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RRHH

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EL MEJOR LUGAR PARA TRABAJAR

Empleados satisfechos producen mejores resultados

Ariel Basile

A unque para muchos sea difícil de creer, hay empleados que

todos los días se levantan con- tentos para ir a trabajar. No son extra- terrestres ni forman parte de una secta endemoniada. Tampoco ganan fortu- nas ni son animadores de fiestas de un resort internacional del Caribe. Se trata de personas con empleos me- dios, sin compensaciones extraordina- rias, que se desempeñan en horario de oficina en los más diversos rubros. La diferencia con la situación de la inmen- sa mayoría de los mortales radica en que las empresas que los contratan tie- nen una ambición: que sus empleados sientan que están en el mejor lugar del país para trabajar. No se trata de proyectos solidarios o decisiones altruistas. Estas empresas son líderes en sus rubros y creen que una persona contenta genera mejores resultados. Existen las mismas exigen- cias y presiones que en todas las orga- nizaciones que pretenden crecer. Pero el camino para lograr los objetivos tam- bién incluye un buen clima laboral, un marco de valores que eleven la calidad de las relaciones interpersonales, jun- to a beneficios y remuneraciones que le den forma a un combo atractivo. Si bien el clima laboral parece una mate- ria inasible, departamentos de recursos humanos, consultores y organizacio- nes, diseñaron herramientas para me- dir el grado de satisfacción de los em- pleados. En este sentido, Flavio Devoto, ge- rente general de Novo Nordisk Phar- ma Argentina; María Eugenia Patiño, gerente de Recursos Humanos de Tar- jeta Naranja; y Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos , re- presentantes de las tres primeras or- ganizaciones del ranking Great Place to Work, explican cómo se construye ese lugar ideal.

Place to Work, explican cómo se construye ese lugar ideal. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 88 Objetivo

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Objetivo estratégico

La primera impresión que se tiene, al ingresar a estas tres compañías, es que da gusto permanecer allí. Con indepen- dencia de lo que suceda puertas aden- tro, el cuidado de los detalles edilicios, la luminosidad y el equilibrio en la dis- tribución de colores hacen que la expe- riencia de contacto con el espacio físico sea agradable desde el vamos. Esta aproximación, que sólo es visual, refuerza un concepto coincidente en las

Un buen lugar para trabajar no depende de las estructuras, sino de las personas y los valores que los guían.

tres organizaciones: ni hay recetas má- gicas ni un rápido punteo de ítems obli- gatorios. El trabajo es diario y está en los pormenores; un complejo entrama- do de prácticas, pequeños ajustes y ac- ciones cotidianas, tan simples como sa- ludar y dar las gracias. Pero que el trabajo sea de hormiga, no quiere decir que las cosas se den de for- ma natural, sin la intervención de los lí- deres. Por lo contrario, el clima laboral tiene un lugar destacado en la agenda de las altas esferas. Flavio Devoto, gerente general de Novo Nordisk, sostiene: “La gestión del clima interno está entre las priori- dades del Comité Ejecutivo. Le doy un tiempo y dedicación acorde, como a la confección del presupuesto y a otras ta- reas clave”. De manera similar, Tomás Abal Gronchi, presidente del Club de Amigos, indica que el tema está, desde hace diez años, entre las cinco priorida-

des estratégicas que define la Comisión

Directiva de esa institución y que todas las políticas de Recursos Humanos pa- san por ese círculo decisorio conforma- do por los socios más representativos,

a pesar de que las tareas operativas se

concentran bajo la órbita de un depar- tamento profesional. Y María Eugenia Patiño, gerente de Recursos Humanos de Tarjeta Naranja, aclara que el com- promiso por la satisfacción de los em- pleados “nace desde el mismo momen- to de la fundación de la empresa y se sostiene desde la Dirección”. La segunda apreciación es un alerta para

evitar las excusas: un buen lugar para trabajar no depende de las estructu- ras, sino de las personas y los valores que los guían. Las tres organizaciones que lideraron el ranking tienen características dife- rentes. Novo Nordisk es una empresa farmacéutica multinacional, con ape- nas 107 empleados distribuidos en dos edificios de la zona norte del conurba- no bonaerense; Tarjeta Naranja nació en Córdoba y presta servicios finan- cieros, con una dotación de 3.000 cola- boradores alojados en oficinas de todo el país; y el caso más curioso es Club de Amigos, ya que es una asociación civil sin fines de lucro que da trabajo

a 300 personas, todas reunidas en un

mismo lugar. El número de empleados, la actividad

o el formato legal no son impedimentos para crear un buen clima interno.

Resultados

“Estamos convencidos de que un me- jor clima redunda en un empleado más satisfecho y eso produce mejores resul- tados”, indica Devoto. Los números le

dan la razón: por su nivel de facturación,

la farmacéutica danesa está entre los diez

primeros laboratorios multinacionales

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nivel de facturación, la farmacéutica danesa está entre los diez primeros laboratorios multinacionales 27/7/10 13:56:26
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La calidad en las relaciones interpersonales es el soporte sobre el cual se persiguen los objetivos del negocio.

del país. Desde su desembarco en la Argentina hace doce años, la firma es líder en los mercados en los que compite, en especial en el tratamiento de la diabetes. “Pero, además, hay una cuestión ética: en la medida en que uno trabaja con perso- nas, hay valores, como el respeto, la transparen- cia, la honestidad, la consideración del otro, que hay que vivir plenamente”, agrega. Las cuestiones son complementarias. La calidad en las relaciones interpersonales es el soporte so- bre el cual se persiguen los objetivos del negocio. La cultura de la organización coadyuva para al- canzar metas. Y, en este aspecto, tampoco hay de- cisiones extraordinarias, sino actitudes cotidia- nas que se refuerzan en el tiempo. Abal Gronchi, por su parte, afirma que “el clima no se puede imponer” y que en Club de Amigos “prima una relación cordial, amable, pero sobre todo, humana”. Y advierte que, para brindar una buena prestación a los socios, necesitan perso- nas bien dispuestas y conformes con el lugar en el que trabajan. Por eso comenzaron a medir la satisfacción de los empleados a través de una en- cuestaconfeccionadaporunaconsultoraexterna. Cuando superaron el 90% de personas orgullo- sas de trabajar en el Club, comprendieron que la única forma de progresar era comparándose con los mejores. Y así fue como, en 2009, se inscri-

con los mejores. Y así fue como, en 2009, se inscri- Un buen lugar para trabajar

Un buen lugar para trabajar empieza por el espacio físico.

Un buen lugar para trabajar empieza por el espacio físico. MH#86 FINAL FINAL GF.indd 90 bieron

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bieron en Great Place to Work, que los subió al podio en su primera participación. Club de Amigos parte con algunas ventajas: el predio, donde predominan los espacios verdes; la distensión que buscan los usuarios en el lu- gar y la cantidad de niños que visitan el Club, y que aportan su frescura, son factores que facili- tan el trabajo.

En 2008, la organización se convirtió en la prime- ra asociación civil del mundo en ganar el Premio

a la Calidad, que mide la excelencia en la gestión

de forma integral (no sólo en procesos, como las normas ISO), con el valor agregado de la defici- taria situación de la inmensa mayoría de los clu- bes del país. Una vez más, se observa cómo la gestión del clima impacta en los objetivos exter- nos de la organización. En la misma línea, Eugenia Patiño aclara: “No existe una práctica que, por sí sola, pueda modifi- car el clima laboral; es una sumatoria de factores, un proceso”. Y a Tarjeta Naranja, mal no le fue:

en 25 años de vida saltó de una restringida dis- tribución local, a su desembarco masivo en todo el país. Además, en 2007, se instaló en República Dominicana, donde tiene tres oficinas. En cuanto a los gestos cotidianos que marcan la diferencia, estas empresas no dejan de atender las situaciones personales de cada uno de sus em-

pleados. Las organizaciones hacen hincapié en la ayuda que dan a los colaboradores, ante circuns- tancias excepcionales. “Una persona que atravie- sa un momento difícil y recibe respaldo, no se lo olvida más”, sostiene Abal Gronchi.

Desarrollo profesional

Sin embargo, para que los empleados se sientan

a gusto en la organización donde trabajan, no al-

canzasóloconfomentarrelacionescordiales.Los colaboradores ponen más elementos en la balan- za y uno de ellos es la posibilidad de alcanzar un progreso profesional en la compañía. Las tres organizaciones que lideran el ranking Great Place to Work tienen una política simi- lar: todas ofrecen un plan de desarrollo de carre- ra, que luego se traduce en oportunidades con- cretas. En Novo Nordisk, el plan se discute con los je- fes de la línea de negocio. La firma aspira a que el 75% de las posiciones gerenciales se cubran con candidatos internos. Hoy, el porcentaje de geren- tes formados en la empresa ronda ese número y, también, “la gran mayoría de los miembros del Comité Ejecutivo salieron de las propias filas”, como señala Devoto. La firma, al ser multinacio- nal, también permite que sus ejecutivos trabajen en alguno de los 80 países en donde la compañía tiene sucursales.

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permite que sus ejecutivos trabajen en alguno de los 80 países en donde la compañía tiene
permite que sus ejecutivos trabajen en alguno de los 80 países en donde la compañía tiene
permite que sus ejecutivos trabajen en alguno de los 80 países en donde la compañía tiene

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Flavio Devoto, “La gestión del clima inter- no está entre las prioridades del Comité Ejecutivo”.
Flavio Devoto,
“La gestión del clima inter-
no está entre las prioridades
del Comité Ejecutivo”.
María Eugenia Patiño, “A través de la comuni- cación se vehiculiza la cultu- ra de
María Eugenia Patiño,
“A través de la comuni-
cación se vehiculiza la cultu-
ra de la organización”.
CLIMA LABORAL | RRHH | 91 Tomas Abal, “El desarrollo de carrera es importante para
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Tomas Abal,
“El desarrollo de carrera
es importante para cualquier
persona que trabaja”.

Tarjeta Naranja dobló la apuesta y to-

a

ellas, y la financiación de carreras de

a

sus hijos, disfrutando del lugar como

dos los gerentes que hay actualmente se

posgrado que ofrece Club de Amigos, a

si

fuera cada uno un socio más.

formaron en la empresa. El crecimiento

partir de determinadas posiciones.

El

objetivo, en estos casos, es alcanzar

personal de los empleados está apunta- lado por un trabajo por competencias,

Beneficios

un equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, punto que también abor-

de acuerdo con el diseño de los perfiles

da

Novo Nordisk.

que el Departamento de Recursos Hu-

Entre los aspectos que no son deciso-

el

rango, son algunos de ellos.

En la farmacéutica pensaron que sería

manos hace para cada posición. En tanto, de los cinco gerentes de Club de Amigos, tres iniciaron su carrera en la organización como pasantes , y uno,

rios, pero aportan los granos de are- na que distinguen a una empresa, están los beneficios extra para los empleados. Además de la capacitación, hay otros

gratificante para los empleados salir una vez por semana al mediodía para desti- nar más tiempo a la familia. Los vier- nes, quienes no tienen tareas pendien-

como empleado administrativo. “Tra-

que ya son comunes a todas las orga-

tes

pueden decir: “Buen fin de semana”,

bajamos estos aspectos incluso con los

nizaciones de primera línea: celulares,

a

las 13 horas.

profesores, porque tienen diferentes je- rarquías. El desarrollo de carrera es im-

notebooks y vehículos de acuerdo con

En otro orden de cosas, en el último piso del coqueto edificio, hay un office

nada. Esto se replica en las otras dos or-

portante para cualquier persona que trabaja”, manifiesta Abal Gronchi, pre- sidente de la institución.

No obstante, hay beneficios que requie- ren una mayor dosis de imaginación, si bien es cierto que, poco a poco, se van

completo para tomarse descansos, con cafetería, tostadas y galletitas a dispo- sición, donde sorprende ver a los em-

Tarjeta Naranja y Novo Nordisk utili- zan el sistema de job posting como he- rramienta de promoción, que no sólo abre las oportunidades a todos los em- pleados, sino que brinda transparencia al proceso de selección de candidatos. Pero el desarrollo de carrera, además,

popularizando.

Club de Amigos, por ejemplo, ofrece al- muerzos gratis a sus empleados, un sis- tema de préstamos personales a una tasa de 0%, que se descuenta del recibo de sueldo, horarios flexibles para los ad- ministrativos, y la posibilidad de que

pleados distendidos, a media mañana, oxigenándose para lo que resta de la jor-

ganizaciones. Tarjeta Naranja tiene una preocupación similar: todas las licencias son extendi- das por más tiempo de lo que marca la

precisa un sostén que acompañe y po-

el

empleado y su grupo familiar rea-

ley.

tencie el crecimiento, como es la capaci-

licen todas las actividades del Club

A

la vez, en las tres firmas hay un ri-

tación. Las tres compañías contemplan

y

utilicen las instalaciones sin cargo,

tual por cada acontecimiento. Los lo-

al aprendizaje como uno de los pilares de sus respectivas estructuras. Entre los diferenciales: los convenios de Novo Nordisk con universidades reconoci- das, para que sus empleados concurran

incluido el estacionamiento. También pueden usar el club house para even- tos especiales. Así, no llama la atención que los colaboradores de Club de Ami- gos estén los sábados en el predio junto

gros se festejan y hay un preparativo para las situaciones especiales. Lanza- mientos de productos, cumplimiento de metas y premios para los mejores em- pleados son motivo de celebración y

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92 | RRHH | CLIMA LABORAL NOVO NORDISK • Los viernes, los empleados pueden retirarse a

NOVO NORDISK

• Los viernes, los empleados pueden retirarse a las 13 horas.

• Ask Flavio: los colaboradores realizan preguntas anónimas al gerente general. Las respuestas se publican en la Intranet.

• Evaluaciones de abajo hacia arriba: los empleados evalúan a los jefes.

Las respuestas se publican en la Intranet. • Evaluaciones de abajo hacia arriba: los empleados evalúan

forman parte de la cultura interna. Pero también ocasiones como el Mundial de Fútbol se utilizan para sacar a los em- pleados de la rutina y relajar los ánimos. Pantallas gigantes en el auditorio y coti- llón celeste y blanco están a la orden del día. Aunque en Club de Amigos fue- ron un paso más allá: crearon un salón enorme, con césped sintético, un arco de tamaño real, paredes alusivas a Sudá- frica y unos parlantes con forma de pe- lota, que emiten el relato de viejos goles mundialistas de la Selección.

Comunicación

“El rol de la comunicación interna es fundamental”, dice Eugenia Patiño. Y agrega: “Todas las acciones, cambios y proyectos se comunican no sólo con el objetivo de suministrar información, sino también para involucrar, recono- cer y estimular. A través de la comuni- cación se vehiculiza la cultura”. Ninguna de las tres compañías descui- da este eje. Entienden lo comunicacio- nal como un aliado estratégico de la ges- tión. Además de una materia operativa, el qué y el cómo marcan una línea en el estilo de la empresa. El tipo de información que circula, los contenidos, la transparencia, el vínculo de los jefes con los subordinados, los re-

el vínculo de los jefes con los subordinados, los re- MH#86 FINAL FINAL GF.indd 92 TARJETA

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con los subordinados, los re- MH#86 FINAL FINAL GF.indd 92 TARJETA NARANJA • Extensión de los

TARJETA NARANJA

• Extensión de los tiempos de licencia que determina la ley.

• Distribución de utilidades.

• Evaluación Democrática: La Dirección responde, una por una, las sugerencias de los colaboradores.

de utilidades. • Evaluación Democrática: La Dirección responde, una por una, las sugerencias de los colaboradores.

conocimientospúblicos,loscanalespara generar ideas, moldean una identidad y son inseparables de la comunicación. “Acá no hay temas tabú”, afirma De- voto y explica una herramienta, llama- da Ask Flavio, que permite a los cola- boradores realizar preguntas, de forma anónima, que él está obligado a contes- tar en un plazo perentorio. Las respues- tas se publican en la Intranet y el anoni- mato permite que se expliciten asuntos que podrían evitarse en otras compañías. “También tenemos pantallas planas en las oficinas o blogs para expresar ideas; pero, más allá de las herramientas infor- máticas, tratamos de tener contacto cara a cara”, indica el número uno de la fir- ma danesa. Y explica que eso posibilita conocer a los empleados, tener un trato más amigable y ser la cara visible ante el personal. El “¿Qué hacés, Flavio?”, con que lo saludan en los pasillos, es una muestra de esa política. Tomás Abal Gronchi coincide en la im- portancia de la cercanía que, en Club de Amigos, se facilita los fines de se- mana, cuando los empleados se ven en las instalaciones, pero sin obligaciones laborales sobre las espaldas. “Nos per- mite conocer rumores y humores”, ma- nifiesta. Además, el presidente de esta institu- ción destaca los desayunos obligatorios

de esta institu- ción destaca los desayunos obligatorios CLUB DE AMIGOS • Instalaciones y actividades del

CLUB DE AMIGOS

• Instalaciones y actividades del club gratis para el empleados y su grupo familiar.

• Almuerzos bonificados para el personal.

• Programa de innovación: talleres voluntarios para generar nuevas ideas.

• Almuerzos bonificados para el personal. • Programa de innovación: talleres voluntarios para generar nuevas ideas.

que todos los empleados tienen con él y con el gerente general, en grupos de diez, una vez al año. “Son sin agenda, a tema abierto, para que cada uno nos cuen- te sus impresiones”, destaca. También están los talleres internos de asistencia voluntaria: hoy tienen una participación del 70% del staff. “Se genera un banco de ideas y luego se arman equipos de im- plementación multidisciplinarios”, co- menta Abal Gronchi. En el último año, de ese espacio surgieron una reestructu- ración de las actividades en los días de lluvia y otras pequeñas cosas, como ins- talar infladores de pelota al lado de cada cancha. “Una vez que se alcanza cierto grado de excelencia, la diferencia está en los detalles”, se sincera. En Tarjeta Naranja, los canales entre los número uno y la organización son los clásicos, como las circulares, la Intra- net, la revista interna y los mails. Pero, además, hay una reunión semestral con los 3.000 colaboradores, donde se re- pasan los objetivos de la compañía. También están las reuniones particu- lares entre directivos y colaborado- res. “Vale aclarar que tenemos más de 300 conductores distribuidos en todo el país y en ellos también recae la res- ponsabilidad sobre sus equipos de tra- bajo”, detalla Patiño, desde la Geren- cia de Recursos Humanos.

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ponsabilidad sobre sus equipos de tra- bajo”, detalla Patiño, desde la Geren- cia de Recursos Humanos.
ponsabilidad sobre sus equipos de tra- bajo”, detalla Patiño, desde la Geren- cia de Recursos Humanos.
ponsabilidad sobre sus equipos de tra- bajo”, detalla Patiño, desde la Geren- cia de Recursos Humanos.

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ENTREVISTA A OMAR GENNARI, GERENTE GENERAL DE GREAT PLACE TO WORK “El clima laboral se

ENTREVISTA A OMAR GENNARI, GERENTE GENERAL DE GREAT PLACE TO WORK

“El clima laboral se basa en las relaciones de confianza”

Todos los años, el Great Place to Work Institute rea­ liza el ranking de las mejores empresas para trabajar en el país. La metodología, que se aplica en 40 paí­ ses, está diseñada para evaluar el clima laboral que se respira en las organizaciones que quieren parti­ cipar del listado. Omar Gennari, gerente general de la firma para Argentina, Bolivia y Uruguay, destaca que el eje fundamental son las relaciones interper­ sonales. Además, señala que en Argentina los líde­ res no son buenos “para generar confianza con los equipos de trabajo”.

¿Cómo se elabora el ranking? La metodología para determinar el ranking de “Las mejores empresas para trabajar” es única y está pro­ bada por más de diez años consecutivos de apli­ cación en más de 40 países. Lo han utilizado más de 3.800 empresas, con la participación de más de

1.500.000 personas en todo el mundo. Existen tres componentes esenciales en la metodología. El primero es el Trust Index, que es la encuesta a los empleados: mide el nivel de confianza, or­ gullo y camaradería dentro del lugar de trabajo. Las respuestas de los colaboradores representan las dos terceras partes de la calificación. El pro­ ceso incluye auditorías telefónicas y presenciales. El segundo componente es lo que llamamos Cul­ ture Audit: un cuestionario dirigido a la empresa, que utilizamos para la evaluación de las prácti­ cas, políticas y la cultura de la organización. Por último, consideramos los comentarios, un mate­ rial de gran riqueza cualitativa. Los empleados que contestan la encuesta brindan, además, sus comentarios. Cabe destacar que el ranking se rea­ liza entre el conjunto de todas las empresas que deciden participar de esta encuesta.

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¿Qué puntos hay que tener en cuenta para lograr el mejor clima laboral? Según el modelo Great Place to Work, el clima or­ ganizacional se mide sobre la base de la calidad de tres relaciones interconectadas: la relación entre los empleados y sus jefes; entre los empleados y su trabajo; y entre los empleados y sus compañeros. De hecho, nuestra definición es: “Un lugar en don­ de los empleados confían en la gente para la que trabajan, sienten orgullo por lo que hacen, y dis­ frutan de la compañía de las personas con las que trabajan”. El modelo, cuyo enfoque se basa en los principales hallazgos de más de 25 años de inves­ tigación, subraya que la confianza entre los jefes y los empleados es la característica fundamental para definir los mejores ambientes laborales.

¿Las empresas intercambian prácticas? Desde el Instituto, realizamos periódicamente de­ sayunos de trabajo abiertos, donde invitamos a las mejores organizaciones a compartir sus prácticas, bajo una temática definida para cada encuentro.

¿Observa mayores dificultades para lograr un buen clima en empresas con planteles numero- sos? No. Para nosotros, cualquier empresa, de cualquier tamaño y en cualquier lugar, puede convertirse en un excelente lugar para trabajar. Esto se debe a que entendemos que el clima organizacional se basa en las relaciones de confianza. Y las que establecen los empleados con sus jefes tienen un peso muy impor­ tante. Por eso, una dotación superior a mil emplea­ dos, por ejemplo, no implica una mayor dificultad en cuanto a la mejora del ambiente laboral. No obs­ tante, al momento de gestionar el clima, la dotación puede ser un factor que complejiza la ejecución e impacto de las acciones en el día a día.

¿Influyen los liderazgos? El liderazgo, entendido como el conjunto de habili­ dades para generar y establecer relaciones de con­ fianza con los colaboradores y los equipos de traba­ jo, es central para la construcción de un excelente lugar para trabajar.

¿Por qué cree que en el ranking, a escala latinoa- mericana, no hay empresas argentinas en las pri- meras posiciones? El resto de los países latinoamericanos superan a la Argentina en indicadores de liderazgo. No en cuan­ to a capacidades técnicas, sino a las habilidades

“El resto de los países latino- americanos superan a la Argentina en indicadores de liderazgo”.
“El resto de los países latino-
americanos superan a
la Argentina en indicadores
de liderazgo”.

para generar confianza con los equipos de trabajo. En general, observamos que hay varios países de América Latina que son más disciplinados y conse­ cuentes en definir planes de acción y sostenerlos en el tiempo. Esto puede ser un factor que influ­ ya en la percepción de los empleados.

¿No hay empresas más interesadas en ganar el premio que en obtener resultados genuinos en materia de recursos humanos? Existen organizaciones que pueden tener como ob­ jetivo principal posicionarse en el ranking como una de las mejores empresas para trabajar en el país. Sea éste un objetivo per se, o sea parte de un proceso más amplio, para ser reconocida por Great Place to Work como una de las mejores, la organización debe ser un excelente lugar para trabajar. Y esto dicho por sus propios empleados y apoyado por las polí­ ticas y prácticas de recursos humanos.

¿Cuál es el peso de lo salarial en la satisfacción de los empleados? Desde nuestro modelo, y a partir del análisis de la información obtenida cada año, podemos decir que la variable salarial no es un factor que influya fuertemente en la generación de un muy buen lu­ gar para trabajar.

¿Cómo impacta un empleado contento en los re- sultados de la empresa? Está comprobado que aquellas organizaciones des­ tacadas por sus empleados por su buen clima inter­ no, tienen un mejor desempeño financiero y bue­ nas respuestas ante crisis económicas. Además, se observa una mayor innovación y creatividad, más productividad, flexibilidad y apertura ante los cam­ bios, menores costos de rotación. Por otra parte, son eficaces para atraer y retener a los empleados más calificados.

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CLIMA LABORAL | RRHH | 95 Los niños son un incentivo para los empleados de Club

Los niños son un incentivo para los empleados de Club de Amigos.

Retribuciones

Más allá de los puntos hasta aquí mencionados, hay un interrogante que queda en el tintero, ca- paz de tumbar todo lo dicho. Al fin y al cabo, ¿no son los salarios los que determinan el nivel de rotación? Desde un punto de vista ortodoxo, parecería que, más allá de cualquier beneficio, las personas optarían por el mejor postor. Sin em- bargo, las tres empresas tienen pocas bajas en sus planteles, sin ofrecer salarios exorbitantes. En Novo Nordisk afirman que los sueldos son relevantes, en especial en un contexto de alta in- flación. Ellos tratan de “estar alineados a la me- dia de los laboratorios”, afirma Devoto. Pero narra la experiencia de varios empleados que se fueron de la compañía y luego volvieron porque valoraban el clima interno. Para Tarjeta Naranja, los salarios contribuyen a la baja rotación pero no son determinantes. “La fidelidad de un colaborador también se consigue a través de un excelente ambiente de trabajo, fle- xibilidad, un buen grupo de compañeros y posi- bilidades de crecimiento”, señala Patiño. El caso de Club de Amigos tiene una particu- laridad: las referencias son difíciles de estable- cer, ya que los clubes argentinos tienen serios problemas de gestión de los recursos humanos. En este sentido, hay categorías que tienen ban- das salariales fijas por convenio sindical, como el personal del área de Gastronomía o los profeso- res de Gimnasia. “Igual, tratamos de posicionar- nos en el 10% de arriba en el pago de haberes, en comparación con emprendimientos privados de primera categoría, como algunos gimnasios o el Club Vilas”, explica Abal Gronchi. Además, las tres organizaciones pagan un bonus

anual, que está ligado a evaluaciones de desem- peño individuales, a su vez atadas a los objeti- vos globales. “Así, cada uno conoce su contri- bución a las metas de la compañía”, dice Devoto. En Novo Nordisk y Tarjeta Naranja, las eva- luaciones también son de abajo arriba. Es decir, los empleados evalúan a sus gerentes y se dise- ñan planes de mejoras en caso de que emerjan puntos débiles. Por otra parte, Tarjeta Naranja agrega la distri- bución de utilidades y los premios por even- tos puntuales. Lograr que una empresa sea el mejor lugar para trabajar, no es una quimera. En primer lugar, hace falta la voluntad de quienes toman las decisiones. En segundo, se necesita contar con los recursos para que la gestión del clima laboral sea exitosa. Pero no basta sólo con fomentar el compañe- rismo y un trato agradable. Tampoco se trata de ofrecer el sueldo más alto del mercado. No hay claves infalibles. Son detalles que se suman, errores que se corrigen y un trabajo constante que, pese a lo que se cree, se puede medir. Sin embargo, sí hay puntos a tener en cuenta. Por supuesto que la forma en que se relacio- nan las personas y el salario que reciben son as- pectos centrales. Pero también es importante el plan de desarrollo de carrera, las oportunida- des efectivas en puestos gerenciales para per- sonas formadas en la compañía, el cariz que adquieren las comunicaciones internas y los beneficios al personal. Y el esfuerzo en esta dirección tiene sus recom- pensas. La experiencia de estas tres organiza- ciones lo demuestra: empleados satisfechos producen mejores resultados.

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Las tres organi- zaciones pagan un bonus anual, que está ligado a evaluaciones de desempeño individuales.

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