UNIVERSITATEA “ANDREI ŞAGUNA” DIN CONSTANŢA

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE

SPECIALIZAREA MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2021-2022

TEHNICI DE NEGOCIERE
NOTE CURS – elemente principale
(se completează cu prezentările power-point
prezentate la curs)

Titular curs:
Prof. Asist. Drd. Marinescu Liliana

CONSTANȚA
2021

1|P a g e
Cuprins
1. ELEMENTE GENERALE DE NEGOCIERE......................................................................................................................3
2. COMUNICAREA ÎN NEGOCIERE..................................................................................................................................6
3. STRATEGII ȘI TIPURI DE NEGOCIERE........................................................................................................................12
4. STRATEGII DE NEGOCIERE........................................................................................................................................14
5. COMPORTAMENTUL NEGOCIATORULUI.................................................................................................................15
6. MEDIEREA CONFLICTELOR.......................................................................................................................................19
7. MANAGEMENTUL NEGOCIERII................................................................................................................................21
8. DESFĂȘURAREA NEGOCIERILOR..............................................................................................................................26
9. TACTICI DE DEVIERE ȘI TACTICI IMORALE...............................................................................................................30
10. TACTICI DE ARGUMENTARE ȘI TACTICI DE ASOCIERE...........................................................................................34
11. NEGOCIERI ÎN CONDIȚII SPECIALE.........................................................................................................................38
12. TACTICI ȘI TEHNICI DE HĂRȚUIRE A PARTENERULUI............................................................................................40
13. ECHIPA ȘI MANDATUL DE NEGOCIERE..................................................................................................................44
14. FORME DE NEGOCIERE...........................................................................................................................................49

Bibliografie
1. Vlăduțescu, Ș. (2019). Negocierea și târguiala față în față.(Negotiation and Bargaining
Face to Face). Journal of Romanian Literary Studies, 16.
2. Cellich, C., Jain, S.C. (2016). Creative solutions to global business negotiations. New York:
Business Expert Press.
3. Nicolae, E. (2014). Tehnici și tactici de negociere. Craiova: Editura Sitech.
4. Peeling, N. (2012). Cum să obții maximum în orice negociere. Ce știu, fac și spun cei mai
buni negociatori. Iași: Editura Polirom.
5. Prutianu, Ș. (2000). Manual de comunicare și negociere în afaceri. Vol. II : Negocierea.
Polirom,Iași.
6. Nicorescu, Elisabeta (2018). Tehnici de negociere si mediere, Note de curs, Universitatea
Andrei Șaguna, Cosntanța
7. Hiltrop J-M, Udall, Sheila (2001). Arta negocierii, Teora, București

2|P a g e
1. ELEMENTE GENERALE DE NEGOCIERE

Negocierea reprezintă o activitate umană de bază, un proces pe care îl întreprindem în orice

moment al vieții noastre pentru a face față relațiilor cu ceilalți din jurul nostru. În toate aceste
negocieri însă, miza nu este atât de mare, și nu este necesar să planificăm și să ne pregătim
pentru procesul de negociere. Însă, în relațiile de afaceri, miza este foarte mare, și este necesar să
ne pregătim, să planificăm și să negociem cu mai mare atenție (Ghauri, 2003, p. 3).

1.1. DEFINIȚII ALE NEGOCIERII

Negocierea face referire la „negocierea de tip câștig-câștig (win-win) unde ambele părți sau
toate părțile implicate pot să obțină beneficii egale sau rezultate atractive” (Ghauri, 2003, p. 4).
În afaceri, negocierea reprezintă „un proces voluntar ce implică acțiunile de a da și a lua și în
care ambele părți pot să își modifice ofertele și așteptările, cu scopul de a ajunge mai ușor la o
înțelegere cu celălalt” (Ghauri, 2003, p. 3). Așadar, negocierea „apare ca o formă concentrată și
interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord
urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun”
(Prutianu, 1998, p. 164). Negocierea reprezintă „orice formă de confruntare nearmată, prin care
două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare, urmăresc să
ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început”
(Prutianu, 1998, p. 164) În lumea afacerilor, distingem negocierea afacerilor, care reprezintă „o
formă particular de negociere, centrată pe existența unui produs sau a unui serviciu, pe de o
parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial şi se poate
concretiza într-un act de comerţ, o convenţie, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un
parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unor clauze, a unor niveluri de preţ, a unor
condiţii de calitate sau de livrare, transport etc.” (Prutianu, 1998, p. 164).
Mai mult, implicarea într-o negociere a fost comparată în literatura de specialitate cu intrarea
într-o luptă: fiecare dintre părți dorește să câștige, și este bine să nu îți arăți punctele tari prea
devreme și să nu îți utilizezi „muniția” prea devreme (Schiffman, 2010, p. 4). Alte abordări cu
privire la negociere, definesc acest proces ca fiind „procesul prin care două sau mai multe părți
între care există interdependență, dar și divergențe, optează în modvoluntar pentru conlucrare în

3|P a g e
vederea ajungerii la un acord reciproc avantajos” (Vasile, 2003). Procesul de negociere implică
comunicarea dintre cele două/ mai multe părți participante la proces, astfel că alte definiții
din literatura de specialitate se focalizează pe aspectele relaționate procesului de
comunicare, după cum urmează: Negocierea este „o formă de comunicare interumană în care
două sau mai multe părți cu interese complementare și /sau contradictorii urmăresc să ajungă la o
înțelegere care rezolvă o problemă comună sau să atingă un scop comun (Vasiliu, 2003).
O altă abordare științifică redă definirea procesului de negociere, cu referire la mediul de afaceri,
focalizându-se pe componente cheie ale acestuia: soluționare, conflict, compromis, reciproc.
Așadar, definiția negocierii în mediul de afaceri poate fi formulată astfel: Negocierea în
mediul de afaceri este „explorarea sistematică și voluntară a intereselor ambelor părți, având ca
obiectiv acordul cu privire la un compromis reciproc acceptabil, care conduce la rezolvarea
conflictului”
(McCarthy & Hay, 2015, p. 1).
Cele patru componente enunțate se referă la următoarele aspecte: soluționarea înseamnă că
înainte de a se încheia negocierea am obținut un rezultat satisfăcător de partea noastră, dar și că
cealaltă parte simte că a obținut un rezultat satisfăcător (rezultat câștigă-câștigă); compromisul
reciproc se referă la faptul că ambele părți participante la negociere vor trebui să renunțe la ceva
și să ajungă la un compromis, cu avantaje reciproce; conflictul în acest caz este unul comercial
(de ex. un cumpărător îi comunică unui vânzător faptul că produsul lui este prea scump, sau că
dorește un produs care să fie de altă culoare, pe care el o prefer (McCarthy & Hay, 2015, p. 2).
Principii de bază ale negocierii
În cadrul negocierii există mai multe condiții și principii care funcționează atunci când părțile
participă conștient și deliberat, în scopul identificării împreună a unei soluții la o problemă
comună. Principiile de bază care stau la baza negocierii rezultă din definițiile deja oferite
privind negocierea, după cum urmează:
a) Interdependența părților – este o primă condiție a negocierii. Oamenii interacționează
permanent unii cu alții și așa apar motive de interdependență. În cazul negocierii,
interdependența apare ca urmare a participării părților la un proiect comun sau la
rezolvarea unei probleme comune (Vasile, 2003);
b) Avantajul reciproc – presupune faptul că fiecare dintre părți în cadrul negocierii își
revizuiește obiectivele inițiale, astfel că în una sau mai multe runde succesive se

4|P a g e
 construiește acordul final, care reprezintă „un compromis satisfăcător” pentru toate
părțile. Așadar, în cazul negocierii, acordul este bun atunci când toate părțile
negociatoare au ceva de câștigat și niciuna ceva de pierdut (win-win sau câștigă-
câștigă) (Prutianu, 1998, p. 165);
c) Divergențele – dacă nu ar exista divergențele dintre părți, interacțiunea acestora ar fi
marcată de consens. Spre exemplu, vânzătorul și cumpărătorul au diverse puncte
asupra cărora nu sunt de acord și pe care trebuie să le discute: cantitatea, prețul,
calitatea, etc. Divergențele existente între părțile negociatoare se pot încadra în două
tipologii: divergențe cognitive ( cu privire la diferențe legate de percepție, puncte de
vedere sau preferințele părților implicate) și divergențe de interese (se referă la
alocarea unor valori diferite între părți, de exemplu cu privire la preț, cantitate, spațiul
de parcare din fața blocului, etc.) (Vasile, 2003);
d) Conlucrarea voluntară a părților – principiul fundamental al negocierii în acest caz
este „do ut des” (tradus „dau, dacă dai”). Există o lege psihologică a reciprocităţii,
conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimţi automat dorinţa de
a-i da sau de a-i lua altceva în schimb. Ca urmare a acţiunii acestei legi psihologice,
orice formă de negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii. Baza
acestui principiu este aceea că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă
altceva în schimb (Prutianu, 1998, pg. 165-166);

e) Moralitate și legalitate – vizează respectarea prevederilor legale, și chiar acolo unde

nu există o anumită prevedere legală, în domeniul comercial, principiile și
deontologia sunt cele care ghidează acțiunea negociatorilor. „Principiul moralităţii şi
legalităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci priveşte şi etica comunicării
interumane” (Prutianu, 1998, p. 166), acest aspect referindu-se la faptul că
negociatorii trebuie să evite să abuzeze de proceduri și tehnici de manipulare și
comunicare, care conduc la pierderea controlului conștient al partenerului (Prutianu,
1998, p. 166).

5|P a g e
2. COMUNICAREA ÎN NEGOCIERE

Comunicarea este definită ca „un schimb de informații, fiind o necesitate de bază a vieții”, și
reprezintă „forma concretă prin care se înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o
organizație” (Erdei, 2004, p. 217).
În ceea ce privește comunicarea în procesul de negociere, aceasta are un rol esențial, deoarece
„negocierea este în primul rând despre comunicare” (Cellich & Jain, 2016, p. 147). În cadrul
negocierii, comunicarea are loc pe două niveluri, iar înțelesul comunicării primit de cealaltă parte
este o combinație de mesaje logice și pragmatice:
 Nivelul logicii (de exemplu, o ofertă de preț specifică)
 Nivelul pragmatic (de exemplu, semantica, stilul) (Cellich & Jain, 2016, p. 147).
Comunicarea este nucleul negocierii, iar dacă procesul de comunicare nu funcționează în mod
eficace, părțile negociatoare nu pot să ajungă la o înțelegere. În acest context, tehnicile de
îmbunătățire a comunicării în negociere sunt foarte importante (Cellich & Jain, 2016, p. 151).

Tehnicile de îmbunătățire a comunicării în negociere sunt următoarele:

Ascultarea – cei care au abilități de negociere folosesc o mare parte a timpului pentru a asculta
ceea ce are de spus cealaltă parte și pentru a adresa întrebări, asigurându-se că a înțeles foarte
bine mesajul. „Abilitatea de a asculta în mod eficace este esențială pentru succesul oricărei
negocieri de afaceri” (Cellich & Jain, 2016, p. 151). Un bun ascultător va observa limbajul
trupului, acesta însemnând 55% din mesajul recepționat. De exemplu, datul din cap, luarea
notițelor și mișcarea scaunului în față indică demonstrarea interesului față de ceea ce se
comunică (Cellich & Jain, 2016, p. 152);

Adresarea întrebărilor – în negocierea afacerilor la nivel internațional una dintre cele mai bune
abilități constă în adresarea de întrebări relevante, pentru a obține informații valoroase și pentru a
testa presupunerile făcute pentru pregătirea discuțiilor (Cellich & Jain, 2016, p. 153). Înainte de a
adresa o întrebare, negociatorul trebuie să ceară permisiunea de a adresa întrebarea, ceea ce va
conduce la o mai bună cooperare din partea celeilalte părți negociatoare în ceea ce privește
oferirea unui răspuns la întrebarea adresată, discuția începând cu un răspuns pozitiv și ducând la
o atmosferă productivă (Cellich & Jain, 2016, p. 154);

6|P a g e
Schimbarea rolurilor – implică din partea negociatorului punerea în locul celeilalte părți
negociatoare și contemplarea diverselor aspecte ale negocierii, această tehnică permițând
negociatorului să înțeleagă mai bine poziția celeilalte părți. De exemplu, una dintre părțile
negociatoare poate insista asupra unor termeni cu care nu poți fi de acord, dar punerea în locul
celeilalte părți negociatoare poate să permită evaluarea poziției celeilalte părți negociatoare și
găsirea unei soluții acceptabile, compatibile, pentru ambele părți (Cellich & Jain, 2016, p. 156);

Asigurarea înțelegerii mesajului – tehnicile care permit înțelegerea clară a mesajului sunt:
reafirmarea, reformularea, reîncadrarea și rezumatul. Reafirmarea comentariilor unei persoane
ajută la o comunicarea clară între interlocutori. Repetarea principalelor aspecte, prin
reformularea lor ajută în finalizarea discuțiilor: de exemplu, un negociator poate reformula ceea
ce a auzit astfel: „Dacă am înțeles corect, ceea ce doriți să spuneți este…”. Reîncadrarea ajută la
aducerea discuției în punctele importante ale negocierii, prin redirecționarea atenției către tema
principală ce trebuie analizată. Rezumatul este o tehnică importantă pentru că conduce
negocierea la un sfârșit și presupune faptul că una dintre părți reia în mod concis cu propriile
cuvinte ceea ce s-a discutat și aspectele asupra cărora s-a ajuns la un acord, cerând celeilalte părți
negociatoare să își exprima acordul asupra lor (Cellich & Jain, 2016, p. 156).

2.1. ELEMENTE SPECIFICE COMUNICĂRII

Elementele specifice comunicării sunt redate în cadrul unui dintre cele mai cunoscute modele
de comunicare preluat din teoriile informaționale, acestea fiind următoarele:
sursa/emitentul/expeditorul care codifică mesajul care este transmis printr-un canal
destinatarului/receptorului/primitorului, care decodifică mesajul primit și răspunde la acesta.
Transmiterea mesajului poate fi distorsionată de diferiți factori, care au primit numele generic de
zgomot. Operația de codificare vizează transformarea ideilor într-un mesaj sau set de simboluri
ce conțin informația, iar operația de decodificare reprezintă interpretarea mesajului de către
destinatar. Feedback-ul încheie procesul de comunicare și constituie un element esențial prin
care sursa poate aprecia eficiența comunicării (Erdei, 2004, p. 217).

7|P a g e
Acest model de comunicare a fost numit și modelul cibernetic și a fost elaborat de către
Shannon și Weaver (1949, 1952), în cadrul teoriei informației. Astfel, modelul propus inițial în
scopul explicării unor aspecte ce țineau de telecomunicații, a oferit posibilitatea înțelegerii
esenței comunicării.

2.2. CONSTRUIREA RAPORTURILOR INTERPERSONALE

Raportul interpersonal a fost definit ca „un climat de deschidere, de încredere și confidență,

instaurat între acei interlocutori care se află pe aceeași lungime de undă și care folosesc
aproximativ același limbaj verbal și non-verbal (Prutianu, 1998, pg. 63-64).
Raporturile interpersonale se pot construi cu ajutorul unor tehnici simple de comunicare pe care
le utilizăm instinctiv. Aceste tehnici de comunicare pot fi verbale și non-verbale, și ne ajută să
comunicăm, să relaționăm și să ne înțelegem cu oamenii care ne pot fi antipatici la un moment
dat.
Elementele specifice realizării raportului interpersonal sunt următoarele:
1. Spațiul personal – primul pas pentru construirea unui bun raport interpersonal poate fi
alegerea distanței potrivite față de partenerul de negociere. Acest spațiu variază de la
o persoană la alta și de la un popor la altul. În acest sens, există patru categorii de
spațiu (Prutianu, 1998):
 Zona intimă – este cuprinsă între 0- 45 cm și este utilizată în cazul discuțiilor cu
prietenii sau apropiații familiei. Invadarea spațiului intim reprezintă o formă de
agresiune asupra interlocutorului. Distanța intimă este împărțită în două zone:
intimăapropiată (de contact și de atingere) și intimă îndepărtată, cea la care se poate
atinge cu mâna. De exemplu, două persoane înghesuite în tramvai nu se află la
distanța intimă apropiată, ele căutând să ridice bariere precum geanta sau brațele
(Prutianu, 1998, pg. 64-65);
 Zona personală – este de 46 cm – 1,22 m și este practicată în relațiile cu prietenii și
persoanele simpatizate. În funcție de cultură, distanța personală se poate micșora sau mări
(de ex. italienii, grecii, francezii folosesc un spațiu personal mai restrâns decât americanii;
iar germanii, elvețienii, suedezii și britanicii preferă un spațiu mai mare comparativ cu nord-
americanii) (Popescu, 2010, p. 48);

8|P a g e
  Zona socială (1,22 m – 3,5 m)– indică spațiul necesar confortului psihic în relațiile sociale.
Reprezintă distanța față de interlocutorii ocazionali, atunci când discutăm afaceri sau orice
altceva pentru prima dată. „Folosită cu abilitate, această distanță poate indica dominarea,
interesul, dezinteresul, superioritatea sau puterea, fără a folosi cuvinte” (Prutianu, 1998, p.
65);
 Zona publică – se instalează între persoanele cu statut social inegal (ex. un comandant se
adresează trupei sale de la 5-10 metri) (Popescu, 2010, p. 48). Zona publică este „distanța
care apare în raporturile oficiale, rezervată celor care se adresează unui grup de ascultători,
de pe o poziție dominantă: profesori, judecători, preoți, politicieni, comandanți, dictatori
(Prutianu, 1998, p. 65).

Zona intimă Zona personală Zona socială Zona publică

1,22 m – 3,5 peste 3,5

0 cm – 45 cm 46 cm – m
1,22 m

2. Privirea și contactul vizual – un bun comunicator știe să își privească partenerul drept
în ochi, dar nu mai mult de 50-60% din timpul convorbirii. Dilatarea pupilei este semn de
bucurie și acord, iar atunci când pupilele partenerului de negocieri se măresc, putem cere
concesii sau putem mări fără grijă prețul (Prutianu, 1998, p. 67).

9|P a g e
 3. Strângerea de mână – la prima întâlnire și strângere de mână se pot transmite, la nivel
inconștient, mesaje de dominare, supunere sau egalitate. Mâna întinsă cu palma în jos
indică un mesaj de dominare și preluare a controlului; mâna întinsă cu palma în sus
transmite supunere și încredere. Este recomandat ca atunci când cineva îți întinde
mâna să aștepți să simți forța de strângere și apoi să răspunzi cu aceeași forță, să
păstrezi mereu contactul vizual și să dai drumul mâinii imediat ce partenerul o
eliberează pe a ta (Prutianu, 1998, p. 68). Mâna întinsă „pește mort” (flască și moale)
trădează nehotărâre, moliciune și slăbiciune, pe când mâna întinsă viguroasă și fermă
semnifică contrariul. Strângerea cu ambele mâini (numită tehnica „mănușii”) este
utilizată de politicieni și oportuniști pentru că exprimă sinceritate, prietenie, încredere.
(Prutianu, 1998, p. 69).
4. Postura – linia trupului, a umerilor, a gâtului sunt elemente importante. De exemplu,
capul plecat și umerii lăsați semnifică obediența, inferioritatea, slăbiciunea și
timiditatea. În schimb, postura dreaptă, cu capul sus sau lăsat puțin pe spate, indică
superioritatea și mulțumirea de sine (Prutianu, 1998, p. 69).
5. Zâmbetul – „este un instrument de comunicare pentru că dezarmează, destinde
atmosfera, declanșează sentimente de simpatie și convinge mai ușor” (Prutianu, 1998,
p. 69), iar pentru negociatori, diplomați, vânzători, purtători de cuvânt, specialiști de
relații publice, zâmbetul este foarte important. În cazul oamenilor de afaceri și
managerilor duri, a nu zâmbi sau a zâmbi destul de rar reprezintă un semn de putere și
seriozitate (Prutianu, 1998, p. 69).
6. Gesturile deschise – tehnica gesturilor deschise este utilizată de vânzători, negociatori
și denotă profesionalism. Astfel de gesturi deschise sunt reprezentate de: orientarea
palmelor, brațelor deschise către partener, orientarea corpului și a feței către partener,
evitarea brațelor și picioarelor încrucișate, înclinarea corpului către interlocutor,
susținerea privirii, etc. (Prutianu, 1998, p. 70).

2.3. MESAJUL PARAVERBAL

Limbajul paraverbal reprezintă „ceea ce transpare dincolo de cuvinte, în spatele lor, în subtext și
în toate manifestările vocale, privind postura și gestuale, legate intim de pronunțarea

sau scrierea cuvintelor” (Prutianu, 1998, p. 75). Limbajul paraverbal este un instrument eficace

10 | P a g e
în influențarea și controlul persoanelor din jurul nostru și al partenerilor de negocieri.
Elementele limbajului paraverbal, esențiale în desfășurarea procesului de negociere, sunt:
1. Calitățile vocale – mecanismele vorbirii se referă la acele abilități mecanice și
fiziologice care pot fi controlate de către vorbitor, calitățile oratorice putând fi
îmbunătățite prin controlarea vocii, mărirea sau micșorarea volumului, adaptarea
intonației, folosirea pauzelor, etc. (Prutianu, 1998, p. 75);
2. Înălțimea vocii – este dată de frecvența de vibrație a corzilor vocale. Tonul vocii
coboară când suntem calmi și relaxați, iar când suntem tensionați sau anxioși, vocea
se subțiază și devine stridentă (Prutianu, 1998, p. 76);
3. Volumul vocii – este mai ușor de controlat decât tonalitatea, iar corectarea volumului
vocii trebuie să țină cont de mărimea încăperii, mărimea grupului și zgomotul de fond
(Prutianu, 1998, p. 76);
4. Dicția – reprezintă „abilitatea și arta de a articula și pronunța cuvintele corect și clar”
(Prutianu, 1998, p. 76);
5. Accentul – se referă la modalitatea de a pronunța mai apăsat, mai intens, sau pe un ton
mai înalt o silabă dintr-un cuvânt, și poate conduce la schimbarea înțelesului
cuvintelor (Prutianu, 1998, p. 76);
6. Pauzele – Pauzele scurte, retorice, bine plasate, dau ascultătorului sentimentul de
implicare activă, iar pauzele tactice sunt făcute înainte sau după cuvântul sau ideea ce
merită subliniată (Prutianu, 1998, p. 76);
7. Intonația – poate transmite fermitate sau nehotărâre, putere sau slăbiciune și poate
transforma afirmațiile în întrebări, și întrebările în afirmații (Prutianu, 1998, p. 77);
8. Ritmul vorbirii – dacă ritmul vorbirii este ridicat, ascultătorul primește mesajul verbal
ca pe o urgență. Mesajul nesemnificativ sau comun este rostit repede, iar ceea ce este
nou sau important este rostit rar și apăsat (Prutianu, 1998, p. 77).

11 | P a g e
3. STRATEGII ȘI TIPURI DE NEGOCIERE

În desfășurarea procesului de negociere, este esențial ca părțile negociatoare să aplice anumite

strategii și tactici pentru a obține rezultatele dorite în cadrul procesului de negociere. De
asemenea, există anumite tipuri de negociere aplicate în funcție de caracteristicile negocierii, în
termeni de obiective, participanți, ambianță, comportament, etc.

3.1. NEGOCIEREA – UN SCENARIU

Procesul de negociere presupune existența unui scenariu pregătit înaintea desfășurării propriu-
zise a acestuia. Fiecare actor al negocierii joacă un anumit rol în cadrul procesului de negociere,
în funcție de interesele pe care le are.
Negocierea, ca eveniment social, nu putea sǎ nu fie supusă unui fenomen de ritualizare și de
construire a unui scenariu. Se poate vorbi de un scenariu în cadrul negocierilor, cu regulile şi
pasajele sale obligate, cu episoadele sale clasice care corespund unor nevoi bine precizate
interlocutorilor. Foarte puţini sunt cei care se sustrag acestor nevoi, oricare ar fi tipul negocierii
lor sociale, comerciale sau un altul. În cadrul negocierii fiecare joacǎ rolul sǎu, iar în materie de
negociere, cuvântul „a juca” semnificǎ: a se comporta, a acţiona, urmǎrind anumite reguli
(Nicorescu, 2017, pg. 16-17).

3.2. TIPOLOGIA NEGOCIERII

Tipul de negociere adoptat este esențial în desfășurarea procesului de negociere, pentru

că arată tipul de comportament pe care îl vom adopta noi și partenerul de negociere.
Tipurile fundamentale de negociere existente sunt următoarele (Prutianu, 1998, pg.
166-167):
1. Negocierea distributivă – câștigător/perdant sau victorie/înfrângere
2. Negocierea integrativă – câștigător/câștigător sau victorie/victorie
3. Negocierea rațională – un tip de negociere care nu pune în cauză opoziția părților sau
intereselor subiective ale acestora.

Negocierea distributivă

12 | P a g e
Potrivit acestui tip de negociere, fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna celuilalt
partener de negociere, şi reciproc. Negocierea distributivă „corespunde unui joc cu sumă nulă şi
ia forma unei tranzacţii în care nu este posibil ca o parte să câştige, fără ca cealaltă parte să
piardă” (Prutianu, 1998, p. 167).
Obiectivul negocierii distributive face apel la un acord care nu va ţine seama de interesele
partenerului şi care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur partea adversă. Într-o astfel de
negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forţe dintre parteneri, adică de
puterea de negociere a părţilor aflate în conflict (Prutianu, 1998, p. 167).
Astfel, acest tip de negociere pune faţă în faţă doi adversari cu interese opuse şi devine o
confruntare de forţe, în care una din părţi trebuie să câştige. Orice concesie apare ca un semn de
slăbiciune, iar orice atac reuşit apare ca un semn de putere.
Tactici și tehnici utilizate în negocierea distributivă – sunt dure şi tensionate, specifice
rezolvării stărilor conflictuale. În cadrul acestui tip de negociere, este important să anticipăm sau
să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoşeze şi să piardă
din eficacitate (Prutianu, 1998, p. 167).
Între tacticile utilizate în cadrul acestui tip de negociere, pot fi amintite:
 polemica purtată prin contre permanente şi prin deviere sistematică de la subiect;
 atacul în forţă şi intimidarea;
 manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intenţiilor, ascunderea adevărului
şi pe culpabilizarea adversarului;
 descalificarea prin rea-credinţă, prin atac la persoană şi prin căderea în derizoriu
(Prutianu, 1998, p. 167).
Negocierea integrativă
Negocierea integrativă se bazează pe aplicarea principiului win-win sau câștigă-câștigă, pe
respectul reciproc şi pe tolerarea diferenţelor de aspiraţie şi de opinii. În cadrul acestui tip de
negociere, sunt respectate aspiraţiile şi interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor
proprii, evitând astfel stările conflictuale. Climatul negocierilor este caracterizat de încredere şi
optimism, iar acordul are toate şansele să fie respectat (Prutianu, 1998, p. 167).
Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termeni de livrare mai scurte contra
unor plăţi imediate, spre exemplu).

13 | P a g e
Avantajele esențiale ale acestui tip de negociere:
 se găsesc soluţii mai bune, mai durabile, părţile se simt mai bine, iar relaţiile dintre părţi
se consolidează;
 ambele părți câştigă, susţin soluţia şi acordul încheiat;
 acest tip de negociere creează, salvează şi consolidează relaţiile interumane şi de afaceri,
pe termen lung (Prutianu, 1998, p. 167).

Negocierea rațională
Negocierea rațională este aceea în care părţile încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o
poziţie obiectivă, alta decât poziţia uneia sau alteia dintre ele.
Negocierea de acest tip începe cu formularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la
întrebări de genul: „Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele
care contravin situaţiei dorite?”. Se continuă cu diagnoza situației existente și identificarea
cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor, apoi se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de
comun acord măsurile prin care acestea pot fi puse în practică (Prutianu, 1998, p. 168).

4. STRATEGII DE NEGOCIERE

În orice interacțiune umană sunt puse în joc strategii și tactici de acțiune. Practic, puterea de
negociere a părțile provine tocmai din strategie și tactică, indiferent dacă e vorba de război,
diplomație, politică, afaceri, vânzări, etc. Așadar, alegerea unei strategii de negociere este foarte
importantă și este strâns corelată cu stilul personal de negociere a fiecăruia. În literatura de
specialitate, strategia de negociere a fost definită astfel: Strategia de negociere „este un plan
coerent de alegere și articulare a unor tactici și tehnici, care asigură cele mai mari șanse de
realizare a obiectivelor” (Prutianu, 2000, p. 52).

Tactica de negociere se referă la „acțiunea concretă și imediată, tehnica, trucul, manifestările

aparent impulsive și jocul comportamental pe durata negocierilor” (Prutianu, 2000, p. 53).
Mai mult, tactica de negociere devine funcțională numai dacă este „dublată de arta de a orienta
și controla permanent interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât regula argumentelor
raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor” (Prutianu, 2000, p. 54).

14 | P a g e
Alegerea tacticilor și tehnicilor se face din mers, în concordanță cu opțiunile stabilite de strategia
urmată.
Există mai multe tipuri de strategii de negociere, ce pot fi raportate la stilul personal de
negociere și tipul de negociere utilizat, după cum urmează:
- Dominarea – stilul de abordare și relaționare în cadrul acestei strategii se bazează pe
autoritarism, atac, răzbunare, pe tendința de a satisface doar interesele proprii, fără a ține seama
și de interesele celeilalte părți negociatoare. Tipul de negociere în cadrul căruia se manifestă
dominarea este negocierea distributivă, care optează doar între victorie și înfrângere.
- Cedarea – stilul de abordare în acest caz vizează tendința de a rămâne pasiv, de a se supune, de
a satisface doar interesele partenerului de negociere, fără a ține seama de cele proprii. Acest
negociator cade de acord prea repede, este concesiv și perdant, se lasă impresionat de
comportamentul agresiv și autoritar al adversarului.
- Evitarea – comportamentul de evitare se manifestă prin ruperea prematură a relației, evitând
atât victoria, cât și înfrângerea. Această persoană abandonează negocierea, înainte de obținerea
unui acord. Negociatorul care adoptă strategia evitării nu acceptă compromisul și nici nu
cooperează până la găsirea unei soluții (ex. reziliază contractul, divorțează sau demisionează).
- Cooperarea – vizează atingerea obiectivelor proprii, cât și pe cele ale partenerului. Persoana
care adoptă această strategie urmărește atât rezolvarea problemelor, cât și menținerea relațiilor
interpersonale și de afaceri între părți. Această strategie conduce ambele părți negociatoare către
o soluție de tip win-win (câștigă-câștigă) și necesită timp, răbdare, artă, creativitate. Tipul de
negociere care corespunde acestei strategii este negocierea integrativă, în cadrul căreia sunt
respectate și interesele partenerului de negociere, ambele părți câștigând (Prutianu, 2000, p. 70).
Compromisul – este cea mai frecvent utilizată strategie de negociere. Soluția adoptată prin
compromis este una care aduce un câștig redus sau o pierdere limitată (mini-win-mini-lose)
pentru ambii parteneri, în ceea ce privește obiectivele și relațiile interumane. Adoptând această
strategie, părțile negociatoare sunt dispuse să renunțe la câte ceva pentru a ajunge la un acord.

5. COMPORTAMENTUL NEGOCIATORULUI
Negociatorul trebuie să stăpânească arta negocierii, iar categoriile de bază ale trăsăturile de
personalitate ale unui negociator, temperamentul, caracterul și aptitudinile, reprezintă elemente
fundamentale ce influențează rezultatul negocierii.

15 | P a g e
Tot la fel de importante sunt comportamentul mediatorului și abordările folosite de acesta în
cadrul medierii, cu influență deosebită în facilitarea comunicării dintre părți și rezolvarea
benefică a diferendelor pentru toate părțile implicate.

5.1. PERSONALITATEA NEGOCIATORULUI

Personalitatea negociatorului reprezintă un element esențial în succesul unei sesiuni de

negociere. Astfel, negociatorul trebuie să dovedească intuiție, spontaneitate, empatie, răbdare,
putere, perspicacitate, și alte însușiri care să îi permită să negocieze bine.
Prin urmare, există o serie de 11 însușiri esențiale ale negociatorului de succes, care relevă un
portret „la minut” a negociatorului, după cum urmează (Souni, 1998, p. 50, apud Prutianu, 2000,
pp. 128-130):
1. Onestitatea – este o însușire esențială a marilor negociatori și diplomați. Onestitatea
asigură durabilitatea unei relații între persoane și organizații, iar un caracter onest
oferă siguranță și încredere în fața unui acord abia semnat;
2. Munca – disponibilitatea negociatorului de a depune efort și avea răbdare reprezintă
garanția succesului său în negociere. Munca tenace și disciplinată a negociatorului
conduce la creșterea puterii de a negocia;
3. Umanismul – se referă la încrederea în valoarea și potențialul ființei umane a
negociatorului. Mai mult, asta înseamnă că negociatorul are respect pentru sine și
pentru partenerii de negociere. Negociatorul umanist înțelege că uneori logica
sentimentelor prevalează asupra logicii rațiunii;
4. Libertatea – se referă la libertatea interioară a negociatorului, care poate negocia
liber de prejudecăți, independent și autonom, fără a fi constrâns de anumite prevederi
și obligații;
5. Persuasiunea – reprezintă arta de a convinge și a argumenta pe care le posedă un
negociator de succes.
6. Optimismul – relevă încrederea în viitor și capacitatea de a vedea partea bună a
lucrurilor. Un negociator optimist este generos, dar și prudent;
7. Zâmbetul – reprezintă un element esențial din recuzita unui negociator. Astfel,
surâsul oferă încredere, optimism, detensionează atmosfera. Mai mult, firele vesele,
joviale, obțin mai ușor concesii de la partenerii de negociere, umorul fiind apreciat;

16 | P a g e
 8. Inițiativa – se referă la capacitatea unui negociator puternic de a ieși în față și a
acționa și a nu sta pasiv, în expectativă. Negociatorul cu inițiativă acționează, ia
decizii și nu așteaptă să decidă alții în locul lui;
9. Tactul – reprezintă simțul fineții și măsurii în comportamentul unei persoane. El
permite adoptarea atitudinii corecte și convenabile în orice situație. Negociatorul cu
tact dovedește o măsură în toate și are un simț al ritmului și cadenței în care este mai
bine ca evenimentele să se desfășoare;
10. Inspirația – este specifică negociatorilor creativi, inventivi, care au capacitatea de
cunoaște foarte bine partenerul de negociere și care se implică pe deplin în relațiile
interpersonale stabilite;
11. Voința – este o trăsătură esențială a negociatorului care ia în calcul și interesele
partenerului de negociere, și au voința de a reuși împreună, de a obține victoria fără a
urmări să își învingă partenerul de negociere. Voința orientează negociatorul către
îndeplinirea obiectivelor sale și conduce către luarea de decizii ferme.

Temperamentul negociatorului

Caracteristicile temperamentale ale negociatorului, asociate cu trăsăturile sale de caracter, și

gradul de însușire a științei de a negocia, reprezintă elemente importante pentru succesul
negocierii.
Temperamentul se referă la „ansamblul trăsăturilor neurofiziologice care determină diferențieri
psihice între persoane, mai ales sub aspectul capacității energetice și al dinamicii
comportamentale” (Prutianu, 2000, p. 133). Temperamentul uman a fost clasificat de Hipocrat în
patru tipuri de bază: sangvinic, coleric, flegmatic și melancolic. Primele trei tipuri de
temperamente sunt mai mult sau mai puțin adecvate pentru un negociator de succes, iar tipul de
temperament melancolic este considerat a nu fi potrivit sau acceptat și este întâlnit doar ca
excepție (Prutianu, 2000, p. 133).
Configurația personalității negociatorului poate fi redată apelând la caracteriologie (făcând
referire la studiile olandezilor Heymans, Wiersma sau ale lui C. C. Jung) și pot fi amintite opt
tipuri ale personalității negociatorilor, așa cum este redat mai jos:
1. Nervosul – este emotiv, mobil în gândire, mereu în căutare de noi experiențe,
impulsiv, se plictisește ușor și creează tensiuni în echipă;

17 | P a g e
 2. Colericul – este activ, optimist și de o mare vitalitate. Uneori, poate deveni violent,
pentru că se așteaptă la rezultate palpabile, imediate;
3. Sentimentalul – este inactiv, sensibil, idealist, cu un puternic simț al demnității, timid
și melancolic, abandonează partida când întâmpină dificultăți;
4. Pasionatul – dovedește emotivitate excesivă, nerăbdare și independență. Este
dominator, insistent, dar are tendința de a-și nesocoti interesele;
5. Sangvinul – controlează emoțiile, este emotiv, expansiv, sociabil, ușor adaptabil,
realist, dar poate fi analitic, rece, lipsit de profunzime, intuiție și tenacitate;
6. Flegmaticul – este inactiv, calm și lent, stăpân pe sine, plin de respect pentru reguli și
greu influențabil;
7. Apaticul – este lipsit de emotivitate, inactiv, inert, conformist, secretos și dispus să
renunțe la orice;
8. Amorful – este lipsit de emotivitate, pasiv, lipsit de ambiție, nepăsător până la
neglijență și gata să simplifice lucrurile (Prutianu, 2000, p. 134).

5.2. FACTORII DE CARE DEPINDE PUTEREA DE A NEGOCIA

Având în vedere comportamentele și personalitatea negociatorului despre care am discutat, este

esențial să fie amintiți factorii care determină puterea de a negocia. Astfel, rezultatele negocierii
și puterea de a negocia în anumite condiții depind de calitățile negociatorilor. Prin urmare, din
prisma comportamentului negociatorului, următorii factori sunt esențiali în ceea ce privește
puterea de a negocia:
 Trăsăturile de personalitate ale negociatorului influențează modul în care acesta
abordează și se comportă în negociere;

 Competența negociatorului, tradusă în termeni de cunoștințe și aptitudini,

influențează capacitatea acestuia de a îndeplini obiectivele la un standard ridicat.
Cunoștințele pot fi tehnice, economice, financiare, juridice, iar aptitudinile specifice
muncii unui negociator se referă la stăpânirea de sine, răbdare, flexibilitate, motivație,
gândire pozitivă;
 Atitudinea negociatorului față de activitatea de negociere determină tendința
acestuia de a aborda un anumite stil specific a acestui proces și a de a utiliza o

18 | P a g e
 anumită strategie de negociere, ce conduc la adoptarea anumitor comportamente în
timpul sesiunii de negociere (Vasile, 2003).

6. MEDIEREA CONFLICTELOR

Medierea, o formă de negociere facilitată, are un rol important în soluționarea conflictelor dintre
părți, prin intermediul unui mediator. În acest context, este important de identificat ce forme
poate să ia medierea, care sunt procedurile de mediere și care sunt strategiile, tacticile și tehnicile
pe care le poate utiliza mediatorul pentru a facilita negocierea dintre părți.

6.1. FORMELE ȘI PROCEDURA DE MEDIERE

Medierea poate lua următoarele forme:

a) extrajudiciară – în afara instanței, anterior sesizării acesteia, făcută în scopul de a
preveni rezolvarea litigiului printr-o hotărâre judiciară;
b) judiciară – în cursul unui proces, făcută în scopul stingerii acestuia, prin voința
părților și printr-o soluție amiabilă, aflată sub anumite aspecte, sub controlul instanței
judecătorești și susceptibilă de constatare din partea acesteia printr-o hotărâre de
expedient (Nicorescu, 2017, p. 39).
Atât medierea extrajudiciară, cât și medierea judiciară pot fi exclusive consensuale sau
instituționale. Organele judiciare şi arbitrale, precum şi alte autorităţi cu atribuţii jurisdicţionale
informează părţile asupra posibilităţii şi a avantajelor folosirii procedurii medierii şi le îndrumă
să recurgă la această cale pentru soluţionarea conflictelor dintre ele (Parlamentul, 2006).
Medierea judiciară şi medierea extrajudiciară urmăresc scopuri diferite, dar care converg spre un
scop comun și anume acela de a soluționa, prin sinergie, conflictele în timp util, într-o manieră
satisfăcătoare şi economică.
Procedura de mediere, conform Legii nr. 192 din 16 mai 2006 privind medierea și organizarea
profesiei de mediator, cuprinde următoarele elemente esențiale:
 procedura prealabilă încheierii contractului de mediere vizează faptul că „părţile
aflate în conflict se pot prezenta împreună la mediator. În cazul în care se prezintă numai

19 | P a g e
 una dintre părţi, mediatorul, la cererea acesteia, va adresa celeilalte părţi invitaţia scrisă,
în vederea informării şi acceptării medierii, stabilind un termen de cel mult 15 zile.
Partea solicitantă va furniza mediatorului datele necesare contactării celeilalte părţi”
(Parlamentul, 2006). Un alt element important cu privire la procedura de mediere
vizează faptul că această procedură poate fi utilizată „în procesele şi cererile în materie
civilă şi comercială, înainte de introducerea cererii de chemare în judecată”
(Parlamentul, 2006). De asemenea, alte elemente importante privind procedura
prealabilă încheierii contractului de mediere se referă la faptul că „dacă una dintre părţi
refuză, în scris, în mod explicit, medierea ori nu răspunde invitaţiei de participare la
mediere ori nu se prezintă de două ori la rând la datele fixate pentru semnarea
contractului de mediere, medierea se consideră neacceptată” (Parlamentul, 2006);
 desfășurarea medierii – stipulează faptul că „medierea se bazează pe cooperarea
părţilor şi utilizarea, de către mediator, a unor metode şi tehnici specifice, bazate pe
comunicare şi negociere. Metodele şi tehnicile utilizate de către mediator trebuie să
servească exclusiv intereselor legitime şi obiectivelor urmărite de părţile aflate în
conflict. Mediatorul nu poate impune părţilor o soluţie cu privire la conflictul supus
medierii” (Parlamentul, 2006);
 închiderea procedurii de mediere – se poate realiza fie „prin încheierea unei înţelegeri
între părţi în urma soluţionării conflictului, prin constatarea de către mediator a eşuării
medierii sau prin depunerea contractului de mediere de către una dintre părţi”. Dacă
părțile au ajuns la o înţelegere, „se poate redacta un acord scris, care va cuprinde toate
clauzele consimţite de acestea şi care are valoarea unui înscris sub semnătură privată. De
regulă, acordul este redactat de către mediator” (Parlamentul, 2006).

6.2. CONTRACTUL DE MEDIERE

Potrivit art. 45 al Legii nr. 192 din 16 mai 2006 privind medierea și organizarea profesiei de
mediator, contractul de mediere trebuie să cuprindă, sub sancţiunea anulării, următoarele clauze:
 identitatea părţilor aflate în conflict sau, după caz, a reprezentanţilor lor;
 menţionarea tipului sau a obiectului conflictului;
 declaraţia părţilor că au fost informate de către mediator cu privire la mediere,
efectele acesteia şi regulile aplicabile;

20 | P a g e
  obligaţia mediatorului de a păstra confidenţialitatea şi decizia părţilor privind
păstrarea confidenţialităţii, după caz;
 angajamentul părţilor aflate în conflict de a respecta regulile aplicabile medierii;

 obligaţia părţilor aflate în conflict de a achita onorariul cuvenit mediatorului şi

cheltuielile efectuate de acesta pe parcursul medierii în interesul părţilor, precum şi
modalităţile de avansare şi de plată a acestor sume, inclusiv în caz de renunţare la
mediere sau de eşuare a procedurii, precum şi proporţia care va fi suportată de către
părţi, ţinându-se cont, dacă este cazul, de situaţia lor socială. Dacă nu s-a convenit
altfel, aceste sume vor fi suportate de către părţi în mod egal;
 înţelegerea părţilor privind limba în care urmează să se desfăşoare medierea;
 numărul de exemplare în care va fi redactat acordul în cazul în care acesta va fi în
forma scrisă, corespunzător numărului părţilor semnatare ale contractului de mediere;
 obligaţia părţilor de a semna procesul-verbal întocmit de către mediator, indiferent de
modul în care se va încheia medierea (Parlamentul, 2006).
În cadrul legii mai sus amintite, se specifică și faptul că în contractul de mediere pot fi
prevăzute şi alte clauze, în condiţiile legii.

7. MANAGEMENTUL NEGOCIERII
În cadrul negocierilor din sfera afacerilor, un moment important înainte de începerea negocierii
propriu-zise este dat de pregătirea negocierii. O negociere bine pregătite în prealabil are toate
șansele de a deveni un succes. În acest context, este esențial să fie investigate cele mai
importante momente în pregătirea negocierilor. De asemenea, dacă ne referim la procesul de
mediere, este important să fie investigate particularitățile pregătirii procesului de mediere.
În ceea ce privește managementul negocierii, este esențial să fie investigată tipologia
negociatorilor din perspectiva stilului de negociere abordat de fiecare.

7.1. MANAGEMENTUL PREGĂTIRII NEGOCIERILOR

21 | P a g e
Procesul de negociere este precedat de pregătirea negocierii, care cuprinde studiul pieței,
obiectivele, oferta. Pregătirea negocierii este urmată de negocierea propriu-zisă (Prutianu, 1998,
p. 170).
Succesul negocierii este dat în mare măsură de maniera în care a fost pregătită în prealabil,
această etapă de pregătire a negocierii fiind definitorie.
Cele mai importante etape privind pregătirea negocierilor în afaceri sunt
următoarele:
 Cercetarea pieței
 Inițierea contactelor de afaceri
 Crearea documentelor-suport pentru negociere (Prutianu, 2000, p. 163).
1. Cercetarea pieței – vizează interpretarea contextului specific afacerii și identificarea
partenerilor și concurenților potențiali. În cadrul acestei etape, se investighează
legislația și uzanțele comerciale specifice, posibilitățile de distribuție și de promovare.
De asemenea, sunt culese informații despre capacitatea financiară a partenerilor și
reputația acestora. Tot în cadrul acestei etape se încearcă evaluarea celui mai bun
moment de a începe negocierea și a celei mai bune conjuncturi în care se poate lansa
oferta sau cererea de ofertă (Prutianu, 2000, p. 164);
2. Inițierea contactelor de afaceri – cele mai bune rezultate în inițierea contactelor de
afaceri se realizează prin intermediul contactelor directe, care au și cele mai
maricosturi. În cazul contactelor stabilite prin corespondență, un rol important îl au
scrisorile de prezentare, ofertele și cererile de ofertă.
În ceea ce privește oferta, aceasta reprezintă „propunerea de încheiere a unei tranzacții și
documentația tehnică și comercială care o însoțește” (Prutianu, 2000, p. 164). Oferta trebuie să
îndeplinească trei condiții, din punct de vedere a perfectării contractului printr-o simplă
acceptare:
 Să fie fermă, făcută cu intenția de a se obliga sub aspect juridic;
 Să fie precisă (să nu conțină referire ambigue și confuze);
 Să fie completă (să conțină toate elementele contractului propus).
Cu privire la cererea de ofertă, aceasta reprezintă „propunerea de a cumpăra un anumit
produs sau un serviciu, însoțită de un minim de documentație tehnică și comercială”
(Prutianu, 2000, p. 165). Sau mai simplu, cererea de ofertă reprezintă oferta de a cumpăra

22 | P a g e
 ceva anume. Conținutul și forma unei cereri de ofertă diferă de la un produs la altul, putând
fi un simplu anunț sau o licitație internațională. Dacă nu este cazul unor tratative
îndelungate, o dată cu cererea de ofertă, se adresează furnizorului solicitarea de a primi în
același timp cu oferta o factură proformă
(Prutianu, 2000, p. 165).
3. Crearea documentelor-suport pentru negociere – negociatorii meticuloși vor pregăti
pentru masa negocierilor o serie de documente care au rolul de a sprijini negocierile propriu-
zise, precum:
 Planul de negociere – reprezintă „un ansamblu de acțiuni ordonate ce urmează a fi
întreprinse de-a lungul unor runde succesive de negocieri” (Prutianu, 2000, p. 165).
Acesta poate să conțină: definirea obiectivelor negocierii, componența echipei de
negociatori, termenele calendaristice cheie (durata, succesiunea rundelor de
negociere), propunerea pentru ordinea de zi, variante de formulări, propuneri,
argumente, posibilități de compromis, strategiile și tacticile ce urmează a fi adoptate
(Prutianu, 2000, p. 165);
 Dosarele de negociere pe domenii de competență: tehnic (cuprinde machete,
fotografii, eșantioane, desene planșe, etc.), comercial (condiții de livrare, mijloace de
transport, ambalajul, penalitățile), de conjunctură de piață (documente extrase din
presă, rapoarte, buletine de analiză economică, socială, politică, etc.), concurență
(documente tehnice, comerciale și financiare care caracterizează concurenții proprii și

ai partenerului de afaceri), bonitatea3 partenerului (cuprinde situația patrimonială a

partenerului de negociere, reputația sa comercială, datoriile către fisc, scurt istoric al
comportamentului său în relațiile cu partenerii comerciali, etc.), sursele de finanțare
(cuprinde rezultatele unui număr de contacte cu potențiali finanțatori ai afacerii
propuse partenerului de afaceri, cu scopul preîntâmpinării situației în care acesta nu
și-a asigurat mijloacele de plată prin propriile eforturi și relații);
 Agenda de lucru – cuprinde secvențele, activitățile și problemele preconizate a se
derula în procesul de negociere (Prutianu, 2000, p. 167);
 Calendarul negocierilor – reprezintă o programare în timp a principalelor acțiuni
înscrise în agenda de lucru. În calendar, sunt stabilite desfășurarea întâlnirilor, a
tratativelor, a timpului liber, a timpului de reflecție, etc.(Prutianu, 2000, p. 167);

23 | P a g e
  Bugetul negocierilor – este compus din acoperirea costului delegației de negociatori
și din bugetul alocat operațiunii comerciale (Prutianu, 2000, p. 168);
 Proiectul de contract – se realizează în finalul fazei de pregătire a negocierilor și
constituie un instrument util în construcția, negocierea și redactarea contractului
(Prutianu, 2000, p. 168);

Pregătirea procesului de mediere

În cadrul procesului de mediere, esențială este pregătirea materialelor scrise. În funcție de

mediator și experiența profesională a acestuia, cantitatea de materiale scrise necesare desfășurării
medierii diferă. Unii mediatori vor pregăti multe materiale, pentru a avea totul planificat și sub
control, pe când alții vor opta să nu aibă nici un material scris, considerându-se experți ai
procesului (Stitt, 2004, p. 45).
În ceea ce privește documentele pe care trebuie să le pregătească părțile pentru a le înmâna
mediatorului, acestea pot să fie în număr foarte mare sau mai mic, în funcție de cum consideră
avocații părților, care pot fi mai selectivi și înmânează mediatorului câteva documente, sau pot
realiza copii pentru foarte multe documente (Stitt, 2004, p. 46).
În ceea ce privește pregătirea procesului de mediere de către avocați, aceștia vor stabili întâlniri
cu clienții lor înainte de desfășurarea procesului de mediere pentru a pregăti clientul pentru acest
proces și pentru a se asigura că clientul știe la ce să se aștepte, știe ce să spună și ce să nu spună.
Prin intermediul acestei faze de pregătire prealabile, clientul va înțelege punctele slabe și
punctele tari ale cazului, ce se poate întâmpla dacă nu se ajunge la nici un acord, și ce soluții
creative pot să fie posibile (Stitt, 2004, p. 46).

7.2. TIPOLOGIA NEGOCIATORILOR

În funcție de cultura, responsabilitățile profesionale și contextul în care au loc discuțiile, fiecare

negociator aplică un anumit stil de negociere, de unde rezultă și tipurile de negociatori.
În literatura de specialitate, autorii au identificat 5 stiluri de negociere distincte și, în funcție de
stilul de negociere pot fi identificați 5 tipuri de negociatori, după cum urmează:
1. „Vicleanul” – în negociere, „vicleanul” încearcă să amâne luarea deciziilor, sau
încearcă să găsească motive să nu fie implicat deloc în negociere. Vicleanului nu-i

24 | P a g e
 place să negocieze și va face tot posibilul să se retragă de la discuții și să refuze să
negocieze. În alte situații totuși, una dintre părți poate adopta o atitudine de
negociator viclean, dacă până la data întâlnirii cu cealaltă parte negociatoare, poate să
nu mai fie interesat să participe la negociere ca urmare a acceptării unei oferte mai
bune primite de la un competitor (Cellich & Jain, 2016, p. 46);
2. Visătorul – în negociere, visătorul va fi dispus să facă concesii doar pentru a menține
buna relație cu cealaltă parte negociatoare, chiar dacă în realitate are opinii divergente
față de celălalt. Astfel, visătorul va fi dispus să accepte rezultate mai slabe ale
negocierii, doar ca să poată păstra relația cu cealaltă parte negociatoare (Cellich &
Jain, 2016, pg. 46-47);
3. „Negustorul” – este flexibil în discuțiile purtate și caută compromisuri imediate, iar
ca rezultat, acesta eșuează în a obține cele mai bune rezultate, neglijează detaliile, și
uneori omite cele mai bune oportunități pe termen lung. În discuția cu un negustor,
domină persuasiunea, schimbul parțial de informații și manipularea, iar acest tip de
negociere este mai degrabă potrivit pentru negocierile ce au loc o singură dată în
situații de pe piața internă, și nu la nivel internațional, unde menținerea unei relații pe
termen lung este esențială (Cellich & Jain, 2016, p. 47);
4. Competitorul – competitorului îi plac situațiile conflictuale, se simte confortabil
adoptând un comportament agresiv și îi place „să se lupte” pentru a-și îndeplini
obiectivele. Prin urmare, pentru competitor este esențial să își satisfacă propriile
interese, exploatând la maximum slăbiciunile celeilalte părți negociatoare.
Competitorii sunt extrem de convingători în discuții și insistă să controleze discuțiile.
Acest tip de negociere invită, de obicei, la o renegociere, având în vedere că cealaltă
parte mai slabă nu își va putea îndeplini obligațiile unei negocieri nedurabile (Cellich
& Jain, 2016, p. 48);
5. Creativul – va găsi soluții creative care să conducă la beneficii reciproce. Creativul
adresează multe întrebări, este deschis la schimbul de informații, explorează
alternative și dezvoltă variante multiple, creând rezultatele optime pentru ambele părți
negociatoare și aplicând principiul câștigă-câștigă (Cellich & Jain, 2016, p. 48).

25 | P a g e
8. DESFĂȘURAREA NEGOCIERILOR

Dacă în capitolul anterior au fost descrise etapele pregătirii unei negocieri, în continuare vor fi
analizate obiectivele ce stau la baza unei negocieri și etapele negocierii propriu-zise. De
asemenea, vor fi analizate elementele care stau la baza negocierii cu privire la transport, expediții
și asigurare.

8.1. OBIECTIVELE ȘI ETAPELE NEGOCIERII

În ceea ce privește obiectivele negocierii, acestea vizează practic strategia negocierii. În funcție
de strategia stabilită, sunt elaborate obiectivele negocierii.

Stabilirea obiectivelor negocierii - pregătirea negocierilor

Stabilirea obiectivelor reprezintă o etapă definitorie a procesului de negociere, ce poate fi

încadrată în stadiul de pregătire a negocierilor.
Stabilirea obiectivelor se referă atât la stabilirea propriilor obiective în negociere, dar și
raportarea lor la prezumțiile făcute cu privire la obiectivele partenerului de negociere. Stabilirea
obiectivelor se va referi la volumul vânzărilor, nivelul de calitate, nivelul minim și maxim de
preț, condițiile de livrare, condițiile de plată, etc. (Prutianu, 1998, p. 190).
Mai mult, anticiparea obiectivelor partenerului de negociere și evaluarea poziției sale de
negociere trebuie să fie realizată în concordanță cu obiectivele proprii, prin intermediul simulării
negocierilor ce au rolul de a pregăti variante distincte de negociere și de a testa și revizui
programul de negociere. În cadrul simulărilor se pot utiliza fișe cu argumente, obiecții și
contraargumente posibil a fi aduse în discuție de către partenerul de negociere. În funcție de
aceste simulări și anticipări făcute cu privire la partenerul de negociere, are loc stabilirea echipei
de negociatori pe baza interdisciplinarității (Prutianu, 1998, p. 190).
Dacă ne referim la negocierile de afaceri, stabilirea obiectivelor trebuie să treacă de nivelul
generalităților și trebuie să se refere la elemente precum: volumul vânzărilor, nivelul de calitate,
preț, condițiile de livrare, etc.
În acest context, există câteva reguli de formulare a obiectivelor negocierii:
1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile, și trebuie să conțină cifre
precise, fără abateri și marje relative. De exemplu, formularea unei reduceri

26 | P a g e
 depreț poate să fie realizată în următorul mod: „a obține o reducere a prețului de
9%”, reprezintă un obiectiv specific, măsurabil, clar formulat;

2. Obiectivele trebuie să fie realizabile, adică trebuie să fie formulate în paralel cu

alocarea unui buget și au sens în măsura în care există resurse financiare, tehnice
și umane disponibile. De exemplu, dacă depozitele sunt insuficiente pentru o
livrare mai mare, obiectivul privind livrările limita capacității depozitelor;
3. Obiectivele trebuie să fie realiste, adică să cuprindă stabilirea realistă a limitelor
maxime și minime ale obiectivelor și concesiilor cerute sau acordate partenerului;
4. Obiectivele trebuie să fie încadrate în timp, definit în termeni calendaristici ai
concretizării sale. De exemplu, termenul calendaristic poate fi precizat ca durată
limită („livrarea în maxim 24 de zile de la data prezentei”), cât și ca scadență la
dată fixă („livrarea până la data de 20 mai”);
5. Obiectivele trebuie să cuprindă metodele sau instrumentele de control și
evaluare a gradului de realizare a obiectivului formulat. De exemplu, dacă
negocierea vizează realizarea unei nave mari, cu ciclu de fabricație de peste 18
luni, este necesară o evaluare semestrială a stadiului fabricației și a șanselor de
finalizare la termen;
6. Obiectivele trebuie să cuprindă în formularea lor nominalizarea expresă a
responsabililor cu îndeplinirea lor (Prutianu, 2000, pg. 168-169).

Etapele procesului de negociere propriu-zisă

Negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului părților în realizarea
unei tranzacții punctuale sau a unei relații comerciale durabile. Derularea procesului de
negociere propriu-zisă cuprinde un set de etape ce cuprind discuții, tatonări, pledoarii, schimburi
de informații, concesii, obiecții, care conduc sau nu la realizarea acordului de voințe dintre părți
(Prutianu, 2000, p. 173). Orice negociere cuprinde stadiul pregătirii negocierii sau planificarea
negocierii în cadrul căreia are loc cercetarea pieței, inițierea contactelor de afaceri, crearea
documentelor-suport pentru negociere și stabilirea obiectivelor, urmate de stadiul negocierii
propriu-zise.
În acest context, etapele procesului de negociere propriu-zisă sunt următoarele:

27 | P a g e
1. Protocolul de deschidere și prezentare – face parte din debutul negocierilor, când se transmit
informații referitoare la atitudini, aspirații, intenții, se modelează climatul negocierilor, se fac
prezentări, se schimbă fraze de politețe, se discută despre familie, sport, vreme, etc. Practic,
durata acestui protocol de prezentare de 10 minute deschide calea către negociere,
comunicare. Deschiderea negocierilor începe cu prezentarea negociatorilor șefi și a
membrilor echipei acestora (Prutianu, 2000, p. 173);
2. Schimbul de mesaje și clarificarea pozițiilor – vizează etapa în care părțile își furnizează
reciproc informații cu privire la obiectul negocierilor și la problemele aflate în discuție. Se
clarifică pozițiile declarate de negociere și se clădește baza argumentației ulterioare.
Clarificarea pozițiilor reprezintă încheierea începutului negocierilor și debutul negocierii
propriu-zise, în această secvență fiind declarate pozițiile de deschidere, problemele
discutabile, obiecțiile, etc. (Prutianu, 2000, p. 175). Comunicarea dintre parteneri în această
etapă trebuie să respecte anumite cerințe de ordin tehnic, precum:
 lansarea unei probleme se face numai după o anumită anticipare a reacției provocate
partenerului
 se acceptă ideea că discuția va provoca anumite schimbări în propriul raționament
 se folosește o argumentație preponderent logică sau emoțională, în funcție de structura de
personalitate a partenerilor
 soluțiile divergente sunt aduse în discuție cu tact și delicatețe, sau cu fermitate și autoritate,
dacă este cazul (Prutianu, 1998, p. 193).
3. Argumentația și persuasiunea – consolidează pozițiile de negociere deja declarate prin
argumente, probe și demonstrații. Argumentele sunt formulate astfel încât să fie înțelese de
către partenerul de negociere, puterea de convingere crescând credibilitatea atunci când
discursul este concret și precis. Din categoria tacticilor cu influență pozitivă fac parte
promisiunile, recomandările, și recompensele (de exemplu, o promisiune poate fi formulată
astfel: „mai târziu, dacă veți cumpăra mai mult, vom putea livra și pe credit comercial”). În
clasa tacticilor de persuasiune cu influență negativă se regăsesc avertismentul, amenințarea și
represaliile (de exemplu, amenințarea ar putea suna astfel: „dacă nu faceți livrări de Crăciun,
aș putea fi nevoit să găsesc alt furnizor…”);

4. Concesiile și acordul – formează obiectul preocupărilor din ultima fază a

negocierilor. Fără concesii și compromisuri, realizarea unui acord acceptabil și

28 | P a g e
 avantajos pentru toate părțile nu este posibilă. Concesia reprezintă renunțarea
unilaterală de către una dintre părți la una sau mai multe dintre pozițiile declarate,
pentru a crea condițiile favorabile unei înțelegeri. Compromisul reprezintă acordarea
de concesii reciproce și compensatorii pentru a debloca tratativele și a face posibil
acordul părților (de exemplu: „dacă eu aș face aceasta pentru tine, tu ce mi-ai oferi în
schimb”?). Obiecțiile pot fi formale, adică făcute din rațiuni tactice, dar și reale,
bazate pe interese și poziții durabile (Prutianu, 1998, pg. 192-196).
Alți autori identifică alte 5 etape distincte ale întregului proces de negociere, după cum
poate fi observat și în figura de mai jos:
a) Planificarea
b) Discuția
c) Propunerea
d) Negocierea
e) Acordul și confirmarea (McCarthy & Hay, 2015, p. 20).

Potrivit autorilor, procesul de planificare a negocierii, sau stadiul de pregătire a negocierilor

despre care am amintit și în capitolul anterior, reprezintă elementul central al negocierii de care
depind celelalte etape. De asemenea, pe parcursul negocierii pot avea loc replanificări și etapa
planificării poate fi reevaluată pe măsură ce se trece de la o etapă la alta
(McCarthy & Hay, 2015, p. 20).

8.2. NEGOCIEREA CONDIŢIILOR DE TRANSPORT, EXPEDIŢII, ASIGURARE

Acest gen de negociere implică, în marile contracte, participarea unor specialişti în tehnica
expedierilor şi transporturilor. În cadrul acestor negocieri se vor stabili clauzele privind fixarea
mecanismului de expediere, depozitare, încărcare, tranzit în vamă, la stabilirea căilor optime de
transport şi a mijloacelor adecvate, precum şi clauzele referitoare la asigurarea mărfii pe
parcursul transportului. De asemenea, vor fi fixate costurile de transport, expediere şi asigurare,
în strânsă corelare cu stabilirea preţului general al contractului şi a condiţiilor de plată și vor fi
stabilite drepturile şi obligaţiile ce revin părţilor în derularea transporturilor, în îndeplinirea
formalităţilor de expediere şi asigurare (Nicorescu, 2017, p. 61). Mai mult, dacă ne referim la
negocierea condițiilor de livrare a mărfii, este important de stabilit termenul de livrare,
determinat de la început și înscris expres în contract sau menționat ulterior la o dată fixă sau la

29 | P a g e
una variabilă. Modalitatea de livrare se referă la faptul că expediția se face fie global, fie în
tranșe, eșalonate în timp (Prutianu, 1998, p. 181).

9. TACTICI DE DEVIERE ȘI TACTICI IMORALE

9.1. OFERTE FALSE

Tactica falsei oferte

Descrierea aplicării tacticii și exemple
Pe scurt, această tactică se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… puţin
teatru” (Prutianu, 1998, p. 25). Spre exemplu, în afaceri, negocierea preţului este
mai întotdeauna un joc cu sumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără ca celălalt să piardă. Pe
cât posibil, adversarii se manipulează între ei, măcar până la limita loialităţii şi moralităţii

Una dintre tacticile oarecum neloiale, întâlnită rar în manuale şi des în practică, este
acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţ atrăgătoare pentru a elimina
concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. Odată ce a obţinut acest lucru, el găseşte
un motiv pentru a-şi modifica oferta iniţială. Apoi începe „târguiala” prin care convinge
vânzătorul să accepte noua ofertă, de regulă mult mai moderată. Pe cât posibil, vânzătorul

este pus în situaţia să nu prea mai aibă de ales (Prutianu, 1998, p. 25).

Tactica falsei comenzi de probă

Descrierea aplicării tacticii și exemple

Pe scurt, această tactică se poate caracteriza ca un truc de negociere în care „altcineva vinde mai
ieftin” (Prutianu, 1998, p. 35). Tactica constă în formularea unei comenzi pretins preliminare, cu
titlu de „comandă de probă”, la care se solicită un preț mai redus și facilități de livrare.
Partenerul trebuie să fie făcut șă înțeleagă că există o intenție clară de a cumpăra și de a formula
comenzi ulterioare, intenție care de fapt nu există din partea celui care utilizează această tactică
(Prutianu, 2000, p. 107).
Odată onorată comanda de probă, factura astfel obținută va putea fi folosită de negociator

30 | P a g e
în negocierile ulterioare cu un alt furnizor, cel vizat de fapt de la început, ca argument pentru a
obține un preț mai avantajos sau alte facilități comerciale. În acest caz, negociatorul va putea
replica furnizorului: „Ceri prea mult. Am aici o factură de la cineva care vinde mult mai ieftin”
(Prutianu, 2000, p. 107).

Totuși, această tactică nu este recomandată negociatorilor de afaceri să fie utilizată pe termen
lung, ea putând da rezultate cu unul sau câțiva furnizori și numai în cazuri izolate și punctuale,
dar nu aduce încredere și durabilitate într-o relație de afaceri pe termen lung
(Prutianu, 2000, p. 107).

Tactica negocierii sterile

Descrierea aplicării tacticii și exemple

Pe scurt, această tactică se poate caracteriza ca un truc de negociere în care „negociezi ca să te
afli în treabă” (Prutianu, 2000, p. 109). Atunci când se urmărește obținerea unui acord favorabil
cu un partener de negociere important, și se dorește o creștere a puterii de negociere în raport cu
el, se poate apela la tehnici de negociere sterilă cu concurenții săi. În acest sens, tactica urmărește
angajarea în negocieri paralele cu un alt potențial partener sau cu mai mulți, fără intenția de a se
ajunge la un acord, aceștia servind doar ca false alternative, opozabile la concurență cu primul
partener important cu care se dorește a se încheia contractul (Prutianu, 2000, p. 109).Astfel,
aplicând tehnica negocierii sterile, se câștigă timp pentru negociatorii principali. În cadrul
negocierii sterile, se solicită concesii imposibile, se aglomerează documentație inutilă, se fac
pauze dese și lungi, se invocă nevoia omului „care lipsește”, etc. De asemenea, această tehnică
poate fi folosită și în scopul investigării și colectării de informații de afaceri (Prutianu, 2000, p.
110).

Tactica falsei concurențe

Descrierea aplicării tacticii și exemple

Pe scurt, această tactică se poate caracteriza ca un truc de negociere în care îi arăți partenerului
de negociere că ai alternativă (Prutianu, 2000, p. 114). Această tactică constă în exercitarea de

31 | P a g e
presiuni asupra partenerului direct, prin invocarea unor variante de negociere cu principalii săi
concurenți. Pentru a crește puterea de negociere în acest caz, se exagerează cu privire la numărul
și puterea competitorilor și cu privire la disponibilitatea acestora de a face afaceri (Prutianu,
2000, p. 114).
În acest sens, partenerului de negociere îi sunt prezentate oferte ferme sau facturi obținute în
condiții particulare, pa baza unor loturi mici rămase nevândute, pe baza unor tranzacții făcute în
scopul introducerii pe piață a unor produse similare sau pe baza unor aranjamente făcute cu terți
furnizori potențiali (Prutianu, 2000, p. 115).
În cazul utilizării acestei tactici, pentru a avea succes, negociatorul trebuie să joace puțin teatru,
să fie un bun actor. În acest sens, sunt simulate convorbiri telefonice și schimburi de faxuri cu
concurenții partenerului de negociere (Prutianu, 2000, pg. 114-115).

9.2. TRUCURI ÎNŞELĂTOARE

Există mii de trucuri şi toate au drept scop să te destabilizeze şi să te facă să iţi cobori garda. Sau
să te slăbească pentru a te face să adopţi o altă poziţie. În mare există trei grupuri de trucuri:
înşelătoare, psihologice şi poziţionale (Nicorescu, 2017, p. 62).
Aceste trucuri au drept scop să îţi ofere informaţii în urma cărora să iei decizii. Dar în timpul
procesului informaţia se dovedeşte greşită sau incompletă, aşa că trebuie să o iei de la capăt. Asta
înseamnă că partenerul nu doreşte să se deschidă şi să negocieze deloc, ci doreşte să blocheze
negocierile. Unele din aceste trucuri înșelătoare sunt următoarele:
1. Falsificarea faptelor – faptele folosite de către partenerul de negociere par să fie
greşite, incorecte. Rapoarte falsificate, incomplete, emailuri, statistici etc. sunt folosite
pentru a-ţi oferi o imagine greşită asupra problemei. Se foloseşte adesea în preluările
de companii sau în preluarea unui departament;
2. Falsa autoritate – partenerul dă impresia că are toate drepturile de a lua decizii şi de
a face propuneri. În timpul pregătirii totul merge bine, iar partenerul face o mulţime
de sacrificii. În momentul în care trebuie luate deciziile apare şeful partenerului de
negociere. Acesta nu este de acord cu soluţia la care s-a ajuns şi reîncepe negocierea.
Scopul principal este acela de a-ţi testa puterea şi poziţiile. În a doua rundă de
negocieri, acest şef are un avantaj asupra ta (Nicorescu, 2017, p. 62).

32 | P a g e
Tactica mituirii

Descrierea aplicării tacticii și exemple

Această tactică este una total neloială care se bazează pe slăbirea rezistenţei psihologice
a adversarului pus în situaţia să accepte daruri mai mici sau mai mari.
Negocierile sunt purtate de oameni cărora nimic din ce-i omeneşte nu le este străin, iar
tactica mituirii este favorizată atunci când negocierile sunt purtate prin intermediari
insuficient motivaţi de partea pe care o reprezintă (Prutianu, 1998, p. 29).
Desigur, există o diferenţă majoră între protocol şi cadou, pe de o parte, şi mită, pe
de altă parte. Există însă şi asemănări majore. Rolul protocolului si cadoului oferit clientului sau
partenerului de negocieri este acela de a amorsa o atitudine psihologică şi un comportament
favorabil celui care oferă. În afaceri, funcţia cadoului şi protocolului este una pragmatică şi
nu una filantropică. Micile atenţii plasate pe masa tratativelor (pixuri, calendare, brelocuri,
agende, cafele, băuturi etc.) sunt, până la un anumit nivel, absolut fireşti şi au rolul de a
crea o ambianţă favorabilă negocierilor. Uzanţele diplomatice ale unor state limitează protocolul
şi atenţia la cel mult un prânz (sau dineu) acceptat pe cheltuiala gazdei (Prutianu, 1998, p. 29).
Adevărata mituire începe de la pragul valoric peste care „atenţia” reîncepe să fie
acceptată. Pragul depinde de demnitatea, onestitatea, averea, lăcomia, şi gradul de risc la
care se pretează negociatorul. Din acest punct de vedere, prudenţa poate lua în considerare şi
faptul că orice negociator are preţul lui. Nu se va compromite pentru mai puţin decât acest preţ.
Relaţiile de afaceri stabile pe termen lung pot fi compromise prin mită, dar favorizate prin
cadouri mari. Diferenţa dintre cadou şi mită rămâne una psihologică şi strategică (Prutianu, 1998,
p. 29).

10. TACTICI DE ARGUMENTARE ȘI TACTICI DE ASOCIERE

Tacticile de asociere în afaceri fac referire la sintagma „unde-s mulți, puterea crește”
(Prutianu, 2000, p. 117).
Descriere și exemplificare a tacticilor de asociere:

33 | P a g e
În afaceri, formarea alianțelor constituie o oportunitatea de a crește puterea. Spre exemplu, doi
cumpărători sau doi furnizori, considerați separat unul de celălalt, au o putere de negociere mai
redusă decât în situația în care s-ar asocia și ar negocia împreună, de aceeași parte a baricadei.
Asta se întâmplă pentru că cererile sau ofertele combinate între ele cresc puterea de negociere și
în acest caz se pot obține prețuri mult mai bune și alte concesii. De exemplu, se pot asocia
firmele, vânzătorii, cumpărătorii, dar și produsele sau comenzile, pentru a exercita presiuni mai
mari asupra partenerilor de afaceri (Prutianu, 2000, p. 117).
O altă variantă a asocierii utile în mediul de afaceri este de natură psihologică. Tacticile de
asociere în acest sens se bazează pe hiperbolizarea calităților unui produs sau serviciu, prin
asocierea acestora cu o imagine de marcă bună, cu o experiență pozitivă sau cu o persoană
importantă, celebră, iubită, puternică, etc. Astfel, imaginea asociată este folosită ca mijloc
psihologic de sugestie și persuasiune (Prutianu, 2000, p. 117).
Un alt aspect al manipulării prin tehnica tactica asocierii este cel legat de asemănarea pe care o
facem cu adversarul sau cu oameni importanți pentru dânsul. În acest sens, avem mereu tendința
de a accepta mai ușor propunerile oamenilor care ne seamănă. Spre exemplu, îi ascultăm mai
atent pe cei care fac parte din același partid, țin la aceeași echipă de fotbal, au prieteni comuni,
etc. Aceste asocieri pot ajuta în procesul de negociere, cu ajutorul lor putem convinge și obține
mai ușor ceea ce ne dorim (Prutianu, 2000, p. 117).

10.1. TACTICA „DA...,DAR …”

Descrierea aplicării tacticii și exemple

„Este genul de tactică care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu
costă nimic” (Prutianu, 1998, p. 20).
Diplomaţii nu spun niciodată NU. Oamenii urăsc faptul de a fi negaţi, contestaţi,
contrazişi. „NU” este o negaţie directă şi categorică ce taie, rupe şi loveşte. Prezintă riscul
de a ofensa partenerul şi de a bloca discuţia. „NU” irită şi înverşunează. Este lipsit de
delicateţe.
Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă. Exprimată simplu, clar şi fără echivoc, negaţia
„NU” rămâne fără variante de opţiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe negocierea.
În schimb, o formulare de genul „DA…, DAR…” poate fi folosită cu sensul de negaţie,

34 | P a g e
păstrând şi alte două variante de opţiune. Practic, această t actică de negociere , are trei nuanţe
posibile: una care înseamnă „DA”, una care înseamnă „poate” şi încă una care înseamnă chiar
„NU”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. Secretul lui „da…dar” este acela că permite
formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul şi nu ca pe o
contrazicere directă a opiniei acestuia (Prutianu, 1998, p. 20).
De exemplu, atunci când un client se plânge că prețul este prea ridicat pentru un produs oferit,
este indicat să nu afirmăm „Nu-i adevărat!”, ci putem replica: „Da, aveți dreptate, este mare, dar
diferența vine din calitatea…design-ul…, service-ul rapid, etc.”. Această abordare se traduce:
„Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”.
(Prutianu, 1998, p. 20).

10.2. INTENŢIA AFIŞATĂ

Descrierea aplicării tacticii și exemple

În cazul utilizării acestei tactici, partenerul începe negocierea cu multe promisiuni. Pare deschis
şi pare că a pus toate cărţile pe masă. În timpul negocierilor, în schimb, îşi slăbeşte intenţiile şi
începe să fie un negociator dur. Şi acest truc este folosit pentru a slăbi partenerul de negociere.
Acesta se aşteaptă să vorbeşti despre intenţiile tale şi să faci oferta ta finală. În momentul acela
îţi cunoaşte poziţia, şi informaţiile tale şi începe adevărata negociere, iar atunci eşti expus
(Nicorescu, 2017, p. 65).

10.3. TRUCURI PSIHOLOGICE

În negociere, trucurile psihologice sunt considerate sunt atacurile cele mai personale pe care ţi
le poate face partenerul. Aceste trucuri nu au decât un scop: să îţi dea o stare emoţională. Dacă
eşti emoţional şi nu raţional partenerului îi este mai uşor să îţi influenţeze decizia şi să ia un
avantaj important în faţa ta (Nicorescu, 2017, p. 66).

De asemenea, există o serie de trucuri psihologice de care negociatorul trebuie să țină cont
pentru a avea succes și pentru a câștiga cât mai mult dintr-o negociere, după cum urmează:
- Eliminarea anxietății – se poate realiza prin a gândi că întotdeauna există și un plan B în cazul
în care planul A nu funcționează. Spre exemplu, poate fi pusă în discuție situația în care

35 | P a g e
negociatorul dorește să își negocieze salariul și se așteaptă să aibă succes. În același timp, nu
trebuie să neglijeze faptul că îi este să nu fie refuzat. Teama se va anula dacă pleacă de la
premisa că întotdeauna are la dispoziție și alte opțiuni, oferte noi de muncă, un CV excepțional
care îl poate ajuta să obțină un loc nou de muncă;
- Exersarea actului negocierii – se poate realiza cu tine însuți si cu alte persoane pricepute în
arta negocierii. De exemplu, dacă vrei sa îți vinzi compania și vrei un preț anume și nimic mai
prejos? Exersează cu un alt antreprenor și ascultă cu atenție contraargumentele sale. Află care
sunt aspectele care te-ar împiedica să obții ceea ce îți dorești;

- Ascultarea cu atenție maximă aceea ce are de spus interlocutorul. Se recomandă

în acest caz observarea gesturilor. Poate spune ca este total de acord cu propunerile tale însă
limbajul lui nonverbal îți poate spune contrariul, caz în care vrea doar sa închidă discuția pentru
moment;
- Orice negociere este un act de reciprocitate – în urma oricărui act de negociere
toți cei implicați trebuie sa aibă de câștigat. Negocierea nu presupune faptul ca cineva trebuie sa
aibă de câștigat si în consecință cineva sa aibă de pierdut.
Așadar, este recomandat să îți privești interlocutorul ca pe un partener, un om cu care sa faci o
echipă pentru ca fiecare să plece de la masa de discuții cu zâmbetul pe buze;
- Exprimarea intenției – este recomandat să spui de la bun început ceea ce îți dorești și să îți
ajuți interlocutorul sa obțină, la rândul lui, ceea ce își dorește. Anunță-l ca dorești să discuți
oricât este nevoie pentru a găsi o soluție pentru ca amândoi să fiți mulțumiți de rezultatele
discuției. Faptul ca spui acest lucru de la bun început va construi un mediu mai confortabil în
care negocierea să aibă loc;
- Zâmbetul – este recomandat ca să negocierea să înceapă cu zâmbetul pe buze. Nu trebuie să fie
un zâmbet de învingător, care sa îți sperie interlocutorul, ci un
zâmbet călduros, modest, plin de încredere că discuția se va termina cu succes pentru amândoi
(Simionescu, 2014).
Pe lângă aceste trucuri psihologice generale ce sunt utilizate în negociere, mai există și o serie de
tactici de negociere ce utilizează aspecte psihologice, precum:
- Tactica „piciorul în prag” – presupune că pentru a determina pe cineva să facă o concesie
majoră, mai întâi pui piciorul în prag, ca ușa să rămână întredeschisă. Negociatorul poate să
ceară ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de refuzat. Abia apoi, este recomandat ca
negociatorul să formuleze cererea reală, avută de la început în vedere (Prutianu, 1998, p. 21);
- Tactica „trântitul ușii în nas” – conform acestei tehnici, pentru a crește șansele de a obține de
la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o favoare mult mai importantă, dar de aceeași

36 | P a g e
natură, fiind aproape siguri că vom fi refuzați. Abia după refuz, când ușa a fost trântită în nas,
punem în vedere solicitarea pe care o aveam de la început, pentru că, prin contrast, șansele de a
obține ce vrem cresc considerabil (Prutianu, 1998, p. 25);
Unii au numit această tactică și tactica „sacrificării pionului”, pionul sacrificat fiind prim favoare
mult mai importantă, care oricum știm sigur că nu va fi acceptată (Rujoiu, 2010).

Alte tipuri de trucuri care se pot utiliza în negociere sunt trucurile situaționale și trucurile
poziționale.
Trucuri situaţionale vizează utilizarea situației care poate fi folosită pentru a-ţi influenţa
comportamentul. Așadar, locul, mediul, ora, toate au o influenţă asupra negocierii. Dacă
partenerul tău de negociere alege să stea în spatele biroului şi să facă negocierea de acolo,îşi
foloseşte puterea de şef, director etc. Dacă partenerul doreşte să negocieze în timpul dimineţii şi
ştie că eşti cel mai în formă după amiaza, se va folosi de acest element (Nicorescu, 2017, p. 66).

Trucuri poziţionale vizează poziția pe care o poate adopta partenerul de negociere la un

moment dat. Partenerul de negociere poate să se folosească de acest tip de negociere ca de un
truc pentru a te dezechilibra. Scopul său: nu vrea să piardă, vrea să blocheze discuţiile sau e pur
şi simplu incapabil. Este foarte uşor să contracarezi aceste trucuri: arată-i consecinţele
comportamentului său, nu pierde mult timp dacă insistă și opreşte negocierea
Cele patru trucuri cel mai des folosite sunt:
1. Refuzul de a negocia
2. Cerinţe extreme
3. Cereri din ce în ce mai mari
4. Încremeneşte! (Cedează o anumită poziţie şi apoi refuză să meargă mai
departe) (Nicorescu, 2017, p. 66).

11. NEGOCIERI ÎN CONDIȚII SPECIALE

11.1. TACTICA „FELIEI DE SALAM”

Descrierea aplicării tacticii și exemple:

37 | P a g e
Numită şi tehnica „paşilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazează pe ideea
simplă că este mai uşor a obţine salamul feliuţă cu feliuţă decât tot deodată. Când cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi copleşit pentru moment şi are tendinţa de a se
împotrivi. I se pare mult mai uşor să răspundă printr-un refuz și pentru el devine tot mai dificil să
continue jocul, sub stare de presiune (Prutianu, 1998, pg. 34-35).
În schimb, prin obţinerea de avantaje parţiale repetate, cu un consum mai mare de timp şi
răbdare, se poate ajunge mai uşor la o victorie totală, în final. Succesele mărunte pot trece
neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici şi fără răsunet, pentru consolidarea
poziţiei şi obţinerea marilor realizări. „Nu trebuie să ne aflăm în posesia întregului salam ca să ne
înfruptăm din el” (Prutianu, 1998, p. 35).
Un exemplu de aplicare a acestei tehnici a „feliei de salam” este cel în care compania
„FY Isratech”, proiectant de circuite integrate speciale din Israel s-a oferit să-și deschidă
afacerile și în țara noastră. În acest context, un inginer din Iași dorește să devină reprezentant
exclusiv pe piața națională, dar își dă seama că punând această pretenție de prima dată, compania
l-ar putea refuza, pentru că nu îl cunoștea suficient și nu avea încă încredere în el. Ca un prim pas
totuși, el cere companiei ca în contractul de reprezentare să se introducă doar clauza de
exclusivitate pentru județele Moldovei. S-a gândit desigur, în termenii tacticii „feliei de salam”,
că aceasta este prima feliuță din salam, ulterior inginerul dovedind că lucrurile merg bine și va
putea cere revizuirea contractului, cu introducerea clauzei de exclusivitate pentru România
(Prutianu, 1998, p. 35).

11.2.TACTICA ALTERNĂRII NEGOCIATORILOR

Descrierea aplicării tacticii și exemple:

Premisa de la care pornește această tactică de negociere este aceea că „atunci când partenerul
schimbă negociatorul, eşti nevoit să iei totul de la capăt” (Prutianu, 2000, p. 110).
O primă variantă a acestei tactici face ca şeful echipei de negociere să pară cu

38 | P a g e
adevărat blând şi rezonabil, dar cu totul neputincios în faţa presiunilor făcute de specialiştii din
echipa sa. În mod deliberat şi îndelung premeditat şi simulat, restul oamenilor de echipă sunt
duri, încăpăţânaţi şi, aparent, iresponsabili. Totuși, în contextul aplicării acestei tactici de
negociere, pe parcursul procesului de negociere sunt introduşi, pe rând, ingineri, jurişti,
contabili etc. care afişează o poziţie dură şi intransigentă. În acest fel, ei creează o presiune
psihologică faţă de care partenerul preferă să lucreze doar cu şeful echipei şi să accepte
propunerile mai rezonabile ale acestuia. Se creează imaginea că acest șef al echipei nu este de
acord întru totul cu coechipierii săi, dar nici nu poate trece prea mult peste ei (Prutianu, 2000, p.
110).
A doua variantă a aplicării tacticii alternării negociatorilor constă în schimbarea efectivă a
negociatorului. Asta presupune faptul că, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci când o parte
negociatoare se așteaptă mai puţin, partea adversă înlocuieşte negociatorul. Poate fi o lovitură
dură, căreia i se face faţă cu dificultate, pentru că este mai puţin plăcut să iei totul de la capăt.
Noul negociator are posibilitatea să invoce noi argumente, să revoce unele din înţelegerile
făcute, sau chiar să retragă unele din înţelegerile făcute deja sau chiar să retragă unele din
concesiile acordate de predecesorul său. Noul negociator este, de regulă, omul de vârf, care ia
cealaltă parte negociatoare de odihnită când predecesorul său a extenuat-o deja. În acest
context, se recomandă ca negociatorul să se piardă cu firea și să nu se obosească repetând
vechile argumente şi să își modifice atitudinea dacă partenerul o face. Practic, această tactică
este una loială, acceptată, neputând fi interzisă sau contestată de cineva
(Prutianu, 2000, p. 110).

Alte tactici utilizate în contextul negocierii în condiții speciale sunt următoarele:

 Tactica time-out – presupune întreruperea periodică a procesului de negociere, prin

solicitarea de time-out (pauză). Această tactică poate să tempereze un partener de
negociere iritat sau poate să îi fragmenteze și dezorganizeze argumentația (Prutianu,
1998, p. 35).
Mai mult, solicitarea unei pauze atunci când adversarul lansează un atac sau forțează
obținerea unor concesii inacceptabile, poate fi foarte utilă pentru a avea timp de
pregătirea unei apărări satisfăcătoare, pentru a consulta niște consilieri sau documente

39 | P a g e
40 | P a g e
și pentru a formula în timp scurt o strategie de contraatac. De asemenea, pauza poate face
adversarul să nu mai aibă același elan ofensiv (Prutianu, 1998, p. 35).
Utilizarea pauzei se recomandă în negociere sau în cadrul unui conflict deschis, pentru că
detensionează partenerul de discuție.

12. TACTICI ȘI TEHNICI DE HĂRȚUIRE A PARTENERULUI

12.1. TACTICA CEL RĂU, CEL BUN

Descrierea aplicării tacticii și exemple:

Această tactică de negociere pleacă de la premisa că există un negociator „băiat bun” și un
negociator „băiat rău”. În timpul negocierilor, este posibil ca la început o parte negociatoare să
fie atacată de un negociator dur, care să o impresioneze, pentru a deveni emotivă. Al doilea
negociator care apare în cadrul rundei de negocieri, joacă rolul „băiatului bun”, blând, care va fi
văzut cu ochi mai buni și în fața căruia negociatorul va fi dornic să cedeze. Practic, atunci când
negociatorul se simte relaxat și „băiatul bun” începe să adreseze întrebări, fiind perceput ca
„bun”, negociatorul devine dornic să coopereze (Nicorescu, 2017, p. 69).
Spre exemplu, în următoarea situație este redată aplicarea acestei tactici de negociere: să
presupunem că eşti prizonier de război şi eşti interogat de un colonel care te bate, te insultă şi te
face să te simţi foarte neplăcut. În ziua următoare, în cameră intră o altă persoană. Începe prin a-
şi cere scuze pentru comportamentul colegului său din ziua precedentă. Este blând, îţi dă ceva de
mâncare şi de băut. Îţi dă timp să îţi revii. Când te simţi relaxat începe să îţi pună întrebări şi,
deoarece este blând şi bun, devii dornic să dai nişte răspunsuri (Nicorescu, 2017, p. 69).
Un alt exemplu de aplicare a acestei tactici poate fi o negociere cu sindicatele. Se presupune
situația în care liderii sindicali vin să facă revendicări la direcțiune. Directorul tehnic poate juca
rolul „băiatului rău” venind și întâmpinându-i „cu o falcă în cer și alta în pământ”
(Prutianu, 2000, p. 93).
Acesta le vorbește sindicaliștilor cu furie despre situația disperată a firmei: costuri mari, profituri
mici, risipă, rebuturi, absențe, etc. Fără a lăsa liderii sindicali să își exprime punctul de vedere,
iese furios. După câteva minute, intră managerul general, jucând rolul „băiatului bun”, care dă
mâna cu toată lumea și roagă secretara să le aducă o cafea. La cafea, le spune unora pe nume și
se arată interesat de soarta lor familială. Apoi, se arată dispus să asculte revendicările, reluând

41 | P a g e
totuși dificultățile prin care trece întreprinderea, și exagerând situația. În final, face câteva
concesii, mai puțin decât ar putea da, dar oricum mai mult decât sperau sindicaliștii atunci când
l-au întâlnit pe directorul tehnic. Așadar, succesul este asigurat pentru următoarea negociere în
care managerul general joacă rolul „băiatului bun” (Prutianu, 2000, pg. 93-94).

12.2. NEGOCIEREA JIU JITSU

În cadrul negocierilor, dacă una din părţi nu doreşte să folosească metoda negocierii excelente şi
nu doreşte să îţi asculte argumentele, se recomandă utilizarea tacticii Jiu-Jitsu.
Scopul principal al tacticii de negociere Jiu-Jitsu este să te mişti în acelaşi timp cu adversarul şi
să îi observi mişcările, ca apoi să îi cauți punctul slab şi să îl imobilizezi. Punctele slabe într-o
negociere sunt comportamentul şi percepţia problemei. Cel mai valoros instrument de atac este
reprezentat de întrebări (de ce, unde, când, ce, cum şi cine).
Există o serie de recomandări pentru utilizarea tacticii de negociere Jiu Jitsu, precum:
a) Nu contraataca!
Dacă partenerul de negociere te atacă sau încearcă să te dezechilibreze, nu folosi aceeaşi metode.
Continuă şi stai în aşteptare! Nu reacţiona la ameninţări!
b) Priveşte dincolo de poziţia sa!
De ce te atacă? Care îi este scopul? Aceste sunt două întrebări pe care poţi să i le adresezi. El se
aşteaptă să îl ataci şi, adresându-i aceste întrebări, îl faci să se gândească la propriul
comportament.
c) Arată-i / spune-i consecinţele!
Arată-i partenerului care ar putea fi consecinţele comportamentului său. Acest lucru poate părea
ca o ameninţare, dar este justificată atâta vreme cât acesta nu cooperează. Fii clar şi raţional şi nu
fă decât să prezinţi faptele negării sale, trucuri sau un alt comportament.
d) Nu fi defensiv!
Eşti gata să te aperi dacă te atacă cineva. Aşa cum poate vrei să ataci la rândul tău. Dar, în loc să
te aperi, cere-i sfatul şi/sau critica. Nu se va aştepta la asta. Cu alte cuvinte, îl inviţi să se pună în
locul tău!
e) Îndreaptă atenţia către problemă!

42 | P a g e
Toate trucurile sunt atacuri la persoană, încercând să îţi creeze o stare emoţională şi să te facă să
nu te simţi bine. În loc să reacţionezi la asta, continuă să vorbeşti despre problemă şi nu despre
relaţiile personale sau starea emoţională a lui sau a ta.
f) Nu fi victimă!
Nu te considera niciodată drept victimă. Dacă te simţi ca o victimă şi te comporţi ca o victimă,
este exact ce aşteaptă celălalt.

g) Pune întrebări!
Niciodată nu poate fi spus totul. Cea mai bună strategie cu persoane dificile: pune întrebări!
h) Terţa parte
Dacă este în continuare greu să discuţi cu partenerul de negociere sau nu se poate decide, sau
blochează negocierea, cere unui terţ independent să vină cu o soluţie şi discută această soluţie.
Unii oameni preferă mai degrabă să reacţioneze şi să formuleze critici, decât să gândească
singuri. După ce se ajustează, puteţi cădea de acord (Nicorescu, 2017, pg. 70-71).

12.3. TACTICA STRESĂRII ŞI TRACASĂRII

Descrierea aplicării tacticii și exemple:

Această tactică pleacă de la premisa că negociatorul „slăbeşte rezistenţa fizică şi psihică a
adversarului” (Prutianu, 2000, p. 108).
Ca excepţie, cât mai rar posibil, se recomandă folosirea unor tertipuri şi tactici de stresare şi
tracasare, obosire și enervare a partenerului, atunci când negociem cu un adversar dificil,
neprincipial şi dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure şi prelungite. În cadrul
acestor negocieri, se urmărește slăbirea rezistenței psihice și fizice a adversarului, pentru a
bloca o argumentație insistentă şi vicioasă (Prutianu, 1998, p. 28).
De asemenea, pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, deşi nu sunt, în mod direct,
ofensatoare şi umilitoare, au rolul de a sâcâi şi deranja adversarul, punându-l în situaţia de a
grăbi finalul negocierilor (Prutianu, 1998, p. 28).

De exemplu, pentru a slăbi rezistența fizică, adversarul poate fi purtat insistent prin halele de
fabricaţie şi depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care
să-l împiedice să doarmă. La masa tratativelor, poate fi aşezat cu ochii în soare sau o altă sursă

43 | P a g e
de lumină iritantă. Poate fi aşezat cu spatele la o uşă care scârţâie şi pe care cineva o închide şi
o deschide insistent, ca din întâmplare. Poate fi aşezat pe un fotoliu
aparent luxos, dar incomod, care scârţâie, singurul disponibil, din păcate. Va sta ţeapăn şi
va obosi repede. Poate fi aşezat în apropierea unei surse puternice de căldură (se folosesc şi
surse direcţionale de căldură radiantă) sau într-un curent de aer umed şi rece. Poate fi invitat
la o masă la care i se oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate

mânca. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenţei sale psihice (Prutianu, 1998, p. 28).
Când relaţia pe termen lung nu ne interesează şi ne propunem folosirea unor
astfel de mijloace de presiune, trebuie să facem acest lucru sub masca celei mai desăvârşite
nevinovăţii şi amabilităţi, cerându-ne scuze şi prefăcându-ne victime alături de adversar
(Prutianu, 1998, p. 29).

44 | P a g e
13. ECHIPA ȘI MANDATUL DE NEGOCIERE

13.1. FORMAREA ECHIPEI DE NEGOCIERE

O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă și constituirea echipei de

negociere și rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acțiuni.
În condițiile complexității negocierilor actuale, este necesară formarea unor echipe de negociere,
care să conțină specialiști în domenii diverse. Mărimea și structura echipei de negociere depinde
de diversitatea și amploarea problematicii necesar a fi acoperite (Prutianu, 2000, p. 170).
Echipa de tratative, fie că este vorba de negocierea clasică sau de mediere, se constituie în
funcție de următoarele criterii:
a. importanța afacerii pentru firma;
b. nivelul de reprezentare al interlocutorilor si eventual numărul de participanți din
partea acestora;
c. obiectul specific al negocierilor;
d. calitățile specifice ale personalului, adaptate cel mai adecvat la cele ale
interlocutorilor;
e. strategia adoptată pentru negocierile respective (Nicorescu, 2017, pg. 72-73).
Mai mult, criteriile de selecție a echipei de negociatori pot să varieze de la o cultură la alta și
poate să includă elemente, precum:
 cunoștințele privind problematica discutată în cadrul negocierilor;
 experiența;
 vechime în muncă;
 gen;
 vârsta;
 status (Cellich & Jain, 2016, p. 26).
De asemenea, în formarea echipei de negociatori trebuie sa se țină cont de domeniile ce trebuie
acoperite:
 comercial – preț, politică comercială, livrare, transport, conservare, cheltuieli și
riscuri);

45 | P a g e
  tehnic – performanțe tehnice, specificații tehnice, know-how, asistență, fiabilitate,
mentenanță, piese de schimb, calitate, service, etc.;
 juridic – condițiile contractului, clauze contractuale specifice, rezolvarea
litigiilor, penalități, condiții de reziliere, arbitraj, etc.;
 financiar – condiții de plată, asigurări, riscuri credite, garanții, etc. (Prutianu,
2000, p. 170).
Nu se recomandă ca echipa de negociere să se rezume la un singur om, deoarece:
 este improbabil că va prezenta o argumentație convingătoare și completă;
 îi va fi dificil să observe și să noteze toate reacțiile partenerului;
 îi va fi dificil să evalueze corect evoluția parametrilor întregii afaceri, în fiecare
moment al discuției (Prutianu, 2000, p. 171).
Prezența a cel puțin 2 negociatori este recomandată. Este ideal ca numărul membrilor echipei de
negociere să fie cuprins între 3 persoane și 7 persoane, un număr de 11 negociatori fiind prea
mult. În interiorul echipei de negociatori, este recomandat să se stabilească foarte bine care va fi
rolul fiecăruia: de exemplu, cei cu rol de negociator, cei cu rol de consiliere și furnizare de date
(Prutianu, 2000, p. 171).

13.2. RESPINGEREA OBIECŢIILOR

Pe parcursul negocierilor este preferabil să se accepte o obiecţie condiţionat decât să se recurgă

la o respingere brutală, necondiţionat.
Tipuri de obiecţii ridicate de parteneri:
 neexprimate, care “se citesc” pe faţa partenerului;
 false, care ascund în spatele lor adevăratele probleme;
 datorite prejudecăţilor;
 datorite lipsei de informaţii corespunzătoare;
 întemeiate (Nicorescu, 2017, p. 74).
Obiecţiile vor fi respinse utilizându-se o argumentare solidă, bazată pe fapte, cifre etc. De
asemenea, argumentaţia trebuie dublată de o atitudine prietenoasă şi politicoasă.
Formulările nu trebuie să conducă la contrazicerea spuselor partenerului de o manieră care ar
duce la concluzia că acesta spune neadevărul. Anumite obiecţii ridicate de partener pot fi

46 | P a g e
utilizate abil ca contraargumente (aparatul este într-adevăr mic, însă acesta este avantajul său
principal). Obiecţiile “tari” şi întemeiate formulate de partener vor trebui reluate, reformulate
într-o formă convenabilă şi apoi respinse (Nicorescu, 2017, p. 74).
În vederea combaterii cu succes a obiecţiilor ridicate de partener se vor avea în vedere
următoarele aspecte:
a) localizarea precisă a obiecţiei şi aflarea motivelor care se ascund în spatele acestuia
prin formularea întrebării “de ce?”;
b) păstrarea calmului şi amabilităţii şi evitarea manifestării de surpriză;
c) evitarea contrazicerii directe a spuselor partenerului;
d) respectarea opiniei partenerului care poate părea a fi greşită;
e) acordarea unei anumite valabilităţi obiecţiei formulate, dar se va încerca diminuarea
importanţei acesteia, subliniind avantajele care compensează;
f) omisiunea unor obiecţii minore sau acceptarea lor ca o soluţie de compromis (cu cedări
în alte probleme);
g) abordarea cu tact a obiecţiilor cauzate de dorinţa partenerului de a-şi manifesta
“personalitatea” şi de a se impune;
h) evitarea de a se da “sfaturi” care pot avea efect contrar;
i) evitarea formulării unor răspunsuri puţin analizate;
j) verificarea înţelegerii şi acceptării răspunsului de către partener;
k) schimbarea subiectului după clarificarea obiecţiei – spre a face ca negocierea să
progreseze;
l) analiza ulterioară a obiecţiilor partenerului în vederea găsirii celor mai bune argumente
pentru contracarare (Nicorescu, 2017, pg. 74-75).
Printre metodele de respingere a obiecțiilor se numără următoarele:
a) Anticiparea – în cazul obiecţiilor previzibile argumentaţia proprie poate fi organizată
astfel încât să înlăture cel puţin parţial obiecţiile partenerului, dezorganizând astfel
planul de expunere a acestuia, obligându-l să improvizeze altul, insuficient analizat;
d) Reducerea la absurd a obiecţiilor, arătând:
 fie că obiecţia este lipsită de validitate, întrucât este contrazisă de fapte;
 fie scoţând în evidenţă erorile de calcul ce stau la baza obiecţiei;

47 | P a g e
  fie prin dezvoltarea unei teze personale contrare obiecţiei partenerului, prin care
aceasta devine nulă;
 fie prin demonstrarea faptului că susţinerea partenerului este falsă, prin arătarea
consecinţelor ce decurg din aceasta;
e) Metoda bumerangului – prin care obiecţiile partenerului sunt respinse, apelând la
situaţia incertă de pe piaţă, creşterea preţurilor, lipsa de materii prime etc.;
f) Metoda paradoxului – prin utilizarea cu măiestrie a suspensiei, aluziei şi reticenţei,
care să completeze argumentaţia logică;
g) Analogia – cu fapte şi situaţii petrecute în trecut;
h) Metoda interogativă – răspunzând la întrebare cu o întrebare;
i) Metoda martorilor – invocarea unei terţe persoane care să aducă “mărturie”;
j) Negarea directă a obiecţiilor nefondate şi încercarea de a localiza obiecţia de la
întreaga problemă numai la o parte a acesteia;
k) Amânarea răspunsului în vederea câştigării de timp;
l) Ignorarea obiecţiilor şi încercarea de a schimba subiectul discuţiei (Nicorescu, 2017,
pg. 75-76).

13.3. METODE DE COMPROMIS

În etapa finalizării negocierilor, se poate ajunge la utilizarea unor metode de compromis,

precum:
1. Rezumarea celor două puncte de vedere diferite şi formularea unei propuneri de
armonizare a lor printr-o soluţie reciproc-avantajoasă.
2. Explicarea faptului că nu s-au luat în considerare toate elementele şi introducerea
unei formule de compromis, cu date noi.
3. Minimalizarea diferenţelor între punctele de vedere şi prezentarea unei propuneri
de eliminare a acestor diferenţe în spiritul avantajului reciproc.
4. Prezentarea unui nou punct de vedere, cu totul diferit de cel precedent şi
sublinierea caracterului de compromis al acestuia cu respectarea interesului ambilor
parteneri (Nicorescu, 2017, pg. 76-77).

48 | P a g e
În cazul în car părțile nu pot ajunge la un acord final sau la un compromis, metodele la care
pot apela negociatorii sunt următoarele:
a) Se va încerca să se renunţe la întocmirea unei sinteze care ar scoate în evidenţă
neînţelegerile;
b) Se va plasa în centrul atenţiei persoana negociatorului partener şi se va încerca
disocierea acesteia de rezultatul negativ;
c) Se va încerca obţinerea acordului pentru purtarea de noi negocieri în viitor, la o dată ce
urmează a fi convenită;
d) Se va încheia convorbirea cu alt subiect decât cel al negocierii, spre a crea premisele
pentru o despărţire “pozitivă” de partener;
e) Se va avea în vedere faptul că “menţinerea contactelor şi a relaţiilor comerciale pe
termen lung” este mai importantă decât insuccesul unei singure negocieri, concretizat
prin dictonul “s-a pierdut o bătălie dar nu războiul” (Nicorescu, 2017, p. 77).

49 | P a g e
14. FORME DE NEGOCIERE

14.1.NEGOCIEREA PROBLEMELOR JURIDICE, TEHNICE, DE CALITATE

În ceea ce privește negocierea problemelor juridice, toate înţelegerile intervenite în diferitele

grupe de negocieri, vor trebui turnate în tiparul juridic al normelor uniforme de drept al
comerţului internaţional al uzanţelor comerciale internaţionale sau în compromisurile juridice, în
limitele admise de legislaţiile naţionale şi în concordanţă cu legea de cârmuire a contractului
convenită între părţi.
În cazul negocierii marilor contracte, asemenea lucruri nu se pot înfăptui fără participarea la
dezbateri a unor jurişti cu pregătire temeinică în dreptul comercial internaţional.
Prin urmare, negocierea din grupa juridică are un rol hotărâtor în fixarea drepturilor şi
obligaţiilor părţilor, în concordanţă cu legislaţiile competente în materie (Nicorescu, 2017, p.
79).
În sistemul juridic român, normele menite să stabilească legea care reglementează un contract
extern sunt supus unor 3 principii: lex voluntatis, ca normă juridică de bază, lex loci contractus
sau lex loci executionis, ca norme subsidiare. Primul principiu, lex voluntatis, se referă la
principiul autonomiei de voință, adică părțile sunt cele care determină legea care guvernează
contractul. Lex loci contractus b se referă la faptul că contractul este guvernat de legea țării în
care a fost încheiat, iar lex loci executionis se referă la faptul că contractul se supune legii țării în
care se află locul execuției (Prutianu, 2000, p. 182).
În ceea ce privește negocierea problemelor tehnice și de calitate, aceasta este desfășurată de
către specialiştii în probleme tehnice, de profil, dar care să aibă şi o bună pregătire în domeniul
tehnicii comerţului exterior şi al limbilor străine. Problemele de ordin tehnic nu pot fi separate de
cele de ordin comercial şi comunicate dozat şi selectiv oponentului decât de un specialist cu o
formaţie completă. O multitudine de aspecte dintre cele mai complexe implică analizele şi
discuţiile între specialiştii care negociază tranzacţii de instalaţii industriale şi alte obiective
economice complexe (Nicorescu, 2017, p. 79).
De asemenea, negocierea problemelor tehnice implică discuţii ample şi sofisticate în cazul
produselor finite noi, în special din domeniul construcţiilor de maşini, mai ales când omologarea

50 | P a g e
acestora nu a fost certificată pe piaţa de desfacere în cauză. De multe ori, convingerea
oponentului cumpărător nu se poate definitiva decât numai pe calea efectuării, în

51 | P a g e
perioada negocierii, de probe de laborator, analize chimice, încercări şi demonstraţii tehnice,
probe pe teren etc., în funcţie de natura mărfii. Efectuarea acestor probe necesită atragerea de
tehnicieni de înaltă calificare, cu experienţă şi receptivi la observaţiile partenerului, capabil să
opereze cu promptitudine modificările cerute. Desigur că această activitate este facilitată de
prezenţa unor birouri, laboratoare şi centre de efectuare a probelor, cu funcţionare permanentă
(Nicorescu, 2017, p. 80).
În cazul negocierii exporturilor şi importurilor de instalaţii industriale complexe, şi, în general, în
cazul negocierii contractelor de cooperare industrială, în structura echipei trebuie să predomine
specialiştii de diverse profiluri tehnice, precum: ingineri proiectanţi, constructori şi tehnologi,
specialişti pentru acordare de asistenţă tehnică, pentru instruire şi şcolarizare. Dezbaterile în
grupa tehnică sunt uşurate dacă în prealabil au avut loc contacte preliminare de clarificare între
specialişti (Nicorescu, 2017, p. 80).
Trebuie subliniat faptul că, în cazul operaţiunilor de vânzare-cumpărare de utilaje şi
instalaţii complexe, interdependenţele tehnice dintre diferitele părţi, angrenaje, mecanisme,
subansamble, precum şi dintre diferitele părţi ale procesului tehnologic de ansamblu, necesită o
strânsă corelare a deciziilor ce urmează să fie adoptate în grupa de sinteză cu coordonarea
centrală, spre a se putea incinta şedinţelor plenare tematici elaborate în mod competent. Din
aceasta decurge necesitatea ca în asemenea cazuri, şi în grupa de sinteză să predomine prezenţa
specialiştilor cu pregătire multilaterală şi, în primul rând, cu o temeinică pregătire de profil
tehnic (Nicorescu, 2017, p. 80).

14.2.NEGOCIEREA CONDIŢIILOR COMERCIALE, POLITICE

În structura grupei care negociază condiţiile comerciale, activitatea de coordonare trebuie să fie
încredinţată economiştilor cu serioase cunoştinţe merceologice, dar în primul rând cu o pregătire
temeinică în arta de a negocia, economişti care să dispună de o suficientă practică soldată cu
rezultate pozitive, cunoscători ai mai multor limbi de uz internaţional accesibile partenerului
oponent.
Activitatea în această grupă se va duce în paralel şi în strânsă colaborare cu activitatea
desfăşurată în celelalte grupe şi, în special, cu cea desfăşurată în grupa de analiză tehnică. Se va
avea în vedere faptul că principalul subiect al negocierii din grupa comercială îl constituie preţul,
iar dimensionarea acestuia nu se poate face decât printr-o temeinică cunoaştere a evoluţiei

52 | P a g e
discuţiilor cu privire la fixarea nivelului tehnic şi de calitate, a condiţiilor de plată, a garanţiilor, a
modului de efectuare a expedierilor şi transportului, a modului de efectuare a recepţiei etc.
(Nicorescu, 2017, pg. 80-81).

14.3.PARTICULARITĂŢI ALE NEGOCIERILOR ÎN DIFERITE STATE

La nivel internațional, în funcție de cultura și naționalitatea fiecărui negociator, există anumite

particularități ale modului de desfășurare a negocierilor. Astfel, cei implicaţi în negocieri trebuie
să cunoască cum sunt văzuţi de către partenerii lor şi ce idei au despre ei. Această cunoaştere îi
ajută să înţeleagă mai bine modul în care partenerii acţionează şi reacţionează în procesul
negocierilor.
În acest sens, vor fi prezentate diferenţele care există între diversele moduri de negociere în
funcţie de cultura din care provin negociatorii. Prin urmare, la nivel internațional, există mai
multe stiluri de negociere distincte, în funcție de cultura națională a fiecărui stat:
 Stilul american – este, probabil, cel mai influent din lume, domină literatura de
specialitate şi este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume. În primul rând este
caracterizat prin personalităţile ce îl folosesc, care sunt în general sincere şi calde,
încrezătoare şi pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la
tratativele încrezători, vorbind declarativ şi începând rapid conversaţii exuberante.
Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câştigul.
Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiţii
el se va deplasa rapid către această fază. În modul său de “a juca jocul” el presupune
că şi ceilalţi joacă după aceleaşi reguli. Este adeptul tacticii “în avantaj propriu” şi se
aşteaptă ca şi ceilalţi să negocieze cu acelaşi profesionalism. Cu astfel de atitudini,
focalizate către etapa negocierii ofertelor, un negociator american va fi interesat şi de
“ambalaj”. De exemplu, vânzătorul va aştepta de la cumpărător opţiuni în privinţa
ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aştepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj
deosebit. Cuvântul “ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un
pic din produs şi foarte mult din modul în care acest produs este prezentat.

53 | P a g e
 Stilul german prezintă o serie de diferenţe semnificative faţă de cel american. Un negociator
german va identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia, variantele ce
vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta
întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor. În timpul
tratativelor va face oferte clar, ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ
către compromis. Modul său de a negocia poate fi interpretat parţial şi prin prisma
caracterului germanilor. El este conştiincios, sistematic, bine pregătit, cu o flexibilitate şi o
înclinaţie scăzută către compromis. Este un stil foarte puternic dacă este practicat de
negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea, odată
făcute au un caracter sacrosanct şi astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat. Cum
poate fi însă învins? Din punct de vedere procedural este de dorit ca ceilalţi să facă
explorarea şi mişcări proprii de deschidere înainte ca aceştia să-şi prezinte ofertele. Astfel îşi
pot prezenta propria perspectivă, dar aceasta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece
negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare, el se va deplasa în mod
natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor (Nicorescu, 2017, pg. 82-83);
 Stilul francez – negociatorii francezi sunt cunoscuţi ca având trei caracteristici de bază în
negocierile internaţionale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri şi folosesc un
stil orizontal. Astfel, ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de
principiu şi în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat
întreaga arie a negocierii, în contrast cu abordarea verticală americană. Aceștia au o mare
capacitate de a câştiga spunând ferm: “Nu!” (Nicorescu, 2017, p. 83);
 Stilul englez – englezii sunt văzuţi de ceilalţi ca fiind: amatori în comparaţie cu
profesionismul american; mai degrabă sub-pregătiţi decât supra-pregătiţi; deschişi,
prietenoşi, sociabili şi agreabili; flexibili şi răspunzând iniţiativelor (Nicorescu, 2017, p.
83);

54 | P a g e
 Stilul nord-european – abordarea nord-europeană a negocierilor este mult mai liniştită decât
cea americană sau cea germană. Negociatorii nord-europeni au un anume grad de reticenţă în
a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniştiţi, vor vorbi rar şi pot fi uşor
cuceriţi în fazele iniţiale; mai sunt foarte deschişi în mişcări şi îi ajută pe ceilalţi să obţină
informaţiile necesare despre propria poziţie. Exploatează bine posibilităţile creative şi vor
adopta decizii creative. Finlandezii şi norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru,
iar suedezii îl adoptă doar parţial, fiind influenţaţi de stilul american şi de birocraţia suedeză.
Motivaţia de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporţii în funcţie de ţară, nu
este greu de înţeles: etica creştină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură şi
pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheţea şi deschiderea pe care le manifestă în
timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilităţi creative mari în
următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii
în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpăţânaţi. Pentru a le
răspunde, se recomandă să explorăm situaţia împreună cu ei, să fim flexibili şi creativi
(Nicorescu, 2017, pg. 83-84);
 Stilul mediteranean – cultura mediteraneană este una foarte caldă, iar aici vom întâlni
saluturi şi aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample. Negociatorii
mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă
particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni afacerile trebuie “unse”.
Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter
normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal). Abordarea unei
negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum şi în plus, să
fim conştienţi de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu doreşte
să i se asocieze numele cu mituire, este necesară contactarea unei agenţii locale care să
asigure aceasta (Nicorescu, 2017, p. 84);
 Stilul negociatorilor din Orientul Mijlociu – se bazează pe tradiţia deşertului, o tradiţie
tribală în care există comunităţi închise şi compacte. Tradiţia deşertului cere o ospitalitate
deosebită, iar timpul nu este esenţial aici. Extrem de importantă este încrederea, pe care
vizitatorii trebuie să le-o câştige. Cum profetul Mahomed a fost un

războinic, tradiţia este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul. În consecinţă,
modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale

55 | P a g e
 negocierii. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheţii – se
desfăşoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate
fi foarte dură, dar din această conversaţie socială extinsă poate deriva un respect mutual
reciproc şi posibilităţi reale de a încheia o afacere. Va trebui să fim pregătiţi însă pentru dese
întârzieri şi întreruperi. Uşa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, şi chiar atunci
când negocierile se află
într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect
cu totul diferit. Un negociator european neexperimentat poate fi depăşit de un asemenea
moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte aceste
pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuţia la punctul în
care s-a întrerupt şi să reconstruiască momentul pierdut. Va avea loc o accentuare deosebită a
etapelor formării climatului şi a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate
extinde şi la celelalte etape, ale prezentării ofertelor şi a negocierii acestora. Acest stil
tradiţional a început deja să fie depăşit datorită petrolului şi a numeroşilor arabi care au
început să-şi facă studiile în SUA, aceştia adoptând stilul american de negociere (Nicorescu,
2017, pg. 85-86);
 Stilul chinez – negociatorii chinezi se disting prin: atenţie deosebită arătată reputaţiei; o bună
specializare; suspiciune faţă de vestici.

Cel mai important element pentru ei este reputaţia. Vor trebui să ştie că negociază cu cineva
care are un rol cheie în organizaţia respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită
ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă şi este de preferat să se sosească la tratative cu
un automobil luxos şi cu şofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputaţia sau să fie forţaţi
să se retragă în faţa unei oferte prea ferme. Înţelegerea finală trebuie să fie una convenabilă şi
pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătăţită, reputaţia lor depinzând de ceea ce au reuşit să
obţină. Specializarea va aduce o mulţime de experţi în cadrul tratativelor. Vom avea un
expert tehnic, unul financiar, altul în navigaţie şi încă alţi trei specialişti în plus. Inevitabil,
acesta va

56 | P a g e
 onduce la negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-şi apere reputaţia
în cursul tratativelor. Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioşi faţă de occidentali. Ei
vor evita să se lanseze în discuţii politice, preferând în schimb să discute despre viaţa
familială. Un dar pentru copii (însă unul mic, nu ostentativ şi care să atragă atenţia) va
fi de preferat unui prânz de afaceri copios (Nicorescu, 2017, pg. 86-87);

 Stilul indian – indienilor le place foarte mult să negocieze – chiar ca o tocmeală

obişnuită de piaţă – şi se simt foarte frustraţi în cazul în care tratativele nu includ un
ritual dorit al negocierii ofertelor (Nicorescu, 2017, p. 87).
Fiecare cultură îşi are propriile tradiţii şi obiceiuri, iar în funcţie de acestea se pot identifica
diverse abordări ale unei negocieri.
Se recomandă ca negociatorii fiecărei culturi să-şi dezvolte propriile aptitudini şi puncte forte
mai curând decât să adopte abordări străine, care pot conduce la existenţa a mult mai multe
puncte slabe.

57 | P a g e