii din UE, deci o motivare extrinsec sczut, ntreprinderile pe care le conduc au evoluat competitiv sub raport tehnic, economic, organizaional i al indicatorilor de performan managerial. Preocuprile pentru continua mbuntire a condiiilor de munc, de organizare pe baze de autonomie structural care s amplifice satisfacia lucrtorilor i creativitatea individual i de echip sunt caracteristici de succes ale culturii manageriale suedeze. Comitetele de direcie din ntreprinderile suedeze se consult cu sindicatele i reprezentanii salariailor n abordarea tuturor deciziilor majore, de importan strategic pentru viitorul firmei. Se poate afirma cu temei c managementul economiei i ntreprinderii suedeze, prin accelerarea industrializrii rii, pragmatism organizaional, rapida internaionalizare a industriei i valorificarea oportunitilor globale pentru oferta de produse i altele, a contribuit din plin la edificarea societii bazate pe egalitate, justiie social i democraie participativ specifice culturii manageriale scandinave. n general, n cultura managerial din rile scandinave, nclinaia de a evita conflictele, realizarea de compromisuri pe calea negocierii cu partenerii de munc i afaceri, ajungerea la un consens decizional sunt considerate valori de comportament i stil n beneficiul organizaiei. Analitii afirm c egalitarismul (specific culturilor feminine), adoptarea unor decizii ale comunitii pe cale participativ, realizarea consensului prin compromisuri de interese raionale i au rdcinile n epoca strveche a vikingilor, avnd influene asupra culturii manageriale moderne. nc din 1946 au fost instituite comitete de ntreprindere ca organe consultative pentru managementul executiv, n care reprezentanii sindicali aveau acces. Legea cu privire la participarea lucrtorilor la decizii a devenit operaional n anul 1977, acordnd unui numr de reprezentani dreptul de participare n consiliile de administraie. Dup lege, n toate ntreprinderile cu mai mult de 25 de salariai i pn la 1000, indiferent de forma de proprietate (public sau privat), lucrtorii pot desemna n consiliul de administraie doi reprezentani i doi supleani. n cazul organizaiilor economice cu mai mult de o mie de angajai, salariaii pot desemna trei reprezentani efectivi i trei supleani. Salariaii, prin reprezentanii lor, nu pot fi majoritari n nici-un organism participativ; dac apar probleme divergente ntre obligativitatea acceptrii de negocieri ntre pri.

64

n sistemul de management participativ suedez consensul decizional poate fi realizat prin codeterminarea partenerilor pe trei niveluri: participare financiar (n calitate de acionar), la nivel de ntreprindere (cu reprezentani n consiliul de administraie) i la nivelul locului de munc (comitete pe formaii de munc: echip, atelier, secie, fabric etc.). n esen, se urmrete o reprezentabilitate adecvat la toate nivelurile n scopul mpririi puterii de decizie, salariaii avnd dreptul de a fi informai corect cu privire la inteniile de viitor ale managementului i de a influena propria lor condiie de lucrtori pentru crearea unui mediu de munc mai bun. Prin organismele participative create se monitorizeaz i modul n care patronatul respect legislaia cu privire la securitatea i protecia muncii, regimul de munc i concediile, egalitatea anselor ntre brbai i femei i altele. Cu privire la legea egalitii anselor am menionat deja acurateea cu care societatea suedez monitorizeaz respectarea prevederilor ei, sancionnd, la toate nivelurile de exercitare a puterii, orice act decizional discriminatoriu (Suedia are un ecart al puterii foarte mic). La nivelul deciziei politice, participarea femeilor reflect modul n care este respectat principiul egalitii anselor n societatea suedez. Pe piaa muncii s-a nregistrat un progres real n gradul de ocupare a forei de munc feminine. Dac n 1940 numrul locurilor de munc ocupate de femei reprezenta aproximativ 25% din total, n 1989 ponderea femeilor pe piaa muncii a crescut la 48%. n aceste condiii, este de presupus c i la nivelurile deciziei macro i microeconomice, n funcie de ponderea forei de munc masculine sau feminine, femeile vor fi n mod corespunztor reprezentate n organismele de management participativ (consilii, comitete etc.). Cultura managerial suedez definete modelul de gndire i aciune specifice clasei manageriale, ca liant al construciei economice practicate de peste o sut de ani n aceast ar. n cultura naional suedez, pe cale educaional, sunt promovate i asimilate social valori tradiionale, precum: egalitarismul, simul rspunderii civice, respectul fa de om i natur, comportamentul moral conform cu principiile credinei religioase, cultul competenei profesionale i altele. Sistemul de valori enumerate se regsesc n stilul managerial practicat n promovarea relaiilor industriale i de afaceri prin comportamentul corect al managerilor fa de personal i clienii firmei, prin dezvoltarea unui climat de ncredere cu partenerii sociali i de afaceri, prin manifestarea unui ridicat sim al rspunderii fa de nevoia de performan, fa de opinia public i autoriti. De-a lungul timpului, cultura managerial practicat de managerii suedezi s-a dovedit deosebit de performant. Se poate spune c principalele surse de performan economic i succes managerial sunt definite de urmtoarele trei focalizri: orientarea firmelor spre piaa internaional; punerea n centrul ateniei a resursei umane nalt calificate; ncurajarea creativitii i promovarea inovaiei.

Aceste orientri au fost puse n practic pe fondul unei mentaliti naionale favorabile promovrii unei clase manageriale animate de cultul competenei i hrniciei: Cunoaterea competent i hrnicia sunt singurele ci de obinere a respectului subalternilor.

65

Recunoaterea pe plan social a autoritii cunotinelor impune tuturor (managerilor, subalternilor etc.) un comportament de respingere, chiar de detestare a amatorismului de orice fel, o intervenie la obiect i n cunotin de cauz, o capacitate de a aborda i rezolva problemele. Din acest punct de vedere, Suedia se remarc prin faptul c este ara cu cei mai muli experi, acetia ntruchipnd, pe piaa muncii, cultul competenei profesionale. Oamenii, prin nivelul nalt al calificrii profesionale, sunt considerai adevrate conveiere de cunotine, ei trebuind s fie stimulai a transfera competena lor n rezultate concrete. Managerii suedezi sunt preocupai de performan, pe care o obin concentrndu-i cunotinele i priceperea pe abordri raionale, logice, practicnd un stil ce pune mare pre pe dezvoltarea relaiilor informale cu subalternii. Organizarea muncii n echip este omniprezent, managerul folosindu-i abilitatea de a selecta membrii echipei i pe conductorul acesteia. Priceperea i pragmatismul organizaional se regsesc prin gradul nalt de descentralizare i aria mare de rspndire a organigramelor matriciale. Avantajele ce decurg din organizarea matricial sunt, n principal: grad mrit de ocupare a membrilor echipei, costuri reduse, flexibilitate (echipele se modific structural dup necesiti), economie de personal (aceeai persoan poate face parte din mai multe echipe, proiecte etc.), intensificare a cooperrii i altele. A fi eficient, a fi punctual, a nu pierde timpul n aciuni spontane i negndite, a fi ordonat i disciplinat, a tcea ascultnd pe alii, a vorbi puin i argumentat, sunt caliti manageriale acceptate i apreciate n mediul afacerilor din Suedia. Se spune c n managementul suedez este foarte apreciat proverbul a vorbi este argint, tcerea este aur. n consecin, activitatea zilnic este planificat n detaliu, edinele sunt din timp programate, ncep i sfresc n conformitate strict cu orarul de timp cunoscut de participani. Firmele suedeze consider c timpul i salariaii sunt cele mai importante resurse, oamenii din subordinea managerului fiind tratai de acesta cu un comportament informal i colegial, prin abordri directe: convorbiri telefonice, audiene, ntlniri, pauze de cafea etc. au loc cu implicarea efului, fr nici o intermediere a secretariatului. Strinii adesea consider c managerii suedezi sunt inflexibili, rigizi i practic un comportament populist, n timp ce n cultura autohton totul este considerat normal i moral. Comparativ cu managementul practicat n alte ri industrializate, managerii suedezi sunt mai degrab specialiti, nu generaliti. Majoritatea clasei manageriale suedeze este nalt profesionalizat, managerii de vrf au o dubl specializare (tehnic i de business), sunt foarte apreciai n societate, se bucur de prestigiu i respect social. Profesorul Ioan Mihu consider c, indiferent de schimbrile i transformrile prin care trece managementul suedez contemporan, acesta se nscrie pe o tradiie specific culturii naionale i se integreaz n managementul mondial cu urmtoarele principii fundamentale: 1. 2. 3. 4. management participativ-consensual, centrat pe concordie social; pragmatism organizaional bazat pe descentralizarea deciziei; focalizare pe business i planificare strict a timpului; leadership informal i autoritatea competenei.

66

Capitolul 9. Modelul de management din rile de Jos1


n 1579, pentru a contracara dominaia spaniol, 7 provincii din rile de Jos au ratificat Uniunea de la Utrecht, instituind o Republic Federal, n cadrul creia fiecare provincie a putut s-i pstreze suveranitatea i guvernarea proprie. Deviza unanim adoptat de noua republic a fost unitate n diversitate. Conducerea federal se realiza prin delegare, modul de reprezentare n procesul decizional era de o provincie-un vot. Deciziile de importan major se adoptau prin consens. Dominaia francez (Napoleon Bonaparte) din perioada 1795-1813 a desfiinat federalismul olandez, dar experiena i principiile politice s-au conservat. n a doua jumtate a secolului al XIX-lea pluralismul a fost regula definitorie de conduit a instituiilor olandeze, att a celor politice, ct i a celor culturale, religioase etc. Acestea acopereau ntregul spectru politic i social-religios, fiind liberale, socialiste, catolice, protestante, ortodoxe, fiecare avnd drepturi proprii i suportnd mpreun structurile de putere ale naiunii olandeze. Analitii modelului de guvernare olandez remarc existena i influenele sistemului de coloane care d trinicie i stabilitate democraiei pluraliste. Sunt unanim recunoscui 3 stlpi principali ai societii: protestant, catolic i socialist. Sistemul coloanelor de susinere a societii olandeze a contribuit n timp la amplificarea toleranei i a generat un gen de umilin social specific (cultura olandez este una feminin), ce se manifest prin supunere fa de regulile discutate i acceptate pe cale democratic. De asemenea, n perioada de criz economic din anii 70 a fost susinut, n manier consensual, consolidarea unui model de guvernare corporatist care i-a asumat elaborarea i implementarea unor politici pragmatice de dezvoltare economic i social. Pe aceste coordonate de politici macroeconomice, managementul economiei olandeze a recurs la restructurri rapide n ramurile industriale tradiionale: chimic, textil, nclmintei, hrtiei, construciilor navale, crbunelui, conservnd capacitatea concurenial a acestora pe pieele comerciale internaionale, unde produsele olandeze s-au dovedit penetrabile i deosebit de competitive. Dei au o suprafa de numai 36.000 km2 (mai mic dect cea a Transilvaniei) i doar 16 milioane de locuitori, rile de Jos sunt una dintre marile puteri comerciale ale lumii (dein aprox. 3,4% din comerul mondial, iar 27% din mrfurile UE sunt transportate de TIR-uri olandeze). De asemenea, rile de Jos sunt al doilea investitor n SUA (dup Marea Britanie), liderul mondial n comerul cu flori (60% acoperire a cererii mondiale) i unul dintre liderii europeni n domenii precum produsele de ciocolat, cartofii, carnea, oule, untul, margarina, brnzeturile, berea (Heineken este cel mai mare productor european i cel mai mare exportator de bere din lume), gazele naturale i produsele petroliere (concernul anglo-olandez Shell este pe locul 2 n lume) etc. n aceste condiii de mediu economic deosebit de competitiv, guvernarea corporatist a societii i economiei, bazat, n principal, pe parteneriat i realizarea convergenei de interese (consensului), s-a dovedit a fi viabil i de mare succes economic pentru modelul de management olandez practicat n ultimele dou decenii ale secolului XX.
1

Denumirea popular a acestei ri este Olanda, dar denumirea corect este cea oficial: rile de Jos. Olanda este numele unei regiuni istorice din cadrul acestei ri. De asemenea, adjectivul corect este neerlandez, nu olandez, ns vom folosi termenul uzual pentru a nu ngreuna lectura acestui material.

67

Dei sunt un stat mic, nconjurat de mari puteri economice i mari culturi, dei au puine resurse naturale, rile de Jos i-au dezvoltat un mediu al afacerilor deosebit de complex, nvnd de la alii s se adapteze, pstrndu-i n acelai timp identitatea. Caracterizat, de secole, prin deschidere spre lume i internaionalizare, aceast ar a devenit astfel o putere economic major. Managerii olandezi, considerai adesea ca mercenari comerciali ai Europei, nu s-au temut de pierderea naionalitii afacerii; pentru ei a fost i este foarte important s obin profitul, oriunde se identific oportuniti. Deviza lor comportamental este asimilarea i adaptarea la culturile naionale i locale, nvnd mereu de la strini i folosind, cu abilitate i iscusin, cunotinele acumulate n activiti profitabile proprii. Punctele forte ale miracolului economic olandez sunt considerate ramurile cu contribuie nsemnat n PIB: transporturile, turismul, sistemul bancar i de asigurri, produsele agricole, chimicale i uleiurile minerale. De asemenea, aceast ar are o economie deschis i diversificat, fiind considerat i folosit ca veritabil poart de intrare n Europa de ctre marile companii transnaionale cu sediul central pe alte continente. De pild, companiile din SUA au n Olanda 1400 de ntreprinderi, n care lucreaz 110.000 de oameni; numeroase companii europene (germane, franceze, britanice etc.), ct i japoneze sunt, de asemenea, prezente n teritoriul rilor de Jos. Acest stat a devenit un mediu economic atractiv pentru investitorii strini deoarece legislaia este mai puin restrictiv, oferind stimulente fiscale pentru noii venii n afaceri, care gsesc i reele de distribuie deosebit de funcionale, for de munc nalt calificat, capabil s realizeze o productivitate superioar celor din Germania, Suedia, Japonia. Prin internaionalizarea afacerilor, care a facilitat un amestec de practici de organizare i gestiune eficient a resurselor, prin stil consensual n politica reformelor, care a permis stabilitate politic, msuri progresive de politic social, creteri salariale moderate, reduceri ale deficitelor bugetare, prin rate mai sczute ale inflaiei i omajului dect n celelalte ri membre ale UE, prin una din cele mai mari rate anuale de economisire din PIB, rile de Jos au fost capabile s realizeze n anii 90 un adevrat miracol economic. Recesiunea economic extrem de sever dintre anii 1981 i 1983 a determinat declanarea restructurrilor i reformei economice i a sistemului de protecie social, care au avut ca efect miracolul economic din anii 90. Gradul nalt de ocupare a forei de munc, incluznd semnificative creteri ale numrului locurilor de munc destinate tinerilor i femeilor, a fost realizat att prin amplificarea investiiilor n acest scop, ct, mai ales prin introducerea programelor flexibile: sptmna de lucru de 4 zile, angajare cu jumtate de norm etc. n acest mod, economia olandez a devenit cea mai prolific n crearea de noi locuri de munc, a schimbat structura i compoziia de pe piaa muncii, oferind anse de acces forei de munc feminine, a determinat o rapid expansiune n sfera serviciilor. Miracolul economic realizat de managementul olandez a demonstrat o nalt capacitate de adaptare a structurilor economice i sociale la noile realiti impuse de era post-industrial. Cazul olandez a dovedit celorlalte ri implicate ntr-o acerb competiie continental i mondial c abordrile specifice practicrii unui management corporatist sunt posibile, funcionale i viabile pe termen lung. rile de Jos au atins cel puin trei performane demne de invidie:

68

capacitate extraordinar de a crea locuri de munc, materializat prin cele mai mici rate ale omajului din UE; nou compoziie structural a pieei forei de munc, prin ponderea mrit a celor cu regim de munc redus, creterea gradului de ocupare a femeilor, tinerilor etc., respectiv prin expansiunea rapid a sectorului serviciilor; capacitatea de adaptare la noile realiti, impuse de viaa societii post-industriale i de noile relaii de familie.

Numeroi analiti ai sistemului de management practicat n societatea olandez susin c acesta ar avea originile n tradiiile istorice bazate pe toleran, compromis i pragmatism, caliti regsite i n cultura organizaional contemporan. Viaa politic olandez nu are nimic turbulent, advers i de neconciliat, coaliiile de guvernare sunt stabile i fluente segmente din opoziia de azi pot fi partenerii echipelor de guvernare viitoare. Dezbaterile i confruntrile publice nu sunt restrictive, strict calculate, demagogice, ci, mai degrab, plicticoase i lipsite de umor. Mesajele ncearc s inoculeze n subcontientul electoratului deviza avei ncredere n noi, politica nseamn mai mult business. Aa cum dup eliberarea de ocupaia nazist, n anii 50 i 60, Olanda a mai trecut printr-un miracol economic, susinut de exporturile de lalele i brnzeturi, performanele economice din anii 90 sunt bazate pe competiia brnzeturilor cu cipurile electronice i a lalelelor cu automobilele. Procesul ndelungat de acomodare cu democraia pluralist, la nivel macroeconomic i social, a influenat i sistemele de management practicate la nivel microeconomic, n organizaii. La acest nivel s-a impus un management participativ-corporatist, apropiat de stilul corporatist al guvernrii i gestiunii resurselor publice. n anii 70 ai secolului trecut, ca rspuns la criza economic cu impact social, energetic etc., guvernanii olandezi au iniiat un proces de armonizare i integrare a mediului afacerilor i intereselor pieei muncii, reprezentate prin implementarea unor noi politici publice. Modelul olandez de guvernare corporatist a statuat dou reguli eseniale de conduit social, i anume: stabilitatea instituional prin asumarea reciproc a responsabilitii; aplicarea eficient a deciziilor corporative.

Soluia funcionalitii managementului corporatist, acceptat de toi, const n buna i corecta comunicare, promovarea ncrederii i respectului reciproc ntre parteneri. Analitii modelului olandez vorbesc de aa-numita economie consultativ, ntruct guvernul, organizaiile patronale i sindicale se consult permanent privind formularea i fixarea obiectivelor economico-sociale, a instrumentelor politice i juridice, care s conduc n final la atingerea armoniei intereselor (pace social) i meninerea statului bunstrii, pe baza performanelor competitive. n acest climat economic i social favorabil negocierii i compromisului exist posibilitatea ca, pe termen lung, fiecare grup de interes: statul (reprezentnd interesul public), organizaiile patronale (interesele de capital), sindicatele (interesele celor angajai pe piaa muncii) s-i poat modifica n coninut i structur interesele proprii. Aceste modificri trebuie proiectate i puse n practic pe fondul unui comportament social altruist, fr s aduc atingere interesului public prin nrutirea condiiilor de munc i via. n societatea 69

olandez, interesul public este asimilat i definit prin interesele tuturor cetenilor rii, care includ implicit i importante interese de capital (faciliti fiscale etc.) i de pia a muncii (crearea de locuri de munc, protecie social etc.). Managerii olandezi, la fel ca restul managerilor europeni, i focalizeaz activitatea pe optimizarea unor variabile i concepte manageriale universale: eficien, competitivitate, calitate, productivitate, profitabilitate etc. Diferena este c ei vin cu abordri diferite, specifice mentalitii i culturii organizaionale creia i aparin. Practicile corporatiste le marcheaz n mod esenial stilul i comportamentul. Stilul managerului olandez este unul participativ, avnd ca repere comportamentale tolerana, rbdarea, autocontrolul, onestitatea i respectul pentru interlocutorii cu care adesea trebuie s negocieze un compromis. Se consider c managerul de succes este, de regul, i un bun negociator. n general, se recunoate c, prin implicarea ndelungat n procesul de negociere cu partenerii, managerul dobndete i abilitatea de a gestiona eficient complexitatea relaiilor i raporturilor sociale, pe fondul diversitii de interese economice. Geert Hofstede susine c managerii olandezi i arog adesea rolul de predicator calvinist, asumndu-i rspunderea de a face cunoscut ce este drept i nedrept pentru subalterni, judecnd cu deosebit corectitudine pe alii. Sunt foarte insisteni n influenarea i motivarea pozitiv a subalternilor, folosind o argumentaie solid i convingtoare. n acelai timp, autodisciplina, autocontrolul, discreia i modestia sunt valori autentice care i caracterizeaz. Pe asemenea coordonate de atitudine i comportament, olandezii nu manifest ambiia carierismului, specific managerilor anglo-americani. E larg rspndit i acceptat ideea c, dac desfori o munc bun, performant i competitiv, vor spori i ansele de carier managerial. n activitatea lor, pe lng munc i implicare n urmrirea intereselor firmei, acord atenia cuvenit i altor factori, precum: familie, recreare, odihn, comunitate, mediu etc., manifestnd ostilitate pentru fenomenele imorale de mit i corupie, care duneaz succesului n afaceri. De asemenea, manifest ostilitate i dezaprobare pentru lux i extravagan, sunt pentru respectul adevrului i conformarea la norme, reguli sau legi. n privina nivelului educaional i al profesionalismului, managerii olandezi sunt considerai ca fiind deosebit de competitivi la nivelul Uniunii Europene, fiind depii n unele privine numai de cei francezi. Dei cei cu titluri de doctor n tiin au o pondere mai mic, comparativ cu Germania i Frana, situaie motivat de dificultile de nscriere (numai cu frecven) i exigena mai mare n acordarea titlului tiinific, managerii olandezi sunt cutai i preferai de firmele multinaionale i angajai, fiindc dovedesc caliti comunicaionale superioare. Dispun de abilitatea de a negocia i de avantajul de a comunica fluent n mediul afacerilor n limbile englez, german i, parial, n francez. Managerii olandezi sunt poligloi, foarte potrivii pentru statutul i rolul de euromanageri. Pentru c provin dintr-o ar mic, nu manifest orgoliul apartenenei la o mare cultur i sunt adaptabili la orice mediu cultural; ca urmare, sunt preferai de marile firme transeuropene. De asemenea, absolvenii colilor superioare olandeze, promovai pe posturi manageriale, dovedesc n practic cunotine tehnice, economice i juridice solide, nsoite de o riguroas capacitate i motivaie de a planifica timpul i de a aloca eficient resursele productive.

70

Sistemul de management practicat n rile de Jos s-a dezvoltat sub impactul culturii religioase cretine, dominate de principiile calvinismului, dar a fost influenat, n timp, de numeroi ali factori, interni i internaionali. n cadrul Uniunii Europene, managementul olandez se distinge prin capacitatea de a nva i de a asimila de la alii valori incontestabile, care s-a dovedit benefic n mediul afacerilor. Corporatism i management participativ se practic n Germania, Suedia, Japonia i alte ri, dar modelul olandez, prin funcionalitatea i rezultatele nregistrate, poate fi considerat un unicat, demn de reflecie i studiere atent. Profesorul Ioan Mihu consider c principiile fundamentale care definesc i caracterizeaz sistemul de management din rile de Jos sunt urmtoarele: management corporatist, pentru consens i armonizare a intereselor; stil de conducere democratic-participativ, cu accente informale; internaionalizare i interes pentru culturile manageriale strine; protecie i conservare a bunstrii economice i sociale.

Sumarul modulului III Modelul economic german este numit economie social de pia, ceea cei i evideniaz importana acordat factorului uman i accentul pus pe concuren. Este un model intermediar ntre cel american i cel japonez. O caracteristic foarte interesant este conducerea participativ a organizaiilor, prin folosirea codeterminrii. Este un model orientat nspre calitate i rezultate concrete. Modelul francez are aspectul unui capitalism familial. Cultura francez e caracterizat printrun ecart al puterii mult mai mare dect n restul rilor dezvoltate occidentale, de unde i anumite particulariti ale managementului, printre care faptul c eful este considerat rege. Abuzurile manageriale sunt contracarate prin birocraie. Modelul britanic este unul mai puin eficient, dar foarte asemntor cu cel american; este foarte favorabil riscului. O particularitate este existena aa-numiilor amatori talentai. Modelul suedez este nrudit cu cel german, dac avem n vedere orientarea puternic nspre protecia social. Este un model foarte diferit de capitalismul clasic. Modelul managerial din rile de Jos este, mai presus de orice, unul foarte deschis nspre culturile manageriale strine. Economia olandez este axat pe corporaii. Ca restul modelelor germanice de pe continent, i modelul olandez este caracterizat printr-un stil de leadership participativ, prin interesul pentru bunstarea economic i social a cetenilor .a.m.d. Recomandri bibliografice 1. Albert, M. (1994). Capitalism contra capitalism. Bucureti: Humanitas. 2. Bibu, N. A. (2000). Management comparat. Abordarea intercultural, o abordare modern. Timioara: Mirton. 3. Burdu, E. (1998). Management comparat (ed. Ediia a doua, adugit i mbuntit). Bucureti: Editura Economic. 71

4. Comnescu, M. (1999). Management european. Bucureti: Editura Economic. 5. Dore, R. (1998). ntreprinderea britanic - ntreprinderea japonez. Originile diversitii la nivel naional n sfera relaiilor industriale. Chiinu: Editura Tehnic. 6. Lawrence, P., & Edwards, V. (2000). Management in western Europe. Palgrave MacMillan. 7. Mihu, I. (2002). Euromanagement. Bucureti: Editura Economic. 8. Nicolescu, O. (1997). Management comparat. Bucureti: Editura Economic. 9. Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Trgu-Mure: Dimitrie Cantemir. 10. Sainsaulieu, R. (1988). L'identit au travail (d. troisime). Paris: Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. Test pentru autoevaluare 1. Care sunt particularitile culturale ale Germaniei? 2. Cum este cultura german din perspectiva modelului Hofstede? 3. Care este componena Consiliului de Supraveghere din firmele germane? 4. Cum se desfoar formarea profesional din firmele germane? 5. Care sunt particularitile culturale ale Franei? 6. Cum este cultura francez din perspectiva modelului Hofstede? 7. Cum este caracterizat modelul managerial din Frana? 8. Care sunt implicaiile capitalismului familial? 9. Care sunt efectele birocraiei asupra dezvoltrii economice? 10. Care sunt efectele deinerii firmelor de ctre un om/o familie? 11. Care este importana managerilor nalt educai? 12. Care sunt particularitile culturale ale Regatului Unit? 13. Cum este cultura englez din perspectiva modelului Hofstede? 14. Care sunt efectele lipsei profesionismului managerial asupra economiei naionale? 15. Care sunt deficienele utilizrii unor manageri amatori profesioniti? 16. Care sunt particularitile culturale ale Suediei? 17. Cum este cultura suedez din perspectiva modelului Hofstede? 18. Care sunt pericolele egalitarismului? 19. Care sunt particularitile culturale ale rilor de Jos? 20. Cum este cultura olandez din perspectiva modelului Hofstede? 21. Care sunt avantajele curiozitii fa de elementele specifice unor alte modele manageriale? Teme de munc individuale Pe baza elementelor culturale, estimai msura n care elementele specifice modelelor de management din rile europene studiate sunt compatibile cu societatea romneasc.

72

III. Anexe
3.1. Bibliografia complet a cursului Albert, M. (1994). Capitalism contra capitalism. Bucureti: Humanitas. Bibu, N. A. (2000). Management comparat. Abordarea intercultural, o abordare modern. Timioara: Mirton. Borza, A. (1999). Managementul resurselor umane n context european. Dacia: Cluj-Napoca. Buigues, P.-A., & Sekkat, K. (2009). Industrial policy in Europe, Japan and the USA: amounts, mechanisms and effectiveness. Palgrave MacMillan. Burdu, E. (1998). Management comparat (ed. Ediia a doua, adugit i mbuntit). Bucureti: Editura Economic. Comnescu, M. (1999). Management european. Bucureti: Editura Economic. Dent, C. M. (Ed.). (2008). China, Japan and regional leadership in East Asia. Cheltenham & Northampton: Edward Elgar. Dore, R. (1998). ntreprinderea britanic - ntreprinderea japonez. Originile diversitii la nivel naional n sfera relaiilor industriale. Chiinu: Editura Tehnic. Drucker, P. F. (1999). Societatea postcapitalist. Image. El Kahal, S. (1994). Introduction to international business. McGraw-Hill. Gesteland, R. R. (2002). Cross-cultural business behavior: negotiating, selling, sourcing and managing across cultures (4th ed.). Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Hampden-Turner, C. M., & Trompenaars, F. (2000). Building cross-cultural competence: how to create wealth from conflicting values. New Haven & London: Yale University Press. Harris, P., & McDonald, F. (Eds.). (2004). European business and marketing (Second ed.). London & Thousand Oaks & New Delhi: SAGE Publications. Harzing, A.-W., & Ruysseveldt, J. (Eds.). (2004). International human resource management. London, Thousand Oaks, New Delhi: SAGE Publications. Hofstede, G. (fr an). Preluat pe decembrie 2009, de pe Geert Hofstede Cultural Dimensions: http://geert-hofstede.com Hofstede, G. (1980). Culture's consequences: international differences in work related values. Beverly Hills: Sage. Hofstede, G. (1996). Managementul structurilor multiculturale. Bucureti: Editura Economic. Ionescu, G. G. (1997). Cultura afacerilor. Modelul american. Bucureti: Editura Economic.

73

Ionescu, G. G. (1996). Dimensiunile culturale ale managementului. Bucureti: Editura Economic. Istocescu, A. (2006). Management comparat. http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=500 Preluat de pe ASE Bucureti:

Kessler, E. H., & Wong-MingLi, D. J. (Eds.). (2009). Cultural mythology and global leadership. Cheltenham, UK & Northampton, MA, USA: Edward Elgar. Lawrence, P. (1996). Management in the USA. London: SAGE Publications. Lawrence, P., & Edwards, V. (2000). Management in western Europe. Palgrave MacMillan. Lungescu, D. (2005, decembrie). Comportamentul organizaional i managementul restructurrii econmiei romneti (tez de doctorat). Cluj-Napoca. Mihu, I. (2002). Euromanagement. Bucureti: Editura Economic. Money Express. (2008). Lidero. Oameni de afaceri romni de top dezvluie secretele din spatele cifrelor. Bucureti: Caavencu SA. Nakamura, H. (1997). Orient i occident: o istorie comparat a ideilor. Bucureti: Humanitas. Nicolescu, O. (1997). Management comparat. Bucureti: Editura Economic. Nitobe, I. (1995). Bushido. Codul samurailor. Bucureti: Garell Publishing House. Ohmae, K. (1998). Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Bucureti: Teora. Popa, M., & Petelean, A. (2001). Management comparat. Trgu-Mure: Dimitrie Cantemir. Sai, Y. (1997). The eight core values of the Japanese businessman. Pitman Pub. Sainsaulieu, R. (1988). L'identit au travail (d. troisime). Paris: Presses de la Fondation Nationale des Sciences Politiques. Terpstra, V., & Kenneth, D. (1991). The cultural environment of international business. Cincinnati: South-Western Publishing Company. Warner, M. (Ed.). (1997). Comparative management: critical perspectives on business and management. London and New York: Routledge. Weber, M. (1993). Etica protestant i spiritul capitalismului. Bucureti: Humanitas. Zai, D. (2002). Management intercultural. Valorizarea diferenelor culturale. Bucureti: Editura Economic.

3.2. Scurt glosar Cultur: un set de tipare de gndire, simire i aciune specifice unei comuniti. Ecartul puterii: msura n care membrii unei comuniti accept i perpetueaz diferenierea social n ceea ce privete puterea i averea.

74

Evitarea incertitudinii: msura n care membrii societii se simt incomodai de un element de noutate, diferit de ceea ce ei cunosc, i ncearc s l combat. Individualism: msura n care membrii unei societi sunt interesai de propria persoan i de persoanele apropriate, i nu de apartenena la diferite grupuri. Management: gestionarea unei activiti; implic planificarea, organizarea, conducerea oamenilor i controlul. Management comparat: o disciplin care compar diferitele modele naionale de management, evideniind similitudinile i diferenele. Masculinitate: msura n care rolurile celor dou sexe sunt diferite; msura n care societatea preuiete afirmarea valorii personale i nu modestia. Model naional de management: un set de tehnici i metode de administrare a unei activiti, specifice unei anumite ri. Modelul Hofstede: un model de caracterizare a culturilor, care descrie o cultur prin ecartul puterii, individualism, masculinitate, eviterea incertitudinii i orientarea pe termen lung. Modelul Trompenaars & Humpden-Turner: un model de caracterizare a culturilor, care descrie o cultur prin prisma relaiilor dintre oameni, a relaiei omului cu natura i a relaiei omului cu timpul. Orientare pe termen lung: msura n care o societate este interesat de conservarea elementelor specifice timpurilor trecute i are o reacie mai degrab negativ fa de introducerea noutii. 3.3. Scurt biografie a titularului de curs Nscut n 1973, n Cluj-Napoca. Studii: 1991: Liceul de Matematic-Fizic Horea, Cloca i Crian din Alba Iulia, secia Matematic-fizic; 1996: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice, specializarea Management n industrie (studii nivel licen); 1997: UBB Cluj-Napoca, Facultatea de tiine Economice, specializarea Strategii i politici de marketing i management n unitile economice (studii aprofundate); 2005: UBB Cluj-Napoca, Facultate de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor, doctorat n management (teza: Comportamentul organizaional i managementul restructurrii economiei romneti).

Din 1996 este cadru didactic n Catedra de Management din cadrul Facultii de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor. A predat, n cadrul acestei faculti, urmtoarele cursuri (majoritatea att n romn, ct i n englez): management comparat, euromanagement, management internaional, management general, leadership n organizaii, comportament organizaional, managementul schimbrii, managementul cercetrii i dezvoltrii noilor produse.

75