Sunteți pe pagina 1din 11

Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

Strategii de rezolvare a problemelor:


managementul relaţiilor publice

1. Rolul relaţiilor publice în planificarea organizaţională generală


2. Obiective şi scopuri
3. Programe şi activităţi
4. Planificarea şi managementul activităţilor de relaţii publice
5. Planificarea funcţiei de relaţii publice
6. Strategii de rezolvare a problemelor
7. Piedicile în rezolvarea problemelor
8. Managementul practicienilor de relatii publice
9. Valorile culturale şi conflictul social într-o societate globală
10. Idei de reținut

Managementul strategic este folosit de relaţiile publice în două moduri :


• Primul este reprezentat de rolul departamentului de relaţii publice ca parte a echipei de
management în dezvoltarea strategiilor de rezolvare a problemelor pentru întreaga
organizație.
• Al doilea este legat de eforturile departamentului de relatii publice pentru a integra şi a
coordona activitătile lui cu cele ale organizaţiei.

1. Rolul relaţiilor publice în planificarea organizaţională generală

Eforturile de relatii publice ale oricărei organizatii au ca scop susţinerea misiunii


organizaţiei în general. Din acest motiv, elaborarea planului anual al oricărui departament de
relaţii publice, fie că este pentru organizaţie sau pentru departamentul de relaţii publice, trebuie
să aibă la bază declaraţia de principii (mission statement) a organizatiei sau scopul organizatiei.
Modul în care va evolua din acel punct depinde adesea de natura organizatiei, dar elementele
planului de relatii publice rămân aceleaşi.
Unul dintre rolurile departamentului de relatii publice este acela de asistență pentru
evaluarea misiunii unei organizaţii. Acest lucru poate include revizuirea şi rescrierea sau, poate,
conceptualizarea şi scrierea unei declaratii de principii. În orice caz, trebuie să fie parte a rolurilor
relațiilor publice de creator de politică şi de consiliere a conducerii.

Declaratiile de principii, descriptive şi de identificare

Cele mai multe organizaţii au o declaraţie de principii de la începutul existenţei lor; dar cel
puţin o dată la cinci ani declaraţia ar trebui să fie revizuită cu grijă şi sistematic, cu ajutorul
publicurilor interne şi externe. Cererea de revizuire a declaraţiei de principii este prerogativa
conducerii la vârf, iar departamentul de relaţii publice este responsabil pentru organizarea şi
planificarea revizuirii. Ca urmare a revizuirii declaraţiei de principii este posibil să apară o
declaraţie rescrisă sau modificată. Chiar dacă declaraţia de principii rămâne intactă, publicurile
interne şi publicurile externe importante trebuie să fie de acord cu acest rezultat al revizuirii.

1
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

Revizuirea declaraţiei de principii este în general urmată de o revizuire a scopurilor pe termen


lung prin care organizaţia intenţionează să-şi implementeze misiunea.
Declaraţiile de principii dau tonul organizaţiei, îi stabilesc caracterul şi definesc
parametrii activităţilor ei. Ele pot fi comentarii lungi şi filosofice despre natura organizaţiei (aşa
cum sunt cele mai multe declaraţii de principii ale universităţilor) sau pot avea numai un paragraf
sau două.
Alături de declaraţia de principii, organizaţiile scriu declaraţii descriptive despre ele
însele. Acestea sunt schimbate mai des decât declaraţia de principii, dar, în esenţă, interpretează
acea declaraţie. De exemplu, uitaţi-vă peste câteva dintre broşurile pe care biroul care se ocupă de
admitere la universitatea voastră. Felul în care universitatea se descrie pe sine vă spune ceva
despre imaginea sa despre sine. Declaraţiile descriptive ale companiilor publice apar în rapoartele
lor anuale, pe interiorul primei coperte - de obicei într-un ancadrament. Aceleaşi declaraţii apar în
rapoartele date de analişti şi de brokeri atunci când te interesezi de acţiunile unor companii.
Pentru că declaraţiile de principii şi cele descriptive au tendinţa să fie lungi, cele mai
multe organizaţii mai scriu şi o declaraţie de identificare scurtă şi elegantă care poate fi folosită
în legătură cu numele organizaţiei. Aceasta nu este de obicei mai lungă de o propoziţie. Multe
organizaţii o folosesc ca ultim paragraf în comunicatele de presă, ştiind că, de obicei, redactorii
şterg ultima propoziţie, dar câteodată ea poate rămâne. Ideea este ca repetiţia acestei identificări
să ajute la fixarea informaţiilor despre rolul organizaţiei. Uitaţi-vă după această declaraţie în
ultimul paragraf al articolelor despre organizaţiile nonprofit.

2. Obiective şi scopuri

Scopurile organizaţiei sunt întotdeauna legate de declaraţia de principii şi trebuie să fie în


ton cu viziunea organizaţiei proiectată prin declaraţia descriptivă şi prin cea de identificare.
În funcţie de tipul ei, o organizaţie poate să aibă mai multe seturi de obiective care se îmbină între
ele ca nişte cercuri concentrice. Cercul de la exterior reprezintă obiectivele pe zece ani;
următorul, obiectivele pe cinci ani; următorul pe trei ani şi următorul pe un an. Unele organizaţii,
mai ales cele nonprofit, creează cărţi elaborate care explică aceste planuri pe termen lung. De
obicei, trebuie să se bazeze pe acestea pentru a strânge într-un buget deja stabilit.
Spre deosebire de declaraţia de principii, cu interpretările ei în declaraţiile descriptive şi
de identificare, scopurile ar trebui să aibă rezultate clare, dar durata sau gradul rămân
nespecificate. Primele lucrări despre "managementul orientat spre îndeplinirea obiectivelor"
(management by objectives), de la sfârşitul anilor '50, confundau obiectivele cu scopurile sau le
foloseau ca sinonime. Lucrările mai recente le diferenţiază, dându-Ie calităţi diferite.
Unele definiţii de dicţionar pentru scop folosesc termenul obiectiv ca sinonim. Un
dicţionar de sinonime probabil va da următoarea listă de cuvinte: ţel, obiectiv, scop, ţintă,
intenţie, destinație, rezultat. Pentru planificare, este mai bine să considerăm un scop ca destinaţie
(unde vrei să mergi, analog cu un oraş de pe hartă) şi obiectivele ca realizări sau paşi
suplimentari pentru a înainta - puncte de popas pe hartă, în drumul tău. Obiectivele sunt mai mici,
pe termen scurt şi mai uşor de măsurat. Fiecare descrie o obligaţie care trebuie îndeplinită într-o
anumită perioadă de timp şi într-un anumit grad.
Se pot crea şi implementa acţiuni de cercetare pentru a măsura obiective specifice şi a
monitoriza progresul pe parcurs.

Publicurile şi pozitionarea
Un aspect al planificării pentru o organizaţie implică identificarea şi descrierea tuturor
2
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

publicurilor sale. Apoi poţi determina care sunt publicurile primare în cele mai multe dintre
circumstanţe - acelea cu care te aştepţi să iei legătura direct, aproape în fiecare zi. Vei lucra şi cu
publicurile secundare, dar mai rar. Cu siguranţă, atât publicurile principale, cât şi cele secundare
sunt luate în considerare în toate aspectele planificării. Publicurile unei organizaţii spun ceva
despre ce este şi ce face organizaţia, în acelaşi mod în care prietenii şi asociaţii unei persoane
arată ce fel de persoană este şi ce face.
Felul în care aceste publicuri variate răspund obiectivelor şi scopurilor fixate de
organizaţie contribuie în mod direct la gradul de succes al organizaţiei în atingerea lor. Pentru
construirea susţinerii din partea fiecărui public, este nevoie ca mesajul general al declaraţiei
despre cum ai vrea ca acel grup să vadă organizaţia ta să fie realist. De exemplu, este improbabil
ca angajaţii să vadă conducerea ca "binevoitoare şi drăguţă", dar poate fi rezonabil să te
străduieşti ca acea imagine să fie de "conducere dreaptă şi onestă" - desigur, dacă acest lucru este
adevărat.
Modul în care organizaţia vrea să fie văzută de cele mai multe dintre publicurile sale
principale şi care este reflectat în declaraţia descriptivă şi în cea de identificare se numeşte
poziţionare. Astfel, poziţionarea este similară cu strategia de diferenţiere din marketing, care
implică sublinierea modului în care un produs sau un serviciu se diferenţiază de cele ale
competitorilor. O declaraţie de poziţionare comunică modul în care o organizaţie vrea să fie
văzută de toate publicurile sale.

Găsirea modului de exprimare a unei poziţii şi de promovare a ideii pe care poziţia o


reprezintă pentru fiecare public se află în centrul planificării făcute de departamentul de relaţii
publice al organizaţiei.

3. Programe şi activităţi

Unele dintre programele şi activităţile organizaţiei constituie principala responsabilitate a


departamentului de relaţii publice; altele nu intră în zona lui de acţiune. Astfel, departamentul de
relaţii publice este şi sursă, şi resursă. Dar, când unele dintre activităţile de comunicare ale
organizaţiei nu apar printre responsabilităţile departamentului de relaţii publice (şi nu sunt atinse
de autoritatea lui), cei mai mulţi directori de relaţii publice simt că lucrurile scapă de sub control.
Ei speră să existe măcar un mod de "contrasemnare", în care toate deciziile legate de comunicare
să ajungă şi pe biroul lor, chiar dacă aceste decizii nu pot fi schimbate. Un rol de consultant
pentru toate aceste decizii este cel mai dezirabil. Rolul departamentului de relaţii publice se
bazează adesea pe tradiţia corporaţiei, pe felul în care conducerea vede funcţia de relaţii publice
şi pe talentul şi abilităţile personalului de relaţii publice, şi mai ales ale liderilor lui.

Monitorizare şi evaluare
Chiar şi atunci când într-o organizaţie au loc mai multe activităţi şi există nenumărate forme de
comunicare, departamentul de relaţii publice ocupă de obicei cea mai bună poziţie în
monitorizarea a ceea ce se întâmplă sau nu se întâmplă şi în evaluarea modului în care diferite
publicuri reacţionează la diferitele acţiuni, mesaje sau la diferiţii reprezentanţi ai organizaţiei.
Ca şi alte departamente ale organizaţiei, departamentul de relaţii publice este responsabil
pentru evaluarea rezultatelor propriilor eforturi. În momentul alocării bugetului, cineva va întreba
întotdeauna: "Ce aţi făcut? Cât a costat? Ce rezultat am avut din această investiţie? Cât de
eficientă a fost, din punctul de vedere al costurilor? Cum a contribuit la rezultatele financiare
generale ale organizaţiei?". Totuşi, în evaluările sale, departamentul de relaţii publice este mai
3
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

interesat să răspundă la întrebări de genul: "Ce cred publicurile noastre despre noi? Cât de
aproape sunt publicurile de ceea ce credem noi înşine despre noi? Cum ne vor afecta în viitor
evenimentele, situaţiile, atitudinile etc. ?". Ambele tipuri de monitorizare şi de evaluare trebuie să
continue să existe şi amândouă îi ajută pe liderii organizaţiei să planifice şi să direcţioneze în
fiecare zi activităţile organizaţiei.

4. Planificarea şi managementul activităţilor de relaţii publice

Rolul relaţiilor publice în planificarea formală a unei organizaţii este semnificativ.


Consilierii de relaţii publice ajută la crearea unei declaraţii de principii pentru organizaţie oferind
sfaturi referitoare la publicuri şi la strategiile de atingere a obiectivelor, ca şi la monitorizarea
mediului organizaţiei - ca parte a stabilirii obiectivelor şi scopurilor organizaţiei pe un an, pe
cinci ani şi pe zece ani. În plus, departamentul de relaţii publice trebuie să-şi stabilească propriile
obiective şi scopuri de comunicare.
Unele planuri de relatii publice de comunicare sunt legate direct de planurile organizatiei.
Chiar dacă o organizație nu are planuri stabilite pe anumite perioade, totuşi departamentul de
relatii publice trebuie să aibă un plan de comunicare generic care se încadrează în activitătile
anuale ale organizatiei. În plus, departamentul de relatii publice are nevoie de un plan de
comunicare în cazul crizelor, sau cel putin de nişte reguli generale pentru tratarea crizelor. Totuşi,
ca toate celelalte activităti de comunicare care se bazează pe cooperarea cu celelalte divizii ale
organizatiei şi pe binecuvântarea dată de conducerea superioară, planurile de management de
criză trebuie să fie elaborate în cooperare cu celelalte departamente ale organizatiei şi trebuie
aprobate de conducerea superioară. Directorii de relatii publice au, în termeni de management,
functii "verticale", pentru că ei trebuie să interactioneze direct cu toate părtile organizatiei la toate
nivelurile.
Relatiile publice sunt dificil de planificat şi de gestionat pentru că există aşteptări foarte
mari, niveluri diferite ale cerintelor şi ale elementului creativ. Cer flexibilitate şi talent de
conducător, iar aceste calităti nu sunt prea des recompensate. Multe probleme de relatii publice
apar atunci când practicienii de relatii publice nu pot să gestioneze o situaţie internă, iar acest
lucru vine adesea de la refuzul conducerii de a aproba acţiunile necesare pentru ducerea la
îndeplinire a unei sarcini. Un practician de relaţii publice ale cărui publicații au fost foarte
criticate într-un atelier profesional s-a plâns că ştie ce trebuie făcut, dar nu poate să-şi convingă
şeful. Un director de relatii publice pentru un candidat la preşedintie a demisionat pentru că,
printre altele, nu putea să obtină în avans versiuni ale discursurilor candidatului. Ridicol, nu? Dar
aceste lucruri se întâmplă mereu. Invitațiile la un eveniment important de binefacere au ajuns cu
numai patru zile înainte de data evenimentului pentru că o şefă de la corespondentă a decis să nu
trimită plicurile cu adrese scrise de mână prin poşta rapidă, după ce a deschis un plic şi a văzut că
tot ce era înăuntru era tipărit. Practicienii de relații publice simt adesea că este dificil să nu se lase
copleşiti de detalii, dar a nu fi atent la detalii are aceleaşi efecte dezastruoase.

Planificarea strategică
Planificarea strategică este folosită pentru că planificarea traditională depinde de un mediu destul
de previzibil; dar, din cauza naturii globale a politicii şi a economiei, nu mai există medii
previzibile. Consultantul de management Peter Drucker scria:

De regulă planificarea începe cu tendinţele din trecut şi cu proiecţia lor în viitor, folosind poate un "dozaj"
diferit, dar o configurare destul de asemănătoare. Acest lucru nu va mai funcţiona. Cea mai probabilă ipoteză

4
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

ântr-o perioadă de turbulenţe este apariţia unui eveniment unic care schimbă configuraţia. Evenimentele unice,
prin definiţie, nu pot fi "planificate ". Dar pot fi prevăzute. Acest lucru cere strategii pentru viitor, strategii care
anticipează cele mai mari schimbări care se pot întâmpla şi formele pe care le pot lua, strategii care dau
posibilitatea unei firme (sau unui spital, unei şcoli sau unei universităţi) să obţină avantaje de pe urma noilor
realităţi şi să transforme turbulenţele în şanse.

5. Planificarea funcţiei de relaţii publice

Planul pentru divizia sau departamentul de relaţii publice începe cu propria declaraţie de
principii, care descrie cum se vede pe sine, rolul şi contribuţiile sale pentru organizaţie. Este
nevoie de această declaraţie pentru că departamentul de relaţii publice este adesea chemat să facă
diverse lucruri sau să reacţioneze în diverse situaţii favorabile care nu au legătură (sau sunt chiar
contraproductive) cu misiunea lui centrală.
Misiunea departamentului de relaţii publice ajută la elaborarea descrierii îndatoririlor
întregului departament - ce face în organizaţie şi pentru organizaţie. Schimbările în cadrul
conducerii la vârf pot incomoda activitatea departamentului de relaţii publice, dacă acesta nu
poate să arate un document care descrie activităţile departamentului şi care oferă motivaţii
raţionale pentru acele activităţi. Noua conducere poate să dorească în continuare să facă unele
schimbări, dar oricum poate beneficia de înţelegerea a ceea ce este sau ar trebui să fie funcţia de
relaţii publice, mai ales când conducerea a fost recrutată din altă organizaţie sau dintr-un
domeniu neînrudit din interiorul organizaţiei, cum ar fi ingineria.
Departamentul de relaţii publice trebuie să-şi stabilească propriile scopuri şi obiective pentru
gestionarea departamentului. De exemplu, un scop pe termen lung ar fi ca departamentul să se
ocupe, fără ajutor extern, de grafică şi de propriile prezentări cu diapozitive. Un obiectiv pentru
anul respectiv poate fi obţinerea echipamentului, sau poate numai a programelor de calculator,
care pot aduce un asemenea scop mai aproape de momentul realizării.
În al doilea rând, departamentul de relaţii publice trebuie să facă un clasament al propriilor lui
publicuri, în funcţie de importanţa lor. Acest lucru este diferit de întreţinerea unei baze de date a
publicurilor organizaţiei, care poate include descrierea (demografică şi psihografică), date
(adrese, de exemplu), analize (atitudinile faţă de organizaţie şi faţă de produsele şi serviciile sale)
şi stabilirea importanţei în funcţie de temă sau de eveniment. Propriile publicuri ale
departamentului de relaţii publice pot include conducerea la vârf, alte surse importante de
informaţii din interiorul organizaţiei, personalul instituţiilor de presă şi publicuri speciale din
industrie sau din structurile guvernamentale. Departamentul trebuie să înţeleagă clar cine sunt
aceste publicuri şi care este legătura lor specială cu acesta.
Relaţia departamentului cu organizaţia trebuie să apară în propria declaraţie de poziţionare,
prin care se descrie drept "consilier al conducerii" sau "centru de comunicare" sau orice altceva
intenţionează să fie în interiorul organizaţiei.
Apoi, departamentul de relaţii publice trebuie să-şi facă un orar şi să stabilească priorităţile
pentru activităţile care cad în mod tradiţional în sfera lui de responsabilităţi. Acest lucru este
foarte important pentru că, uneori, când sunt făcute cereri speciale sau când apar anumite situaţii
favorabile, celelalte obligaţii s-ar putea să nu mai fie duse la îndeplinire sau să fie amânate.
"Orarul" pe activităţi al departamentului îl ajută să-şi planifice timpul eficient. De asemenea,
unele activităţi pe care departamentul le face doar pentru că "le-am făcut dintotdeauna" pot fi
înlocuite pe calendar de alte activităţi, mai apropiate de misiunea departamentului.
În cele din urmă, departamentul trebuie să monitorizeze tot ceea ce face pentru a vedea dacă
activităţile planificate sunt duse la îndeplinire corect şi dacă produc răspunsurile dorite.
Monitorizarea activităţilor departamentului în timpul desfăşurării lor poate avea ca efect evitarea
5
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

unui final plin de insuccese şi uşurează întocmirea raportului de la sfârşitul anului. Rezultatul
fiecărei acţiuni trebuie analizat pentru a descoperi ce a mers şi ce nu; apoi trebuie făcute
recomandări pentru anul următor. Departamentul mai trebuie să efectueze o evaluare de sfârşit de
an, fie ca parte a evaluării generale a procesului de management, fie ca parte a procesului de
alcătuire a bugetului. În orice caz, rapoartele de activitate ale departamentului de relaţii publice
se aseamănă cu cele ale altor departamente, cu excepţia faptului că cele mai multe dintre
activităţile sale susţin organizaţia ca întreg sau alte departamente din interiorul organizaţiei, în
loc să fie făcute pentru departament în sine. Câteodată, acest lucru poate să aibă ca rezultat faptul
că departamentul nu primeşte recunoaşterea pe care o merită.
Pe parcurs, planurile departamentului de relaţii publice pentru sine sau pentru organizaţie pot
fi întrerupte de nevoia de a elabora strategii speciale de rezolvare a problemelor.

6. Strategii de rezolvare a problemelor

Una dintre cele mai vechi formule pentru rezolvarea problemelor este formula R-A-C-E a
lui lohn Marston - un acronim pentru Cercetare (Research), Acţiune (Action), Comunicare
(Communication) şi Evaluare (Evaluation). Dar conceptul apare mai devreme (fără acronim) în
ediţia din 1952 a cărţii Relalii publice eficiente (Effective Public Relations) a lui Scott Cutlip şi Allen
Center: descoperă faptele; stabileşte o politică şi/sau planifică un program; comunică povestea;
primeşte feedback-ul de la publicurile interne şi externe pentru modificări sau pentru viitoarele
planificări5. O modificare (cu alt acronim) apare în Cazuri de relalii publice (Public Relations Cases)
a lui Jerry Hendrix: R-O-P-E. Ca şi Marston, Hendrix începe cu cercetarea (R), dar trece apoi la
obiective (O), pe care le împarte în obiective de producţie şi obiective de impact. Obiectivele de
producţie sunt activităţile de comunicare care ar trebui generate de eforturile de relaţii publice
într-o perioadă dată. Obiectivele de impact au trei dimensiuni:
• obiectivele informaţionale (expunerea la mesaj, înţelegerea şi reţinerea),
• obiective atitudinale (creare, consolidare şi schimbare); şi
• obiective comportamentale (creare, consolidare şi schimbare).
P-ul din formula lui Hendrix reprezintă elaborarea de programe. Ultimul pas, din nou, este
evaluarea (E).
Procedura de rezolvare a problemelor oferită de Glen M. Broom şi de David M. Dozier este
mai complexă. Cei zece paşi încep cu
• definirea sau identificarea problemei (1), urmate de
• analiza situaţiei care presupune cercetarea informaţiei şi a datelor de context şi
examinarea factorilor şi forţelor interne şi externe (2).
• Identificarea problemei şi analiza situaţiei sunt urmate de fixarea obiectivelor programului
(3). (Broom şi Dozier folosesc termenul obiective În loc de scopuri.) Următorii paşi sunt:
• identificarea publicurilor, cine este afectat şi cum (4), şi apoi
• fixarea obiectivelor programului (5) şi
• planificarea programelor de actiune (6) pentru fiecare public.
• Apoi este elaborat programul de comunicare pentru fiecare public: strategii pentru mesaj
şi pentru canalele de comunicare (7). Aceşti paşi sunt urmati de
• implementarea programului în care sunt fixate responsabilitătile, calendarele şi bugetele
(8),
• evaluarea (9) şi, în final,
• feedback-ul (10).

6
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

Formula lui Broom-Dozier ar putea fi mai greu de retinut, dar constituie o abordare mai
completă a rezolvării problemelor. Abordarea propusă de unul dintre autorii acestui text este
prezentată exemplul următor. Orice plan de rezolvare a problemelor ar trebui să ia În
consideratie situatiile care apar: cum vor reactiona ceilalti (mai ales cei din structura de putere
existentă); În ce mod cultura organizatiei afectează abordarea rezolvării problemelor; şi cum
ar putea interpreta mesajele sau cum ar putea răspunde la mesaje publicurile pentru care
aceste mesaje nu sunt intentionate, adică grupurile nimbus.
Exemplu
Ce faci când apare vreo problemă?
Care este procedura de abordare a unei probleme?
De unde începi?
1. Adună toate faptele disponibile şi materialele de context pe care le poţi găsi. Ţine la îndemână toate datele
legate de problemă; analizează-le şi discută-le cu directorii. Materialele de context includ patru domenii:
organizaţie/client, şanse/probleme, publicuri şi cercetare.
2. Identifică publicurile implicate sau afectate.
3. Decide dacă este nevoie de cercetare în plus pentru a defini problema mai bine şi pentru a evalua amploarea ei.
Ce faci în continuare?
4. După definirea problemei şi identificarea publicurilor, formulează o ipoteză. Adună fapte pentru a testa ipoteza
şi revizuieşte-o dacă ipoteza nu se confirmă.
5. Elementele care trebuie luate în considerare în planificarea iniţială:
a) Care este obiectivul efortului de relaţii publice - ce anume vrei să faci? Spune toate acestea în termeni
concreti.
b) Ce imagine a organizaţiei vrei să prezinţi? (Aceasta ar trebui să fie o proiecţie a declaraţiei de principii,
adaptată anume pentru această situaţie.)
c) Care publicuri sunt ţintele tale? De ce?
6.Care sunt celelalte publicuri a căror opinie contează?
Acum, pentru că ştii cu cine vrei să vorbeşti şi ce imagine vrei să fie reflectată de acţiunile tale, ce spui ca să
duci la Îndeplinire acest lucru?
7.Ce mesaj ai pentru fiecare public? Aceste mesaje sunt construite dintr-un anumit punct de vedere, pentru fiecare
public În parte, dar trebuie să aibă la bază aceeaşi temă şi aceleaşi informaţii.
8.Ce media poţi folosi pentru a transmite aceste mesaje? Ce media ajung la fiecare dintre grupuri şi sunt credibile?
Vor transmite aceste media mesajele tale? Dacă nu, ce alte media poti folosi? Poţi folosi canalele convenţionale de
comunicare (reviste, newsletter-uri, televiziunea cu circuit Închis) pentru audienţa internă?
9.Ce răspunsuri vrei de la fiecare public?
10.Ce buget poţi să foloseşti - bugetul tău obişnuit sau un fond special?
11.Care este cel mai bun calendar pentru acţiuni? Elaborează un calendar şi fă legături cu celelalte evenimente
pentru a anunţa presa atunci când trebuie sau pentru a evita presa dacă ar putea fi dăunător.
12. Reanalizează problemele sau obstacolele care ar putea apărea şi fă-ti planuri auxiliare pentru acestea.
13. Pregăteşte nişte tehnici de monitorizare pentru a şti întotdeauna ce faci.
După ce s-a terminat totul, ştii ce s-a întâmplat?
14. Planifică evaluarea.
15. Evaluează toate aspectele situatiei - impactul asupra tuturor categoriilor de public şi răspunsurile lor. Evaluarea
include (1) impact (informational, asupra atitudinilor şi asupra comportamentului) şi (2) randament (eforturile
legate de media şi rezultatele acestor eforturi).
16.Comunică rezultatele.
Pe scurt:
1.Identifică centrul de unde au pornit problemele.
2.Analizează lista totală a publicurilor şi notează-le pe toate acelea care sunt implicate în
problemă, atât în centrul ei, cât şi periferic.
3.Determină statutul problemei în termeni de efect negativ potential asupra organizatiei.
4.Fă o listă cu greutătile înrudite care trebuie avute în vedere.
5.Explorează alternativele.
6.Fă o listă cu obiectivele dezirabile.
7.Analizează modul în care solutia se încadrează în planurile pe termen lung prin care va fi atinsă misiunea, aşa

7
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

cum o vezi tu.


8.Care sunt planurile de acum şi cum se încadrează în planurile pe termen lung? Sunt greşite solutiile pe termen
scurt, pentru că nu se potrivesc cu scopurile pe termen lung şi nu sunt în concordantă cu declaratia de principii? Nu
le adopta pe acestea. Începe din nou.
Procedură pentru abordarea problemei pe plan intern :
1.Detaliază planul şi prezintă-i directorului care se ocupă de politica organizatiei pentru aprobare.
2.Obtine aprobarea scrisă.
3.Menţine informate toate persoanele care sunt implicate direct, până la rezolvarea problemei de relatii publice.

7. Piedicile în rezolvarea problemelor

Tratarea problemelor de relaţii publice poate fi îngreunată de percepţiile diferite în legătură cu


problema respectivă şi cu circumstanţele existente. Aceste percepţii pot fi ale voastre sau ale
altora. Un mod de a înţelege barierele în rezolvarea problemelor apare în exemplul lui Robert L.
Katz ia în considerare cinci bariere importante:
(1) informaţiile pe care nu le ştii;
(2) efectele modului în care priveşti problema;
(3) limitările pe care le ai de înfruntat (adică restricţii asupra posibilităţilor de rezolvare pe care le
implică situaţia);
(4) propriile tale limite (sau limitele conducerii);
(5) probleme asociate perturbării echilibrului organizaţiei sau echilibrului celorlalţi. Fiecare
barieră nu numai că ameninţă să blocheze eforturile tale de a ajunge la o soluţie, dar poate şi să
înrăutăţească problema.
Felul în care diverse publicuri implicate văd o problemă poate face o organizaţie să-şi
modifice sau să-şi schimbe reacţia sa la problemă. De exemplu, persoanele implicate s-ar putea să
nu definească problema în acelaşi fel în care o face conducerea şi s-ar putea să nu aprobe scopul
organizaţiei pentru că nu se potriveşte cu propria lor perspectivă. Mai mult, s-ar putea să nu
înţeleagă sau să nu fie de acord cu procesul prin care va fi implementată soluţia propusă. În acest
caz, chiar soluţia propusă s-ar putea să nu li se pară rezonabilă.
Şi felul în care percep problema diferitele persoane din interiorul organizaţiei afectează
reacţiile organizaţiei. Acest lucru se leagă atât de structurile de putere, cât şi de cultura
organizaţională. Structurile de putere sunt surse frecvente de rezistenţă în a reacţiona. Câteodată,
puterea este concentrată în zona conducerii superioare; câteodată, aparţine departamentelor din
interiorul organizaţiei care influenţează deciziile de management în anumite situaţii. De exemplu,
în tratarea chestiunilor de mediu, conducerea va apela, cel mai probabil, la ingineri pentru a
vedea ce este posibil şi cât de mult va costa.
Câteodată, structurile de putere din afara organizaţiei îşi exercită influenţa. Un grup puternic
sunt acţionarii mari (organizaţiile care investesc, cum ar fi companiile de asigurări sau fondurile
de pensii) care influenţează deciziile legate de dividende. Cu siguranţă, deţinerea de către diverse
instituţii a unor pachete mari de acţiuni a influenţat atenţia acordată rapoartelor trimestriale; unii
observatori spun că acest lucru a făcut ca firmele să se concentreze pe soluţii pe termen scurt, mai
degrabă decât pe soluţii pe termen lung.
Un alt factor important care influenţează modul în care o organizaţie răspunde în cazul unei
probleme este cultura de corporaţie a organizaţiei. Cu cât cultura corporaţiei este mai puternică,
cu atât organizaţia are mai puţină flexibilitate în adoptarea soluţiilor neobişnuite sau din afara
gamei de comportament obişnuit al organizaţiei 10.
Felul în care interacţionează grupurile care iau decizii afectează şi rezolvarea problemelor.
Totuşi, este mai puţin probabil să existe un model anume de luare a deciziilor; iniţiativa

8
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

membrilor grupului care iau decizii, interpretările lor date diverselor soluţii şi efectele alegerii
acelor soluţii (adică factorii întâmplători) afectează rezolvarea problemelor.
Practicienii de relaţii publice sunt implicaţi în situaţii legate de rezolvarea problemelor în mod
obişnuit, iar multe soluţii posibile pentru aceste probleme sunt alese de către o echipă, nu de către
un individ. Câteodată, aceste grupuri includ atât persoane din afară, cât şi persoane din interiorul
organizaţiei; dar cele mai multe sunt alcătuite din persoane din interior, iar cel mai mare efort îl
face departamentul de relaţii publice sau consilierul extern de relaţii publice al organizaţiei.

8. Managementul practicienilor de relatii publice

Pentru un management eficient al practicienilor de relatii publice, trebuie mai întâi să


recunoşti că sunt oameni creativi care lucrează într-un stres continuu şi care se confruntă cu
critici din toate părtile, indiferent ce ar face. În plus, trebuie să îti dai seama că sunt indivizi cu o
mentalitate de profesionişti care tind să fie mai devotati domeniului lor decât acelei organizatii
în care lucrează. În cele din urmă, deşi cei mai multi dintre practicienii de relatii publice sunt
comunicatori foarte bine instruiti, adesea ei nu comunică la fel de bine cu colegii lor cum fac
când lucrează fie cu cei din alte departamente, fie cu cei din afara organizatiei, pentru
îndeplinirea unei sarcini de comunicare.
Pentru îndeplinirea diverselor sarcini de serviciu, este nevoie de un plan organizat şi
sistematic, iar specialiştii în relaţii publice sunt în general mai putin toleranți decât ceilalti
angajati în ceea ce priveşte regulile inflexibile şi rutina. Adesea, au de înfruntat criticile celorlalti
angajati care nu înteleg natura muncii de relatii publice, dar ştiu că practicienii de relatii publice
vin şi pleacă cu o libertate mai mare decât a celorlalti angajati. În plus, ceilalţi angajati ştiu că
practicienii de relatii publice lucrează cu presa (care adesea nu se bucură de popularitate). Poate
cel mai rău lucru este că practicienii de relatii publice sunt purtătorii de cuvânt ai conducerii.
Încurajarea dezvoltării personale şi împiedicarea angajatilor departamentului de relatii
publice să se plafoneze în munci de rutină sunt provocări pentru managerii departamentelor de
relatii publice. Managerii departamentelor de relatii publice trebuie să aibă grijă ca angajatii lor
să înveţe cât mai multe despre domeniul de activitate al organizatiei. Ei mai trebuie să aibă grijă
şi ca angajatii să fie la curent cu evolutiile din propriul lor domeniu.
Probabil că nu vei avea răspunderi de management de mâine; dar, în timp ce munceşti la
nivelurile inferioare din ierarhie, fă-ţi o listă cu lucrurile de care trebuie să-ti aduci aminte când
vei avea responsabilităti de management. De exemplu, poti învăta multe prin intermediul noilor
evaluări ale conducerii, numite analiza colegilor (peer review), prin care angajaţii îşi evaluează
şefii. Adu-ti aminte, angajatii se aşteaptă ca directorul sau supervizorul să-i ghideze şi să
cunoască regulile. Directorul trebuie să creeze un mediu potrivit de lucru pentru angajati şi să îi
sustină atunci când intră în contact cu conducerea superioară. Angajatii se aşteaptă ca dierctorul
să le dea sfaturi (câteodată chiar şi în probleme personale). Ei se aşteaptă să fie ascultati de către
director; ei se aşteaptă ca directorul să lucreze mai mult şi mai bine decât ceilalţi angajati. În fine,
se aşteaptă ca managerul să ajute la câştigarea recunoaşterii pentru ei şi pentru departament.
Angajatii sunt în "prima linie" a relatiilor publice pentru orice organizatie, şi acest lucru este
adevărat mai ales pentru propriii angajati ai departamentului de relatii publice.

9. Valorile culturale şi conflictul social într-o societate globală

O dată cu internaţionalizarea mediului de afaceri, unii dintre angajatii departamentelor de relatii


publice ai unei organizatii s-ar putea să fie trimişi în străinătate, fie pentru perioade scurte, fie
9
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

pentru a trăi şi a munci în cadrul unei alte culturi. Agenţiile mari de relatii publice au birouri în
toată lumea, iar acestea nu au întotdeauna personal format din cetăteni ai tării în care se găseşte
biroul. În consecintă, practicienii de relatii publice trebuie să ia în considerare modul în care
valorile culturale ale organizatiei-mamă pot duce la conflicte în cultura ţării gazdă.
Angajaţii aduc cu ei în misiunile din străinătate ceva din cultura organizatiei - numită adesea
cultură de corporaţie, deşi aceasta există şi în organizatiile nonprofit. Deşi cultura de corporatie
ajută adesea organizatia să aibă o identitate, care poate fi recunoscută, şi un "cod de
comportament" implicit, ea reprezintă şi un anumit sistem de valori. Sistem de valori este folosit
aici în sensul lui sociologic: idealuri ale societătii, obiceiuri, institutii şi traditii pe care oamenii
din acea societate le apreciază foarte mult. Unele culturi organizationale sunt sensibile la mediile
lor, asimilând rapid, prin adaptarea la cultura de rezidentă, în timp ce mentin unele trăsături ale
propriei culturi. Acest lucru se întâmplă mai rapid când angajatii sunt pregătiti să asimileze şi
când compania-mamă permite birourilor din comunitătile străine să se adapteze la cultura de
rezidentă.
Conflictele de valori pot apărea în legătură cu anumite concepte ca timpul, statutul
femeilor, grija pentru animale şi protectia mediului. Toate acestea pot face ca organizatia să fie în
dezacord cu mediul ei şi pot fi surse de neîntelegere şi resentimente.
O organizatie s-ar putea să nu dorească să facă unele compromisuri în cazul unor valori
cum ar fi curătenia, instruirea, libertatea personală şi egalitarismul. Mai mult, modalitătile de a
face afaceri în unele părti ale lumii pot intra în conflict cu regulile care guvernează compania-
mamă: de la atentii şi mituiri obişnuite, la statutul de subordonat al femeilor şi la angajarea
copiilor. În aceste situatii, trebuie să se ajungă la un oarecare acord cu natiunea gazdă, iar aceasta
nu poate să se întâmple decât dacă angajatii organizatiei actionează cu flexibilitate şi întelegere.
Deşi organizatia are de înfruntat provocări unice în străinătate, ea are posibilitatea să învete şi să
adopte idei noi din cultura gazdă. Trebuie acordată o atentie deosebită publicatiilor interne şi
prezentărilor audiovizuale, dintre care unele pot fi pregătite în tara de origine, dar distribuite în
birourile din străinătate, pentru a nu jigni sau viola normele culturale ale celorlalti.
Desigur, nu numai în străinătate poti să faci greşeala de a jigni un grup cultural.
Folosirea stereotipurilor în orice mediu poate produce probleme, chiar dacă intentia era de a face
o glumă; şi limbajul poate să jignească, aşa cum a descoperit General Motors în propria sa tară.
Cazul lui GM a implicat aşa-numitele grupuri nimbus: audienta neintentionată a unui mesaj.
Acest lucru se întâmplă adesea pe plan international când mass media (fie ele tipări te sau
electronice) trec granitele şi ating grupuri care nu sunt audienta intentionată. În cazul GM,
problema a avut ca sursă un film intern: astfel, nu efectul filmului asupra publicului intern
(intentionat), ci efectul lui asupra publicurilor externe, care au aflat despre film prin intermediari
(de la ştiri), a produs problema.
Filmul, prezentat de Divizia Chevrolet a GM la un spectacol intern de marketing în Detroit în
luna septembrie 1990, contine a interviuri cu clientii care explicau de ce preferă produsele
Chevrolet. La un moment dat, în film apărea un produs al unui competitor străin în timp ce unul
dintre clienţi a vorbit despre el ca despre "acel camion mic pentru homosexuali".
Despre film s-a aflat şi în San Francisco, un oraş cu o comunitate politică puternică de
homosexuali. Oraşul a amenintat că va anula contractul de 500.000 de dolari anual cu GM pentru
cumpărarea de maşini şi camioane, dacă GM nu arată cum va evita discriminarea homosexualilor
în viitor. Oficialii oraşului actionau în baza unei ordonante municipale care condamna
discriminarea homosexualilor.
Răspunsul lui GM s-a materializat într-o directivă a corporatiei care interzicea discriminarea
sau insultele la adresa homosexualilor, iar preşedintele GM, Robert C. Stempel, a trimis o
10
Curs 1 Managemetul relaţiilor publice

scrisoare în care cerea iertare oraşului San Francisco. Compania a inclus o ştire despre directivă
în newsletter-ul companiei din decembrie 1990. Deşi compania avea deja o politică împotriva
discriminărilor, noua directivă a extins această politică şi în sensul protejării orientărilor sexuale.
Directiva natională emisă la 29 noiembrie 1990 către toti managerii GM spunea că fiecare
departament cu personal uman va fi responsabilă pentru punerea în aplicare a acestei politici.
Oficialii din San Francisco au vrut să vadă cum pune în aplicare GM această politică înainte de a
hotărî ridicarea boicotului şi şi-au exprimat dorinţa ca GM să facă o donatie pentru o organizatie
care luptă împotriva discriminării homosexualilor.
Aşa cum a descoperit şi GM, problemele apar adesea nu în situatiile în care se face o analiză
atentă, ci în cele în care îşi face loc neatenția şi care scapă de sub control. Orice cuvânt, orice
gest, orice reprezentare a unei organizații este importantă.

Idei de reţinut

• Departamentul de relatii publice ajută la planificarea, scrierea şi diseminarea misiunii şi strategiei unei
organizatii, ca şi a propriilor planuri de comunicare.
• Practicienii de relatii publice folosesc declaratia de principii pentru a elabora declaratiile descriptive şi de
identificare pe care organizatia le va folosi în mod repetat pentru a-i familiariza pe ceilalti cu propria sa imagine.
• Este important pentru departamentul de relatii publice să decidă cum doreşte organizatia să fie văzută de către
toate publicurile sale.
• Departamentul de relatii publice ajută conducerea să elaboreze şi să interpreteze scopurile şi obiectivele
organizatiei şi întregul departament de relatii publice planifică programele prin care ajută organizatia să atingă
acele scopuri şi obiective.
• Gradul de implicare a relatiilor publice în aceste activităti depinde de modul în care conducerea vede functia de
relatii publice.
• Departamentele de relatii publice sunt implicate în identificarea şi rezolvarea problemelor strategice pentru
organizatie, o activitate în mai multe faze care începe cu perceptia despre problemă pe care o are conducerea, pe
care o are departamentul de relatii publice şi pe care o au ceilalti.
• Rezolvarea problemei presupune cunoaşterea resurselor organizatiei, a structurii puterii, a proceselor existente
prin care se iau deciziile în organizatie şi a culturii de corporatie.
• Cel mai important rol pentru relatiile publice este cel de consilier al conducerii; dar, pentru a face acest lucru,
practicianul de relatii publice trebuie să înteleagă problemele şi nevoile conducerii şi trebuie să câştige
încrederea conducerii, să devină confidentul ei.
• Alături de îndeplinirea rolului de sustinere a organizatiei, departamentul de relatii publice trebuie să elaboreze
propria declaratie de principii, să facă o listă cu cele mai importante publicuri ale sale şi să elaboreze planuri
pentru îndeplinirea rolului său ca departament al organizatiei.
• Departamentul trebuie să monitorizeze şi să evalueze propriile lui activităţi de comunicare, ca şi pe cele ale
organizaţiei, pentru că trebuie să elaboreze şi să apere un buget de comunicare.
• Multe persoane creative nu vor să treacă în rândurile conducerii, dar trebuie să fie recompensate pe o scală
crescătoare ca să continue să facă bine acelaşi lucru.
• Pe lângă problema coordonării practicienilor de relaţii publice mai sunt problemele menţinerii unor birouri în
străinătate. Managerii departamentelor de relaţii publice trebuie să ia în considerare felul în care propriile valori
culturale pot duce la conflicte în cultura de rezidenţă.
• Conflictele culturale pot apărea şi acasă. Evitarea confruntărilor culturale la locul de muncă şi în practica de
relaţii publice cere şi planificare strategică şi înţelepciune.

Bibliografie
Newsom, D., VanSlyke Turk, J., Kruckeberg, D. 2003. Totul despre delaţiile publice. Iaşi. Editura Polirom, pp 421-
449

11