Universitatea Ovidius Constanța

Facultatea de Științe Economice

Economia comerțului, turismului și serviciilor

Management
Comunicarea Manageriala

Realizat de:
Ailincai Nicoleta Ionela
Cuprins

Cuprins......................................................................................................................................................2
Cap. I Introducere....................................................................................................................................3
Cap. II Continutul raportului..................................................................................................................6
2.1 Definirea conceptului de comunicare managerială.................................................................6
2.2 Componente ale procesului de comunicare managerială........................................................8
2.3 Relaţia emiţător- receptor în comunicarea managerială............................................................10
Cap. III Modele performante de comunicare managerială aplicate în firmele europene..................12
3.1 Stilul de comunicare al managerului european performant.......................................................14
Bibliografie...............................................................................................................................................16

2
Cap. I Introducere

Am ales acestă temă pentru a exprima cât mai precis importanța comunicării indiferent de
mediul în care ne aflăm sau de situație și cu atât mai important când discutăm despre o firmă.
Comunicarea în general şi comunicarea managerială în special, este o caracteristică
fundamentală a existenţei fiind socotită ca o dimensiune esenţialā, atât în viaţa personală cât şi
cea profesională.

Nici un fel de activitate din rutina cotidianā, activitate pe care o trăim fiecare dintre noi
zilnic, de la banalele schimburi şi amabilităţi şi până la diversele şi complexe activităţi ale
organizaţiilor, societăţilor, nu poate fi concepută în exteriorul unui proces de comunicare.

Comunicarea este esențială, nu numai pentru funcţionarea oricărei organizaţii, ci chiar a

stabiliri celor mai elementare relaţii interumane. Toate funcţiile manageriale sunt realizate cu
ajutorul comunicării, ca un proces de înţelegere intre oameni cu ajutorul transferului de
înformaţie.

Importanţa acordată comunicării manageriale în organizaţiile europene se dato-rează

faptului că, aceasta reprezintă un înstrument de conducere cu ajutorul căruia managerul european
îşi poate exercita atribuţiile şi funcţiile specifice: previziune, an-trenare, organizare, coordonare,
control şi evaluare.

Pornind de la importanţa acordată comunicării manageriale în intreprinderile europene,

putem considera această temă ca reprezentativă, datorită implicaţiilor profunde ce le are, în
atîngerea performanţelor şi obiectivelor în cadrul unei organizaţii. În interiorul organizaţiei,
problema comunicării manageriale, este adesea văzută şi poate pe bună dreptate, cauza tuturor
relelor şi a disfuncţiilor organizaţiei. În domeniul comunicării, managerul este pus în situaţii de a
evalua oameni şi evenimente şi de a elabora soluţii rapide şi eficiente. Pentru aceasta managerul
trebuie să dispună de o serie de abilităţi şi aptitudini comunicaţionale care, mânuite cu
indemânare vor conduce la rezolvarea favorabilă a situaţiilor.

Efectul comunicării manageriale asupra caracterelor şi moralului subordonaţilor este

evident, sub aspecţele în care, fiecare angajat are convingerea că aduce o contribuţie importanta

3
succesului instituţiei, fiind atraşi de un ţel şi având sentimentul ca fac parte dintr-o organizaţie de
succes. Atitudinile şi motivaţiile oamenilor care lucrează intr-o organizaţie, au la bază nevoia ca
ei să se simta implicaţi, înformaţi şi pregătiţi să participe la deciziile care ii afectează. Cu cât
complexitatea sarcinilor este mai mare, cu atât nevoia de integrare şi coordonare este mai
mare,iar sistemul de comunicare managerială al unei organizaţii este un mecanism cheie pentru
realizarea acestei integrari şi coordonări.

În contextul acestor idei generale, privitoare la condiţiile unei comunicări eficiente intr-o
organizaţie europeană, am elaborat acestă lucrare, pornind de la premiza că, relaţiile
comunicaţionale şi cele relaţionale, în condiţii de spaţiu şi timp, pot fi înţelese corect pe baza
unei fundamentări teoretice şi practice realiste.

În investigarea fenomenului studiat ipotezele care au constituit punctul de plecare în

realizarea cercetărilor au fost următoarele:

- comunicarea este o componenta şi o resursă capită a funcţionării organizaţiei;

- pentru asigurarea unei conduceri eficace în intreprinderea europeană este esenţială existenţa
unei comunicări manageriale adecvate la toate nivelurile;

- comunicarea managerială oglindeşte posibilităţile de imbunătăţire a performanţelor atât

individuale cât şi a intregii organizaţii;

- comunicarea contribuie la instaurarea relaţiilor corecte şi eficiente, de înţelegere şi acceptare

reciprocă intre şefi şi subordonaţi, colegi şi persoane din interiorul organizaţiei.

În conceperea acestor ipoteze am ţinut cont de schimbările majore care marchează în

această perioaă organizaţia europeană, iar prin maniera de abordare am urmărit, în fînal,
formularea unor răspunsuri pertinente la problemele majore care privesc eficacitatea şi eficienţa
unei comunicări manageriale de nivel european în cadrul organizaţiei reprezentativă ca mărime şi
pondere în economia românească nou integrată în Uniunea Europeană.

Scopul lucrării este acela de a pune în evidenţā toate aspectele comunicării în procesul de
management, de a identifica problemele de comunicare din cadrul firmei prin intermediul
studierii sistemului sāu managerial pentru a evidenţia o posibilitate de îmbunătăţire a procesului
de comunicare în cadrul acestei companii.

Obictivele lucrării sunt următoarele:

4
 - identificarea rolului pe care îl are activitatea de comunicare în ansamblul
activitāţilor desfăşurate în cadrul unei firme, o activitate de comunicare eficientă fiind
indispensabilă în indeplinirea tuturor funcţiunilor manageriale (planificare, organizare, comandā,
coordonare şi control);

- punerea în evidenţă a importanţei pe care o acordă managerii activităţii de

comunicare şi locul pe care îl ocupă comunicarea în activitatea managerilor;

- prezintă regulile de bază ce trebuie avute în vedere pentru existenţa unei bune
comunicări în cadrul unei organizaţii;

- prezentarea caracteristicilor fiecarui tip de comunicare managerială ce poate exista

în cadrul unei organizaţii, elementele procesului de comunicare, nivelurile la care poate avea loc
comunicarea precum şi caracteristicile stilurilor de comunicare managerială;

- punerea în evidenţă a principalelor aspecte legate de etica în comunicarea

managerială;

5
Cap. II Continutul raportului
2.1 Definirea conceptului de comunicare managerială

Comunicarea managerială a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a

pune la dispoziția managerului, mijloacele optime de interacţiune în vederea indepliniriifuncţiilor
şi rolurilor sale. Procesele de comunicare la care participă managerii în general şi managerii
europeni, în special, sunt verigi de legātură foarte importante intre conducător şi subordonaţii săi,
intre conducătorii de la acelaşi nivel şi mediul exterior. Procesele de comunicare le permit
managerilor să-şi indeplinească în mod eficient activitatea şi să ia decizii privind alegerea
cursuluicel mai bun, al acţiunilor pentru atingerea scopurilor propuse.
Comunicarea este procesul de transmitere de informaţii, idei, opinii, decizii, păreri, fie de
la un individ laaltul, fie de la un grup la altul şi în acelaşi timp, a primi răspuns la acestea.
,,În managementul afacerilor, comunicarea este esenţială atât în interiorul organizației, pentru
inţelegerea corectă a misiunii şi obiectivelor vizate, cât şi în exterior pentru promovarea imaginii
firmei şi adaptarea sa la mutaţiile profunde din mediul de afaceri.”1
Comunicarea managerială este un proces fundamental de interacţiune reciprocă
bazat pe feed-back, în care managerii de la orice nivel transmit idei, sentimente, decizii subordo-
naţilor cu posibilitatea verificării manierei de receptare a mesajului de către acestia. Ea influ-
enţează şi modifică percepţii, atitudini, comportamente, sentimente, opinii ale indiviziilor şi ale
grupurilor şi de aceea constituie o cale prin care oamenii işi corelează în mod sinergic eforturile.
Vorbind despre caracterul atotcuprinzător al comunicării, Marin Aiftinca atribuie acesteia o serie
de superlative: “comunicarea este inerentă existenţei ; este o formă a universalităţii”;
“comunicarea reprezintă o caracteristică fundamentală a existenţei umane”.2
În sens larg, prin comunicare înţelegem schimbul de mesaje intre două sau mai multe
persoane, din cadrul unei organizaţii în vederea realizării obiectivelor, sau mai simplist, un
schimb de mesaje intre un emitent şi un receptor. Mai există o serie de alte definiţii,

6
dar indiferent de conţinutul lor, se poate afirma că, în condiţiile actuale, importanţa comunicării
acapatat o amploare extraordinară. După unii autori, „a conduce înseamnă a comunica”.3
Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul căruia managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice:
 previziune,antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare
şi este orientată nu numai spre transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi
adaptarea psihologică a angajaţilor la nivelul organizaţiei.
Formele de comunicare managerială pot fi realizate astfel:
- de sus în jos – comunicare verticală ascendentă (dinspre managementul
firmei către subordonaţi); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaţii privind
obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin angajaţilor, instucţiuni şi
dispoziţii în legătură cu modul de indeplinire a acestora;
- de jos în sus – comunicare verticală descendentă (dinspre subordonaţi
către managementul firmei); se transmit răspunsuri la comunicările realizate de către manageri,
informaţii privind modul de desfăşurare a activităţii, sugestiile, părerile, opiniile angajaţilor
în legătură cu rezolvarea anumitor sarcini;
- lateral – se stabilesc relaţii de cooperare, atât pe orizontală, intre
departamentele situate pe acelaşi palier ierarhic intre care există relaţii organizatorice de
cooperare, cât şi pe diagonală, intre departamentele situate pe paliere ierarhice diferite, pe acest
flux, comunicarea poate fi atât informală, cât și formală; în mod formal acest tip de comunicare
se realizează temporar între membrii unei echipe care lucrează la același proiect și care  urmăresc
indeplinirea unor obiective comune.

7
 2.2Componente ale procesului de comunicare managerială

Comunicarea înseamnă aproape totul în management, atâta timp cât de calitatea comunicării depinde
înţelegerea problemelor cu care se confruntă orice angajat, de la manager până la
funcţionarul de pe cel mai de jos nivel ierarhic.
Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva elemente
structurale caracteristice:
 existenţa a cel puţin doi parteneri intre care se leagă o anumită relaţie;
 capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale intr- un cod cunoscut de ambii
parteneri;
 existenţa unui canal de transmitere a mesajului;
Procesul de comunicare cuprinde următoarele elemente:
 emiţătororul;
 mesajul;
 mijlocul de comunicare;
 limbajul de comunicare;
 receptorul;
 mediul;
 contextul.
Emiţătorul aflat în ipostaza de manager sau de executant este persoana care iniţiază
comunicarea, elaborează mesajul, alege limbajul şi mijlocul de comunicare, astfel încât
receptorul ales sā-i înţeleagă mesajul formulat. Cu toate că emiţătorul are rol preponderent în
iniţierea comunicării, el alegându-şi receptorul cu care doreşte să comunice, nu poate controla în
totalitate ansamblul procesului. Mesajul reprezintă forma fizică (orală, scrisă sau gesturi) cu care
emiţătorul codifică informaţia şi poate fi un ordin, o idee, un gând.
Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obţînerea unei acţiuni şi
este supus unui proces de codare şi decodificare intre cele doua persoane, emiţătorul codificând mesajul
transmis în timp ce receptorul îl decodifica la primire. În momentul iniţierii mesajului emiţătorul are în
vedere obţinerea unui anumit efect asupra receptorului, acesta fiind de fapt obiectivul enunţului. Mesajul

8
exercită o influenţă efectivă asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celui ce-l recepteazā în
concordanţă cu obiectivul de comunicare al emiţătorului. Înainte de a concepe mesajul, emiţătorul trebuie
sā se transpună în poziţia receptorului pentru a identifica cum ar dori sā-i fie prezentat mesajul.
Structura mesajului asigură avantaje maxime, atât pentru emiţător, cât şi pentru receptor.
Succesul comunicării manageriale, impactul maxim al mesajului, depinde, atât de structura
mesajului cât şi de alti factori. Dintre aceştia, semnificativă este credibilitatea personală.
Mesajele emise sigur şi cu direcţie bine definită au şanse de impact major datorită credibili-tăţii
personale ridicate, în timp ce un mesaj construit şi comunicat nesigur, poate determina o stare de
neâncredere deranjantă şi frustrantă pentru receptor.
Este important să observăm, că feedback-ul se instituie, pe baza rezultatului comunicării,
asupra tuturor fazelor procesului. Asupra sursei, care se informează, evaluează, operează
modificări sau poate schimba conţinutul informaţiei; asupra transmi- ţătorului şi receptorului
care pot opera modificări tehnice; asupra codificatorului şi decodificatorului care pot opera
modificări în sistemele de semnificare; asupra factorilor de zgomot, în sensul diminuării
influenţei acestora asupra semnalului.
Limbajul de comunicare. Cu cât ideile majore conţinute în mesaj sunt mai bine structurate şi
puse în valoare, cu atât impactul mesajului creşte. Dacă obiectivul unei comuni- cări este clar şi
onest atunci credibilitatea comunicatorului va creşte. Specialiştii au tendinţa să codifice mesajele
intr-un limbaj care este înţeles de alţi specialişti din acelaşi domeniu, dar mai puţin de public.
Intre emiţător şi receptor mesajul poate fi modificat datorită unor „bariere”, bariere ce pot fi
clasificate în diferite categorii: fizice care în general ţin de mediu (acustica, lumina ,distanţa
etc.), lingvistice ce pot ţine atât de limba noastră, dar şi de vocabular, putând apare dificultăţi în
receptarea mesajului dacă acesta este transmis intru–un limbaj de specialitate în care se folosesc
cuvinte prea puţin uzuale, şi factori personali.
Receptorul – este persoana căruia ii este adresat sau primeşte mesajul, dar ascultarea
mesajului este la fel de importantă ca şi transmiterea lui. El este executantul (sau managerul) care
primeşte mesajul informaţional, rolul lui nefiind cu nimic mai mic decât al emiţătorului. Mulţi
manageri, neânţelegând pe deplin acest rol, consideră că sarcina lor este de a transmite şi nu de a
primi. În realitate însă, a asculta este la fel de important cu a vorbi, a citi nu este cu nimic mai
prejos decât a scrie.

9
 2.3 Relaţia emiţător- receptor în comunicarea managerială

Comunicarea managerială implicā doi parteneri: managerul şi subordonatul sau colaboratorul

acestuia. Ambii parteneri pot fi emiţători sau receptori şi urmăresc în egală măsură ca prin
comunicare sā se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhibă în
multe cazuri comuni-carea dintre cei doi parteneri. Este important să se determine ce rol joacā
fiecare în procesul de comunicare şi care sunt obligaţiile care le revin.

Strategii de comunicare ale unei organizații

Dezvoltarea gândirii manageriale creative, ca si a relatiei dintre firma si mediul de afaceri

impune un demers decizional complex, în cadrul caruia, comunicarea corporativa joaca rolul
esential.
Comunicarea corporativa sau ceea ce numim comunicare organizationala poate fi privita
sub trei aspecte:

10
  ca un proces, unde transferul de idei si informatii nu se realizeaza direct,
nemijlocit, ci printr-o succesiune de fenomene care se produc între
emitator si receptor;
 ca un ansamblu simbolistic, grafic, alaturi de care, verbalul si
audiovizualul joaca rolul esential, în obtinerea unei noi imagini a firmei,
unei noi identitati a produselor acesteia pe piata;
 ca un feed-back,unde emitatorul exercita asupra receptorului o influenta, si
invers;
Tinând cont de aceste aspecte, evidentiate anterior, Malra Treece, de la Universitatea
Memphis din Statele Unite, semnaleaza existenta mai multor forme de comunicare, ce vor
întregi, la rândul lor, ceea ce numim comunicare corporativa.
Daca tinem cont de receptorii mesajului comunicational, clienti potentiali, firme sau proprii
angajati, evidentiem o anumita tipologie a comunicarii:
 comunicarea intra si interpersonala;
 comunicarea de masa;
 comunicarea intra si intergrup
In functie de natura simbolurilor utilizate:
 comunicarea verbala, unde surprindem limbajul, ca forma de comunicare;
 comunicarea non-verbala, în cadrul careia, audiovizualul, joaca rolul
esential, de punere în valoare a imaginii firmei sau a produselor/serviciilor
acesteia.
Atunci când raportam comunicarea la nivelul emitatorului, vom observa:
 comunicarea personala, unde emitatorul este cel care emite pareiri asupra
firmei, a produselor acesteia, devenind un veritabil lider de opinie;
 comunicarea organizationala sau corporativa, interna si externa, unde
emitatorul este o organizatie, implicata în promovarea unui produs sau a
unei imagini organizationale

11
Cap. III Modele performante de comunicare managerială aplicate în
firmele europene

Modelul european al managementului prezintă procesele de afaceri ca fiind motorul prin care
organizaţiile işi utilizează aptitudinile angajaţilor pentru a înregistra rezultate pozitive. Acest
model ilustrează faptul ca rezultatele afacerilor, satisfacerea necesităţilor agenţilor interni şi
externi (clienţi, angajaţi etc) şi impactul asupra societăţii sunt direct legate de con- ducere,
politica şi strategie, alocarea resurselor şi calităţii proceselor de afaceri. Modelul european
susţine comensurarea necesităţilor şi a satisfacţiei agenţilor, a obi- ectivelor organizaţiei, a
practicilor existente, fiind interesat de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui
proces interpretat/perceput din punctul de vedere a necesităţilor diferiţilor agenţi.
Modelul prestaţiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercetatorului. Conducătorul,
managerul, devine un analist şi işi asuma drept atribuţii funcţionale: înţelegerea, diagnosticarea,
prevederea şi controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale sunt incluse în
mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic şi atitudinea experimentală. Cea mai largă arie de
preocupări legate de comunicare este aceea centrată pe analiza structurii comunicării, domeniu în
care punctele de vedere sunt extrem de variate şi aici intervine ca factor de înfluenţă perspectiva
de analiză. Fiind un fenomen cu caracter atotcuprinzător, comunicarea a intrat în atenţia
specialiştilor din toate domeniile vieţii sociale: economie, stiinţe sociale sau tehnice, filosofie,
antropologie, teoria artei, lingvistica etc. Pentru fiecare domeniu de interes, comunicarea este
abordată cu instrumentele de cercetare specifice, rezultand structuri şi modele specifice. Cu toate
acestea, intre diferitele modele structurale există apropieri, corespondente determinate, în ultimă
instanţă, de esenţa comunicării, exprimată structural prin acele componente care definesc în cel
mai simplu mod posibil comunicarea.
Indiferent de poziţia şi punctele de vedere susţinute în cadrul gândirii economice,
observăm că noţiunea de „firmă” subsumează două componente ce se manifestă permanent şi
independent: componenta umană şi cea materială. Axul la care s-au raportat cercetătorii în teoria
firmei nu a fost întotdeauna median între cele două componente. În plus, firma a fost şi rămâne
dependentă şi de elementele exterioare ei: piaţa în care îşi desfăşoară activitatea; tipul de
concurenţă cu care se confruntă; conjunctura macroeconomică; politica publică etc.

12
 Din punctul de vedere al comunicării corporative, înţelegerea firmei ca ansamblu
complex şi intuitiv de acţiuni şi decizii a determinat crearea a o serie de modele.
„Modelul decizional”, de factură tradiţionalistă privea firma ca emiţător raţional unic, de
mesaje comunicaţionale. Aceste mesaje erau analizate static şi orientate strict spre maximizarea
obiectivelor urmărite de către firmă neluând în considerare posibilitatea unor noi oportunităţi de
afaceri. Interpretarea comunicaţională a acestui model avea la bază raportul optim „cost-
eficacitate” în evaluarea rezultatelor firmei.
„Modelul organizaţional” dezvoltă atitudinea corporativă. Aici decizia strategică devine
rezultanta fluxului comunicaţional creat de circulaţia fluentă a informaţiilor între departamentele
firmei.
Acest model organizaţional va sta la baza „comunicării în stea”, ca principiu al
tehnologiei informaţiei în firma secolului XXI.
În final, strategia managerială şi comunicaţională adoptată de către firmă va depinde de
puterea de negociere şi de forţa de convingere a fiecărui departament, sau unitate în parte, ce-şi
are propriul sistem de interes şi valorii organizaţionale.
„Modelul politic” îmbină teoria obiectivă cu cea subiectivă în interpretarea procesului
comunicaţional - decizional. Comunicarea internă (în firmă) şi decizia aferentă acesteia apare ca
o sumă a percepţiilor, motivaţiilor, aşteptărilor, surselor de putere sau a poziţiilor adoptate în
relaţia manageri - angajaţi. Alături de comunicarea internă, intervine şi cea externă (relaţia firmă
- clienţi) ca rezultat al negocierilor dintre indivizi cu interese divergente. Rezultatul comunicării
prin „modelul politic” capătă forma unui compromis, al unui rezultat al jocurilor politice interne
şi externe.
Aceste modele se completează reciproc, în încercarea de a explica, într-o formă completă
realitatea economică incertă în care funcţionează firmele.
În condiţiile economiei de piaţă, activitatea firmei este indisolubil legată de întreprinzător.
„Întreprinzătorul se află în centrul mecanismului economiei de piaţă, pentru că el pune în
mişcare capitalul inactiv, organizând producţia sau circulaţia, asumându-şi riscul activităţii,
exercitând funcţia de autoritate.”4 De aceea, în economia contemporană, „abilitatea
întreprinzătorului” este considerată o resursă umană specială, un neofactor de producţie chemat
să combine în condiţii de eficienţă factorii de producţie să-şi manifeste iniţiativa şi gradul de

13
adaptabilitate la cerinţele pieţei, să producă noi bunuri economice, să găsească cele mai
avantajoase surse de aprovizionare şi pieţe de desfacere, să-şi asume riscurile luării şi realizării
deciziilor economice. Prin urmare, întreprinzătorul îşi are rolul său bine definit. El se manifestă
ca o veritabilă „interfaţă” a proceselor de producţie şi consum, fiind chemat să vegheze la
obţinerea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei pe piaţă. De aceea, este necesară o scurtă
incursiune doctrinară în definirea şi identificarea rolului pe care acesta îl ocupă în gândirea
economică.

3.1 Stilul de comunicare al managerului european performant

În funcţie de organizaţia în care activeaza managerul trebuie să-şi adapteze stilul de
management care poate fi aplicat, deoarece, se cunoaşte faptul ca anumite categorii de perso- nal
nu accepta stilul autoritar de management. Personalul specializat doreşte şi are nevoie să fie
implicat în luarea deciziilor cu privire la modul în care organizaţia face fata problemelor
administrative sau de specialitate. Ca urmare, managerul de succes trebuie sa aibă înţelegere şi
un adânc respect al valorilor şi tradiţiilor din cadrul înstituţiilor respective. În plus faţă de
educaţia academică, managerii învaţă din propria lor experienţă. Cercetătorii s-au descoperit ca
învăţarea din experienţă implică patru etape:
1 - Să ai experienţă. Aceasta înseamnă cautarea deliberată a oportunitaţilor pentru a învăţa
din practica, prin implicarea în diferite activităţi, participarea la proiecte în afara celui ce
participă prin postul pe care îl ocupă, etc, este ca participarea studentului la activitatea practică.
2 - Reflectarea la experienţa şi revizuirea acesteia. Aceasta înseamnă să te uiţi la ceea ce s-a
intâmplat, să evaluezi ceea ce ai învăţat şi să-ţi imbunataţeşti abilitătile în scopul realizării
sarcinilor tale.
3 - Tragerea concluziilor din propria experienţă. Analiza şi evaluarea atentă a ceea ce a
constituit rezultatul experienţei va permite managerului sa încorporeze în timp, noi practici şi
puncte de vedere.
4 - Planificarea următorului pas. Planificarea înseamnă sa stabileşti un program pentru
activităţile în derulare ceea ce va oferi oportunităţi pentru a continua învăţarea din “experienţă
planificată”.

14
 Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia diver- genţelor
şi a conflictelor, spre preântâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de
rezistenţa la schimbare. Noul concept al sanatătii organizaţionale înclude şi dez- voltă tehnicile
de conducere în condiţiile de încertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţi- onale inevitabile
proceselor de schimbare.

15
Bibliografie

- Aiftînca, M., Babilonul Înformaţiei, Editura Politica, Bucuresti, 1987.

- Barney, J.B., & Griffîn, R.W., The Management of Organizations: Strategii,
Structure, Behavior, Boston:Houghton Mifflîn, 1992.
- Craia, S., Teoria Comunicării, Editura Fundatiei „Romania de Maîne”, Bucuresti,
2000.
- Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, editia a III-a revizuita, Editura
Economica, Bucuresti, 1991.
- Nicolaescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Bucuresti,1996.
- Petrescu, I., Management, Editura Tipocart BRAŞOVia, 1993.
- Petrescu, I., Management, Editura Expert,Bucuresti, 1996.

16