CASO DE ESTUDIO:

INTEGRANTES: JOSE A. ESPINOLA OMAYA YOUNES Y.

VALENCIA JUNIO

Estudio de Caso: Amortiguadores Gabriel. C.A.

INTRODUCCION

estrategias que estas tengan para lograr enfrentar los enormes retos impuestos por el entorno dinmico. Es importante que las empresas tengan presente que el resultado depender significativamente del objetivo de la estrategia, en la cual, consiste en aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias centrales de la empresa para alcanzar sus metas en el entorno, as mismo, deben involucrar y comprometer a todos los empleados y los niveles de la empresa en aplicar un criterio especifico, el resultado esperado queda claramente establecido cuando los empleados creen fervientemente en el producto de su compaa o cuando se centran en la capacidad de su empresa para alcanzar un desempeo mejor que el de sus competidores.

En

todos los tiempos, hay muchas empresas que luchan por salir adelante y otras por registrar un buen desempeo. No obstante, el xito depender de las

Un buen desempeo exige que tambin conozca a sus proveedores, excelencia operacional y adecuacin tecnolgica.

Amortiguadores Gabriel es un caso de mejora continua, reconocida como el mejor de los mejores entre los proveedores de una importante ensambladora de automviles que puedan utilizar como modelo otras empresas manufactureras para conseguir una ventaja competitiva sobre sus rivales y conservarla.

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1 Cmo ha cambiado el ambiente competitivo durante las ltimas dcadas para las empresas fabricantes de autopartes? Gabriel de Venezuela fue fundada en el ao 1963 con el objeto de producir amortiguadores de suspensin para vehculos automotores. En 1975, Sivensa, grupo empresarial venezolano creado en 1948 con actividad industrial en las reas de siderurgia y metalmecnica, adquiri la empresa Gabriel de Venezuela con sesenta por ciento de las acciones y Maremont Corporation obtuvo cuarenta de propiedad sobre Gabriel. Arvin Meritor pas a ser la primera de su segmento en el mbito mundial, con presencia en 25 pases y con ingresos combinados de ms de 7.500 millones de dlares. Gabriel de Venezuela qued ubicada en la divisin de sistemas de vehculos livianos de esta gran corporacin. Sin embargo, a fines de los ochenta y comienzos de los noventa los

fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron forzados a responder a los avances ocurridos en el rea tecnolgica, a las relaciones con las ensambladoras de automviles y al impacto de los fabricantes japoneses en la industria automotriz. Los fabricantes de amortiguadores, en particular, sintieron la presin de un cambio tecnolgico importante como fue la introduccin de la traccin delantera y del sistema de suspensin independiente. Esta nueva tecnologa cambi radicalmente el tipo de vehculo que se ensamblaba en Venezuela y oblig al Grupo Sivensa a revisar sus estrategias y a llevar a cabo inversiones importantes. De all que el Grupo Sivensa lanzara una estrategia agresiva a largo plazo con el objetivo de mejorar la productividad de sus empresas y convertirse en un exportador de partes y componentes para automviles y de productos de acero internacionalmente competitivos. Como parte de esta estrategia, en 1981 la Divisin Procesa tom la decisin de adoptar una serie de medidas para aumentar la productividad de sus empresas, y Gabriel de Venezuela fue seleccionada como empresa piloto para implantar un sistema integral de productividad.

Posteriormente a partir de 1989, el final del proteccionismo y la apertura de la economa venezolana produjeron cambios en las reglas del juego, lo que caus un impacto importante en el sector industrial venezolano, incluso en la industria de autopartes. Adems, otros aspectos, como el desconocimiento del gobierno venezolano de los compromisos

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adquiridos en divisas (cartas de crdito), afectaron de forma dramtica al sector empresarial.

2. Cul fue la estrategia utilizada por Gabriel de Venezuela para alcanzar ventajas competitivas en un entorno incierto y complejo como lo fue el perodo de apertura que se vivi en Venezuela a fines de los aos ochenta?

Los productos de la empresa se dirigan a tres grandes mercados: i) el mercado de repuestos o de reposicin; venda productos para vehculos usados, por lo cual en este mercado las ventas tendan a ser ms estables que en el mercado de EO. ii) el mercado de equipo original (EO), la empresa venda directamente partes y componentes a los fabricantes de automviles para la produccin de vehculos nuevos. iii) el mercado de exportacin. Los fabricantes de amortiguadores, en particular, sintieron la presin de un cambio tecnolgico importante como fue la introduccin de la traccin delantera y del sistema de suspensin independiente. De all que el Grupo Sivensa lanzara una estrategia agresiva a largo plazo con el objetivo de mejorar la productividad de sus empresas y convertirse en un exportador de partes y componentes para automviles y de productos de acero internacionalmente competitivos. Los fabricantes de partes y componentes automotrices se vieron forzados a responder a los avances ocurridos en el rea tecnolgica, a las relaciones con las ensambladoras de automviles y al impacto de los fabricantes japoneses en la industria automotriz. Los fabricantes de amortiguadores, en particular, sintieron la presin de un cambio tecnolgico importante como fue la introduccin de la traccin delantera y del sistema de suspensin independiente. De all que el Grupo Sivensa lanzara una estrategia agresiva a largo plazo con el objetivo de mejorar la productividad de sus empresas y convertirse en un exportador de partes y componentes para automviles y de productos de acero internacionalmente competitivos.

De esta manera la gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi disear e implementar una estrategia dirigida a construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial.

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3. Cules fueron las fuentes de las ventajas competitivas de Gabriel de Venezuela y en qu se hizo mayor nfasis para el desarrollo de capacidades?

Para lograr ser una empresa de clase mundial, uno de los factores clave fue desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin, as como crear una cultura de mejoramiento continuo e innovacin. El gran reto para la gerencia era sostener las ventajas competitivas que la empresa haba logrado desarrollar.

Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin, empresa que poda facilitarle el acceso al mercado internacional, as como a la tecnologa. Una vez que la empresa se plante la fabricacin de un producto de excelencia mundial se enfoc en el desarrollo de capacidades tecnolgicas y gerenciales, prestando atencin especial al adiestramiento de su personal y a la transformacin del modelo organizativo para dominar los procesos de produccin. Gabriel de Venezuela se propuso entonces crear ventajas competitivas, por la va de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participacin de los trabajadores; as como tambin se propuso estrictos controles de costos. Entre otros aspectos:

Se propuso desarrollar experiencias en las reas de calidad y productividad que permitieron a la empresa avanzar posteriormente en la implantacin de programas de excelencia en manufactura y de calidad total y se form un equipo de facilitadores en excelencia en manufactura, encargado de entrenar a la gente de la planta segn un programa tipo taller, con una duracin de cuarenta horas.

Una vez que el personal ya haba adquirido los conocimientos y las herramientas bsicas la meta fue continuar con el proceso de entrenamiento, pero esta vez asociado a una mejora en la planta. La metodologa contemplaba la conformacin de equipos de trabajo mixtos integrados por personal de nmina diaria y de nmina mensual que trabajaban en un proyecto concreto de mejora. Tambin se entren en Venezuela, durante un perodo de seis

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meses, a otro grupo en la filosofa de excelencia en manufactura. La metodologa contempl, como en sus orgenes, la formacin de equipos de trabajo multifuncionales constituidos por personal de diferentes niveles nmina diaria y nmina mensual, con el objetivo de trabajar en proyectos concretos de mejora.

Lo que se tradujo en ventajas competitivas, tanto para el cliente como para la empresa: El beneficio para los clientes se tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas reducciones de costos. Desde la introduccin del sistema de produccin de calidad total se comenzaron a observar reducciones significativas en los costos de mano de obra: baj el impacto del costo de calidad, mejor la rotacin de inventarios y cayeron los gastos de venta, generales y administrativos. Las mejoras en la productividad de los procesos tuvieron que ver ms con la exploracin de oportunidades a travs del uso de tecnologas blandas, es decir, cambios en la organizacin y sistemas de produccin, que con la adquisicin de tecnologas incorporadas en maquinaria y equipos. El beneficio para los clientes se tradujo en una mejora en la calidad de los productos y servicios y en continuas reducciones de costos. Desde la introduccin del sistema de produccin de calidad total se comenzaron a observar reducciones significativas en los costos de mano de obra: baj el impacto del costo de calidad, mejor la rotacin de inventarios y cayeron los gastos de venta, generales y administrativos. Las mejoras en la productividad de los procesos tuvieron que ver ms con la exploracin de oportunidades a travs del uso de tecnologas blandas, es decir, cambios en la organizacin y sistemas de produccin, que con la adquisicin de tecnologas incorporadas en maquinaria y equipos

Considera que las ventajas competitivas desarrolladas por esta empresa eran sostenibles? Por qu?

Estas estrategias fueron consideradas sostenibles, ya que el proceso estratgico empleado por Amortiguadores Gabriel, es de tipo dinmico, formado por el conjunto de

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compromisos, decisiones y actos que la empresa necesito llevar acabo para alcanzar la competitividad estratgica y obtener utilidades superiores al promedio. Su sostenibilidad en el tiempo se vio gratificado al recibir en el 2001 el galardn de Proveedor de General Motors. Premio recibido por su compromiso en el mejoramiento continuo, la cual ha creado el mximo nivel de satisfaccin del cliente en lo que se refiere a tiempo de entrega, calidad del producto y costo.

4. Qu amenazas enfrent Gabriel para sostener sus ventajas competitivas y qu estrategias utiliz para lidiar con estas amenazas?

A mediados de los aos noventa surgi una preocupacin en el equipo gerencial acerca de la debilidad del diseo de producto de Gabriel, fundamentalmente porque se trataba de un diseo para reposicin. Se plante entonces la necesidad de lograr a un diseo ms robusto que redujera los problemas frecuentes que se presentaban en los desarrollos con las ensambladoras. Ese ao, en una reunin del Comit de Gerencia de la planta con representantes de la corporacin Arvin, el Gerente de Operaciones plante su preocupacin acerca de la debilidad del diseo del producto de Gabriel el cual era fundamentalmente un diseo para reposicin y la necesidad de lograr un producto ms robusto que pudiera posicionarse en el mercado de equipo original: Tenemos todos los problemas del mundo en los desarrollos con las ensambladoras. Ese diseo no nos permite sobrevivir en el mercado de EO moriremos en el proceso si no hacemos algo y pronto La gerencia de Gabriel decidi viajar a Japn y dar comienzo a un proceso de bsqueda de fuentes externas de tecnologa. En ese camino Gabriel de Venezuela lleg Gabriel de Venezuela lleg a establecer un acercamiento con la empresa Kayaba, una organizacin japonesa con un alto nivel tecnolgico en la fabricacin de amortiguadores, firmando finalmente un acuerdo de licencia y asistencia tcnica que permiti un alto de grado de interaccin entre ambas empresas, lo cual las condujo a participar en desarrollos internacionales conjuntos, con la tecnologa ms avanzada en el rea de suspensin en el mbito mundial. Para sostener sus ventajas competitivas ellos basan su estrategia en el supuesto de que la excelencia en el desempeo requiere del mejoramiento continuo de sus procesos y de un compromiso con la innovacin y el aprendizaje.

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5. Cree usted que el xito de la empresa puede ser atribuido al hecho de pertenecer a una corporacin multinacional?

Consideramos que el xito atribuido a la empresa de Amortiguadores Gabriel, se debe una parte a la corporacin multinacional, ya que esta empresa goz de proteccin

gubernamental, durante un largo perodo, que finaliz con la apertura comercial de 1989. Sin embargo, a partir de esa fecha el proceso de apertura econmica, la recesin industrial y la violenta reduccin arancelaria que tuvo lugar en el pas dieron lugar a una cada del ochenta por ciento de la produccin automotriz (sector industrial altamente sensible a las condiciones de la economa) que, como era de esperar, tuvo una repercusin en el sector de autopartes. Como consecuencia, a lo largo de la dcada de los noventa este sector sufri una reduccin importante en el nmero de empresas, pasando de 160 empresas en 1989 a 104 en 1999. A escala mundial el mercado automotor tuvo un comportamiento diferente al local, y esto se evidenciaba en una tendencia al crecimiento a partir de los aos ochenta. Esto dio como resultado un negocio atractivo pero cada vez ms competitivo.

Para la poca Gabriel de Venezuela, a pesar de ser un paradigma nacional de eficiencia, sus parmetros de operacin se encontraban por debajo de los estndares internacionales, por lo cual era imperativo mejorar an ms para lograr ser competitivo en el mercado global, en este sentido la gerencia se vio en la necesidad de redefinir su estrategia y decidi construir ventajas competitivas basadas en la excelencia operacional mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un nivel competitivo a nivel mundial. Un elemento central de la estrategia fue convertirse en un centro de manufactura de alta calidad dentro de la red internacional de Arvin, empresa que poda facilitarle el acceso al mercado internacional, as como a la tecnologa.

Gabriel de Venezuela se propuso entonces crear ventajas competitivas por la va de la calidad total, la mejora continua, el entrenamiento y la participacin de los trabajadores as como tambin se propuso estrictos controles de costos. Sin embargo, entre otros aspectos

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comenzaron a desarrollar experiencias en las reas de calidad y productividad en manufactura y de calidad total. As pues, utilizaron estos procesos para vincular las condiciones de un mercado siempre cambiante y las competencias, siempre en evolucin, generando de esta manera los resultados estratgicos deseados.

6. Cun sostenible considera usted la posicin de esta empresa a futuro?

En el ao 2002, despus de tres aos de un crecimiento importante en las ventas y la rentabilidad, y con la satisfaccin de haber alcanzado las metas que se haba planteado,Gabriel de Venezuela reafirmaba su visin de empresa de clase mundial.

En este contexto se aprecia una empresa estable a futuro, debido a los aos de experiencia y una sinergia organizacional existente, con colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros en su misin, visin y objetivos, listos para enfrentar el cambio y anticipar las estrategias.

7. Qu lecciones pueden derivarse de la experiencia de Amortiguadores Gabriel para otras empresas manufactureras venezolanas?

Una de las lecciones que las empresas venezolanas podran tomar de la experiencia de Amortiguadores Gabriel, es ir mejorando, no solo en lo referente a los procesos productivos, sino tambin a los procesos de negocios donde los gerentes busquen activamente formas de reforzar su capacidad productiva y habilidad administrativa para lograr un desempeo efectivo. Muchos de estos esfuerzos de autosuperacin se dirigen al mejoramiento de las decisiones y de las capacidades para aprovecharlas. Adicionalmente la capacidad competitiva de esta empresa iba mejorando cuando sus mecanismos tomaban en cuenta los intereses de todas las partes interesadas, incluyendo entre sus factores claves: y Desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia y compromiso con la organizacin.

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Comunicacin frecuente entre las ensambladoras de vehculos y los fabricantes de los componentes que les permitira as lograr mayores exigencias en cuanto a calidad, confiabilidad y precio, la cual formo parte de un enfoque cooperativo, donde los proveedores de primera lnea comenzaron a participar de manera activa en el diseo y desarrollo de los productos.

Excelencia operacional, mediante un proceso acelerado de asimilacin de tecnologa orientado a alcanzar y mantener un costo competitivo a nivel mundial.

Proceso de entrenamientos mediante la formacin de facilitadores, encargados de entrenar a la gente segn un programa tipo taller.

Estas son partes de las mejores prcticas que la empresa Amortiguadores Gabriel puso en prctica para alcanzar ventajas competitivas, y que el resto de las empresas manufactureras podran aplicar para alcanzar las mejores posiciones del mercado por la va de la calidad total, la mejora continua y la participacin de los trabajadores.

Es importante tambin resaltar que las nuevas realidades mundiales a las que se enfrentan hoy da las organizaciones, hace que los cambios sean acelerados por ello, deben prepararse y moverse bajo estas perspectivas, adaptndose a las nuevas reglas del juego, donde la gerencia toma un papel significativo; convirtindose en un punto central para que las ellas alcancen sus objetivos al lograr una mayor eficacia y eficiencia en su gestin. La gerencia debe ser fundamentalmente estratgica, eficaz y promover la concertacin a todos los niveles y para ello es necesario que la gerencia abandone los modelos tradicionales de gestin para adaptarse a los entornos altamente competitivos, turbulentos y cambiantes, necesitando evolucionar a niveles ms dinmicos y flexibles (como el caso de Amortiguadores Gabriel), capaces de asimilar los nuevos entornos organizacionales, debiendo ser impulsados a gran escala por la alta gerencia.