FICHA TCNICA

Ttulo

The Ritz-Carlton Hotel Company

Autor

Eduardo Fernandes

Disciplina Docente da Disciplina

Marketing de Servios Ana Paula Marques

Local

EGP University of Porto Business School, Porto, Portugal MBA Executivo

Data

Ano lectivo 2010/11 Modulo 3 Junho de 2011

Confidential I authorize EGP-UPBS Information Resources Centre to use my academic work (paper support) on ambit of their services.

MBA Executivo Marketing de Servios 1. Qual a essncia do conceito de servio da Ritz Carlton? A viso de Cesar Ritz era que a excelncia da personalizao do servio satisfizesse a sagacidade dos hspedes. Na base do sonho do fundador a cadeia hoteleira fundeou a essncia do conceito de servio. O seu segmento de clientes alvo est posicionado no topo da cadeia socioeconmica mundial e conta com tais como homens de negcios, embaixadores e pessoas ilustres que valorizem o requinte, a qualidade, a serenidade e a personalizao. O Ritz-Carlton hotel baseia-se na formao dos seus empregados para proporcionar o mais distinto e luxuoso servio que os hspedes podem desejar. J com uma vasta experincia no negcio da hotelaria, esto estipuladas As Regras de Ouro que incorporam valores que so transmitidos na filosofia de trabalho a todos os colaboradores que incluem: O Credo; as 3 etapas do servio; o Lema; os Valores do Servio, a Promessa do Empregado e o Sexto Diamante. Relativamente qualidade os standards do Malcolm Baldrige National Quality Award, instituio que j galardoou os seus hotis com vrios prmios, so seguidos criteriosamente. Entre estes critrios esto a melhoria contnua, o planeamento da qualidade, o benchmarking, a certificao dos fornecedores, o custo da m qualidade de servio e as auditorias de qualidade. Atravs desta monitorizao e controlo da qualidade que a (TQM) permite aplicar medidas de correco/melhoria dos factores que podem melhorar esses indicadores. A forma como a Ritz-Carlton olha para os empregados uma marca distintiva da sua organizao. Os empregados so respeitados para que realizem a sua funo com um propsito satisfao do cliente. O objectivo primordial que o cliente se sinta luxuosamente bem tratado, enquanto usufrui de um servio de qualidade e exclusivo. O significado do trabalho de cada um dos funcionrios envolvido pela Passion for People vivido por toda a cadeia, na qual estes se sentem motivados a contribuir com dedicao e empenho com Cabea, Corao e Alma. O sistema de melhoria contnua executado, desde cedo, onde se ensina que no h nada mais excitante que efectuar uma correco de um erro ou defeito. A cultura da empresa que os defeitos se tornem visveis para serem solucionados e que se possa melhorar sempre mais qualquer coisa todos os dias. Dada a disparidade geogrfica da cadeia de hotis, cada um customizado de encontro s exigncias e procura do mercado local. Para manter os trabalhadores motivados no trabalho dirio e repetitivo so mantidas, pela empresa, prticas particulares de recrutamento, seleco e formao de recursos humanos. So eleitas pessoas que se revejam na cultura e valores do Ritz, para assim poderem ser envolvidas no esprito e misso de servio entre as melhores das melhores. Mas mesmo aquelas que no conseguem ser seleccionadas, aquando das fases de recrutamento, so tratados de igual forma valorizando-se como pessoas. Assim as pessoas so sempre colocadas em primeiro lugar. Sendo elas colaboradoras ou clientes cada qual tem o seu respectivo valor e merece o respeito e ateno. As colaboradoras passam por um processo de integrao onde so tratadas como clientes para ver a realidade de ambos os lados e aperceberem-se dos detalhes a serem tratados para as distintas tarefas, seguindo os procedimentos, para melhor satisfazer um futuro cliente com a mxima qualidade. A gesto da qualidade total est embebida em todos os colaboradores para contribuir para uma melhoria contnua. Os clientes habituais so reconhecidos nas suas vindas ao Ritz e tratados pelo nome, estabelecendo-se assim uma relao de empatia e proximidade, tendo mesmo uma almofada com as suas iniciais espera no seu quarto. O lema de que so Damas e Cavalheiros a prestar um servio a Damas e Cavalheiros permite dar extrema importncia ao cliente, valorizando a auto-estima do colaborador.

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MBA Executivo Marketing de Servios 2. Como que o Ritz-Carlton cria "Ladies and Gentleman" em apenas 7 dias? A criao de Ladies and Gentleman em apenas 7 dias resulta da evoluo e melhoria do processo de abertura de novos hotis que se consolidou e sistematizou nos finais dos anos 80 e 90 pela Ritz-Carlton. Antes da abertura de novos hotis os empregados so chamados para uma formao, sendo os primeiros 2 dias dedicados cultura e valores da empresa e os 5 seguintes a adquirir capacidades mais especficas do servio concreto de cada um. O primeiro dia iniciado com o desenvolvimento de esprito de esquipa, criando uma energia positiva entre ambos os membros com o PEP Rally. Posteriormente so recebidos, pelos cargos de direco, como pertencentes Famlia Ritz, com um caloroso aplauso de Boas Vindas. Os formadores so provenientes de 23 pases diferentes que representam o que a empresa tem de melhor, com uma vastssima experincia. Os colaboradores so instrudos com a busca da excelncia no servio onde tudo tem de ser perfeito. Para alm disso, o discurso do presidente vai de encontro valorizao de cada um, dizendo que no estavam ali para servir, mas sim para prestar um servio, categorizando-os de damas e cavalheiros e que merecem ser respeitados e tratados como tal, enquanto prestam servios aos hspedes. Fazendo bem o seu trabalho so to importantes como os seus hspedes. No segundo dia de formao os colaboradores so apresentados aos seus respectivos departamentos. Realizam-se exerccios para promover o esprito de equipa e unidade entre ambos, bem como para se conhecerem melhor. A viso de cada departamento transmitida aos colaboradores respectivos. A melhor forma de transmitir conhecimento e aprender ensinar-se a si mesmo. Para isso cada colaborador deve repensar nas suas actuaes perante o cliente e verificar se tudo foi executado com qualidade e requinte para permanecer na sua memria. O COO pergunta ainda a cada departamento so que desejam ser dentro de um ano e as respostas so Queremos ser os melhores! Schulz ensina os passos que tm de seguir para atingir a excelncia em cada um dos departamentos. Do terceiro ao stimo dia as capacidades tcnicas so devidamente ministradas para os trabalhadores fazerem o seu servio com excelente qualidade. Os orientadores renem-se todos os dias mais cedo para verificar que tudo corre como programado e resolver problemas que tenham ocorrido. So calendarizadas as provas dos uniformes e os respectivos acessrios para todo o pessoal, sesses para cuidar da sua aparncia fsica so realizadas e os funcionrios recebem os procedimentos base dirios. O presidente e os cargos executivos. So ainda apresentados procedimentos especiais para situaes delicadas com hspedes, onde lhes informado que devem fazer uso da sua autoridade para promover uma soluo adequada a um problema do cliente. O Ritz-Carlton segue risca uma excelente poltica de recursos humanos que visa a entrega de um servio orientado para o cliente: - Contratao das pessoas certas, - Dada a grande afluncia de candidaturas feita a analogia da dificuldade de entrar no Rits Harvard Business School, onde se compete pelos melhores, entra pelas suas competncias no servio, tendo o empregador/escola uma excelente reputao; - Desenvolve os seus colaboradores. - Formao nas vertentes tcnicas e valorizao de cada um como pessoa, promovendo o esprito de equipa e auto motivao para dar sempre o seu melhor; - Proporciona o Sistema de Gesto da Qualidade Total - Incutem a melhoria contnua e providenciam formas de encontrar e eliminar erros e falhas; - Mantm os melhores empregados - Tendo baixas taxas de rotatividade, integra os empregados na viso da empresa, trata-os como clientes e recompensa-os pela sua performance com estadias em outros RITZ, se a sua performance for a melhor.

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MBA Executivo Marketing de Servios 3. Imagine-se no papel do McBride. Concordaria em estender o "7 Day Countdown"? Este processo de formao e valorizao dos recursos humanos em apenas 7 dias tem j intrnseco que os trabalhadores vo ter de evoluir e aumentar a sua produtividade e rapidez ao longo do tempo. Os Hotis tm normalmente taxas de ocupao de 50%, aquando da sua abertura, tendo um nmero de empregados que lhes permite operar a uma taxa de 80%. Assim, o rcio de empregados/hspedes maior e estes no so obrigados a trabalhar to depressa. Depressa e bem h pouco quem! Eles tm de fazer as tarefas com a mxima qualidade e estarem plenamente conscientes de que deram o seu melhor na tarefa que desempenharam. Com o passar do tempo eles adquirem velocidade na realizao das tarefas, pois no h melhor forma de aprender que fazendo e melhorando os pequenos erros efectuados. Na questo anterior mencionei que o Ritz Carlton segue risca uma poltica de recursos humanos cujo objectivo recrutar e formar colaboradores que sintam a mstica do Hotel e cuja misso preencher os desejos e necessidades dos seus clientes, mesmo aqueles que no so expressados. Deslumbrar os clientes e estabelecer uma relao prxima consegue-se com pequeninos mimos que se aprendem durante os 7 Day Countdown. O processo de melhoria contnua est sempre presente nas atitudes dos colaboradores e para isso muito contribui o feedback dos clientes e o controlo de qualidade efectuado de atravs de diversos inquritos e at mesmo atravs de clientes mistrio. O Ritz uma cadeia com muita experincia no ramo da hotelaria e tem sabido melhorar o seu processo de formao ao longo dos anos, implementando benefcios quer na fase de recrutamento quer na autoridade e liberdade que d aos empregados. O Ritz criou uma estratgia de Recursos Humanos baseada em quatro etapas para mostrar o seu compromisso com a "seleco, formao, reconhecimento e desenvolvimento dos seus colaboradores. Recorre a servios externos para a contratao de pessoal a uma empresa chamada Talent Plus que realiza entrevistas de 60 minutos pelo telefone onde consegue perceber se os candidatos podero ou no ser compatveis com a cultura e mstica do Hotel. Os seus processos foram estudados e comprovada a sua eficcia e eficincia. Assim sendo, caso a estratgia existente seja implementada com sucesso, no vejo razes para aumentar o processo de formao de Ladies and Gentleman para alm dos 7 dias. Aumentar este perodo vai custar mais dinheiro empresa, tempo e esforo e pode ser que o resultado seja muito semelhante. Assim, no vejo maiores valias na extenso do prazo para melhor formar os empregados nem para minimizar a percentagem de clientes insatisfeitos. A informao de que existem 92 % de clientes satisfeitos, sendo 3% dos insatisfeitos impossveis de melhorar, restam 5 % de insatisfeitos que, a meu ver, tm de ser superados com melhorias contnuas dirias como j est incutido nas 20 regras bsicas do Hotel. H ainda o Daily Lineup que consiste em 15 minutos de reunio onde esto os empregados de cada departamento, todas as manhs. So 5 minutos para saber e discutir o que se passa a nvel corporativo, 5 minutos a falar sobre os futuros eventos do Hotel e dos convidados que iro receber e finalmente mais 5 minutos a rever umas das 20 regras bsicas de ouro. Com esta reunio mantido o sentido de servio e o propsito do seu trabalho aumentando a auto motivao e propsito do seu trabalho cujo lema So Damas e Cavalheiros a prestar um servio a Damas e Cavalheiros!

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MBA Executivo Marketing de Servios 4. Existem alguns factores que possam levar o McBride a recomendar uma mudana mais profunda e estrutural? Existem factores que podem fazer mudar o McBride de opinio. Vamos imaginar que o conceito em que o Ritz se insere deixava de estar na moda numa determinada regio do Mundo entre os clientes alvo considerados na questo 1!... Sabemos que a velocidade com que as tendncias se desenvolvem e as modas so alteradas cada vez mais rpida. Temos de estar atentos aos sinais exteriores e no olhar apenas para o nosso sector de actividade. O mesmo pode acontecer na indstria hoteleira e o processo de abertura ter de ser completamente revisto e reestruturado. Um factor que poderia afectar McBride seria a aposta conjunta com a Millenium Partners em mercados distintos da hotelaria de luxo em que esto inseridos, como o caso das residncias. Podem existir alguns factores que influenciam a introduo de uma postura de ruptura com o modelo anterior: 1 - A soluo de avano para uma parceria com a Millenium Partners para residncias de luxo, alterando assim a tipologia de servio fornecida. 2 - Abertura do espao multiusos a pessoas que recorrem a servios espordicos, para alm dos colaboradores e clientes habituais., como o caso da restaurao e SPA. () No meu poto de vista, o conceito utilizado desde a formao at gesto de todo o processo de recursos humanos e enquadramento do hotel numa determinada cultura de uma regio assenta como uma luva no Ritz Carlton. Creio que a formao dos 7 Days Count Down se adequa na perfeio para um servio de luxo num hotel de requinte. No s a formao, mas todo o processo dos RH fazem com que o Ritz tenha o sucesso que tem. A meu ver no devem alterar profundamente nem o processo, nem a metodologia de formao. Aquilo a que devem estar atentos s tendncias de mercado em cada uma das regies onde os 73 hotis esto instalados e perceber o que cliente quer. Um dos grandes desafios da pesquisa em Marketing perceber o que o cliente quer, mesmo antes de ele prprio se aperceber disso. Pequenas alteraes podem ser sempre feitas ao longo da evoluo dos tempos. A forma como so dadas as formaes pode ser alterada. Quem sabe se no futuro no teremos as empregadas a receber as suas instrues num IPad como oferta de valorizao do seu servio? Sabemos que os melhores empregados recebem estadia gratuita num Ritz do mundo com passagem area para at ao destino e ainda uma quantia de 500 USD. Isso fantstico! Os colaboradores da empresa so muito valorizados pois neles que reside a maior valia e a diferenciao perante outros tipos de alojamento, como o caso do Four Seasons. Dada a perfeita e estreita ligao entre os colaboradores e os clientes do Ritz, so visveis as possibilidades de que os prprios trabalhadores recolham o feedback das necessidades e desejos dos clientes para se perceber que o rumo e estratgias da empresa esto direccionados no bom caminho.

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MBA Executivo Marketing de Servios 5. Caso decidisse optar por uma maior disrupo e inovao, quais as formas alternativas de teste do novo modelo? E quais os riscos? Caso houvesse necessidade de romper com o modelo actual de formao dos empregados The Seven Days CountDown teria de alterar tambm o todo o processo de recursos humanos desde o recrutamento. A filosofia do Hotel tem de estar devidamente sintonizada com os empregados. Os valores transmitidos e vivenciados no servio dirio prestado aos clientes tem de ser consistente com o alinhamento estratgico do Hotel. Evoluir a gesto de RH surge assim da necessidade do maior conhecimento do ambiente interno e externo da organizao provocada pela disrupo efectuada, com a finalidade de implementar uma mudana estratgica global, optimizando a qualidade dos servios oferecidos pelo Hotel ao seu pblico-alvo (direco do hotel e colaboradores) e externo (hspedes, alta sociedade). O maior objectivo passa a ser a busca do comprometimento com a empresa em todos os nveis, integrando os seus profissionais no processo de mudana, conscientizando-os da importncia do seu papel, incentivando a criatividade e a autonomia, deixando-os "fazer diferente", j que, somente eles possuem o dom de pensar, criar e inovar para melhor satisfazer os hspedes com as necessidades que eles prprios sentem no momento. Com pessoas motivadas, conscientes, envolvidas e com autoridade para efectuar uma mudana em conscincia possvel vencer os desafios da competitividade. Qualquer que seja a organizao e seus objectivos, medida que se torna maior, a complexidade das suas situaes em efectuar mudanas aumenta, requerendo novas iniciativas que vo alm da gesto tcnica de recrutar, seleccionar, treinar e desenvolver, remunerar, planear as carreiras, avaliar o desempenho, tratar das relaes sindicais, sociais e da burocracia legal. Todo processo de mudana gera medo, rejeio e ansiedade. Isto natural e previsvel. A resistncia ao novo um processo emocional e envolve sentimentos relacionados nova realidade, um receio da perda do controle, do poder e da segurana. Podemos descrever as formas como se poderia testar a eficcia das alteraes de um novo modelo, no compreendendo o alcance das alternativas. Para testas as implementao de um novo sistema de recursos humanos teria de recorrer a inquritos quer a clientes quer aos colaboradores. O inqurito aos colaboradores serve para recolher informao sobre a situao actual da organizao, reconhecer a necessidade de orientao dos trabalhadores para os novos objectivos pr-definidos e optimizar o desempenho dos servios do Hotel. As pessoas tm de ser valorizadas e respeitadas para darem 100% no contributo das suas funes. A monitorizao das atitudes dos colaboradores permite gerar informao til para a tomada de deciso por parte da gesto. Os planos de aco decorrentes dos estudos, podem articular a estratgia, ser catalisadores para a mudana, moldar comportamentos, focalizar a aco e proceder a um alinhamento de atitudes que possibilitam levar o Hotel no rumo da disrupo e inovao pretendidas. O foco no cliente permite que uma organizao alcance excelncia no nvel de satisfao, sendo que muitas organizaes que possuem sucesso mundial, adoptaram esta estratgia (KOTLER, 1998). Os clientes nos tempos actuais esto cada vez mais exigentes e confusos diante das diversas alternativas que lhe so oferecidas. Para tal necessrio saber se as alteraes efectuadas a nvel de servios vo de encontro s suas exigncias. Podemos efectuar inquritos presenciais, on-line, telefonicamente e at recorrer a feedback com medidas correctiva futuras possibilitando um entrosamento entre o cliente e o Ritz, tpico da sua actual cultura. Os riscos que se correm so que as alteraes propostas no se revejam em resultados numricos de satisfao do cliente nem de retorno para o accionista, acabando por diminuir o retorno do investimento em mudana e trazendo prejuzos para o negcio. A prpria insatisfao dos colaboradores um risco que se corre com a disrupo de metodologias enraizadas ao longo de vrios anos. necessrio apresentar justificaes muito fortes que sejam facilmente perceptveis pelos colaboradores para que eles entrem num novo esprito e atinjam os objectivos propostos pelos directores executivos. Bibliografia:
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Ritz-Carlton Hotel Co., Case HBS by Sandra J. Sucher, Stacy McManus Rev date: July 11 2002. Prod. #: 602-S04

http://corporate.ritzcarlton.com/en/LeadershipCenter
Slides das aulas do MBA da EGP-UPBS Marketing de Servios, Ana Paula Marques NOVO PERFIL DA REA DE RECURSOS HUMANOS: CONSULTORIA INTERNA Dante Girardi COMO MEDIR A EFICCIA DOS PROGRAMAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO FGV Fundao Getlio Vargas A COMPETITIVIDADE POR MEIO DA VALORIZAO E SATISFAO DO CLIENTE CEFETAM

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