Sunteți pe pagina 1din 11

Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

Managementul crizei

1. Definiţie. Faze.
2. Planul general de criză
3. Exemple de strategii de răspuns
4. Identificarea categoriilor de public
5. Celula de criză
6. Purtătorul de cuvânt
7. Centrul de Control al Crizei
8. Centrul Media/Centrul de Presă

1. Definiţie. Faze.

Termenul de "management al crizei" a fost inventat de relaţiile publice şi se referă la gestionarea


opiniei publice, atât a publicului general cât şi a acţionari lor, în timpul unei crize. Exemple
celebre includ criza Tylenolului de la Johnson&Johnson's, deversarea de petrol de la Exxon
Valdez, accidentul chimic din Bhopal, India, criza belgiană a dioxinei, etc. Ele au ameninţat
însăşi existenţa organizaţiilor în cauză dar, prin modul în care au fost rezolvate de către
conducerea de atunci, au avut consecinţe asupra refacerii lor.
Ceea ce s-a observat de-a lungul timpului, este faptul că o criză are şi efecte interne asupra
sănătăţii, productivităţii, loialităţii şi chiar a duratei de serviciu a angajaţilor proprii. Astfel, pe
lângă rezolvarea aspectelor externe ale unei crize şi cele interne au devenit responsabilitatea
conducerii organizaţiilor, fie ele din sectorul public sau privat.

Prima fază constă în prevenire sau monitorizare. Aceasta ajută pe cei responsabili să
identifice o potenţială criză înainte ca lucrurile să se transforme într-un dezastru. Este esenţial să
ştii ceea ce se întâmplă cu produsul tău şi ce cred clienţii despre acesta. Un produs care nu este
cumpărat sau - şi mai rău - este stigmatizat de clienţi, poate însemna sfârşitul unei afaceri. De
aceea, monitorizarea economiseşte bani şi susţine reputaţia organizaţiei.
Faza de prevenire implică utilizarea unor tehnici specifice ca analiza mass-mediei şi
studiile privind consumatorii. Dacă ele se efectuează corect, problemele se vor identifica din
timp şi se vor putea intreprinde acţiunile necesare pentru a elimina ameninţarea. Conducerea şi
angajaţii care conştientizează existenţa unor probleme vor fi mai atenţi la ameninţarea unei crize
şi mai bine pregătiţi să lupte cu ea.

A doua fază de management a crizei constă chiar în tratarea acesteia.


În timpul crizei este nevoie de ceva care să ne spună ce să facem, când şi eventual cum. Acest
"ceva" este planul pentru situatii de criză, un document de mare importanţă, de a cărui existenţă
dar mai ales aplicare, poate depinde chiar supravieţuirea organizaţiei. În această fază, un grup de
manageri din organizaţie trebuie să lucreze împreună la planificare pentru a oferi o perspectivă
clară privind sectoarele cheie: producţie, achiziţii, vânzări, marketing, controlul calităţii,
transport, etc. Echipa verifică procedurile aplicate În fiecare sector şi atrage atenţia asupra

1
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

punctelor slabe. La finalul acestei acţiuni, unul dintre manageri poate fi desemnat să participe la
elaborarea planului de criză.

A treia fază, cea referitoare la refacerea după criză, corespunde evaluării pagubelor şi
refacerii reputaţiei organizaţiei. Înregistrarea desfăşurării crizei poate fi transformată Într-un
document care să indice acţiunile care au avut loc în timpul crizei şi deciziile luate Pe lângă
faptul că acest document demonstrează bunăvoinţa şi deschiderea organizaţiei, informaţiile
oferite pot fi folosite la actualizarea planului de criză.
Cei care răspund de aplicarea planului de criză şi în special a planului de comunicare în
timpul crizei, sunt specialiştii în relaţii publice. Pentru a fi cu adevărat bine pregătită, o
organizaţie trebuie să aibă:
• un plan de criză;
• echipă de comunicare, adică de răspuns la criză, care se mai numeşte şi celulă de criză;
• purtător(i) de cuvânt;
• un spaţiu special amenajat, numit Centru de criză.

2. Planul general de criză

Este recomandabil ca, la elaborarea planului de criză, echipa să studieze tipurile de criză
care au avut loc în alte organizaţii din sectorul de activitate respectiv şi să încerce să stabilească
modele de desfăşurare şi tratare a lor.
Trebuie stabilit de la început că planul de criză reprezintă doar punctul de plecare şi că
el va trebui adaptat din mers realităţilor specifice. Valoarea sa constă în faptul că obligă
organizaţia să dobândească competenţa necesară pentru a răspunde unei crize şi să stabilească
sistem.
Pentru alcătuirea unui plan se foloseşte metoda scenariilor ("Ce s-ar întâmpla dacă?").
Ele oferă un cadru larg care trebuie apoi adaptat dar trebuie precizat totuşi că niciodată lucrurile
nu se întâmplă exact aşa cum sa prevăzut, că întotdeauna ceva scapă gândirii noastre. De
exemplu, deturnările de avioane au devenit un fenomen destul de frecvent în secolul al XX-lea
dar niciodată - până la 11 septembrie 2001 - ele nu au fost transformate în bombe umane de către
terorişti sinucigaşi!

Etapele implementării unui plan de criză se referă la:

1. Luarea de măsuri imediate pentru a împiedica înrăutăţirea situaţiei (prima etapă). De


obicei, această etapă este caracterizată prin confuzie, informaţii insuficiente, oameni care vor să
ştie ce s-a întâmplat (din interiorul şi exteriorul organizaţiei). Astfel, Preşedintele Bush, la aflarea
ştirii privind atacul terorist s-a adresat imediat naţiunii, prin postul de televiziune CNN, cu un
scurt comunicat, anunţându-şi plecarea la Washington, D.C. De asemenea, a comunicat măsurile
imediate pe care le-a luat. De la baza aeriană a transmis un alt comunicat, asigurând poporul
american că vinovaţii vor răspunde şi că America va fi protejată, pentru că la ora 20,30 - adică la
11 ore de la atentatele abominabile asupra New Yorkului şi Washingtonului - să se adreseze din
Biroul Oval unei audienţt estimată la 80 de milioane de oameni. Faptul că, Într-un timp atât de
scurt, s-a adresat de trei ori poporului american a determinat ca la un sondaj efectua! imediat, trei
din patru americani să aprecieze pozitiv modul în care s( implică În criza creată.
Deoarece situaţia evoluează rapid, trebuie mobilizată celula de criză alertate autorităţile şi unele
formaţiuni specializate (ex. pompieri, staţii de salvare, etc.). Primele 12-14 ore sunt deseori

2
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

critice. Acesta este intervalu de timp când se iau decizii strategice importante. Presiunea asuprc
organizaţiei este, poate, cea mai mare. Primejdia constă în amânarea reacţiei. Un mesaj clar
trebuie trimis în exterior, prin toate canalele disponibile, în acelaşi timp.
În această etapă, lucrurile iau, de multe ori, o turnură periculoasă deoarece mulţi
conducători sunt tentaţi să stopeze, cu orice preţ, cursul evenimentelor. Este necesar ca cei care se
ocupă de răspunsul la criză să ştie să stabilească corect priorităţile.
În această etapă se stabilesc proceduri, scheme de comunicare, se atribuie responsabilităţi şi
se instruiesc oamenii în conformitate cu acestea. Măsurile cuprind priorităţile de notificare (cine
trebuie anunţat mai întâi), ţinerea la zi a listelor cu adrese şi numere de telefon a celor implicaţi în
acţiune, stabilirea unei politici care să prevadă direcţionarea tuturor solicitărilor externe către
purtătorul de cuvânt, etc.
2. Etapa a doua este dedicată evaluării situaţiei şi colectării de informaţii necesare pentru
redresarea ei. Atenţia trebuie să se concentreze pe găsirea informaţiei vitale pentru luarea
deciziilor, identificarea opţiunilor şi crearea unui plan. Trebuie să fie pregătiţi oamenii necesari,
capabili să efectueze aceste operaţiuni cu maximă eficienţă.
3. În continuare, planul general de criză este transformat într-un plan specific (etapa a III-
a). Fiindcă fiecare criză este diferită, soluţiile vor fi şi ele diferite. Existenţa unei variante de plan
poate fi salvatoare dar ea va trebui, oricum, reconfigurată pentru a corespunde condiţiilor
specifice. Planul general trebuie să prevadă această fază, precum şi oamenii necesari.
4. Urmează executarea planului (etapa a IV-a). Acest lucru se poate face doar după
stoparea evoluţiei problemei, evaluarea situaţiei şi elaborarea planului specific.
5. Reorganizarea şi evaluarea (ultima etapă) înseamnă întoarcerea la normalitate şi
pregătirea pentru următoarea criză. Capacitatea de întoarcere cât mai rapidă la normalitate este
importantă pentru organizaţie deoarece nu există garanţii cu privire la timpul care va trece până la
următoarea criză. De aceea este nevoie şi de un moment de reflexie, de analiză, a ceea ce "a
funcţionat sau nu", a celor învăţate din actuala criză.
Viteza de acţiune conferă putere strategiei de răspuns. Acţiunea trebuie să se desfăşoare
în minute de la recunoaşterea existenţei crizei (ex.: cele trei intervenţii televizate ale Preşedintelui
Bush, imediat după atacul asupra S.U.A. din 11 septembrie).
Planul de criză trebuie să ţină seama şi de faptul că în timpul crizei, informaţia este crucială.
Dacă organizaţia nu o oferă, ea va fi găsită de către cei interesaţi pe alte căi. Acest lucru
înseamnă că trebuie pregătite documente şi date care pot fi oferite în timpul crizei (ex.: în recenta
criză a Americii, s-au prezentat în mass-media, în primele zile, date despre clădirile World Trade
Center şi Pentagon, apoi despre Osama bin Laden). Un Departament de Relaţii publice trebuie să
aibă permanent acest tip de informaţii (actualizate cel puţin o dată pe an), deoarece nu va mai
exista timpul necesar atunci când vor fi cerute.
Deoarece s-a demonstrat că imaginile vizuale au un mai mare impact asupra publicului,
este recomandabil să existe pregătite fotografii ale sediului organizaţiei precum şi cadre din
interiorul său, realizate în timp de normalitate. Ele vor putea fi oferite mediei, evitându-se astfel
prezentarea obsesivă a sediului surprins de eveniment (ex.: un incendiu sau o explozie de
proporţie).
Instrumentul cel mai valoros de care dispune specialistul în RP în timpul unei crize este
cunoaşterea foarte bună a propriei organizaţii, a culturii şi valorilor sale. Răspunsurile la
criză trebuie să reflecte aceste valori, precum şi scopul şi obiectivele organizaţiei.
Planul general de criză trebuie să cuprindă referiri la celula de criză, la modul de notificare
a sa, precum şi la planul de comunicare. De asemenea, nu trebuie să lipsească indicaţiile
referitoare la rolul conducătorului organizaţiei (director, preşedinte) în timpul crizei. Se stabileşte

3
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

când anume va acţiona conducătorul, cine îi va pregăti discursurile (dacă este cazul) şi când
acesta va lăsa pe alţii să se ocupe de criză.
Planul trebuie să fie simplu. El trebuie să prezinte o înlănţuire logică a etapelor şi un index
care să ajute la găsirea rapidă a ceea ce se doreşte, fără a se parcurge întregul document.
Modalitatea de editare (titluri, subtitluri, majuscule, etc.) trebuie să faciliteze parcurgerea sa.
Pentru tipurile de criză pentru care s-a elaborat planul, trebuie scrise modele de declaraţii şi
comunicate de presă, care vor fi apoi adaptate.
Membrii nominalizaţi ai celulei de criză trebuie să se regăsească într-o listă, cuprinzând
adrese şi numere de telefon la care pot fi contactaţi rapid. Fiecare trebuie să aibă alocată o
responsabilitate precisă.
Procedura de notifieare (anunţare) a celor implicaţi în diverse acţiuni trebuie specificată în
mod distinct, însoţită de numele celui responsabil cu notificarea.
Capitolul de relaţii cu mass-media va cuprinde o listă cu numele şi afilierea jurnaliştilor,
precum şi cu numerele de telefon la care aceştia pot fi contactaţi.
O listă similară va cuprinde oficialităţi locale şi reprezentanţii unităţilor de urgenţă (ex.:
pompieri, salvare, poliţie).
Planul trebuie să cuprindă şi o notă distinctă privind notificarea organizaţiilor sau
persoanelor particulare din vecinătate, în caz de pericol şi/sau evacuare.
Periodic (la 3-4 ani), planul general de criză trebuie revizuit. Comunicarea nu încetează însă după
aplicarea planului şi încheierea crizei. Deseori, mass-media rememorează la "Evenimentele
anului" anumite crize. În această situaţie, departamentele de specialitate trebuie să pună la
dispoziţie noi informaţii pentru segmentele de public interesate. Ele se pot referi la:
• scurta descriere a cauzelor crizei;
• explicaţii privind modul de abordare a crizei de către organizaţie;
• descrierea măsurilor luate pentru a preveni o criză similară;
• elaborarea unui calendar care să cuprindă datele când s-au succedat evenimentele, când a
fost informat publicul, când s-a oferit ajutor şi când s-au făcut modificări majore ale
procedurilor şi politicii organizaţiei;
• evaluarea mărimii şi tipului de pagube suferite în timpul crizei şi elaborarea unei declaraţii
privind situaţia financiară după criză.
Toate aceste acţiuni au rolul de a Întări reputaţia organizaţiei.

3. Exemple de strategii de răspuns

Iată, prezentate în continuare, câteva exemple foarte cunoscute de situaţii de criză care, prin
strategia de răspuns adoptată de către organizaţiile în cauză, au intrat în manualele de relaţii
publice:
Un prim exemplu îl constituie criza declanşată în octombrie 1996 de otrăvirea cu E.coli,
asociat cu sucul de mere, produsă la Compania Odwalla din California. Reacţia companiei a
fost fulgerătoare şi a rămas un exemplu pentru specialişti.
La 20 de minute după conferinţa de presă, pe care oficialităţi din domeniul sănătăţii de la
Washington au convocat-o pentru a discuta legătura dintre sucurile Odwalla şi epidemia de
E.coli, compania a retras din vânzare nu doar sucul de mere, ci şi alte mărci care conţineau şi
acest suc, adică aproximativ 70% din produsele sale! Firma de consultanţă în relaţii publice
Edelman (numărul 5 în lume În topul anului 1999) a fost angajată pentru rezolvarea crizei.
Deoarece compania nu avea o pagină Web, firma Edelman a recomandat elaborarea ei,

4
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

pentru a putea oferi cât mai repede informaţii publicului şi presei. Pagina a fost pusă în funcţiune
în 72 de ore şi a avut 19000 de vizitatori în 48 de ore şi peste 50000 pe parcursul celor două luni
de criză. Adresa site-ului a fost promovată printr-un comunicat de presă. Pagina oferea legături
(engl. links) şi cu alte site-uri de interes, cum ar fi Centrul de Prevenire şi Control a Bolilor şi
Agenţia de Administrare a Alimentelor şi Medicamentelor, ambele implicate în retragerea de pe
piaţă a sucurilor.
Cazul a fost foarte mediatizat, acest lucru fiind facilitat de informaţiile prezentate cu
promptitudine prin intermediul Intenetului. Procedeul a conferit un aspect de transparenţă şi
accesibilitate, foarte importante în caz de criză.
Preşedintele Greg Steltenpohl, membru al echipei de criză, a declarat:
"Ne-am gândit la valorile noastre: onestitate, integritate, respect. A fost destul de uşor să ştim ce
vom face în continuare." Campania a solicitat o investigare a procedurilor folosite, efectuată de
experţi din afara companiei, care să asigure măsuri corespunzătoare.
Ca rezultat al modului profesionist de tratare a crizei, unul dintre cei mai importanţi clienţi,
lanţul de supermarketuri Safeway, a susţinut compania Odwalla. America Online a efectuat un
sondaj de opinie care a relevat că 86 % dintre respondenţi susţin compania şi continuă să-i
cumpere produsele. Dintre cei care ştiau despre criza în cauză, 96 % au apreciat pozitiv modul în
care a fost ea tratată.
După cum a declarat Sydney Fisher, Director de comunicare al companiei, "Feedback-ul
obţinut ne-a arătat că acţiune a noastră rapidă şi comunicarea cu publicul, ne-au salvat." (date
preluate de pe site-ul firmei Edelman).
Un alt exemplu clasic pentru rezolvarea unei crize de către RP este cel al firmei
Johnson&Johnson's, în cazul scandalului creat în 1982 în jurul medicamentului Tylenol.
Criza a apărut brusc, prin moartea a şapte persoane din Chicago, care au consumat Tylenol,
în care a fost introdus cianură de potasiu. Reacţia imediată a companiei producătoare s-a
manifestat prin următoarele acţiuni:
• cu ajutorul mijloacelor de comunicare în masă au fost avertizaţi toţi consumatorii să nu
mai folosească Tylenol până când nu se determină câte flacoane au fost afectate;
• stoparea producerii capsulelor de Tylenol şi oprirea reclamei;
• comunicarea continuă cu FBI, Poliţia din Chicago şi Comisia de administrare a
alimentelor şi medicamentelor;
• retragerea de pe piaţă a 31 milioane de flacoane, cu o valoare totală de peste 100 milioane
dolari;
• proiectarea şi producerea unui ambalaj sigilat;
• reintroducerea pe piaţă a Tylenolului, cu o reclamă special elaborată pentru a asigura
consumatorii de siguranţa produsului.

Scopul strategiei de comunicare a firmei a fost de:


• a informa publicul intern şi extern despre acţiunile companiei;
• a-l convinge să susţină aceste acţiuni în mod concret.

Publicul companiei este alcătuit din consumatori, medici, farmacişti, personalul din spitale,
presa medicală specializată şi cea generală, contactele firmei de la FBI şi Comisia de
Administrare a Alimentelor şi Medicamentelor. Strategia adoptată a fost aceea ca toate noutăţile
legate de rezolvarea cazului să ajungă cât mai repede la public. Acest lucru s-a rezolvat prin:

• comunicate de presă elaborate centralizat;

5
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

• organizarea, concomitent în 30 de oraşe, a unei conferinţe de presă televizată;


• apariţia preşedintelui companiei la televiziune, într-o emisiune de 60 de minute.

Compania a fost pregătită pentru o situaţie de criză şi a acţionat cu multă siguranţă. Ea s-a
folosit de mass-media pentru a-şi exprima îngrijorarea şi hotărârea de a rezolva criza. A răspuns
celor mai dure întrebări şi şi-a menţinut dominanţa pe piaţă. Mesajul său a fost unul de curaj şi
capacitate de conducere, transmis prin intermediul relatiilor publice.
În ianuarie 1998, zonele de schi din SUA au fost afectate de criza determinată de moartea
a doi schi ori, survenită la un interval de cinci zile una de alta, una dintre victime fiind Michael
Kennedy. Scandalul declanşat de mass-media ar fi periclitat frecventarea pârtiilor de schi şi ar fi
determinat pierderi băneşti importante pentru staţiunile montane.
Reacţia rapidă a Asociaţiei Naţionale a Zonelor de Schi, care avea pregătit un plan de criză,
a prevenit acest lucru. Au fost prezentate statistici care dovedeau o rată medie a fatalităţilor, în
ultimii ani, de 36 de cazuri pe an. La două ore după raportarea morţii lui Michael Kennedy,
asociaţia a transmis prin fax mass mediei şi staţiunilor montane membre ale sale, nouă pagini de
informaţii. Acest lucru a permis reprezentanţilor staţiuni lor să răspundă "pe acelaşi ton"
întrebărilor jurnaliştilor.
De asemenea, s-a solicitat colaborarea unui medic de la Institutul de Tehnologie Rochester,
care a studiat - timp de 30 de ani - accidente produse la schi. Autoritatea şi competenţa sa
ştiinţifică au fost puse la dispoziţia presei.
Existenţa unui plan de criză precum şi legătura cu o autoritate recunoscută în domeniu au
ajutat la transmiterea mesajului clar că schiul este un sport relativ nepericulos dacă se respectă
anumite măsuri de siguranţă.

4. Identificarea categoriilor de public

Relaţiile publice menţin un contact constant cu toate segmentele de public chiar înainte de a
exista o criză. Pentru fiecare categorie trebuie să existe o listă cu adrese, numere de telefon şi fax,
adrese de e-mail, precum şi tipul de informaţii solicitat a se comunica rapid când izbucneşte
criza. Sunt evaluate cerinţele fiecărui grup, astfel încât să se poată oferi informaţia necesară şi
exprima personalizat (dacă este cazul) compasiunea. De exemplu, într-un fel se exprimă ea
pentru acţionarii care pierd bani Într-o criză şi În alt mod faţă de familiile care pierd pe cineva
drag lor.
Cine alcătuieşte publicul care contează pentru o organizaţie? Cele mai multe organizaţii
sunt preocupate de mass-media, de clienţi şi de potenţialii clienţi. În unele situaţii poate fi vorba
despre investitori privaţi sau despre acţionari. Subordonarea unora la diverse agenţii sau
conducerii locale, îi fac să le considere segemnte ale publicului propriu. Cu siguranţă, familiile
angajaţilor sunt interesate de ceea ce se petrece în organizaţie şi, nu în ultimul rând, angajaţii
înşişi trebuie să ştie şi să înţeleagă ce se întâmplă.

Grupurile cheie pentru orice organizaţie sunt:

• Mass-media. Deşi specialistul în RP şi jurnaliştii "se ciocnesc" zilnic, ei au nevoie unii de


alţii în timpul crizei. Primul are nevoie de media pentru a difuza mesajul organizaţiei la
grupurile greu de atins, iar media are nevoie de informaţii corecte şi oferite la timp,
privind reacţia organizaţiei la criză.
• Victimele. Rolul organizaţiei faţă de posibile victime ale crizei nu se termină o dată cu

6
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

asistenţa medicală oferită (care poate fi interpretată de media ca o recunoaştere a vinei).


Ea poate oferi în continuare informaţii, scuze oficiale, poate face eforturi de atragere a
unor fonduri de ajutorare a celor afectaţi, etc.
• Investigatorii. Relaţiile publice trebuie să ofere acestora toată informaţia de fond de care
dispune, ca de exemplu: fapte, cifre, termene, fluxuri de comunicare. Accesul
investigatorilor la această informaţie nu trebuie împiedicat şi nici nu trebuie oferită
informaţie vagă sau falsă.
• Comunitatea locală. Trebuie comunicat rapid cu acest segment de public, înainte de a se
forma mişcări de protest faţă de organizaţie; în felul acesta se oferă comunităţii o şansă de
a susţine organizaţia.
• Purtătorul de cuvânt îmbunătăţeşte comunicarea şi percepţia publicului; acesta va asocia
organizaţia cu un chip (mereu acelaşi, pentru a păstra coerenţa şi consistenţa mesajului).
Atât publicul cât şi media vor înţelege mai bine mesajul şi şansele de a greşi scad. Un
purtător de cuvânt conferă credibilitate organizaţiei.
• Angajaţii. Această categorie de public, deseori neglijată, trebuie avută în vedere în timpul
crizei deoarece, dacă nu este informată corespunzător, poate oferi mediei informaţii false
sau negative; pe de altă parte, sentimentul de apartenenţă la organizaţie (dacă a fost creat
prin cultura organizaţională) îi face să lupte pentru lămurirea cauzelor crizei, continuarea
procesului de producţie şi apărarea reputaţiei.

Salariaţii reprezintă primul canal de comunicare în timpul unei crize.

Ei sunt conştienţi de izbucnirea crizei şi ştiu suficient despre ea pentru a afecta reputaţia
organizaţiei dacă nu li se clarifică anumite probleme şi nu sunt ghidaţi. De aceea nu trebuie
considerat că, deoarece cunosc suficient problemele, nu mai trebuie comunicat cu ei.
O altă greşeală frecventă este aceea a considera ca fiind de la sine înţeles că salariaţii sunt
aliaţii organizaţiei. Ca într-o familie, ei trebuie să se simtă apreciaţi, să fie asiguraţi că organizaţiei
îi pasă de ei. În caz contrar, se creează probleme morale care măresc dificultatea situaţiei în timpul
unei crize.
Absenţa comunicării interne poate submina şi cea mai bună strategie de comunicare
externă. Cele două trebuie concepute deodată, în strânsă legătură una cu cealaltă.

5. Celula de criză
Această celulă (care trebuie menţionată în planul general de criză) este alcătuită din
oameni care au expertiza necesară pentru a face faţă situaţiei. Ei trebuie să se cunoască bine între
ei, să lucreze bine împreună şi să menţină un contact permanent. Apartenenţa la echipă trebuie să
reprezinte pentru ei o responsabilitate continuă. Instruirea şi pregătirea este de primă importanţă.
Pe toată durata desfăşurării crizei, disponibilitatea lor trebuie să fie totală. Ei vor renunţa la
activitatea zilnică obişnuită, precum şi la preocupările exterioare organizaţiei, pentru a se putea
concentra doar asupra crizei.
Aceşti oameni trebuie să ştie foarte bine cum este structurată şi cum funcţionează
organizaţia şi să îi fie absolut loiali. Toţi trebuie să fie specialişti în probleme de criză. Una
dintre principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii privind informaţiile specifice care
trebuie aduse la cunoştinţa salariaţilor. Este important ca ele să provină de la conducere. De
aceea, celula de criză este compusă din reprezentanţi ai managementului superior şi de mijloc.
Ea include reprezentanţi de la Resurse umane, Relaţii publice, Protecţia muncii, un consilier

7
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

juridic, un informatician, reprezentanţi ai sindicatului.


La început, grupul planifică acţiunile de intervenţie şi monitorizează progresul. Este
necesară stabilirea unei proceduri de comunicare cu massmedia. Salariaţii sunt deseori abordaţi
de către jurnalişti atunci când vin sau pleacă de la locul de muncă sau sunt căutaţi la telefon.
Managerii trebuie să le reamintească despre dreptul lor de a nu vorbi cu jurnaliştii şi să-i
informeze despre canalele formale spre care îi pot îndruma.
La sfârşitul fiecărei zile, celula de criză se întâlneşte pentru a evalua situaţia şi a planifica în
continuare, funcţie de cursul evenimentelor. Se oferă conducerii feedback şi recomandări pentru
refacerea viitoare, post-criză. Acestea se pot referi la regulamentul de protecţie a muncii,
îmbunătăţirea comunicării interne între gurpuri sau între muncitori şi conducere, instituirea unui
anumit fond, modificarea structurii întâlnirilor formale pentru a îmbunătăţi comunicarea faţă-în-
faţă, instituirea unor programe sociale, etc.
Dezamorsarea unei crize este o muncă de echipă, care necesită un proces continuu de
consultare, de colectare a informaţiilor şi de luare a deciziilor.

6. Purtătorul de cuvânt

După cum am mai spus, purtătorul de cuvânt se confundă cu imaginea organizaţiei. Este
necesar ca, ori de câte ori acesta apare la TV, de exemplu, chipul său să fie asociat cu numele
organizaţiei (de ex., dr. Bacalbaşa, purtător de cuvânt al Spitalului Municipal din Galaţi, apare la
Ştirile ProTV, când se prezintă accidente grave care au avut loc pe raza judeţului sau în zona
respectivă a Moldovei)
Cine poate fi purtător de cuvânt? O persoană cu experienţă, care cunoaşte bine organizaţia
dar şi problema în cauză, este un bun comunicator şi are competenţa necesară pentru relaţia cu
mass-media, este candidatul ideal pentru această funcţie. Aceste criterii implică faptul că
purtătorul de cuvânt ştie cum să se comporte în faţa camerelor de luat ve4eri, poate vorbi fără a
se servi de jargonul profesional, este abil în a dirija cu subtilitatea întrebările spre alte probleme,
identifică cu uşurinţă problemele cheie, manifestă respect faţă de jurnalişti. Un bun purtător de
cuvânt este credibil pentru media, charismatic, obţine încrederea publicului, are o dicţie
corespunzătoare, este capabil să rămână calm în situaţii de stress.
Multe organizaţii preferă un singur purtător de cuvânt, permanent. Ce se întâmplă însă dacă
acesta este bolnav, implicat direct în cauzele crizei sau pur şi simplu nu cunoaşte problema
respectivă? Teoria relaţiilor publice recomandă un purtător de cuvânt-şef, asistat de alţii, experţi
în diverse domenii, toţi specialişti în managementul crizei (ex.: dezastre naturale, sabotaj,
terorism, răpire, şantaj) şi care intervin cu cunoştinţele, credibilitatea şi resursele necesare.
Utilizarea conducătorului organizaţiei ca şi purtător de cuvânt, mai ales în primele ore de la
izbucnirea crizei, reprezintă o răspundere greu de asumat. Dacă apare prea devreme, acest lucru
va da amploare situaţiei sau va îngreuna încercarea de a controla situaţia. Dacă dă greş, pe cine
va mai prezenta publicului Departamentul de Relaţii publice drept "dirijor" al strategiei de
răspuns la criză? Un exemplu de neinspirată utilizare a unei persoane din managementul superior
este deplasarea imediată la faţa locului, a preşedintelui Companiei Union Carbide în Bhopal, India,
după dezastrul produs de o explozie care a cauzat peste 2000 de victime. El a fost imediat arestat
(deci nu a mai fost util pentru rezolvarea crizei) deoarece, conform legislaţiei indiene, era considerat
personal răspunzător de accident.
Deşi mulţi conducători cred că ştiu să vorbească cu jurnaliştii, nu reuşesc să asigure
cuprindere a celor mai importante informaţii în interviul publicat. Vorbitul în public (ca purtător
d ecuvânt) nu este sinonim cu vorbitul cu reprezentanţii mass-mediei.

8
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

Când este vorba despre purtătorul de cuvânt, cel mai important lucru este credibilitatea.
Dacă oamenii nu îl cred, mesajul său este irelevant. De aceea, cel mai bine ar fi ca persoana
respectivă să fie originară chiar din acel loc, să fie responsabilă (să ştie despre ce vorbeşte!) şi,
dacă se poate, să fie plăcută. Trebuie să aibă şi suficientă autoritate, care să susţină ceea ce
afirmă.
Disponibilitatea este o altă caracteristică importantă în alegerea purtătorului de cuvânt. O
persoană cu o funcţie de conducere importantă va fi probabil angrenată în gestionarea crizei şi nu
va putea, cel puţin în faza iniţială, juca acest rol. Purtătorul de cuvânt trebuie să fie mereu
accesibil şi să nu spună niciodată "Nu comentez" pentru că această replică este considerată
"sărutul morţii" pentru relaţiile publice. Automat, organizaţia va părea vinovată. Chiar dacă
informaţia solicitată va fi disponibilă abia mai târziu, există întotdeauna un mesaj al organizaţiei
care poate fi transmis publicului. În caz contrar, jurnaliştii vor inventa unul!
Purtătorul de cuvânt trebuie informat IMEDIAT de izbucnirea crizei.
Declaraţiile şi comunicatele de presă pre-elaborate, cuprinse în planul general de criză, trebuie
să-i fie mereu la îndemână. De asemenea, el trebuie să aibă pregătite răspunsurile
corespunzătoare la întrebări pe care jurnaliştii i le-ar putea pune. Cele mai uzuale sunt: "Ce s-a
întâmplat?", "Care este cauza?", "Organizaţia îşi asumă responsabilitatea?".
Cunoaşterea personală a jurnaliştilor care se ocupă de sectorul de activitate respectiv şi a
reporterilor locali este obligatorie. Nu trebuie neglijată televiziunea şi, mai nou, reporterii
Internetului. Trebuie cunoscute termenele cu care lucrează şi tipul de naratiune pe care îl preferă.
Relaţia cu jurnaliştii trebuie cultivată cu mult timp înainte de criză. În felul acesta, ei vor fi mai
înclinaţi spre o relatare corectă, nepărtinitoare, a faptelor.
Nu trebuie neglijat faptul că şi Poliţia, Pompierii, Salvarea ş.a. au purtători de cuvânt.
Aceste persoane trebuie identificate cât mai repede pentru ca, ori de câte ori este posibil,
declaraţiile şi contactele cu massmedia să poată fi coordonate între ei, în interesul organizaţiilor
lor.
Pentru a face faţă cu eficienţă crizelor, purtătorii de cuvânt trebuie:
• Să fie răbdători, să rămână impasibili la tensiunea evenimentelor;
• Să se poată concentra şi să păstreze concentrarea pe tot parcursul desfăşurării crizei;
• Să fie rezistenţi, deoarece criza poate dura câteva ore dar şi mult mai mult; trebuie să-şi
controleze în permanenţă oboseala şi modul de reacţie;
• Să fie sensibili la audienţă, ştiind să arate că organizaţiei îi pasă chiar şi de nevoile
individuale (un exemplu este informarea salariaţilor chiar înaintea audienţei exteme)
În cadrul instruirii, purtătorul de cuvânt învaţă să fie pregătit să răspundă într-un mod care
să-i mărească şansele de a-şi transmite mesajul exact În modul pe care îl doreşte. Pentru instruire
pot fi angajate firme de consultanţă în relaţii publice.

7. Centrul de Control al Crizei

Centrul de Control al Crizei este un spaţiu cu destinaţie specială, care trebuie să fie situat în
mijlocul organizaţiei, unde să se concentreze toată activitatea în timpul crizei. El va fi utilizat de
către celula de criză pentru adunarea informaţiilor, evaluarea situaţiei şi a opţiunilor, selectarea
celor mai bune căi de acţiune, emiterea de instrucţiuni, monitorizarea progresului. Centrul trebuie
să fie accesibil dar se va evita biroul unuia dintre membrii celulei de criză.
Din punct de vedere logistic, trebuie instalate acolo, cât de repede posibil, linii telefonice
speciale, prize multiple, camere video, un fotocopiator şi terminale de computer, imprimantă, o

9
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

tablă. De asemenea, nu trebuie să lipsească diagrame, scheme organizatori ce, informaţii despre
produsele organizaţiei, planuri şi scenarii de acţiune. Liste cu numerele de telefon ale persoanelor
importante în timpul crizei, trebuie să fie la îndemână.
Membrii celulei de criză se întâlnesc şi muncesc acolo pe toată durata crizei. De aceea sunt
importante măsurile de pază care se iau. De asemenea, trebuie asigurată mâncare, cafea, băuturi
răcoritoare pentru cei care nu mai au un program de muncă normal.
Este întotdeauna în avantajul organizaţiei să coopereze cu mass-media in timpul crizei. Nu
toate ştirile sunt însă pozitive şi oferta de informaţii trebuie făcută în mod profesionist şi într-un
moment bine ales. Organizaţia trebuie să fie proactivă şi să ofere cât mai multe informaţii, cât
mai repede. Nu trebuie ascuns nimic şi nici nu se minimalizează răspunderea. Fluxul de
informaţii trebuie însă direcţionat şi supravegheat şi acest lucru se face, de regulă, sub
conducerea Directorului de comunicare.

8. Centrul Media/Centrul de Presă

Pentru că reprezentanţii mass-mediei sunt mereu prezenţi în organizaţie în timpul crizei,


este recomandabil a se pregăti şi un alt spaţiu dedicat - Centrul Media sau Centrul de Presă. El
trebuie situat la o oarecare distanţă de Centrul de Control al Crizei pentru ca jurnaliştii să nu se
afle în centrul atenţiei. Dacă evenimentul este vizual (ex.: un incendiu), acest centru trebuie situat
în apropiere, pentru că altfel se creează impresia că este ceva de ascuns şi se pierde din
credibilitate.
Regulile pre-existente în organizaţie pentru relaţia cu mass-media nu se modifică în timpul
crizei (ex.: prevederea ca jurnaliştii să se deplaseze în interiorul organizaţiei însoţiţi). Este
important ca jurnaliştii să nu aibă impresia că se încearcă să se ascundă ceva. Ei pot solicita să
vorbească cu angajaţii dar este mai bine ca interviurile să fie limiate la purtătorul de cuvânt şef şi
la ajutoarele sale sau la experţii tehnici. Controlul exercitat asupra interviurilor este vital În
gestionarea crizei.
Trebuie însă ţinut cont de faptul că reporterii pot intervieva pe cine doresc şi că, dacă nu
vor obţine răspunsuri de unde doresc, le vor găsi oricum, în altă parte. Prin natura meseriei,
fiecare doreşte o informaţie în plus sau abordată dintr-un alt unghi. De aceea vor încerca să-i
păcălească pe specialiştii în relaţii publice. Un manual de reguli sau măcar un regulament intern
privind comportamentul faţă de jurnalişti îşi va dovedi eficienţa mai ales în asemenea momente!
Extrem de important este faptul că ceea ce se oferă unuia, trebuie oferit tuturor. De
exemplu, permisiunea de a face fotografii, accesul într-o anumită zonă sau la anumite
documente.
Centrul de presă trebuie dotat cu monitoare TV, computere, modemuri, imprimantă, fax, cel
puţin zece linii telefonice, fotocopiator, tablă de scris, suport pentru microfoanele utilizate În
conferinţele de presă. Se pun la dispoziţia jurnaliştilor mâncare, cafea, apă minerală, băuturi
răcoritoare.
Celula de criză va decide dacă Centrul Media va fi sau nu şi locul În care se desfăşoară
interviurile şi conferinţele de presă. Dacă este cazul, se vor asigura echipe care să realizeze
deplasarea rapidă a echipamentului specific, În alt loc.

10
Curs 4 Managemetul relaţiilor publice

Centrul de Informare
Unele organizaţii, din dorinţa de a contracara zvonurile sau informaţiile inexacte, dispun
de un Centru de informare, care acţionează permanent ca o legătură Între instituţie şi publicul
său. Acest centru trebuie să aibă o bună reputaţie, stabilită cu mult timp Înainte ca o situaţie de
criză să se declanşeze. Centrul de informare facilitează fluxul rapid şi eficient al informaţiei Într-
o organizaţie.
De obicei, un asemenea centru se compune din două părţi: una care este, de fapt, un
Serviciu de răspunsuri tele/onice, care preia Întrebări şi răspunde la ele pe loc sau, dacă nu poate,
revine cu răspunsul şi un Serviciu de coordonare, care solicită informaţii sau verifică
corectitudinea lor la personalul specializat al organizaţiei şi apoi le pune la dispoziţia Serviciului
de răspunsuri telefonice, pentru a le folosi. Cei care lucrează la un asemenea serviciu trebuie să
fie calificaţi pentru a putea discuta probleme privind politica organizaţiei.

Bibliografie
Ritt, A., 2003. Comunicarea organizaţională externă : Relaţiile publice. Timişoara. Editura Mirton, pp 60-281

11