Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

Gestionarea crizelor şi relaţiile publice

1. Pregătirea pentru dezastru

2. Abordări ineficiente ale gestionării crizelor
3. Crearea unui plan pentru un teren dificil
4. Cele trei etape ale gestionării crizelor
5. Alte beneficii ale gestionării crizelor
6. Criză şi reputaţie
7. Tipuri de criză
8. Rezumat

Ani de zile, industria asigurărilor a avut un slogan inspirat: "Este mai bine să aveţi asigurare şi să
nu aveţi nevoie de ea decât să aveţi nevoie de asigurare şi să nu o aveţi".
Gestionarea crizelor, o practică a relaţiilor publice care a devenit domeniu de specialitate în
multe agenţii de relaţii publice şi firme de consultanţă, se aseamănă cu industria asigurărilor.
Companiile şi organizaţiile învaţă că este mai bine să aibă un plan de gestionare a crizelor şi să
nu aibă nevoie de acesta decât să aibă nevoie de un astfel de plan şi să nu-l aibă.

1. Pregătirea pentru dezastru

Cuvântul "criză" îşi are etimologia în grecescul "krisis", care înseamnă "decizie". "Criză" este un
termen relativ, care poate sugera o varietate de probleme individuale sau ale corporaţiei, de la o
fuziune cu rezultate negative sau dificultăţi financiare majore până la retragerea unor produse,
comportamentul inadmisibil al unui director, procese publice sau scăderea dramatică a preţului
acţiunilor. Faptul că cele mai mari companii dau deodată faliment sau sunt preluate de companii
cu mai puţin succes constituie pentru mulţi observatori şi investitori o criză, în timp ce pentru
alţii este doar o stare a lucrurilor.
Un proces de discriminare rasială sau sexuală, o creştere exagerată a preţurilor sau afacerile
necinstite pot distruge reputaţia tuturor persoanelor asociate cu o organizaţie.
Pichetări, demonstratii, un bileţel lăsat într-un supermarket în locul unde se pot depune
plângeri, un anunţ pe un site sau chiar cel mai absurd zvon - toate pot declanşa o criză.
Oamenii folosesc în continuare produse care nu le plac, dar dau în judecată companiile
producătoare. Iar aceste procese devin titluri de ziare. Iată câteva exemple:
• După ce a ieşit dintr-un restaurant, o femeie îşi pune ceaşca de cafea fierbinte între
picioare în timp ce conduce. Cafeaua se varsă. Are arsuri grave pe picioare şi dă în
judecată restaurantul.
• O altă femeie se cazează într-un hotel şi roagă pe cineva din parcare s-o ajute cu bagajele
până în cameră. Dar respectiva persoană nu este un angajat al hotelului. O ajută cu
bagajele până în cameră, unde o atacă. Femeia dă în judecată lanţul hotelier.
• Persoanele ce suferă de anumite boli dau în judecată companiile producătoare de ţigări
pentru că au produs şi au promovat ţigările care le-au cauzat respectivele boli.

1
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

• Oamenii se îngraşă şi dau în judecată lanţurile de magazine fast-food deoarece le-au

vândut mâncarea pe care au consumat-o.
• O companie cinematografică este dată în judecată deoarece o persoană se răneşte
încercând o cascadorie pe care a văzut-o într-un film.
Deşi regulile care guvernează comportamentul în societate au rămas aceleaşi, societatea în
sine s-a schimbat - sau, cel putin, vremurile sunt cele care au suferit o schimbare. În termeni de
gestionare a crizelor, acest lucru înseamnă că, într-o perioadă în care standardele sunt mai puţin
severe, au loc mai multe activităţi decât în situaţiile controlate mai îndeaproape; mai multe
activităţi măresc şansele ca ceva negativ să se întâmple; condiţiile predominante încurajează
confruntarea dintre companii sau organizatii şi mass-media, dintre companii şi competitori ori
rivali, dintre companii şi acţionari, oamenii legii sau clienţi, cât şi unele activităti negative şi
agresive în general.
Gândiţi-vă la numărul enorm de procese intentate unor medici incompetenţi, la cele ale
sindicatelor împotriva unor companii sau organizatii, la tacticile agresive de preluare a unor
corporaţii şi la achiziţionarea unui număr mare de acţiuni pentru a ameninţa mai apoi cu
preluarea companiei. Sintagma "artist al preluărilor" este adesea folosită cu referire la anumiţi
investitori-"răpitori", ca şi cum aceştia ar fi dirijori de orchestră.
Primele cărţi despre gestionarea crizelor şi promovarea imaginii au fost parţial inspirate de faptul
că, timp de câteva decenii, se credea că anumite domenii, profesii şi institutii nu sunt implicate în
controverse. Astfel, medicii, preoţii, militarii, contabilii, avocaţii şi oficialităţi importante din
guvern nu se aşteptau niciodată să fie subiecţii principali ai unei crize. Dar toate acestea s-au
schimbat.
Nimeni nu este imun la crize, de la vedeta locală acuzată de nerespectarea unor legi privind
garantiile sau de la compania aeriană care a luat măsuri pentru a proteja compensatiile
directorilor în aceeaşi săptămână În care le-a cerut membrilor sindicatului să accepte reduceri
salariale şi până la multimea de plângeri împotriva Bisericii Catolice.
Iată câteva motive pentru faptul că nimeni nu este în sigurantă :
• societatea a devenit din ce în ce mai deschisă la procese;
• standardele politeţii s-au diminuat semnificativ;
• multe persoane au descoperit că cea mai rapidă cale de a avea succes este pe seama altora,
printr-un proces ;
• acum există o industrie virtuală, unde companiile pot prelua orice corporaţie, problemă
sau cauză şi pot da în judecată, hărţui sau face public un anumit subiect pentru simplul
motiv că astfel vor atrage atentia publicului, alte obiective nefiind întotdeauna evidente.

2. Abordări ineficiente ale gestionării crizelor

Până în acest punct, aproximativ toate aspectele care țin de relatiile publice mentionate în această
carte şi în majoritatea cărtilor de relatii publice au pus accentul pe un final fericit, cu consecinte
pozitive. Dar termenii "criză" şi "gestionarea crizelor" trădează faptul că ceva a fost greşit.
Deşi este adevărat că foarte multe situaţii negative au dat naştere unor oportunităti care în
alte condiţii nu erau posibile, a încerca să dati o întorsătură pozitivă unei crize este o strategie
foarte riscantă.
Ea poate fi considerată nepotrivită în contextul respectiv şi în ceea ce priveşte posibilul impact
asupra unor grupuri specifice sau asupra marelui public.
Totuşi, există alte două abordări şi mai nepotrivite. În primul rând, este abordarea

2
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

standard a avocatului, care, dacă o criză devine publică, nu are "nici un comentariu". A doua
abordare greşită este aceea "de a nu face nimic şi de a aştepta ca totul să se rezolve de la sine",
care, din păcate, a avut succes în multe cazuri, motiv pentru care conducerea este pregătită să-şi
asume riscul şi să spere că această abordare va funcţiona din nou.
Ceea ce este cel mai greşit în legătură cu strategia "nici un comentariu", care recunoaşte
implicaţiile legale posibile ale problemei şi aproape orice răspuns la aceste situaţii, se referă la
faptul că dincolo de sistemul juridic există un public care probabil a investit mult timp, bani şi
anumite sentimente de loialitate în respectiva companie sau organizaţie, iar acum doreşte să se
reasigure că sprijinul său este justificat.
Adesea, în timpul unei crize, angajaţii sunt prinşi între ciocan şi nicovală, deoarece doresc
să fie fideli angajatorilor, dar nu au suficiente informaţii pentru a-i apăra. Brokerii trebuie să fie
capabili să-şi sfătuiască clienţii să aibă răbdare şi să nu se grăbească să vândă acţiunile
companiei, deoarece într-un moment de panică, în plină criză, acest lucru va agrava problemele
companiei.
Fie că este vorba despre o companie publică sau o afacere privată, despre o asociaţie ori o
organizaţie nonprofit, luaţi în considerare numărul resurselor de care a fost nevoie pentru a
construi şi a susţine o reputaţie bună, care este pentru prima dată ameninţată de o posibilă criză,
fără să i se ofere însă o explicaţie.
Avocaţii au şi ei o meserie şi pot crede că protejează organizaţia dacă nu oferă comentarii
care mai târziu ar putea crea probleme. Dar avocaţii trebuie să aibă o privire de ansamblu şi să
aprecieze cât rău pot aduce problemele pe termen scurt reputaţiei sau imaginii, având consecinţe,
din păcate, şi pe termen lung. Pe de altă parte, acţionând rapid şi răspunzând interesului
publicului, reputaţia companiei sau organizaţiei poate fi întărită, fapt care poate aduce beneficii în
viitor.
Cu cât o companie sau o organizaţie întârzie răspunsul, cu atât criticii, rivalii, competitorii
şi adversarii vor profita pentru o perioadă mai lungă de avantajele acestei situaţii, în detrimentul
imaginii companiei.
O abordare de genul "a nu face nimic şi a spera că totul se va rezolva de la sine"
echivalează cu un abuz în ceea ce priveşte gândirea optimistă. Nimeni nu doreşte să aibă
probleme, dar o astfel de situaţie este o parte integrantă a meseriei, iar fiecare dintre noi trebuie
să-şi asume responsabilitatea pentru ceea ce se întâmplă şi să îndrepte greşelile. A spera pur şi
simplu că publicul nu va afla niciodată despre ceva care a avut loc şi care poate avea efecte
negative asupra companiei ar însemna să aveţi un secret care, ulterior, va fi descoperit, fapt ce va
fi şi mai dăunător pentru companie.
Se spune că unul dintre cele mai mari scandaluri din istoria recentă a Americii se referă
nu la ceea ce s-a întâmplat, ci mai degrabă la încercările de a ascunde ceea ce s-a întâmplat,
creând astfel ideea de vină, care poate depăşi orice era asociat cu actul în sine. Probabil că a
existat o explicaţie sau o încercare de a rezolva problema, dar o muşamalizare constituie prin
definiţie ascunderea voluntară a informaţiei faţă de acele persoane care, fie că au dreptate, fie nu,
cred că au dreptul de a şti. Acestea cu greu vor ierta pe cineva care le încalcă dreptul.
Din acest motiv, primele reguli ale gestionării crizelor, adesea enuntate în diferite moduri, pot
fi formulate astfel:
1) recunoaşteţi problema,
2) încercaţi să o rezolvaţi şi
3) apoi ocupaţi-vă de altă problemă.

3
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

3. Crearea unui plan pentru un teren dificil

Lista evenimentelor menţionate mai sus, care au ţinut titlurile ziarelor, creează o imagine sumbră.
Se crede că relaţiile publice sunt o modalitate eficientă de a crea conştientizare şi de a influenţa
persoanele care iau decizii. Când sunt folosite efectiv ca un atac împotriva unei campanii sau
pentru a discredita un rival ori un competitor, din păcate, procesul poate fi la fel de puternic, dacă
nu chiar distructiv.
În timpul campaniei prezidenţiale din America din anul 1988, unul dintre principalii
candidaţi le-a spus susţinătorilor săi: "Trebuie să ne definim oponentul", fapt realizat printr-o
serie de caracterizări care au reprezentat greşit poziţia contracandidatului în ceea ce priveşte
câteva probleme majore.
Candidatul atacat a protestat, afirmând că poziţia sa nu era cea prezentată de rivalul său,
şi, astfel, întreaga campanie a devenit pentru el o încercare de a se apăra şi de a-şi clarifica
poziţia şi afirmaţiile. Din păcate, în timpul acestui proces, unii votanţi, confuzi, şi-au schimbat
decizia de vot.
Câţiva ani mai târziu, într-o altă campanie, un candidat era mereu supărat şi irascibil în
timp ce ţipa la rivalul său: "Nu reinterpretaţi afirmaţiile mele! ". Contracandidatul a continuat
acest joc al distorsiunii, dând din cap, ca şi cum l-ar compătimi pe săracul candidat care zbiera,
precum Jack Nicholson într-o replică celebră dintr-un film al său: "Nu poate să facă faţă
adevărului! ".
În ambele cazuri, candidaţii atac aţi nu au avut o strategie de gestionare a crizelor. S-au
comportat ca şi cum contracandidaţii lor jucau un joc cinstit, ceea ce este foarte rar pentru cei
care atacă.
Din păcate, adevărul este următorul: deşi diferite teorii pot fi emise despre crize precum
prăbuşirea pieţei de pe internet sau a industriei de economii şi împrumuturi cu zece ani înainte,
crizele obişnuite cu care se poate confrunta o afacere nu constituie aspecte inevitabile, ci sunt
rezultatul unor acte deliberate. După cum am menţionat în capitolul despre etică, aproape toate
scandalurile principale, care au avut ca ţintă un individ sau o corporaţie şi care au condus către o
criză şi au zdruncinat anumite obiceiuri ale pieţelor la începutul secolului XXI (Enron,
WorldCom, ImClone, AOL Time Warner, Biserica Catolică etc.), au fost rezultatul unor acţiuni
premeditate.
Cum se întâmplă adesea, marile crize sunt provocate de lăcomie, putere, de un
management defectuos sau de încercarea de a ascunde adevărul. Dar în fiecare an apar mii de
crize de o amploare mai mică: un comentariu sau un gest interpretat greşit la locul de muncă şi
care a devenit motiv de proces şi de articol de ziar, lipsa unor locuri speciale pentru persoanele cu
dizabilităţi - fapt care va genera unele proteste -, o scrisoare către un editor din partea unui
angajat nemulţumit, un accident la locul de muncă, care va atrage zvonuri despre lipsa măsurilor
de siguranţă - şi multe alte situaţii de acest gen.
O criză nu trebuie să fie neapărat un scandal, iar directorul general să fie Jack Welch sau
Martha Stewart, pentru a atrage atenţia mass-media. O conducere bună trebuie să fie conştientă
de aceste lucruri şi să se pregătească pentru eventualitatea in care anumite persoane doresc să
aducă prejudicii companiei sau organizaţiei.

4
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

4. Cele trei etape ale gestionării crizelor

Cele trei etape principale ale gestionării crizelor se referă la perioada de dinaintea instalării crizei,
din timpul crizei şi, respectiv, după ce aceasta dispare. Pot apărea şi alte tipuri de crize dacă
organizaţia sau compania este o bancă, un aeroport, o companie puternică sau altă organizaţie
publică. În mod clar, nu este posibil să anticipaţi şi să planificaţi absolut tot ce poate apărea,
astfel incât structura planului iniţial are o natură generală.

Înainte de primele semne ale crizei

Se recomandă să menţineţi o legătură permanentă cu publicul principal al companiei sau
organizaţiei. Aflaţi ceea ce contează pentru (posibilii) clienţi, investitori, angajaţi şi mass-media.
În acest scop, trebuie:
• Să ascultaţi "vocea" pieţei.
• Să păstraţi o doză de bunăvoinţă la care se poate apela ori de câte ori apar probleme.
• Să-i anunţaţi pe clienţi că cineva este disponibil să discute despre problemele lor; deşi
marea majoritate a clienţilor nu contactează niciodată companiile sau organizaţiile, ar vrea
totuşi să ştie că, dacă ar dori să sune, cineva se află acolo pentru a le asculta comentariile.
• Să comunicaţi faptul că opiniile clienţilor contează.
• Să stabiliţi şi să menţineţi o permanentă comunicare prin diferite mijloace, cum ar fi
buletinele informative.
• Să informaţi publicul despre misiunea companiei sau organizaţiei şi despre contribuţiile
aduse industriei şi comunităţii.
• Să răspundeţi întrebărilor şi plângerilor care vin atât din partea admiratorilor, cât şi a
criticilor; nu se poate să mulţumiţi pe toată lumea, dar merită să încercaţi.
• Să încurajaţi mereu comentariile şi întrebările şi să fiţi atent la ceea ce se comunică;
aceste comentarii pot fi primele indicii ale unei probleme.
• Să observaţi atitudinile şi gradul de conştientizare a publicului.
• Să nu aşteptaţi ca publicul să supună atenţiei conducerii anumite probleme, ci, mai
degrabă, să încercati să le căutaţi dumneavoastră.
• Să nu presupuneţi faptul că nu există probleme deoarece nici o reacţie negativă nu a ajuns
la urechile conducerii; întrebati mereu angajatii şi reprezentantii de vânzări, care sunt
permanent în contact cu membrii publicului, dacă sunt probleme.
• Să gânditi optimist; se pot întâmpla multe lucruri, dar trebuie să fiţi încrezător că orice
lucru făcut în beneficiul publicului va aduce avantaje.
• Să fiţi onest şi să construiti 'relaţii bazate pe încredere; cea mai bună garantie este onoarea
şi trebuie întotdeauna să le mulţumiţi oamenilor pentru sprijin şi pentru contributia lor la
dezvoltarea afacerii (multe companii şi organizatii nu au o astfel de atitudine, iar publicul
observă acest lucru).
• Să le povestiti mereu celorlalţi despre istoria companiei şi să adunaţi noi informaţii;
pentru a conştientiza pe cineva în legătură cu o problemă, cu un produs sau cu o
companie, povestiţi-le oamenilor despre aceste lucruri şi nu aşteptaţi ca ele să fie
descoperite.

5
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

Primele semne ale crizei

Când o criză devine evidentă:

• Desemnaţi o persoană care să fie purtătorul de cuvânt al companiei sau al organizaţiei pe
timpul crizei; directorul general, avocatul sau reprezentantul de relaţii publice pot avea
aspecte esenţiale de comunicat; dar, dacă se întâmplă ca aceste comentarii să fie
inconsistente sau contradictorii, atunci se va isca o problemă.
• Spuneti publicului versiunea dumneavoastră; adoptând rapid această poziţie deschisă,
compania are posibilitatea de a defini şi de a controla o problemă până la un anumit
punct; dacă întârziaţi, după ce mass-media sau altcineva (un concurent, un rival sau un
critic) au spus pretutindeni că organizaţia trece printr-o criză, singura poziţie adoptată se
va concretiza printr-un răspuns, iar celelalte persoane vor conduce discuţia.
• Prezentaţi compania sau organizaţia într-un context mai larg decât cel referitor la criză,
oferind publicului şi mass-media informaţii despre istoria şi contribuţiile aduse de
companie, în special acţiunile pentru o cauză, cum ar fi serviciul în folosul comunităţii,
crearea de locuri de muncă şi sprijinirea instituţiilor şi programelor locale.
• Informaţi-i mereu pe membrii organizaţiei; angajaţii (chiar foştii angajaţi) de la toate
nivelurile, investitorii, vânzătorii şi acţionarii din organizaţie sunt interesaţi direct de tot
ceea ce se întâmplă în respectiva companie; nu-i forţaţi să citească despre ceea ce se
întâmplă în companie din ziare; aceştia pot constitui o forţă pozitivă şi valoroasă pentru
companie în timpul crizei şi merită să afle primii ce se întâmplă.
• Menţineţi echipa unită; trimiteţi scrisori, e-mailuri şi postaţi anunţuri pe site pentru toate
grupurile constituente ale organizaţiei (toate numele de pe listele cu adrese), deoarece
acest fapt conferă un sentiment de mândrie, creează o atmosferă de lucru pozitivă şi
menţine productivitatea.
• Fiţi onest şi deschis; acceptaţi şi răspundeţi la apeluri telefonice ; deşi compania este
vinovată de producerea crizei, prin faptul că acceptă acest lucru, că îşi asumă
responsabilitatea, că promite că-şi va rezolva problemele şi că va monitoriza totul pentru a
evita reapariţia acestei situaţii, prin faptul că le cere scuze clienţilor, susţinătorilor,
acţionarilor, angajaţilor şi tuturor persoanelor dezamăgite sau dezavantajate şi că va oferi
despăgubiri - prin toate acestea este posibil să câştige respectul publicului, care are
tendinţa de a ierta şi este dornic să lucreze pentru cei dispuşi să-şi rectifice greşelile.
Acesta nu este răspunsul perfect pentru toate cazurile, dar este o variantă mai bună decât
să vă ascundeţi în spatele unor manevre şi proceduri legale şi să căutaţi un ţap ispăşitor

Perioada ulterioară crizei

Când vi se pare că tot ce putea fi mai spus a trecut, repetaţi toţi paşii menţionaţi mai sus.
Menţinându-şi o imagine publică, fiind vizibilă, accesibilă şi implicată în problemele industriei şi
ale comunităţii astfel fiind cunoscută nu doar pentru faptul că a trecut printr-o criză -, compania sau
organizaţia are şansa de a recupera ceea ce a pierdut în timpul crizei şi de a câştiga respectul
membrilor industriei şi comunitllţii din care face parte.

6
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

5. Alte beneficii ale gestionării crizelor

Pentru multe companii care sunt prinse în astfel de probleme sau crize, este prima dată când sunt
în atenţia publicului, când apar la ştiri, în mass-media. Acesta este un lucru negativ, deoarece
prima percepţie a publicului despre companie va fi asociată cu un eveniment negativ. Printr-o
planificare corectă şi un efort constant, în timp, publicul îşi poate forma o opinie favorabilă
despre companie şi poate judeca problemele companiei dintr-o altă perspectivă.
Modalitatea integră, directă şi onestă prin care compania sau organizaţia ar trebui să
gestioneze criza va determina modul în care va fi petcepută compania după terminarea crizei.
Gestionarea crizelor nu este întotdeauna atât de simplă sau uşoară. Pentru majoritatea
publicului (şi a mass-media), veştile proaste sunt mai interesante decât cele bune; astfel, o
companie cu probleme devine automat mai interesantă. Cu cât faptele sunt prezentate mai
atrăgător în timpul crizei, cu atât respectiva întâmplare va fi mai interesantă. Dar pe seama cui?
Un singur sfat: gestionarea crizelor poate fi foarte eficientă atunci când lucrurile rele se
întâmplă companiilor cu o imagine favorabilă. Dar, dacă o companie care se află în plină criză
nu are o imagine bună, atunci gestionarea crizei va fi doar un remediu pe termen scurt pentru o
problemă care are nevoie urgentă de un program de relaţii publice.
A oferi din timp o explicaţie problemei şi comentarii solide referitoare la modul cum va fi
abordată criza este cea mai eficientă metodă de a gestiona o criză, de a salva o reputaţie bună, de
a păstra respectul publicului şi de a se întoarce la afaceri.

6. Criză şi reputaţie

Institutul pentru Managementul Crizei (SUA) defineşte criza ca pe "o întrerupere

semnificativă a activităţii, care stimulează o intensă acoperire în media. Atenţia publică care
rezultă, afectează acţiunile normale ale organizaţiei şi poate avea un impact politic, legal,
financiar şi guvernamental asupra afacerilor sale."
Criza apare într-un mediu public. Nu sunt scutite de acest fenomen nici firmele private, nici
organizaţiile non-profit. De obicei, ea suscită interesul public şi dăunează reputaţiei organizaţiei
în cauză dacă aceasta nu ştie sau nu poate să acţioneze corespunzător. Dacă criza este rezolvată
în mod corect, poate reprezenta o posibilitate de a crea o impresie pozitivă categoriilor
importante de public. Dacă nu este rezolvată rapid, eficient şi cu onestitate, publicul va retrage
susţinerea sa atât organizaţiei cât şi conducerii acesteia.
Prin modul de desfăşurare şi natura produselor sale, criza poate fi violentă (dezastre naturale,
accidente, acte de terorism care implică pierderi de vieţi omeneşti) şi non-violentă (greşeli de
management, retrageri de produse, acţionări în justiţie). Din nefericire, istoria foarte recentă ne-a
oferit, prin atacul terorist asupra SUA din 11 septembrie 2001, un exemplu tipic de criză imediată
şi violentă fără precedent, ale cărei efecte mondiale se vor vedea în timp.
Criza aduce întotdeauna în prim-plan priorităţile şi valorile unei organizaţii.

Reputaţia, care se referă la perceperea de către public a valorilor, principiilor şi calităţii

organizaţiei, constituie elementul cel mai important de apărat în timpul crizei deoarece ea are
impact asupra publicului. Durează ani de zile să construieşti o bună reputaţie dar ea poate fi
distrusă într-o singură zi prin tratarea necorespunzătoare a situaţiei de criză.
Problema constă în faptul că deşi cele mai multe organizaţii recunosc importanţa de a fi
pregătite pentru o criză, prea puţine fac cu adevărat ceva în acest sens. Mediile prezintă în
permanenţă catastrofe, accidente, crize dar, ca şi în viaţa personală, credem că ceea ce este rău

7
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

sau neplăcut se întâmplă doar altora. În realitate, este doar o problemă de timp până la apariţia
unei crize. Ea poate apărea oriunde şi oricând. A fi pregătit să o înfrunţi înseamnă a o stăpâni, a
preveni transformarea sa într-un dezastru pentru relaţiile publice. Multe incidente, transformate
de mass-media în crize majore, ar fi putut fi evitate dacă organizaţia în cauză ar fi putut răspunde
mai rapid, cu mesajul corespunzător.
In zilele noastre crizele nu mai sunt evenimente izolate, ci fac parte din ocupaţia zilnică a
managerilor de la orice nivel. De aceea, una dintre caracteristicile cheie ale unei conduceri
moderne este aceea de a înţelege inevitabilitatea crizei şi a fi pregătit pentru ea .

7. Tipuri de criză
În domeniul RP se pot lua în calcul trei tipuri de situaţie de criză:
• Criza imediată, izbucneşte fără avertisment, nu permite cercetare şi planificare. Ea poate
fi, de exemplu, un incendiu de mari proporţii, un cutremur sau orice alt dezastru natural,
moartea neaşteptată a conducătorului organizaţiei, violenţe la locul de muncă, etc. Acest
tip de criză va genera acoperire în media şi poate avea un efect negativ asupra clienţilor,
furnizorilor, investitorilor, salariaţilor şi altor categorii de public, asupra veniturilor,
cotaţiei la bursă, a reputaţiei organizaţiei. Pentru a preveni confuzia, conflictele şi
tergiversările care sunt create de o asemenea criză, conducerea organizaţiei trebuie să aibă
pregătit un plan general de acţiune.
• Criza care mocneşte permite o perioadă de cercetare şi planificare dar poate izbucni
brusc, înainte de terminarea acestora. Problema nu este cunoscută în interiorul sau
exteriorul organizaţiei şi generează ştiri negative când devine publică. Acestea pot
determina amenzi, pierderi legale, cheltuieli neprăvăzute în buget, etc. Exemple pot fi
consumul excesiv de băutură la locul de muncă, insatisfacţia muncii, hărţuirea sexuală,
acuzaţii ale clienţilor privind suprataxarea sau alt comportament necorespunzător,
cercetări intreprinse de agenţii guvernamentale sau locale, ameninţări din partea unui
angajat concediat, descoperirea unei probleme interne serioase care trebuie dezvăluită
angajaţilor şi celorlalte categorii de public, etc. Rolul RP în astfel de cazuri este de a
convinge conducerea să ia măsuri preventive înainte de ajungerea crizei la apogeu.
• Criza de durată persistă timp îndelungat, chiar ani de zile şi se regăseşte în zvonuri sau în
unele aluzii făcute în presă. Exemple sunt: dezvăluirea de informaţii confidenţiale,
şantajul, acuzaţii false, instalarea incorectă a unui echipament, sabotarea computerelor,
acuzaţii de discriminare, spionaj industrial, probleme de muncă sau legate de securitatea
acesteia, atacul unui grup cu interese speciale, etc. Absenţa unei atitudini hotărâte a
conducerii organizaţiei care, fie neagă zvonurile, dovedind că sunt false, fie dă explicaţii
convingătoare pentru cauzele crizei şi ia măsuri de stopare a acesteia, duce la repetarea
neînţelegerii în mijloacele de comunicare în masă şi dăunează imaginii organizaţiei.

Situaţia de criză are câteva etape distincte:

• şocul care survine după declanşarea crizei şi care este urmat pe rând de negare ("Nu poate
fi adevărat", "Trebuie să fie o greşeală"), durere, mânie ("Cine este vinovatul?")
• recunoaşterea situaţiei de criză - reprezintă perioada de adaptare;
• retragerea strategică - se adună informaţiile necesare şi se identifică cauzele care au
declanşat criza;
• adaptarea - experţii se ocupă de rezolvarea crizei.

8
Curs 3 Managemetul relaţiilor publice

Acest model al crizei este valabil atât pentru viaţa noastră particulară (o moarte în familie, o
pierdere importantă cauzată de un accident sau de o catastrofă naturală, etc.) cât şi pentru cea a
organizaţiei. Strategia de adoptat este aceea de a răspunde reacţiilor mediului înconjurător în cel
mai scurt timp posibil. Organizaţiile se ocupă în mod diferit de crize:
Unii practică negarea crizei, abordare care nu duce la un rezultat pozitiv, alţii ascund criza, dând
doar explicaţii sumare, în speranţa că astfel ea va dispărea. În cazurile în care se iau unele măsuri
dar acestea sunt insuficiente, organizaţia eşuează în rezolvarea problemei.
Ezitările care duc la perceperea publică a incompetenţei, enervarea interpretată ca lipsă de
sensibilitate faţă de criza respectivă, tergiversarea care măreşte tensiunea, echivocul care
accentuează senzaţia de vinovăţie, disputele care menţin criza în atenţia opiniei publice, sunt tot
atâtea greşeli în modul de rezolvare a crizei dintr-o organizaţie.

8. Rezumat
• Gestionarea crizelor este necesara atunci când apare ceva negativ, cum ar fi o confruntare
Între companii sau organizaţii şi mass-media, între companii şi competitori ori rivali, între
companii şi acţionari sau clienţi - ori alte conflicte.
• Societatea a devenit din ce în ce mai deschisă la procese; standardele politeţii s-au
diminuat semnificativ; multe persoane au descoperit că cea mai rapidă cale de a avea
succes este pe seama altora, printr-un proces; acum există o industrie virtuală, unde
companiile pot prelua orice corporaţie, problema sau cauza şi pot da În judecată, harţui
sau face public un anumit subiect pentru simplul motiv că astfel vor atrage atenţia
publicului, alte obiective nefiind întotdeauna evidente.
• Cu cât o organizaţie va Întârzia să găsească o soluţie pentru criza, cu atât criticii şi
competitorii vor avea mai multe avantaje de pe urma acestei situaţii.
• Principalele trei etape ale gestionării crizei sunt inainte, în timpul şi după criza.
• Ascultaţi "vocea" pieţei; păstraţi o doză de bunăvoinţă la care se poate apela ori de câte
ori apar probleme; stabiliţi şi menţineţi comunicarea; răspundeţi la orice întrebare; fiţi
onest; spuneţi primii varianta dumneavoastră despre cele întâmplate; prezentaţi organi-
zaţia într-un context mai larg decât cel al crizei; oferiţi publicului şi mass-media
informaţii despre realizările pozitive ale companiei.

Bibliografie
1. Marconi, J., 2007. Ghid practic de relaţii publice. Iaşi. Editura Polirom, pp 271-281
2. Ritt, A., 2003. Comunicarea organizaţională externă : Relaţiile publice. Timişoara. Editura Mirton, pp 60-281