5 niveluri de baza ale inovarii in organizatii, http://www.learningnetwork.

ro/articol/5-

niveluri-de-baza-ale-inovarii-organizatii/658

 5 niveluri de baza ale inovarii in organizatii

5 niveluri de baza ale inovarii in organizatii

 Mar, 11/12/2013 - 15:39 - Autor: LUIS HUETE
412
Companiile care doresc sa inoveze cu adevarat au nevoie de o baza sigura ca punct de plecare. Ea
poate fi asigurata gratie unor mecanisme fundamentale ale inovarii. Acest concept deriva din
lucrarile lui Michael Porter. Activitatile de baza in privinta inovarii reprezinta acele procese
esentiale care au un impact mare atunci cand vine vorba despre ceea ce inseamna inovatia ca
proces efectiv.

Cele cinci mecanisme inovatoare in business 

1. Aparitia si colectarea ideilor noi

Primul mecanism presupune crearea proceselor si metodologiilor care permit unei companii sa
genereze noi idei intr-o maniera ce asigura continuitate, coerenta, generalitate. Ea asuma, de
asemenea, validarea acelor idei in sensul selectarii celor mai buni angajati si al imbunatatirii
capacitatii de creatie a acestora.
Acest mecanism reprezinta baza intregului sistem de inovatie. Datorita lui sistemul genereaza
fluxul de idei atat in cazul angajatilor, cat si in cel al consumatorilor. Pentru ca angajatii sa poata
gandi si actiona in mod creativ, inovator, organizatia trebuie sa le ofere acestora instrumentele
necesare: tehnici de generare a ideilor noi, facilitarea proiectelor de grup, crearea unor medii on si
offline de colaborare etc.
Implicarea oamenilor care nu apartin unei companii pentru ca acestia sa genereze idei noi se
numeste “Open Innovation” sau “Crowdsourcing”. Aceasta metoda se practica tot mai mult in
ultimii ani. Ea consta in punerea laolalta a tehnicienilor organizatiei – aceia care se confrunta cu
provocari in sfera de cunoastere, in cea practica – cu “experti amatori” care vin din afara
organizatiei si care sunt capabili sa ofere solutii la probleme specifice. Acesti oameni sunt in
competitie pentru a putea oferi idei noi dar si, uneori, doar pentru a se putea lauda cu ceea ce fac
sau pentru a primi o recompensa simbolica.
Unul dintre cele mai faimoase exemple in acest sens este Google Labs, in sensul in care
organizatia  uploadeaza versiuni Beta ale produselor sale si apoi cere feedback de la consumatori.
Aceasta practica incepe sa aiba raspandire si in alte zone de business.

2. Filozofia inovarii
Acest nivel ofera unei organizatii posibilitatea sa isi formeze un plan strategic de baza privind
inovarea. El ofera angajatilor implicati in procesul inovator un ghid si o viziune limpede cu privire
la ce elemente sunt cu adevarat importante pentru organizatia respectiva (spre exemplu un nou
design al operatiunilor de baza, reinventarea brandului etc.)
Elementele unui model de business (filozofia produsului, nevoile clientului, modalitatea de livrare,
valoarea etc.) pot fi folosite pentru a prioritiza cele mai semnificative detalii ale strategiei de
inovare. Un bun model de business este esential atunci cand vine vorba despre cat de competitiva
poate deveni o organizatie pe piata. Cu cat modelul e mai competitiv, cu atat provocarile de timp in
care acest lucru va da roade vor creste.
Companiile vor trebui sa evalueze care parti din ceea ce presupune modelul lor de business nu mai
functioneaza. In acest stadiu alternativele care presupun inovatia vor fi, cu siguranta, luate in
calcul.

3. Sistematizarea inovarii
Scopul acestui mecanism este acela de a masura calitatea procesului de inovare. Sistematizarea
presupune nu doar chestiuni de ordin cantitativ (ROI etc.), dar si elemente de ordin calitativ
(inovatia capacitatilor in organizatie, relatia dintre cunoastere si creatie etc.).
Potrivirea dintre sistematizarea inovarii si ceea ce presupune acest lucru la nivel conceptual
reprezinta o provocare la nivel de cunoastere. Daca ea nu are succes, atunci noutatea  nu poate avea
loc.
Numerosi autori subliniaza, de altfel, acest imperativ atunci cand vine vorba de motivele pentru
care organizatiile foarte bine inzestrate din toate punctele de vedere nu au succes atunci cand vine
vorba de inovare. De altfel, companiile care reusesc in acest sens nu sunt dintre cele mai mari ci,
mai degraba, acelea care sistematizeaza mai bine noul in detrimentul birocratiei.

4. “Ancora neuronala”
Cel de-al patrulea element al inovarii presupune toate activiatile legate de contientizarea de sine,
comunicarea interna si orice alte activitati care au ca obiectiv mentinerea angajatilor in procesul de
inovare.
Prin inputurile emotionale consecvent date  - si prin intensitatea lor - dam nastere la noi “ancore
emotionale” care fac legatura dintre inovatie si emotii pozitive. Revistele, informatiile, postarile
care contin date interesante etc, toate acestea pot fi ocazii bune care sa hraneasca pozitiv
inconstientul celor cu care comunicam.
Cultura (organizationala) reprezinta ultima granita a managementului. Pe de o parte pentru ca
imbunatatirile in aceasta sfera implica o lunga calatorie si, pe de alta, pentru ca impactul acestui
efort de cautare este crucial. Importanta acestui element al inovatiei nu trebuie subestimata
niciodata.

5. Compensatia
Orice efort de inovare trebuie recompensat intr-un fel care nu este legat de bani. Obiectivul acestei
recompense este bine sa fie focusat mai degraba pe imbunatatirea performantelor implicate in actul
inovarii, dispozitia de a colabora cu echipa, toleranta la eventuale discontinuitati sau provocari etc.
Recompensele trebuie sa fie “acolo” pentru angajati, ba chiar ar fi de dorit ca acestia sa sa si le
poata alege. Generatiile care vin din urma pot contribui la tot ce inseamna independenta,
flexibilitate, vizibilitate sau interactiune cu ceilalti. Tocmai de aceea tot ceea ce presupune
recompense trebuie, acum, reevaluat.