O panorama da Psicologia Organizacional e suas atividades

RESUMO Este artigo visa apresentar as principais contribuies que o psiclogo organizacional faz dentro da empresa que so: recrutamento e seleo, avaliao de desempenho e motivao. Relacionamos tambm toda a trajetria da Psicologia Organizacional, desde do Taylorismo e fordismo at os dias atuais. Palavras- chaves: contexto histrico, principais prticas e campo de atuao

The panorama of Organizational Psychology and its activities

ABSTRACT This article looks at introduce the main contributions that organizational psychologist make inside the company: recruitment and selection, performance appraisal and motivation. Also relate the entire trajectory of Organizational Psychology from Taylorism and Fordism to the present day. Keywords: historical context, leading practice and playing field

Introduo
Este artigo intitulado O panorama da Psicologia Organizacional e suas atividades prope uma analise histrica da Psicologia do trabalho at os dias atuais, com a finalidade de avaliar a atuao do psiclogo nas diversas organizaes atuais e quais so os efeitos positivos e negativos que este trabalho tem alcanado. Para tanto, sero ressaltadas as principais reas da Psicologia do Trabalho como recrutamento e seleo, treinamento e plano de cargos e salrios, fazendo assim uma comparao de como eram antigamente e como esto nos dias atuais. No dia a dia as pessoas nem sempre se do conta do quanto vida afetada por caractersticas, eventos e processos que acontecem, que caracterizam e transformam o mundo do trabalho e das organizaes. A Psicologia entra para investigar, explorar e promover a qualidade de vida e o bem-estar dos funcionrios no cotidiano de trabalho. Logo o surgimento da Psicologia do trabalho est claramente associado ao crescimento industrial que ocorre no sculo XIX e inicio sculo XX na busca de atender as demandas de avaliao e seleo dos empregados industriais e militares para o exercito.O uso de testes psicolgicos eram os principais instrumentos do psiclogo neste mercado crescente de recrutar e selecionar. Com a expanso do mercado de trabalho tambm foi crescendo a importncia das relaes humanas, o bom relacionamento interpessoal, com isso o psiclogo organizacional foi expandindo tcnicas e pesquisas valorizando o ser humano e estudando meios de diminuir o trabalho no cotidiano. Estudando meios de motivar e valorizar o trabalhador, pois assim eles produzem mais e melhor. No Brasil surge a Psicologia aplicada ao trabalho associada s tentativas de racionalizao e a procura de um carter cientfico e inovador no controle dos processos produtivos. A contribuio da Psicologia para a compreenso dos fenmenos organizacionais e envolve o exame como processos micro organizacionais (atitudes, crenas, valores, percepes, construo de significados e emoe) Apoiados na diversidade individual articulam-se com processos macro organizacionais (estruturas, cultura, poder, e poltica, etc.) que por sua vez formam o contexto que configura, limita e afeta os processos micro organizacionais.

5 De acordo com os argumentos apresentados, esse artigo ter como objetivo levantar informaes sobre os principais campos da Psicologia do Trabalho, (recrutamento e seleo, avaliao de desempenho e motivao) para ressaltar o que tem sido feito pelos psiclogos nos dias atuais, nessa rea, e o que podem ser feito para promover melhor desenvolvimento das organizaes como um todo e o que mudou ao longo da historia da psicologia do trabalho ate os dias atuais. Recrutamento e seleo um campo da psicologia organizacional que visa atrair e selecionar profissionais qualificados que venham rapidamente contribuir com os resultados da organizao. O papel do psiclogo destacado nesta rea pode estar relacionado com a evoluo do mercado de trabalho, tecnologia e a necessidade de profissionais mais qualificados. Avaliao de desempenho a padronizao e a sistematizao de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desempenho futuro. A avaliao de desempenho mais comum aquela que o funcionrio faz a auto- avaliao, avaliado pelo chefe e pelos colegas de seu setor e de setores diferentes. Motivao uma fora intrnseca, ou seja, a ao parte de dentro para fora do indivduo e no de fora para dentro. Quando ocorre o contrrio, ou seja, a ao ocorre de fora para dentro do indivduo, muitas vezes contrariando sua vontade, dizemos que existe estmulo ou incentivo.

Reviso de literatura
Borges-Andrade (2008), treinamento e desenvolvimento de Pessoas: Alguns aprendizados, dentro das organizaes so viabilizados pela educao profissional por meio do processo de treinamento, este a terceira etapa do processo de educao profissional que visa adaptar e preparar adequadamente o homem para determinado cargo. As duas primeiras etapas do processo so as formaes profissionais (Que pode ser dada nas escolas do 1 ao 3 grau ou nas prpias empresas) e o aperfeioamento ou desenvolvimento profissional com o objetivo de ampliar a gama de conhecimentos especficos a cada profisso. dado nas empresas ou fora delas. Recrutamento e Seleo de Pessoas: Segundo Kardec (2000) recrutamento o conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. um sistema de informao atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. Para Zannelli (2004 ) a motivao algo intrnseca do homem, pode ser interna e externa. Dentro das empresas as duas motivaes so trabalhadas, a interna feita a partir de treinamento motivacionais da equipe e a externa atravs de promoes, prmios e viagens.

2. Fundamentao Terica 2.1 Breve Histrico da Psicologia Organizacional

De acordo com o autor Mattoso (1995) pode-se dizer que a administrao passou por trs principais eras: a Era da Industrializao Clssica, Era da Industrializao Neoclssica, Era da Informao. A era da Industrializao Clssica teve incio em 1900 e durou ate a dcada de 50. Neste perodo ocorreu a intensificao da industrializao que se iniciou com a Revoluo Industrial. A estrutura organizacional tpica desta poca caracterizou-se pela centralizao das decises no topo, departamentalizao funcional, modelo burocrtico estabelecimento de regras e regulamentos internos para padronizar e disciplinar o comportamento dos empregados. Os empregados eram tidos apenas como mais um recurso organizacional, pois eram considerados um instrumento da produo da mesma forma que as maquinas, equipamentos e capital. Em relao a era da Industrializao Clssica, essa foi fundamenta na administrao cientifica que tinha como objetivo proporcionar bases de apoio s atividades gerenciais, substituindo a improvisao e o empirismo. O grande precursor da administrao cientifica foi Taylor que buscou a racionalizao do trabalho simplificando os movimentos requeridos para execuo de uma tarefa, com o intuito de ser mais eficaz o uso do tempo. Pode-se dizer que a Era da Industrializao Neoclssica iniciou-se aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais intensamente, nas reas econmicas, tecnolgicas e de mercado destacando essa ltima. As mudanas passaram a ser mais rpidas e pouco previsveis e com isso as decises precisavam ser tomadas com maior velocidade, o que no conseguia com a estrutura burocrtica e centralizadora das organizaes caracterstica da Era Clssica. Foram criados novos modelos para suprir essa falha e outros resultados foi a estrutura matricial, que o esquema de departamentalizao por produtos e servios. Segundo Chiavenato(2002) este modelo uma espcie de quebra galho para tentar conserta e reavivar a velha tradicional organizao funcional(p.29).

Por ltimo, a Era da Informao comeou por volta de 1990 e prolonga-se at os dias de hoje. Sua principal caracterstica grande rapidez das mudanas. A tecnologia, mais especificamente a da informao, possibilitou que as informaes cruzassem o planeta em milsimos de segundos, alm de disponibilizar uma grande variedade de informaes em tempo real, transformando o mundo em uma aldeia global. Sena e Silva (2004) mostram que assim como muitos saberes psicolgicos, a Psicologia Industrial se forma no perodo das duas grandes guerras mundiais. Ela comea a obter seu reconhecimento no ano de 1924, neste mesmo perodo foram feitas pesquisas para saber as condies de trabalho e foi nesse nterim que comeou a se pensar em novas formas de se trabalhar. Antigamente a Psicologia Industrial se preocupava com a seleo e recrutamento de trabalhadores e soldados e hoje em dia ela tambm tem esse papel na instituio, todavia, agora, se busca dar conscincia ao trabalhador, que o mesmo tenha noo da sua fora de trabalho e quanto ela vale. Tenta acabar com essa viso de que o trabalhador mecnico, que vem desde a revoluo industrial. A Psicologia Industrial se forma no perodo das duas grandes guerras mundiais. Ela comea a obter seu reconhecimento no ano de 1924. Aps a psicologia industrial inicia-se a era da Psicologia Organizacional uma criao do sculo XX, com seu incio no final do sculo XIX, praticamente desde a fundao da Psicologia, os primeiros a realizar um trabalho de Psicologia foram os psiclogos experimentais que estavam interessados em aplicar novos princpios dessa cincia para resolver problemas nas organizaes, tendo sido os seus primeiros trabalhos concentrados em questes de desempenho no trabalho e de eficincia organizacional. Os principais fundadores foram Hugo Munsterberg (1908) e Walter Dill Scott (1910). O termo Psicologia Organizacional e do Trabalho, empregado desde a dcada de 90, tem por objetivo contemplar a atual diversidade da rea, de modo a propor a existncia de dois grandes eixos de fenmenos que envolvem aspectos psicossociais: as organizaes, enquanto ferramenta social formadora de coletivos humanos e o trabalho, enquanto atividade bsica do ser humano reprodutora de sua prpria existncia e da sociedade (Bastos, 2003). Faz praticamente cem anos que existe a Psicologia aplicada aos mbitos Organizacional e do Trabalho (POT). Cem anos de grandes conquistas, sem dvida, mas ainda h muito para ser conquistado para no perder o espao. Por isto nos parece

apropriado analisar as mudanas que aconteceram e refletir sobre as mudanas que acontecero nos prximos anos para a POT. 2.2 Recrutamento e Seleo 2.2.1 Recrutamento Segundo Chiavenato (2005) as organizaes escolhem as pessoas que desejam como funcionrios e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel, necessria que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Este o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinao caractersticas desejadas. Pelo recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de trabalho- sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH- a oferta da oportunidade de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. Segundo Ribeiro e Biscoli (2004), o processo de recrutamento possibilita organizao dispor de um nmero de candidatos superior quantidade de cargos a serem preenchidos, possibilitando a seleo dos candidatos mais adequados aos cargos, mantendo ou aumentando assim, a eficincia da organizao. E, para a seleo dos potencialmente mais capazes, necessrio que as organizaes utilizem procedimentos que possibilitem a comparao dos diferentes candidatos. O objetivo de recrutar atrair o mximo possvel de candidatos para preencher possveis vagas para uma determinada empresa. Para Carvalho (2000, p. 21), o recrutamento positivo, quando estimula e aumenta o ndice de seleo. Pode se afirmar ento, ser o recrutamento uma funo criativa, enquanto a seleo uma atividade classificatria. Segundo Chiavenato(2005) o mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aquelas que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mercado de trabalho composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH

10

para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. Recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao- um processo de comunicao- um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos, o fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Recrutamento pode ser interno e externo, o recrutamento interno atua sobre candidatos que esto trabalhando dentro da organizao, isto , funcionrios para promov-los ou transferilos para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH, portanto fora da organizao, para submetlos ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no MRH. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes na organizao. De acordo com Marras (2000), o recrutamento interno traz os seguintes benefcios para a organizao: a otimizao da velocidade do processo de recrutamento, a maior velocidade no processo de admisso, pois o empregado escolhido no vai precisar submeter-se a bateria de exames mdicos, testes e levantamento de informaes, no h necessidade do tratamento introdutrio, o custo cai vertiginosamente (quase custo zero), a motivao do empregado escolhido aumenta e a motivao dos que o rodeiam tambm, h multiplicao de oportunidades dentro da organizao. Desvantagens o recrutamento interno: pode bloquear entrada de novas idias, facilita o conservantismo e favorece a rotina atual, mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao, funciona como um sistema fechado de reciclagem continua.

2.1.2 Seleo

11

Segundo Chiavenato (2005) a cada dia que passa as empresas esto sendo cada vez mais cobradas. Esta cobrana por melhores resultados, maior qualidade em seus produtos e servios, maior lucratividade, mais inovao, por um atendimento ao cliente cada vez mais personalizado, por respeito aos prazos, por melhores preos, etc. Na verdade, o consumidor de hoje uma pessoa dotada de um poder de deciso que at ento, na histria do homem moderno, nunca se tinha visto ou imaginado. O poder de barganha do consumidor do terceiro milnio capaz fazer de sua empresa a mais admirada do mercado, como tambm pode fazer com que ela conhea um grande fiasco empresarial. Por outro lado, a concorrncia entre as organizaes faz com que os empresrios mais e mais optem por inovao, qualidade, preo justo, crdito e recursos humanos capacitados e talentosos o suficiente para dar conta a essa nova equao do mercado. Por fora dessas variveis listadas acima, o empresariado mudou muito sua forma de recrutar pessoas. De acordo com Pontes (1996) recrutamento procura candidatos para ocuparem as vagas existentes, enquanto a seleo identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados. A seleo no cria bons candidatos, apenas os identifica entre os recrutados ainda, se no existem bons candidatos porque o recrutamento foi falho. Portanto no existe seleo se no houver candidatos e ser tanto melhor a seleo quanto mais eficaz for o processo de recrutamento. Chiavenato (2005) afirma que a competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estar capacitada para desafiar e vencer a concorrncia, Certo? No. Errado O calcanhar de Aquiles a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes, so elas que proporcionam produtividades, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no funcionam, sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade da organizacional depende das competncias das pessoas. Seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite que algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. A seleo busca, dentre outros vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais

12

adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal, bem como a eficcia da organizao. Autores como Cascio (1998); Gatewood & Field (1998) ressaltam que deve existir um programa de seleo de pessoal, em geral, envolvendo geralmente os seguintes passos: 1) anlise do cargo; 2) identificao das dimenses de desempenho do cargo; 3) identificao do conhecimento e habilidades necessrias para o cargo; 4)desenvolvimento/seleo/validao de instrumentos medidas para acessar o conhecimento e habilidades do candidato; 5) uso de tais instrumentos de medida no processo de seleo de candidatos. Neste processo, busca-se identificar, entre os candidatos recrutados, o(s) que melhor se enquadra(m) no perfil exigido para determinado cargo, e conseqentemente, o preenchimento adequado do mesmo. Segundo Codo (1984) a seleo de pessoal tem sido orientada pelo pressuposto fundamental de "combinar os indivduos com as ocupaes com as quais se habilita" (p. 196) e para cumprir com esta tarefa necessrio que haja uma pr-determinao de funes, devendo a seleo detectar habilidades e/ou caractersticas que possam prever o grau de adaptao do indivduo tarefa, vigorando, portanto, o princpio de "escolher o homem certo para o lugar certo" (p. 199). Chiavenato (2005) diz quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mais principalmente um prognostico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mais uma projeo de como elas situaro no longo prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. Portanto, Pontes (2004) afirma que essas etapas do processo de seleo apresentadas so importantes, e tendem a variar em cada empresa. E, ao trmino de cada uma delas, a empresa, o candidato ou ambos podero decidir por passar para a etapa seguinte, ou de no prosseguir com o processo de seleo, ainda pode se tomar deciso de mudana do candidato para outro cargo da organizao. Tendo se obtido as informaes bsicas acerca do cargo a ser preenchido e perfil dos candidatos, preciso escolher as tcnicas de seleo, a fim de conhecer e escolher os candidatos. Segundo Chiavenato (1999), as principais tcnicas de seleo so: entrevistas e provas de conhecimentos, testes psicomtricos e personalidade, e tcnicas de simulao, tais tcnicas de seleo permitem um levantamento das caractersticas pessoais dos candidatos atravs de seu comportamento.

13

Esse processo de recrutar e selecionar de grande valia para qualquer organizao por isso que deve ser utilizada com o mximo de cuidado por profissionais.Uma seleo mal feita gera uma maior rotatividade de funcionrios na organizao, assim todos os gastos de dinheiro e tempo com o processo de recrutamento e seleo e outros sero perdidos.

3. Avaliao de desempenho e motivao

14

De acordo com vrios autores (Bergamini, 1998, Chiavenato, 2002, Marras, 2000), a avaliao de desempenho uma apreciao sistemtica e padronizada de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Entretanto, o desempenho no cargo no depende exclusivamente de seu ocupante, mas tambm de fatores situacionais, como o clima organizacional, equipamentos, instalaes de boa qualidade, tipos de supervises exercidas, treinamento disponvel quando necessrio, entre outras. Segundo Bulgacou, avaliao de desepenho mais do que tecnica, uma atitude onde o individuo apreciado por suas qualidades durante seu desenvolvimento na organizao um processo de analise do comportamento das pessoas em relao ao cargo que ocupam. uma srie de tecnicas e mtodos, cujo objetivo obter informaoes sobre o comportamento do profissional em face da descrio e analise do cargo que ocupa. Tradicionalmente, o desempenho avaliado em termos de habilidade, e motivao do empregado. Uma verso mais inclusiva da avaliao de desempenho envolve trs variveis: motivao, habilidades e fatores situacionais que incluem uma grande variedade de caractersticas organizacionais que podem influir no desempenho de forma positiva ou negativa. Caso a avaliao de desempenho seja feita de forma correta ela consiste em uma ferramenta que permite desenvolver os funcionrios e os processos de uma organizao, j que seus resultados possibilitam definir o grau de contribuio de cada funcionrio para a organizao, promover auto -conhecimento e o auto desenvolvimento dos funcionrios, obter dados para remunerao e promoo e obter subsdios para elaborao de planos de ao para desempenhos insatisfatrios. (Bergaminho,1998). A avaliao de desempenho ter pouco valor se o empregado no tomar conhecimento de seu resultado. Dessa forma a entrevista com cada um dos avaliados para dar retorno de seu desempenho muito relevante. A entrevista deve ser planejada e conduzida para que alcance seus objetivos. A avaliao de desempenho no tem como objetivo de identificar aqueles funcionrios com o desempenho inadequado e puni-los. uma ferramenta que auxilia no desenvolvimento dos funcionrios e da prpria organizao.

15

De acordo com Marras, 2000, a avaliao de desempenho uma medida que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetria profissional atravs do retorno recebido pela organizao. A avaliao de desempenho se baseia especificamente na medio de trs variveis conhecimentos, habilidades e atitudes. Era atravs desse instrumento que as empresas direcionam seus programas de treinamento e desenvolvimento e mensuram o atingimento dos resultados obtidos. Entre as diversas utilidades encontradas na utilizao de instrumentos de avaliao de desempenho, esto as seguintes, entre as mais utilizadas, dependendo da perspectiva que se assume: identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento; definir o grau de contribuio individual ou grupal dos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos na organizao; facilitar o auto desenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados e subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias. 3.1 Mtodos de Avaliao de desempenho
Mtodo de escalas grficas: Chiavenato aborda com mais complexidade no entendimento, devido consistir trs mtodos de escalas, Escalas Graficas Continuas, consiste em escalas que une dois pontos de uma reta onde o desempenho varia do ponto A ao ponto B. A segunda a escala grfica semicontinua, que obtem somente um diferencial, com imcluso de pontos intermedirios e o timo e de escala grfia descontinua que consiste em escalas em que a posio das marcaes j esta previamente fixada e descrita e o avaliador ter de escolher um dela para avaliar o desempenho do avaliador. Veja a diferena dos trs exemplos a seguirsegundo teoria de Chiavenato; Escalas graficas contnuas Quantidade de produo isastifatria <______________>quantidade de produo exedente

Escala grfica semicontnuas Quantidade de produo isastifatria <___|______|____>quantidade de produo exedente

Escala grfica descontnuas Quantidade de produo isastifatria <__Regular_Boa_>quantidade de produo exedente

16

Bulgabou, com uma simplicidade maior mostra o mtodo de escala grfica e diz que serve para avaliar os empregados em funo dos indicadores de desempenho previmente determinados e comparaveis com a realidade da organizao. tiliado um formulrio, constando os fatores a serem avaliados e os conceitos e notas respectivas a cada fator.recomenda-se uma clara e sucinta conceituao de cada fator, para que o avaliador e avaliado tenham a mesma concepo do que est analizando. Veja o exemplo:

Conceitos

tim m

Bo

Regular

Fraco

Fatores Pontualidade Qualidade de servio Criatividade Capacidade de assumir riscos Relacionamento Interpessoal Produtividade

3.1.1 Vantagens do Mtodo da escala Grfica segundo Chiavenato a. Permite aos avaliadores um instrumento de avaliao de facil entendimento e aplicao simples. b. permite uma viso integrada e resumida dos fatores e avaliao, ou seja, das caracteristicas de desempenho mais realadas pela empresa e a situao de cada empregado diante delas. c. Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avliao, simplificando enormemente. 3.1.2 Desvantagens do mtodo das escalas grficas segundo Chiavenato

17 a. No permite Flexibilidade ao avaliador, que deve ajustar-se ao instrumento e no a este s caracteristicas do avaliado. b. E sujeito as distores e interferencias pessoais dos avaliadores , que tendem a generalizar sua apreciao sobre os subordinados para todos os fatores de avliao. Cada pessoa percebe e interpleta as situaes segundo seu campo psicolgico.Essa interferencia subjetiva e pessoal de ordem emocional e psicolgicas levam alguns avaliadores ao descaso da objetividade da avaliao do desempenho. c. Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliao d. Necessita de procedimentos matemticos e estatistcos para corrigir distores e influencia pessoal dos avaliadores. e. Tende a apresentar resultados condescedentes ou exigentes para todos os seus subordinados. Mtodo da auto-avliao: o proprio empregado faz uma analize de seu desempenho. Geralmente so utilizados formulrios criados pela organizao, distribuids ao participantes, que preenchem e os encaminham ao superior imediato. Conforme mencionado anteriormente, este mtodo apresenta melhores resultados quando aplicado em pessoas com melor formao cultural e educacional. Mtodo da avalio por objetivos(APO). Em funo de metas determinadas anteriormente ao processo de avaliao, procede-ce a analize de reultados alcanados pelo empregado dentro de um periodo de tempo, considerando os aspectos positivos e aqueles melhorar. Mtodo de avaliao 360 graus por Bulgacou, ou Mtodo de pesquisa de campo por Chiavenato; Atualmente, tem gradativamente surgido uma combinao de vrio mtodos de avaliao e desempenho, alm de se ampliar os participantes do processo. Ou seja, todos os empregados de uma area se avaliam reciprocamente: cada um avaliado por superiores, principalmente as de servios, que utilizam esta avaliao reciproca, solicitar a opinio de cliente externos, para ter uma idia da qualidade de trabalho de sua equipe.

3.2 Motivao Quando se retrocede no tempo, descobre-se que j nas obras dos primeiros pensadores da humanidade, representados pelos filsofos, havia preocupao de explorar e de explicar o comportamento humano. Um dos grandes recursos utilizados para compreender melhor o homem foi por meio da tentativa de descrever e classificar a

18

diferenas de comportamentos entre os indivduos. Hipcrates propunha que existiam maneiras diferentes e ao mesmo tempo comuns de conduta que poderia reunir as pessoas em grupo especiais. Essa forma arcaica de classificar as pessoas era baseada principalmente na suposio de que os constituintes fsicos e fisiolgicos seriam responsveis pela caracterizao de comportamentos particulares. Antes da Revoluo Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punies, criando desta forma, um ambiente generalizado de medo. Tais punies no eram unicamente de natureza psicolgica, podendo aparecer sob forma de restries financeiras, chegando at a se chega a se torna reais sob a forma de prejuzos de ordem fsica. No inicio do sculo XX, Freud e seus estudos psicanalticos foi o primeiro pesquisador a falar mais claramente dos diferentes tipos de personalidade. A tipologia apresentada por Freud baseada na observao de relatos de seus pacientes adultos acerca de pocas anteriores da vida de cada um deles. A primeira fase a fase oral na qual a libido constituda pela pulso sexual recalcada liberada pela boca na ao de mama. Se algum trauma ocorre durante essa fase poder ser responsvel por caractersticas comportamentais especificas na idade adulta. A Segunda fase do desenvolvimento da personalidade, Freud denominou de anal que vai at o inicio do terceiro ano de vida e seria responsvel por outro tipo de conduta individual do adulto, a fase que a criana descobre a terceira dimenso do mundo fora dela, assim ela pode percebe que tem controle sobre o mundo mediante a liberao ou reteno das feses. A terceira e ultima fase do desenvolvimento infantil dos trs aos cinco anos conhecida como fase flica na qual a zona ergena ou fonte de prazer sexual localizada nos rgos genitais. A descoberta dessa fase a diferena entre sexos percebida por meio das diferenas anatmicas dos rgos genitais. Erich Fromm em seu livro Anlise do Homem relata as quatro categorias de estilos de comportamento motivacional baseadas na observao de pacientes. A primeira fase chama-se orientao receptiva em que s pessoas cuja orientao predominante de vida qualificada como receptivo e mostra caractersticas de abertura e sensibilidade em termos afetivos. A segunda orientao o carter explorador do homem em que as pessoas se voltam principalmente para aquilo que consegue aproveitar do meio em que vivem, transformando esses recursos em resultados concretos. Essa predisposio interior faz com que tais pessoas saiam decididamente atrs daquilo que podem obter, seja utilizando estratgias de fora, seja empregando recursos de astcia. A terceira dimenso no

19

comportamento motivacional a orientao acumuladora que descreve as principais caractersticas das pessoas que esto mais preocupadas em se sentirem seguras, tem como objetivo de acumular tudo do mundo a sua volta de forma sistemtica e persistente. Uma outra dimenso denominada de orientao de marketing, que valorizado pelo aspecto mercantil da sociedade capitalista contempornea, o valor que se consegue pessoalmente depende daquele que socialmente atribudo a cada um. O individuo procura adaptar-se a valores e crenas do grupo em que esta para consegui uma percepo favorvel de si. Com a evoluo dos estudos acerta da motivao, estudiosos, como Glasser (1994,p.15) prope,
o fracasso da maioria das empresas no est na falta de conhecimento tcnico.E sim, na maneira de lidar com as pessoas, foge a nossa compreenso o habito dos administradores de achar que os trabalhadores no produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento tcnico. Na realidade, isso est ocorrendo devido maneira como so tratados pela direo das empresas

Maslow, na dcada de 50 desenvolveu uma teoria, tomando como eixo a questo das necessidades humanas. Para ele tais necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca de satisfaze-las o que nos motiva a tomar alguma direo, distinguindo dois tipos de necessidades: as primrias e as secundarias. a) necessidades primarias: so as fisiolgicas e as de segurana. As necessidades fisiolgicas dizem respeito a sobrevivncia das pessoas. Como por exemplo fome, sede, sono e sexo. So as necessidades mais baixas na hierarquia. As segundas esto relacionadas a necessidade de proteo contra alguma ameaa real ou imaginaria, como por exemplo salrio, seguro sade e aposentadoria e at mesmo emprego. b) necessidades secundarias: so as afetivo- sociais, as de estima e as de autorealizao, estas ultimas constituindo o topo da hierarquia. Necessidades afetivo-socias falam do desejo de amar e ser amado, de pertencer a um grupo. Necessidade de estima relacionam-se auto-estima, desejo de ser reconhecido, prestigio, status. Necessidades de auto-realizao dizem respeito a realizao de nosso prprio potencial como exemplo tarefas desafiadoras.

20

Pirmide das necessidades de Maslow

A motivao entendida Bergamini (2008), como um impulso que vem de dentro e por tanto suas fontes de energia esta no interior de cada pessoa. importante notar que as fontes internas ou intrnsecas de energia motivacional deixa sempre subjacente a crena de que nada se pode fazer para conseguir motivao de uma pessoa, a no ser que ela mesma esteja espontaneamente predisposta para tanto. Cabe ao profissional de psicologia trabalhar as necessidades de realizao e sociais dos funcionrios das organizaes, j que estes contribuem para estes trabalhem com mais gosto, aumentando assim o fluxo de renda e satisfao do grupo colaborador,sendo este os funcionrios.

21

Concluso
Pretendeu-se neste artigo proporcionar de forma simplificada a histria e a evoluo da Psicologia Organizacional e do Trabalho acompanhando o crescimento industrial e tecnolgico. Com esse crescimento a necessidade de contratar, avaliar e motivar funcionrios. Isso fez com que as empresas contratassem profissionais capacitados para esse tipo de demanda, os psiclogos. O psiclogo organizacional e do trabalho aplica princpios e mtodos oriundos da psicologia a questes relacionadas ao trabalho humano, com o objetivo de promover o desenvolvimento integral do trabalhador, a sua satisfao em relao ao trabalho que realiza e, por conseguinte, desenvolver tambm a organizao (atravs das pessoas). O exame realizado nesta pesquisa trouxe tona a importncia e a necessidade de uma reflexo mais profunda quanto importncia da psicologia aplicada numa

22

organizao. Muitas vezes passam despercebidas as contribuies que a faz presente, num fenmeno de crescimento das organizaes. Atualmente, nas organizaes, existe uma competitividade natural da experincia do indivduo para, assim, suprir as necessidades das organizaes, havendo por exigncia de um mercado cada vez mais estruturado e complexo. As organizaes so sistemas muito complexos, devido a essa complexidade que a psicologia Organizacional tem seu campo de trabalho. A sua insero nesse campo se torna necessrio para que fenmenos Organizacionais sejam compreendidos. O psiclogo dentro da Organizao precisa conhecer a dinmica de funcionamento do local, buscar conhecimentos em relao administrao de recursos humanos, habilidades para conciliar os meios da empresa e funcionrios repensar alternativas e abordagens, para assim satisfazer as necessidades da organizao. Atualmente o psiclogo Organizacional conquistou seu espao, atravs de um bom trabalho, perseverana e competncia, mostrando a sua importncia dentro da empresa. Assim a diversidade de atuao do psiclogo Organizacional se expandiu, obtendo-se um repertrio muito grande de atividades conciliadas aos profissionais de Psicologia. A tarefa central da Psicologia para a compreenso dos fenmenos organizacionais envolve o exame de como os processos microorganizacionais ocorrem tais como: emoes, percepes, crenas, valores articulam-se e formam processos macroorganizacionais como motivao, cultura, poder. A Psicologia Organizacional consolidou-se como uma disciplina cientifica, passando a contribuir para o avano do conhecimento acerca do comportamento humano, no geral, e em contextos especficos de trabalho, isso fez com que o psiclogo organizacional passou dar crescente contribuio para a prtica de gesto de organizaes. As tendncias atuais so consistentes como maior preocupao com fenmenos grupais e maior ateno a variveis afetivas e motivacionais. A partir disso, alguns movimentos esto reconfigurando a prtica profissional do psiclogo organizacional. Estes movimentos esto ocorrendo no interior das praticas tradicionais e que constituem o ncleo central da representao do que significa ser psiclogo organizacional. O segundo ponto do movimento caracterizado pela insero do psiclogo em equipes multidisciplinares, o que permitiu a formao de novas atividades. O terceiro ponto do movimento que o psiclogo est mais participativo nas decises de nvel estratgico, tais como recrutamento, avaliao de desempenho.

23

Assim, a Psicologia organizacional consolida-se como um domnio prprio, com instituies e grupos voltados para o desenvolvimento do conhecimento produzido e o aprimoramento das ferramentas para atuao, destacando que o reconhecimento de que habilidades antes previstas como especificas daqueles que se inseriam domnio organizacional, esto sendo vistas como necessrias formao bsica do prprio psiclogo.

Refrencias Bibliograficas
BASTOS, A. V. B. (2003). Psicologia organizacional e do trabalho: Que respostas estamos dando aos desafios contemporneos da sociedade brasileira? In O. H. Yamamoto & V. V. Gouveia (Eds.), Construindo a psicologia brasileira: Desafios da cincia e da prtica psicolgica (pp. 139-166). So Paulo, SP: Casa do Psiclogo. BULGACOU, Sergio. Manual de Gesto Empresarial. Atlas, So Paulo, 1999 CARVALHO, A. V. (2000). Seleo: Princpios & Mtodos.So Paulo: Pioneira CASCIO, W. F. (1998). Applied psychology in human resource management (5 ed.). NY: Prentice Hall. CHIAVENATO, I. (1999). Gesto de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro:Campus. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 7.Ed. SP: Atlas, 2002.

24

CODO, W. (1984). O papel do psiclogo na organizao industrial (notas sobre o "lobo mal em psicologia"). Em S. T. M. Lane & W. Codo (Orgs.), Psicologia social: O homem em movimento (pp. 195-202). So Paulo: Brasiliense. DRUCKER, P. F. (2001). Sociedade Ps--Capitalista. So Paulo: Thomson Learning GATEWOOD, R. D. & Field, H. S. (1998). Human resource selection. NY: Harcourt Brace College. MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3 ed. So Paulo: Futura 2000 PONTES, B.R.(1996). Planejamento , recrutamento e seleo de pessoal(2 ed.)- So Paulo: LTR. PONTES, Benedito R. (2004). Planejamento, Recrutamento e Seleo de Pessoal (4 ed.). So Paulo: LTR. SENA e SILVA, M. de F. e BRAZ DE AQUINO, C. A. (orgs). Psicologia social: desdobramentos e aplicaes. So Paulo: Escrituras Editora, 2004 Coleo Ensaios Transversais, cap 4, p. 93-113. VERGARA, Sylvia Constant (2005). Gesto de pessoas. 4 ed. SP. ZANELLI, Jos Carlos. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004

25