Sunteți pe pagina 1din 49

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei Cuprins................................................................................................................................1 Introducere.......................................................................................................................... 2 Capitolul1 Sistemul de management si tehnologia informatiei..........................................3 1.1.Tehnologia informatiei si comunicatiilor. Definitie si dezvoltare.................3 1.2 Sistemul de management. Caracterizare, functii si componente...................4 1.3 Managementul proiectelor.............................................................................6 1.3.1 Conceptual de proiect...................................................................................6 1.3.2 Caracterizare managementul proiectelor......................................................6 1.3.3 Etapele managementul proiectelor...............................................................7 1.3.4 Realizarea proiectelor-teorie fundamentala..................................................8 1.3.5 Avantajele si dezavantajele managementul proiectelor.............................10 Capitolul.2.Ghid practice pentru elaborarea si implementarea proiectelor.......................12 2.1 Elaborarea propunerii unui proiect.............................................................12 2.2 Elementele componente ciclului de viata a proiectelor..............................13 2.3 Studiu de fezabilitate..................................................................................15 2.3.1 Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate..................................15 2.3.2 Structura studiului de fezabilitate..............................................................17 2.4 Planul de afaceri.........................................................................................19 Concluzii............................................................................................................................24 Capitolul.3.Studiu de caz la SC ........................................................................................25 3.1 Internaionalizarea activitilor economice.................................................25 3.2 istoric..................................................................................................26 3.3 Care sunt obuectivele si rezultatele asteptate.............................................29 3.4 Scurt descriere a proiectului propus............................................................30 3.4.1 Relevanta....................................................................................................32 Scurt

3.4.2 Cine sunt actorii implicai(beneficiarii finali,grupurile tinta.....................35


3.4.3 Care sunt princupalele activitati...................................................................35 3.4.4 Durata proiectului.........................................................................................38 3.4.5 Cum va dobandi acest proiect durabilitate...............................................39 3.4.6 Grila proiectului.......................................................................................44 Bibliografie...........................................................................................................................49

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Introducere
Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i competiiei globalizate. Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un management de proiect performant. Prezenta lucrare, care are un scop declarat aplicativ, se adreseaz celor care vor s propun sau s desfoare proiecte, cutnd s satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ri moderne, cu o economie i politic capabile s fac fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat. Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s fac parte dintre ctigtorii competiiei economico-industriale globalizate.

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Capitolul 1 Sistemul de management si tehnologia informatiei 1.1.Tehnologia informatiei si comunicatiilor. Definitie si dezvoltare
Tehnologia informatiei Definitie: Tehnologia informatiei este tehnologia necesara pentru prelucrarea informatiei, n particular prin folosirea computerelor electronic la converter, processor si transmitter informatiei. Termenul englez corespunztor este Information Technology, abreviat IT1, care se citeste aproximativ air it, abreviere care uneori se folosete si pe romnete. Industria ICT romneasc) produce echipamente de calcul, transmisii de date i telecomunicaii, software i servicii, avnd o rata de cretere pozitiv. Dezvoltarea tehnologie informatiei In epoca actuala, inovatia tehnologica in domeniul comunicarii devine tot mai rapida, tot mai dependenta de cererea societatii.La ce ne putem astepta in anii ce urmeaza? Produsele pe care le utilizam sunt pe cale de a deveni mai destepte, mai mici. Acum se poate lucra fara cabluri aproape oriunde. Flexibilitatea oferita de lucrul fara cabluri (Wireless) este uluitoare. Acesta caracteristica face posibila schimbul de conectare intre diferite retele mai simplu decat oricand Tehnologia informatiei. Activitatea de succes impune in mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informatiei intr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obtine doar intr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informatiei. Se pun in evidenta urmatoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informatiei in realizarea obiectivelor societatii in cadrul unui proiect: a. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune in mod obligatoriu realizarea inaintea unei activitati de succes pentru cercetare si proiectare in domeniul respectiv. b. Succesul economic este influentat de succesul in cercetarea stiintifica care la randul lui creaza succesul tehnologic, existand relatie exacta de interdependenta dintre acestea. c. Tehnologia modeleaza cultura afacerii. d. Investitia in tehnologia informatiei trebuie sa integreze obiectivele afacerilor si tehnologiile avansate de fabricare. e. Un prim obiectiv al tehnologiei informatiei este integrarea structurilor puternic fragmentate in cadrul societatii , din punct de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese si definiri.

IT (information and communications technology tehnologia informaiei si a comunicaiilor)

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

1.2 Sistemul de management. Caracterizare, functii si componente2

Sistemul de management caracterizare Sistemul de management al unei societati este partea vizibila a managementului, fiind alcatuit din elemente de natura: metodologica,decizionala,informationala,organizatorica,psihosociologica,moti-vationala si relatiile ce se stabilesc intre acestea pentru realizarea obiectivelor in conditii de eficienta. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate in special de managerii individuali si de grup situati la nivelele superioare ale structurii organizatorice si ale societatii. Modernizarea managementului societatii se concretizeaza in principal in modificarea parametrilor constructivi si functionali ai sistemului de management si componentelor sale, astfel incit valorificarea influentelor exercitate de mediul ambiant national si international sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea fata de mediu sa fie una constructiva si agresiva in sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltarii activitatilor unei societati si datorita competitivitatii globalizate, in cadrul unei societati mari se pot pune in vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dupa cum urmeaza: - sistem de management al calitatii - sistem de management de mediu - sistem de management al riscului - sistem de management al sanatatii si securitatii. Functiile sistemului de management Pentru desfasurarea unor activitati cu caracter integrat in cadrul unor sisteme integrate se pot pune in evidenta sisteme de management integrate, incluzind cel mai adesea managementul calitatii si managementul de mediu. O deosebita importanta o are sistemul de management al calitatii care reprezinta structurile organizatorice, procedurile, procesele si resursele necesare pentru managementul calitatii Managementul calitatii reprezinta ansamblul activitatilor conducerii unei organizatii care determina in domeniul calitatii, obiectivele si responsabilitatile pe care le stabileste in cadrul sistemului

Managementul proiectelor-Constantin Opran Prof. univ. Dr. MSc. ing. si Sergiu STAN . Asist.univ.doct.-Bucuresti 2005

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Sistemul de management al mediului este componenta sistemului de management global care include structura organizatorica, activitatile de planificare, responsabilitatile, practicile, procedurile, procedeele si resursele pentru elaborarea, punerea in practica, realizarea, monitorizarea si mentinerea politicii de mediu. Calitatea si eficacitatea managementului unei societati sunt asigurate de perfectionarile aduse sistemului de management si componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie ca constituie o preocupare majora a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelata cu perfectionarile economice, tehnice si tehnologice ale societatii la diverse nivele organizatorice. Odata efectuate aceste perfectionari este necesara intretinerea functionarii sistemului de management la cote ridicate de performanta si competitivitate astfel incit managementul societatii organizate pe proiecte sa fie un element principal al eficientei economico- sociale. Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decisional c) subsistemul informational d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente si relatii specifice intre ele. a)Subsistemul metodologic Solutioneaza problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat in exercitarea proceselor de management si prin elementele metodologice la care se apeleaza pentru functionarea si modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b)Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice si mecanismelor de fundamentare si adaptare ale acestora. Acestea asigura orientarea dezvoltarii de ansamblu a societatii si a subsistemelor sale precum si suportul actiunilor initiate pentru realizarea obiectivelor. c)Subsistemul informational Asigura materialul informational necesar fundamentarii si adoptarii de decizii si initierii de actiuni pentru operationalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informational contribuie decisiv la imbogatirea si improspatarea continua a bazei de date si informatii existente la nivelul societatii. d)Subsistemul organizatoric Constituie suportul functionarii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formala, data de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de organizare si functionare, fiselor de post si organizarea informationala, regasita in constituirea si functionarea grupurilor de lucru si a relatiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societatii in cadrul unor anumite proiecte.

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

1.3 Managementul proiectelor 1.3.1 Conceptul de proiect

Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, unicat, bine definita, in cadrul unor organizatii specializate. Proiectul are drept caracteristica, o actiune unica, specifica si noua, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente cu caracter inovational de natura diferita, realizate intr-o maniera organizata metodic si progresiv, avind puncte de plecare si puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obtinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

1.3.2 Caracterizarea managementului proiectului

Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtorele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management.

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracterisitic comune precum: -descompunerea proiectului n activiti uor de condus -urmrirea activitilor -comunicarea n cadrul echipei de proiect -desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proectului.

1.3.3 Etapele managementului proiectului

Toate proiectele au de obicei trei etape majore: 1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizare proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele ,de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare. Tinnd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp. Managementul proiectului cuprinde: ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplinesc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp si de succesiunea activitilor n cadrul proiectului,informaii privind orientarea ctre termen a proiectului. Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, acesta reprezentnd obiectivele si activitile proiectului, ct i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor.

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider ca numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea unei a sau a mai multor activiti.Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti. Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificare i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriu apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: ntre specificaiile tehnice, generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus, nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri, ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive unor aciuni dezordonate i contradictorii confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener absenei motivaiei i responsabilitii participanilor.

1.3.4 Realizarea proiectului-teorie fundamentala

Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi.

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborare propunere de proiect, ctigarea concursului de finanare, cercetarea pentru realizarea tematic a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematic a proiectului, producia cu realizarea propiu-zis a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obinerea de beneficii, reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.

Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizrii proiectului trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru i activiti / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei si anume: varianta normal; varianta de risc; varianta de retragere i relansare. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b) concepia i dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); -simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; -simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului; c) producia ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite; d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e) utilizarea ale crei obiective sunt: msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

-msurarea satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o perioad bine definit. Activitile pot fi n interdependen; b) Activitatea / Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz si caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate / faz se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat. Reprezentand momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

1.3.5 Avantajele si dezavantajele managementului proiectului

Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic.

10

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje: posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea si formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n eviden urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului si componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte.

11

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Capitolul 2. Ghid practic pentru elaborarea si implementarea proiectului

2.1 Elaborarea propunerii unui proiect


Se consider un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect unde pentru elaborarea i predarea ctre contractor a unei propuneri de proiect, consoriul fiind constituit, urmeaz atribuirea rolului participanilor n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, subcontractant. Pentru nceperea proiectului este de importan deosebit managementul elaborrii preliminare a propunerii de proiect care impune urmtoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie s fie prezentat pe maxim o singur pagin i s cuprind urmtoarele capitole importante: A.1) titlul proiectulu (maxim 150 de caractere)i; A.2) acronim proiect (maxim 10 de caractere); A.3) cuvinte cheie; maxim cinci; A.4) durata proiectului (exprimat n luni); A.5) programul / domeniul n care se nscrie proiectul; A.6) scop proiect; A.7) justificarea necesitii proiectului; A.8) stadiul actual al problematicii proiectului, la nivel naional i internaional; A.9) obiectivele proiectului; de obicei se prezint trei obiective principale care pot avea la rndul lor alte sub-obiective secundar;in funcie de tipul programului i proiectului se pot evidenia obiective generale / specifice i obiective pe termen scurt / lung ; A.10) activitile principale de desfurat n cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor proiectului; A.11) rezultate evaluabile pe termen scurt / lung care se ateapt s fie obinute ca urmare a realizrii proiectului; A.12) posibilii utilizatori i / sau beneficiari ai rezultatelor proiectului; A.13) impactul i eficiena economic estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului; A.14) impactul social estimat pe termen scurt / lung ca urmare a realizrii proiectului i aplicrii rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munc, creterea calitii vieii); A.15) impactul ecologic estimat pe termen scurt / lung (nu se accept proiecte care conduc la deteriorare ecologic); A.16) costuri estimate: totale, posibiliti de finanare, contribue finanator, autofinanare;

12

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

B. Organigrama proiectului Organigrama proiectului trebuie s defineasc ntr-un mod concis i sintetic, sub form grafic, principalele obiective ale proiectului i legtura interdependent dintre ele pe o singur pagin. C. Membrii consoriului preliminar fiecare partener cu posibile poziii n cadrul consoriuluii cu elemente de identificare: adres, telefon, fax, e-mail, URL, persoan de contact etc.; o singur pagin. D. ntrunirile de lucru n cadrul etapei de elaborare a proiectului i n timpul desfurrii proiectului Reprezentanii partenerilor din consoriul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie s se desfoare pe principiu ntlniri sptmnale sau ori de cte ori este nevoie pentru elaborarea proiectului. Aceste ntlniri pot fi reale din punct de vedere fizic (la sediul unuia dintre parteneri) sau virtuale folosind comunicarea electronic (e-mail sau chat). n cadrul acestor ntlniri se vor distribui sarcinile de lucru ale fiecrui partener, analiza ndeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pn la ntrunirea viitoare i / sau pentru toat activitatea de elaborare a propunerii de proiect. E. Alte elemente de analizat Coordonatorul proiectului trebuie s fie un specialist recunoscut i cu experien n tematica pe care o abordeaz in cadrul proiectului ct i n managementul de proiect. Finanarea proiectului se va face att cu fonduri externe din partea finanatorului ct i cu fonduri din autofinanare. Proiectul trebuie s fie ctigtor n cadrul competiiei la care particip, pentru acordarea finanrii externe corespunztoare.

2.2 Elementele componente ciclului de viata a proiectului

Ciclul de via a unui proiect cuprinde urmtoarele etape: 1. Identificare, Analiz, Formulare; 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare final.

13

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

1. Identificare, Analiz, Formulare Cuprinde urmtoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situaiei existente; Identificarea necesitilor; Analiza necesitilor; Stabilirea prioritii acestor necesiti; Decizia n privina oportunitii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu poteniarii beneficiari 2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmtoarele: Specificarea obiectivelor i rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distribuia proiectului pe activiti; Conceperea formei finale i planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmtoarele: mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv; marketingul proiectului comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului; furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia; adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor necesitati monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor); identificarea problemelor; identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare final Cuprinde urmtoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant); Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);

14

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare. Studii de caz privind ciclu de viata al proiectului Studiu de caz 1 Planificarea si definirea bugetului Stabilirea Terminarea estimativ bugetului Redefinire Planificare Executie Proiectului Ciclul de viata al proiectului cu sase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate. Studiu de caz 2 Echipa de lucru si Definire Planificare conducere Executie Terminarea Proiectului Ciclul de viata al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o echipa de lucru si conducere special a pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare Studiu de caz 3 Intiere Executie Terminarea Proiectului Ciclu de viata al proiectului atunci cand definirea si planificarea pot fi facute in mod rapid iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.

2.3 Studiu de fezabilitate

2.3.1 Definirea si caracterizarea studiului de fezabilitate

Definirea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiu de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. 15

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i / sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului; prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai etc.; cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri: implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o component de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale,internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze:

16

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

I. Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) II. Faza investiional Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune III. Faza operaional

2.3.2 Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau c structura unui proiect de investiii n infrastructura naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c,pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii STiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. 17

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B.3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului C. Resursele materiale C. 1. Caracteristicile resurselor materiale C. 2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,infrastructur, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraii costul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, legislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i de exploatare, capacitatea de renoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului} E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare) F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate,tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere i costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere)

18

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

H. Graficul de realizare a proiectului H1.Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii,reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei,asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare) H2.Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentarea) H3.Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate de specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, de cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip multidisciplinar,care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti.

2.4 Planul de afaceri

Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit pentru implementare, Planul de afaceri are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize.

19

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. P rodusele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru 9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piaa Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol. 1. Rezumatul Denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect,deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte: a) Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii roprietarii / autorii afacerii poziionarea pe pia Obiective b) Produse i servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori c) Oportuniti de pia i de afaceri piaa int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) vnzri profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare

20

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

alte oportuniti financiare

2. Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv,restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori, i prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Prezentarea societii Istoricul afacerii i acum s-a reuit Situaia prezent Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei / acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor b) Afacerea curent descriere obiective produse piee int consumatori importani poziia pe pia procent de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) inte: nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia

21

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieei (cererea pieei, avantajele ofertei) descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri: pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioad de garanie, timp de intervenie) 4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare,mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare,mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor b) Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori organizarea activitii de marketing c) Puncte tari i puncte sabe Tehnologie: Performan, Calitate, Unicitate Marketing: Cota de pia, Distribuia, Preul, Imaginea Financiar: Resurse, Stabilitate, Riscuri Politica de firm: Mrime, Angajai, Aliane posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: Scop i obiective Descriere sumar Principalele activiti i agenda de lucru Riscuri i planuri de rezerv Cheltuielile de Cercetare Dezvoltare

22

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurt prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 8. Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori 9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare 10. Planul de finanare n cadrul acestui capitol se vor analiza urm23ecesara: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor remunerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse

23

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Pentru realizarea Studiului de prefezabilitate, a Studiului de fezabilitate sau a Planului de afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor. CONCLUZII Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice moderne. O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i planificate. n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia previzibil, cu evaluarea i minimizarea riscurilor. Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntrunul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative,sociale, politice sau fizice. Managementul proiectului este proces de planificare, organizare i control al fazelor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit care are n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Managementul proiectelor impune planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect i motivarea tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat, trebuie avut n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizorcolectivitate, client, colectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului. nainte de a ncepe proiect trebuie identificat foarte clar scopul acestuia. Aceast constatare antreneaz dou observaii: Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat. Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesar o specificaie de substituie,care acoper cererea clientului, dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde la aceast cerere. Nu este conform dect un produs / serviciu care rspunde unei necesiti a clientului / utilizatorului. Acest lucru implic: ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa; stabilirea specificaiei clientului, care s se apropie ct mai mult de cererea formulat. Realizarea i implementarea proiectului are drept scop ctigarea unei piee-int prin oferirea unei soluii eficiente cerute de pia i de ctre clientul potrivit.

24

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

CAPITOLUL 3 Studiu de caz la SC Lexim Grup S.R.L


S.C. Lexim Grup S.R.L. are nevoie de serviciile consultantului n pregtirea i elaborarea ntregului dosar pentru accesare fonduri nerambursabile in vederea promovrii activitilor i extinderea pe alte piee: analiza financiar-economica pentru anii precedeni, analiza situaiei patrimoniale, evaluare societate, eligibilitate afaceri i investiii de succes, analiza accesrii de granturi i fonduri, analiza surselor de co-finanare proprii, etc.

3.1 Internaionalizarea activitilor economice3


Este una dintre cele mai pregnante i complexe evoluii economice din ultimele decenii, ce genereaz multiple i contradictorii efecte asupra tuturor sectoarelor economiei i firmelor care o compun. Asupra intreprinderilor mici i mijlocii internaionalizarea are o dubla influen att negativ concurenta superioar, turbulena economic, - ct i pozitiv. Dintre elementele asociate internaionalizrii activitilor economice cu influent benefic asupra intreprinderilor mici reliefm urmtoarele: Accesul la noi piee de vnzare incaccesibile cu civa ani in urma Accesul la materii i materiale cu un raport superior calitate-pre Posibilitatea utilizrii de fora de munca superior pregtita, cu costuri salariale mai Accelerarea nnoirilor tehnologice, comerciale, manageriale etc.,

reduse
3

Nicolescu, Ovidiu - Managementul intreprinderilor mici i mijlocii - Ed. Economica, Bucuresti 2001

25

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

anse sporite de a obine, cumpra i comercializa licene pentru produse i Amplificarea i accelerarea transferului de know-how managerial internaional n Posibiliti superioare de parteneriate i aliane strategice la nivel internaional.

tehnologii noi i modernizate toate domeniile de activitate ale firmei

III.2 Istoric firma

SC Lexim Grup SRL a fost nfiinata in anul 2003, activitatea principal fiind servicii n construcii lucrri de nvelitori la arpante i terase la construcii. Clienii firmei sunt cu precdere din rndul persoanelor juridice, dar prin extinderea serviciilor oferite se intenioneaz atragerea clienilor persoane fizice, in mod special pentru noul proiect de investiii ce urmeaz a fi realizat. Serviciile oferite de ctre firma sunt: hidro i termoizolaii la cldiri, amenajri interioare, exterioare, instalaii ap canal. De la nfiinare pn n prezent, evoluia firmei a fost ascendent nregistrndu-se creteri ale cifrei de afaceri n fiecare an.Se observa o cretere a cifrei de afaceri in anul 2009 raportat la 2008. Tendina de cretere ca dimensiune se pstreaz, prin noile servicii i activiti ce urmeaz a fi dezvoltate, se preconizeaz o cretere a diemnsiunii firmei de pana la 25 de angajai i o cretere a cifrei de afaceri cu 40% pentru anul in curs. n prezent gama de servicii oferit de ctre firm s-a diversificat substanial fa de cele oferite n momentul nfiinrii. Astfel in prezent firma execut lucrri de amenajri interioare, reparaii capitale pentru cldiri, studii tehnice i de fezabilitate, activiti de proiectare. Participarea la licitaii publice i extinderea gamei de servicii oferite, au asigurat un portofoliu de clieni importani care creeaz un istoric favorabil organizaiei. Pentru a stabilii obiectivul proiectului s-au analizat punctele tari, slabe, oportunitile i riscurile firmei:

26

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Analiza SWOT

Puncte tari Organizarea firmei Calitatea produselor i a serviciilor Oferta diversificata de produse/servicii Numr mare de contracte derulate pe mai muli ani Numrul de salariai Investiii pe termen mediu i lung Creterea cifrei de afaceri Competitivitatea produselor pe piaa externa Specializarea firmei Oportuniti Oportuniti de finanare din surse naionale i internaionale Accesul direct la pieele europene Gsirea unor nise de piaa Realizarea unei noi investiii Extinderea serviciilor oferite Gsirea de noi clieni

Puncte slabe

Factori interni

Promovarea produselor/serviciilor Lipsa forei de munc calificate Cerere slab pe piaa interna Creterea fondului de salarii Cheltuieli cu servicii prestate de teri

Riscuri

Factori externi

Instabilitate financiara, blocaj Incapacitatea cofinanrii proiectelor cu finanare europeana Lipsa investiii Concurenta ridicat

27

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Matricea SWOT

Oportuniti (O)

Puncte slabe (W)

Scenariu (WO) 1. Organizaia nu poate materializa oportunitile din cauza punctelor slabe interne: - extinderea serviciilor pentru a nu mai fi nevoie de cheltuieli cu servicii prestate de teri

Scenariu (SO) 2.Oportunitile favorabile externe sunt corelate cu potenialul sporit al organizaiei n vederea materializrii acestora: competitivitatea produselor pe piaa externa, calitatea produselor i oferta diversificata duce la extinderea serviciilor pe noi piee.

Puncte forte (S)

Scenariu (WT) 3. Pericolele externe au acutizat punctele slabe ale organizaiei: instabilitatea financiara, blocajul, au dus la o cerere slaba pe piaa interna

Scenariu (ST) 4. Pericolele ar putea afecta punctele forte ale organizaiei: instabilitatea financiara are repercursiuni asupra creterii cifrei de afaceri

28

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Principalele cauze care au generat punctele slabe: Criza economic general ct i a zonei n care se afl firmele analizate a ntrunit cele mai multe puncte, ca factor declanator al punctelor slabe. Factorii generatori de puncte slabe sunt legai n principal de criza economic general (blocaj financiar), managementul deficitar, absena investiiilor. innd cont de punctele tari i de oportuniti conducerea firmei a stabilit ca obiectiv dezvoltarea unor noi activiti ce au ca scop creterea i eficienta activitii firmei prin accesul pe noi piee.

III.3 Care sunt obiectivele i rezultatele ateptate

Obiectivul proiectului contribuie la atingerea obiectivului general al Programului Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice care este creterea productivitii ntreprinderilor romneti, cu asigurarea principiilor dezvoltrii durabile i reducerea decalajelor fa de productivitatea la nivelul Uniunii Europene. Obiectivul proiectului Promovarea imaginii i activitii SC. Lexim Grup SRL prin participarea la trguri i expoziii - este strns legat de obiectivul domeniului major de intervenie Accesul pe noi piee i internaionalizarea IMM. Prin promovarea activitii i extinderea pe alte piee se creeaz un mediu favorabil dezvoltrii durabile a intreprinderilor, care are rolul de contribui la realizarea obiectivului general al axei prioritare. Prin implementarea acestui proiect, SC. Lexim Grup SRL ii propune promovarea unor activiti noi i pe alte piee pe care pn n prezent nu a activat. De asemenea

29

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

identificarea unor furnizori de materii prime i a unor poteniali colaboratori sunt alte obiective propuse a fi obinute in urma implementrii proiectului.

III.4 Scurt descriere a proiectului propus


SC. Lexim Grup SRL i-a propus dezvoltarea activitii prin realizarea unui proiect de investiii amplu reprezentat de realizarea unui bloc de locuine cu apartamente de lux. Att proiectarea apartamentelor ct i dotrile interioare, soluiile tehnice de finisare se nscriu n categoria proiectelor cu un grad ridicat de noutate pe piaa romneasca. Soluiile tehnice de nclzire i iluminare respecta cerinele europene in domeniu i asigura un grad ridicat de confort. Realizarea acestui proiect presupune integrarea organizaiei in rndul dezvolttorilor i blocul de locuine ce urmeaz a fi construit reprezint doar nceputul unui proiect de mare anvergur. Viziunea firmei este s devin unul dintre cei mai siguri i eficieni specialiti n domeniul construciilor, prin realizarea unor servicii performante in domeniu i prin diversificarea permanenta a soluiilor tehnice de nalt performant. Misiunea firmei este de a furniza produse i servicii la un nalt standard calitativ i la preuri competitive, bazndu-se pe o cunoatere superioar a clienilor i a pieei. Firma are ca obiectiv principal satisfacerea integral a cerinelor clienilor si prin implementarea celor mai optime i eficiente soluii. Societatea comercial n calitate de executant i proiectant se asigur c prin intermediul compartimentelor sale n execuie s ajung proiectele autorizate i verificate din punct de vedere tehnic, proiectul fiind adaptat cerinelor clientului. Firma i-a perfectat o serie de proceduri interne care s respecte principiile calitii, organizaia avnd implementat sistemul de management al calitii. Activitatea de baza in mod explicit consta in ofertarea, contractarea, documentarea in obiectiv i realizarea ofertelor tehnice prezentate clientului. Organizaia face permanent

30

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

analiza

tehnologiilor

folosite

vederea

introducerii

metodelor

produselor/materialelor nou aprute pe pia. Firma are relaii directe cu productori i furnizori de materiale, echipamente i aparatur din ar i de pe piaa european, putnd realiza lucrri la nivelul celor mai exigente pretenii. Respectarea termenelor de execuie contractate i garania acordat pentru toate serviciile efectuate constituie suportul calitii lucrrilor. Proiectul propus Participarea SC. Lexim Grup SRL la Trguri i expoziii are rolul de a promova i n alte zone geografice noile proiecte. Pe planul rezultatelor economice, participarea la manifestri expoziionale, se apreciaz prin prisma contractelor ncheiate, a volumului de comenzi nregistrate, a clienilor noi contactai, n vnzarea unor produse i servicii pentru prima dat, n obinerea unor preuri mai bune. Expoziiile ofer oportunitatea de extindere a serviciilor oferite ctre clienii existeni ct i spre noi clieni. n prezent, marketingul prin trguri i expoziii este un domeniu emergent in Romnia. Trgurile i expoziiile reprezint oportuniti majore de promovare a unei organizaii. Ele reprezint instrumente de marketing deosebit de puternice in dezvoltarea afacerilor. Aceste instrumente de marketing pot fi folosite att de organizaiile care se adreseaz consumatorilor individuali, ct i - mai ales - de companiile care acioneaz pe piaa business to business. Impactul pieei unice in rndul firmelor IMM-urilor este resimit din anul trecut. Accesul la o noua piaa, unic, global, impune o adaptabilitate i mobilitate crescut fa de perioada anterioar. Mixul de marketing stabilit prin strategia firmei, include in prezent ca forma de promovare participarea la trguri i expoziii promovarea i serviciile fiind cele doua elemente luate in calcul in cadrul mixului de marketing. Firma se afla deja in faza de maturitate a ciclului sau de viata, de aceea accesul i ptrunderea pe noi piee sunt elemente eseniale pentru evoluia sa viitoare. Companiile sunt determinate din ce n ce mai mult s-i concentreze strategia n direcia prezentrii profilurilor i activitilor proprii, precum i propriilor produse ori servicii, sub toate aspectele, n condiii de transparen accentuat n relaiile cu segmentele de pia i clienii vizai, raportat ntotdeauna la activitatea i modalitile de 31

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

lucru ale concurenei, cu alte cuvinte o prezentare global, care s-a dovedit pn n prezent cea mai eficient. Spre deosebire de alte mijloace de comunicare, trgurile i expoziiile se constituie ntr-un mediu special, capabil s clarifice o varietate de factori ai strategiei de dezvoltare a companiei participante fie ca expozant, fie ca vizitator profesional, ai diverselor sale concepte de marketing precum i ai altor concepte conexe ori subordonate acestora. Ele ofer o varietate larg de posibiliti de prezentare care permit companiei realizarea urmtoarelor obiective de baz: prezentarea principalelor aspecte i particulariti ale conceptului su de public influenarea cumprtorilor i beneficiarilor poteniali prin activitate de reclam i relations ntr-o manier care s influeneze pozitiv aplicarea propriei strategii; publicitate precum i realizare programului i obiectivului de vnzri prin amabilitate, iscusin i competena propriului personal. Instrumentele de comunicare sunt utilizate, n cadrul trgului sau expoziiei, ntr-un sistem integrat, n totalitatea lor n cadrul propriului stand.

3.4.1 Relevan
Trendul ascendent pe care organizaia l-a avut de la nfiinare pn n prezent, a determinat conducerea societarii s stabileasc ca obiective pe termen mediu i lung, creterea i eficientizarea activitii prin accesul pe noi piee, pentru consolidarea activitii sale i dezvoltarea organizaiei.La finalul anului trecut se observa o scdere a profitului fa de anul 2008, datorata creterii fondului de salarii i cheltuielilor cu serviciile prestate de teri . Cifra de afaceri a firmei a crescut fata de anul 2008 cu 60%. Toate aceste aspecte cumulate au determinat conducerea societii s stabileasc ca i obiectiv dezvoltarea unor activiti noi, dar cu grad de compatibilitate de nivel doi fata de actuala activitate a firmei.

32

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Pentru a realiza acest deziderat, promovarea imaginii i rebrandingul se impun ca aspecte determinante pentru evoluia viitoare a organizaiei. Participarea firmei la trguri i expoziii a fost aleasa ca fiind cea mai buna forma de comunicare, dei costisitoare. Trgurile i expoziiile reprezint, cel mai complex mediu de comunicare. n cadrul unei manifestri expoziionale contactul este direct cu oamenii. Probabilitatea ca mesajul s fie alterat este foarte mic. Prin trguri i expoziii se pot stimula toate cele cinci simuri ale omului, situaie pe care nu o ntlnim n nici un alt mediu de comunicare. Manifestrile expoziionale atrag atenia publicului (receptorii mesajului) datorit a trei caracteristici de baz: 1. Caracterul de eveniment dedicat unui domeniu de activitate sau unui public int. 2. Durata limitat n care trgul sau expoziia are loc i frecvena redus de desfurare . 3. Coagularea unui numr mare de oferte ntr-un spaiu i un timp limitat. Atitudinea receptorilor mesajului este diferit fa de marea majoritate a altor medii de comunicare. Oamenii care particip la trguri i expoziii ca vizitatori manifesta interes pentru domeniul de activitate respectiv. Este mult mai uor dect n orice alt tip de media s li se comunice mesajele brandurilor, s li se transmit identitile brandurilor expozante. ntr-o participare la trguri i expoziii aproape toate instrumentele de comunicare de marketing pot fi folosite. Pornind de la clasicele postere sau bannere i spoturi audio sau video i ajungnd la comunicarea prin eveniment sau marketingul direct, toate metodele de comunicare sunt disponibile n cadrul unei manifestri expoziionale. Participarea societarii comerciale la trguri i expoziii pentru promovarea noilor proiecte i servicii oferite , cat i pentru identificarea potenialilor parteneri de afaceri (clieni, furnizori, poteniali investitori) reprezint o condiie sine qua non pentru buna dezvoltare viitoare. Realizarea unei activiti de rebranding a firmei, impune participarea la trguri de profil, pentru a stabili noi colaborri n rndul furnizorilor i a potenialilor clieni. Analiza situaiilor de pia a dovedit c trgul este singurul loc, mediu la care dei participarea este relativ costisitoare, ofer condiiile cele mai favorabile pentru comunicarea i angajarea de discuii i negocieri cu un numr mare de specialiti ntr-un timp scurt, de numai cteva zile. 33

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Acceptarea de ctre potenialii cumprtori, consumatori, utilizatori ai unui produs ori serviciu se face ntr-un timp foarte scurt, numai cu ocazia trgului. Reaciile i opiniile vizitatorilor constituie informaii valoroase n cercetarea i prospectarea pieei. Meninerea contactelor cu partenerii tradiionali, consultarea acestora asupra elementelor inovatoare introduse n activitatea de promovare constituie, de asemenea, avantaje notabile ale participrii la trg, acestea implicnd costuri mai reduse i ctig de timp n comparaie cu alte modaliti de promovare. n mod frecvent, participarea la trg este coordonat cu utilizarea altor instrumente de marketing, n funcie de prioritile i obiectivele companiei. Astfel prioritatea intens i variat. Trgurile i expoziiile sunt cunoscute ca fiind cele mai eficiente forme de promovare, din acest motiv organizaia a stabilit ca metoda de promovare participarea la trguri i expoziii. n cadrul standului amenajat se vor prezenta planuri, schie, machete realizate tridimensional (cu viitoarele apartamente), se vor distribui pliante, cd-uri de prezentare a firmei i a serviciilor oferite i alte materiale promoionale inscripionate (sacose, pixuri, calendare) care vor promova noua imagine a firmei . Prin participarea la trgul de profil , SC. Lexim Grup SRL intenioneaz sa realizeze i un sondaj in rndul vizitatorilor, care sa determine adaptarea serviciilor oferite clienilor. Chestionarul va fi ataat unui pliant de prezentare, i va fi uor detaabil, astfel nct respondenii sa-l poat desprinde uor. SC. Lexim Grup SRL fiind reprezentata de identificarea i atragerea de noi clieni, cucerirea de noi piee, campania de reclam i publicitate va fi

34

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

3.4.2 Cine sunt actorii implicai (beneficiarii finali, grupurile int)

Beneficiarul direct al acestui proiect este S.C. Lexim Grup SRL, care prin implementarea acestui proiect va schimba actualul brand prin rebranding. Prin participarea la trguri i expoziii i va putea face cunoscut gama de servicii oferite i va promova noile servicii oferite precum i noul proiect de investiii. Totodat potenialii parteneri de afaceri din rndul furnizorilor de materii prime cu care firma va intra in contact in urma participrii la manifestri, potenialii clieni care vor beneficia de o buna informare i prezentare detaliat a ofertei, ct i alte regiuni din ar unde firma i va putea extinde serviciile oferite.

3.4.3 Care sunt principalele activiti ale proiectului

1.

Publicitate i informare asupra nceperii proiectului se vor realiza dou

comunicate de presa: in prima lun de la semnarea contractului de finanare i in ultima lun de implementare a proiectului; pe perioada implementrii se va da un anun in presa local care va cuprinde elemente de informare asupra finanrii obinute i asupra programului expoziional la care firma va fi prezent. 2. Achiziionare servicii de consultan n publicitate pentru rebranding. Activitatea de rebranding se realizeaz pentru a include noile servicii oferite de ctre firma. Noua imagine a organizaiei trebuie sa fac referire la faptul ca firma prin noul proiect se va integra in rndul dezvolttorilor de pe piaa din Romnia. Prin rebrading firma dorete i

35

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

realizarea unor elemente de identitate vizuala noi. Achiziionarea i realizarea acestor servicii se realizeaz n prima i a doua lun de implementare a proiectului. 3. Tiprirea materialelor publicitare: activitatea presupune realizarea din punct de vedere al creaiei i tiprirea efectiva a mapelor, pliantelor, cri de vizita, calendare. Activitatea se realizeaz in lunile trei i patru de implementare. 4. Inscripionarea produselor de promovare: achiziionarea i inscripionarea produselor de promovare cu elemente de identitate a firmei. Se inscripioneaz: cd-uri de prezentare a firmei i a serviciilor noi; pixuri, brelocuri, pungi, brichete. Activitatea se realizeaz in lunile trei i patru de implementare. 5. Realizarea web-site:pagina de web a organizaiei va cuprinde urmtoarele elemente: istoric, portofoliul de clieni , servicii prezente, servicii viitoare oferite, newsletter . Accesul la informaia din site va fi bilingva (romana i o limba de circulaie internaionala). Activitatea se realizeaz in lunile trei i patru de implementare. 6. Realizarea materiale publicitare: se realizeaz macheta blocului de locuine care va fi promovat, bannere pentru participarea la trg, roll-upuri de prezentare. Activitatea se realizeaz in lunile trei i patru de implementare. 7. Contractarea standului pentru trgul CAMEX: ncheierea contractului cu organizatorul, pentru participarea la trgul organizat in perioada 16-20 septembrie 2009, in complexul expoziional ROMEXPO, la Bucureti. Activitatea se realizeaz in luna cinci de implementare. 8. Participarea la trg: se realizeaz in perioada 16-20 septembrie, trgul este de anvergura internaionala. Pentru realizarea acestei activiti sunt necesare materialele publicitare prevzute, materialele de promovare. Amenajarea standului va fi realizata de ctre personalul din firma. Pe perioada participrii la trg vor fi prezente 5 persoane din cadrul firmei: managerul de proiect, care este i reprezentantul legal al firmei, directorul de marketing, directorul tehnic, inginer de specialitate, specialistul in public relations. Se ofer pe toata durata trgului, vizitatorilor materiale de promovare, se acorda informaii de specialitate, pentru cei interesai de colaborri cu care se va sta la discuii mai ample se asigur o minima trataie (cafea, suc, apa, fursecuri, saleuri). Activitatea se realizeaz n luna apte de implementare.

36

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Monitorizare i raportare: activitatea este prevzuta a fi derulata pe toata perioada de implementare cu un maxim de intensitate in desfurare la finalul proiectului, cnd este pregtita raportarea finala.

37

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

3.4.4 Durata proiectului


Proiectul se va desfura pe o perioada de 8 luni de la semnarea contractului de finanare.

Calendarul Activitilor

Activitatea

Lunile 2 3 1

Publicitate i informare asupra nceperii proiectului Achiziionare servicii de consultanta in publicitate pentru rebranding Achiziionare servicii pentru tiprire materiale comerciale (mape, pliante, cri de vizit) Achiziionare servicii tiprire calendare Achiziionare servicii pentru realizare webite Achiziionare produse informative i de promovare Achiziionare (cd-uri prezentare, pixuri, breloc, pungi) materiale publicitare (macheta de prezentare, banner, roll-up) Contractare stand pentru participare la trg Participare la trg Raportare i monitorizare finala

3.4.5 Cum va dobndi acest proiect durabilitate


38

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Dezvoltarea durabil, pe toate axele sale de aplicabilitate, reprezint o prioritate n politica de dezvoltare a societii. n toate ariile de dezvoltare, fie c este vorba despre achiziia de echipamente, managementul resurselor umane, managementul produciei, etc., conducerea societii va lua toate msurile necesare pentru a fi un promotor al principiului dezvoltrii durabile. Dezvoltarea durabil ca i concept general cuprinde urmtoarele deziderate: - Dezvoltarea resursei umane n sens durabil trebuie s pun omul n centrul prioritilor; protecia mediului este vital dar asemenea creterii economice, trebuie privit ca un mijloc de a susine dezvoltarea uman. - Pentru o ar n curs de dezvoltare nu poate exista o preferin ntre creterea economic i protecia mediului. Creterea nu este o opiune, ci un imperativ. Nu se poate pune problema ntr-un mod simplist, adic: ct de mare s fie creterea economic, ci ce fel de cretere. Fr nici o cretere economic pagubele aduse mediului pot fi tot att de mari ca i n condiiile unei creteri rapide. UE are o Strategie de Dezvoltare Durabil care i propune obiective i aciuni clare, legate de apte prioriti, majoritatea de mediu: - Schimbarea climatic i energia curat - Transportul durabil - Consumul i producia durabile - Conservarea i managementul resurselor naturale - Sntatea public - Incluziunea social, demografia i migraia - Srcia, provocrile, dezvoltrile durabile la nivel global Pilonul economic al dezvoltrii durabile a Romniei, are cteva obiective i prioriti. Un prim obiectiv macroeconomic fundamental este creterea permanent a PIB, pe baza aplicrii programului strategic i tehnic contemporan, n ritmuri relative nalte, care s

39

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

asigure atingerea nivelului mediu al PIB per capital al UE-27 ntr-un orizont realist de timp. Pentru atingerea acestui obiectiv sunt necesare investiii majore n Regiunea Vest n care i desfoar activitatea societatea. Aceast cretere presupune un efort investiional susinut, cu eficien ridicat, o dinamic nalt a productivitii totale a factorilor de producie, dar mai ales satisfacerea criteriului ecoefcienei de a realiza mai mult cu mai puin consum de resurse naturale, materiale i energetice. Alt principiu respectat prin implementarea acestor standarde este: prevenirea este ntotdeauna mai ieftin dect anularea sau reducerea efectelor, odat ce acestea au aprut. n cursa de diminuare a decalajelor economice i sociale dintre Romnia i rile dezvoltate, managementul strategic la nivelurile macro, mezo i micro este nevoit s monitorizeze i sa evalueze strategii i substrategii ale creterii economice durabile care s includ adecvat factorul ecologic, astfel se va asigura o reducere considerabila a impactului activitii economice a societii asupra mediului nconjurtor prin diminuarea consumului de materii prime, reducerea factorilor poluani i a deeurilor produse n urma procesului tehnologic. Obiectivele prezentate in cadrul acestui proiect asigur prin natura lor principiile unei dezvoltri durabile : se vor crea la momentul demarrii noului proiect de investii 10 locuri de munca noi. Se creeaz premisele unei abordri de responsabilitate sociala corporatista in cadrul organizaiei prin asigurarea unor elemente de protecia mediului (noul bloc de locuine are elemente inovatoare in domeniul termoizolaiei pentru economisirea energiei).Prin prelucrrile eficiente a materiilor prime (pe baza unor utilaje performante) se realizeaz economii ale acestora, fr a fi afectata calitatea. Se realizeaz o cretere a randamentului proceselor prin utilizarea unor bai spaiale. Sunt prevzute activiti de reducere a costurilor n desfurarea fluxurilor tehnologice prin manipularea, transportul i eliminarea deeurilor cat i aprovizionarea de tip just in time. Totodat printr-un control mai bun al proceselor se asigur mbuntirea produsului ca rezultat al modificrii proceselor.

40

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Descrierea proiectului Indicatori Obiectivul de ansamblu - Impactul larg Cum va fi msurat Obiectivul de Ansamblu, inclusiv Cantitatea, Calitatea, al dezvoltrii la care contribuie proiectul Timpul? la nivel naional sau sectorial (ofer Msoar gradul n care s-a contribuit la obiectivul de ansamblu. Utilizat n cadrul legtura cu politicile i/sau cu contextul evalurii. Totui, de multe ori nu este sectorial al programului) adecvat pentru proiect n sine s se ncerce s se colecteze aceste informaii. Creterea productivitii - Tipuri de produse/ servicii vndute - Creterea cifrei de afaceri cu 100% Cum va fi msurat Scopul, inclusiv Cantitatea, Calitatea, Timpul?

Sursa de verificare Prezumii Cum se va colecta informaia, cnd i de ctre cine, ct de des? Surse de informare i metode utilizate pentru colectarea i raportarea acestora - Sistemul intern de monitorizare si evaluare al proiectului Ca mai sus Dac Scopul este atins, ce prezumii trebuie s fie validate pentru a atinge Scopul? - Respectarea graficului de finanare - nceperea implementrii proiectului la timp.

ntreprinderilor romneti prin accesul pe noi piee si internaionalizarea lor. Scop - Rezultatul dezvoltrii la finele proiectului.

- Creterea i eficienta activitii firmei - Participarea la 1 trg internaional prin accesul pe noi piee - 1800 materiale informative realizate de noi clieni prin proiect Rezultat Produse sau servicii tangibile furnizate de proiect Cum va fi msurat Rezultatul, inclusiv Cantitatea, Calitatea, Timpul?

- Contracte ncheiate - Volum de comenzi nregistrate - Vnzare de produse si servicii bune Ca mai sus

- 10 ntlniri de afaceri pentru identificare - Noi clieni contactai - 300 Accesri ale paginii web realizat - Obinerea unor preturi mai

Dac

se

obin

Rezultatele, ce prezumii 41

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

trebuie s fie validate 1.Comunicat de presa; anun ziar local 2. Contract pentru servicii de rebranding 3. Materiale de promovare realizate 4. Calendare realizate 5. Site-web realizat 6.Materiale inscripionate 7. Macheta realizata, publicitare 8. Standul nchiriat, servicii conexe Faciliteaz rspunsul la ntrebarea Cum participrii 9. Precontracte ncheiate la trg 10. Rapoartele de progres tehnic elaborate Rezultatele sunt n mare parte controlate de managerul de proiect Activiti sarcini (program de lucru) (n aceast caset se include ocazional un (n aceast caset se include care trebuie s fie ndeplinite pentru a rezumat al resurselor / mijloacelor) furniza rezultatele planificate 1. Publicitate i informare asupra nceperii proiectului reprezentantul legal al firmei, directorul de marketing, directorul tehnic, inginer de ocazional un rezumat al Managerul de proiect , care este i costurilor / bugetului) Dac se finalizeaz vom ti dac s-au obinut Rezultatele? - Publicaii locale Contracte ncheiate specificaiilor din cererea de oferta trgului - catalogul trgului materiale -Rapoartele periodice i raportul final - Rapoarte pariale conform - Informaii prezentate periodic pe site-ul proiectului - Aprobarea proiectului si conform graficului - Gsirea furnizorilor - chestionare completate in cadrul targului - Materiale promoionale tiprite finanarea i difuzate pe pia pentru a atinge Scopul?

- Contract ncheiat cu organizatorul - Chestionare trg

Activitile, ce prezumii trebuie s fie validate pentru Rezultatele? 42 a obine

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

2.

Achiziionare servicii de in publicitate

specialitate, specialistul in public relations pentru calculatoare, acces internet, fax, copiator, birouri, 2 autovehicule. - Planificare riguroasa a resurselor Desfurarea activitilor prevzute

consultanta rebranding 3.

Achiziionare servicii pentru tiprire

materiale comerciale (mape, pliante, cri de vizita) 4. 5. 6. Achiziionare servicii tiprire Achiziionare servicii pentru Achiziionare produse informative calendare realizare web-site i de promovare (cd-uri prezentare, pixuri, breloc, pungi) 7. 8. 9. Achiziionare materiale publicitare Contractare stand pentru Participare la trg (macheta de prezentare, banner, roll-up) participare la trg 10. Raportare i monitorizare finala

43

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

3.6 Grila de evaluare a proiectului A. Grila de verificare a conformitii administrative urmrete depunerea tuturor documentelor cerute in ghid, completate si semnate conform cerinelor B. Grila de verificare a eligibilitii solicitantului ndeplinirea unor condiiilor de ctre solicitant (ex. solicitantul i desfoar activitatea in Romnia, este microntreprindere, ntreprindere mica sau mijlocie, a obinut profit din exploatare in exerciiul financiar precedent, etc.) C. Grila de evaluare tehnica si financiara Dup completarea Cererii de Finanare, eligibilitatea solicitantului si a proiectului se face pe baza celor 3 criterii de evaluare: Relevanta, Maturitate si Sustenabilitate. 1. Relevanta proiectului a) relevanta proiectul de internaionalizare pentru activitatea firmei firma va identifica noi piee internaionale pentru extinderea afacerii 4 puncte b) Regiunea de dezvoltare firma aflndu-se in regiunea de Vest primete 5 puncte 2. Calitatea, maturitatea proiectului si capacitatea beneficiarului de implementare a proiectului a) corelarea intre obiectivele proiectului, rezultatele ateptate si bugetul propus Obiectivele proiectului, rezultatele ateptate si bugetul propus sunt clare si pot fi atinse in perspectiva realizrii proiectului 4 puncte b) Gradul de pregtire/maturitatea proiectului Solicitantul estimeaz finalizarea achiziiilor intre 6 si 12 luni de la depunerea Cererii de finanare 2 puncte c) Capacitatea de implementare a proiectului Experiena managerului de proiect, ce reias din CV-urile atasate, dovedete in mare msura capacitatea acestuia de a implementa proiectul 4 puncte 3. Sustenabilitate dup finalizarea implementrii proiectul va genera, in urmtorii 3 ani, creterea tipului de produse oferite pe pieele internaionala fata de cele oferite la data depunerii proiectului - cu cel puin un nou produs 2 puncte

44

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Astfel, totaliznd un numr de 21 de puncte dintr-un maxim posibil de 30 puncte, proiectul firmei SC Lexim Grup SRL a obinut finanarea pentru promovarea activitii prin participarea la trguri si expoziii. A se vedea Anexa 1 - Scrisoarea de aprobare Proiectul - Accesul pe noi piete si internationalizarea IMM ctigat de firma SC. Lexim Grup SRL - finanat de Programul Operational Sectorial Cresterea Copetitivitaii Economice, Axa Prioritara 1, Domeniul Major de Interventie 1.1

45

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Concluzii. Serviciile i proiectele care urmeaz a fi promovate au rolul de a determina un potenial beneficiar s perceap o alt viziune i dimensiune a spaiului de locuit. Grija fa de elementele poluante, fa de mediu n general sunt de natur s asigure o abordare integrat i valoroas a proiectului destinat locuinelor. Oferite pentru prima dat pe o pia care nu acoper segmentul vizat apartamente de lux - judeul Hunedoara, proiectele pot fi implementate i extinse la scar naional. n prezent piaa judeului Hunedoara, nu ofer apartamente de lux, cu suprafee mari i finisaje de bun calitate, dei cerere exist pentru aceast categorie. Piaa imobiliar dei este n declin n prezent, un proiect de natura celui care va fi promovat, atrage clieni datorit elementelor de noutate i confort pe care le creeaz. Astfel este abordat o strategie de difereniere, datorit creia lanul valorii cuprinde exact elementele identificate de ctre firm n sondajele fcute n rndul clienilor actuali i cei poteniali. Informaiile obinute prin sondarea pieei, relev dorina cumprtorilor de a face investiii n apartamente cu un grad de confort ridicat, dat de departajarea interioar a locuinei i de finisajele utilizate. Totodat, promovarea acestor proiecte asigur trecerea organizaiei n rndul dezvolttorilor naionali i regionali n prezent n judeul Hunedoara fiind puini dezvolttori. Prin participarea firmei la trguri i expoziii de profil, se asigur o mai bun cunoatere a pieei i n acelai timp a posibililor furnizori de materii prime, materiale necesare realizrii activitii. Se urmrete stabilirea unor relaii contractuale cu furnizori de materii prime de cea mai bun calitate att n plan intern ct i n plan extern. n prezent firma realizeaz 70% din lucrrile oferite cu materiale provenite din Italia (membran bituminoas), Germania (membran lichid elastomero-bituminoas), Slovacia (vat mineral bazaltic). Pentru noile proiecte se intenioneaz selectarea atent a furnizorilor, pentru a realiza finisaje de nalt calitate i competitive din punct de vedere al preului. Elementele determinante n alegerea furnizorilor va fi calitatea produselor oferite i seriozitatea acestora ca parteneri de afaceri. Este cunoscut faptul c prin o buna coordonare dintre ntreprindere, furnizori i clieni se obine o eficien global, astfel selectarea anumitor furnizori in urma participrii la trguri determin un spor de eficien i un avantaj concurenial.

46

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Diversificarea activitii prin realizarea apartamentelor de lux, reprezint o dezvoltare vertical a activitii firmei de natur s asigure competitivitatea i creterea firmei att pe piaa local ct i pe alte piee. Promovarea acestui proiect i a celorlalte servicii oferite de ctre S.C. Lexim Grup SRL este imperios necesar. Totodat va fi realizat pagina web a organizaiei, unde se vor prezenta ofertele. Fiind primul proiect de mare amploare care va fi realizat, el va reprezenta o carte de vizit pentru companie. Accesul pe noi piee, la nivel naional va fi dobndit n urma unei bune promovri i prin participarea la alte manifestri expoziionale n decursul urmtorilor ani. Toate aspectele prezentate, concur n ansamblu la avantajul competitiv, al organizaiei raportat la domeniul su de activitate. Serviciile oferite de companie, sunt cunoscute pe piaa din regiune ca fiind de foarte buna calitate, in prezent acordndu-se pentru anumite servicii executate de ctre firm o garanie de 10 ani. Acest lucru este posibil deoarece se lucreaz cu materiale agrementate tehnic, care au proprieti ce fac posibil oferirea garaniei de lung durat. Firma este adepta unei strategii de difereniere a serviciilor i materialelor oferite, fiind n acest moment cutat datorit renumelui su de pe pia, fr a se ncadra n categoria firmelor ieftine. Lexim Grup reprezint in acest moment un brand pe piaa local din domeniul construciilor, fiind solicitat n primul rnd pentru calitatea i buna execuie a lucrrilor executate, a garaniei oferite ct i a serviciilor de mentenan. Firma asigur periodic o verificare a lucrrilor realizate, pentru a se remedia posibilele probleme aprute.

ANEXA 1

47

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

48

Managementul proiectelor din tehnologia informatiei

Bibliografie

1. ABAZA Bogdan; OPRAN Constantin; 2003; Microsoft Project; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 2. NSTASE Stelua; OPRAN Constantin; Managementul financiar; 2003; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 3 NIU Ion; 2000; Managementul riscului bancar Editura Expert; Bucureti, Romania 4 Revista britanic The Economist n mai 2009 5 OPRAN Constantin; PARAIPAN Lilian; STAN Sergiu; 2004; Managementul riscului Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania 6 OPRAN Constantin; STAN Sergiu; 2003; Planificarea, elaborarea i implementarea proioectelor; coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Departamentul ID, editura comunicare.ro 7 STANCIU tefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romania 8 Ziarul Europeanul editia II ,3-01 octombrie 2007 Nicolaie Ciprian 9 Mocanu, Mariana i Schuster, Carmen - Managementul proiectelor: Cale spre cresterea
competitivitatii - Ed. All Back, Bucuresti 2001 10 Nicolescu, Ovidiu - Managementul intreprinderilor mici i mijlocii - Ed. Economica, Bucuresti 2001

11 ALUPEI Ovidiu; OPRAN Constantin; 2004;- Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 12 Nicolescu, Ovidiu - Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii Ed. Economica, Bucureti 2006

49