Sunteți pe pagina 1din 56

ANALIZA SWOT- INSTRUMENT

MANAGERIAL PENTRU
DEZOLTAREA STRATEGICĂ A
ORGANIZAȚIEI

Conducător științific:
Profesor dr.

Absolvent:
AGM

BRAȘOV
INTRODUCERE
Ca temă pentru lucrarea de licență mi-am ales efectuarea analizei S.W.O.T. în cadrul
filialei Profi din Mărășești. Motivul pentru care am ales această filială a SC PROFI ROM
FOOD SRL este acela că sunt familializată cu acest punct de lucru, întrucât am efectuat
practica obligatorie a profilului din anul 2 de studenție.

Profi Mărășești fiind primul supermarket de acest tip deschis în oraș, încă din anul
2011, mi-a atras atenția și am decis că poate fi un subiect cu un mare potențial pentru tema
licenței în urma acivităților desfășurate în cadrul practicii unde am avut ocazia să lucrez și să
observ câte puțin din fiecare sector de lucru prezent în incinta filialei, de la casieră la
recepționer marfă, la activități pe parte de birotică, precum întocmirea facturilor, prelucrarea
comenzilor, efectuarea contabilității la început și sfârșit de zi. M-au surprins plăcut modul de
organizare de zi cu zi a sarcinilor angajaților, atmosfera călduroasă și primitoare specifică
magazinelor Profi de pretutindeni și plăcerea pe care au avut-o cei care m-au ghidat în a
învăța cât mai multe.

Filiala Profi Mărășești este primul pe scara concurențială a supermarketurilor din


Mărășești, deoarece acesta este un punct de aprovizionare al localnicilor în care aceștia au
încredere, au prețuri mici și accesibile pentru toate categoriile de venituri, promoții
atrăgătoare cât și beneficii pentru unele grupuri de vârstă.

Acesta nu a avut niciodată impedimente în funcționare și s-a comportant extraordinar


în criza pandemică a ultimilor ani
prin măsuri de protecție maxime, dezinfectarea generală la anumite ore, protecția clienților de
la intrarea în magazin până la ieșire, asigurarea de materiale neceasare pentru personal pentru
protejarea lor înșiși cât și a consumatorilor cu care aceștia iau contact. Chiar și în aceste
vremuri grele pentru mulți comericianți de retail, filiala Profi Mărășești a reușit să treacă cu
bine și să evolueze ridicându-se în scurt timp la profiturile de dinaintea crizei.

Din aceste motive am dorit să-mi extind cunoștințele asupra acestui punct de lucru
prin anumite analize ale mediului intern cât și a mediului extern și prin concluziile și
1
propunerile aduse la sfârșitul lucrării, în urma acestora să pot aduce concret căi prin care
această filială să poată evolua, pentru a ajunge mai sus decât este pe piața din orașul Mărășești
și pentru a-i depăși în totalitate pe concurenți.

Informațiile cuprinde din acestă lucrare au fost culese prin numeroase căi, precum site-
uri oficiale Profi, cercetări fizice la filiala Profi Mărășești, întrebări puse personal
managerului magazinului, site-uri oficiale ale orașului prin care am reușit să adun informațiile
necesare pentru analiza mediului extern în care activează filiala.

Structura lucrării este une cuprinsă din 4 capitole, respectiv, capitolul 1 în care este
cuprins un scurt istoric al Analizei SWOT, capitolul 2 care cuprinde istoricul atât filialei Profi
din Mărășești, cât și istoricul Profi Rom Food, capitolul 3 este reprezentat de cele 4 analize
efectuate în cadrul filialei Profi din Mărășeti, analize precum Analiza PESTEL, Analiza
PEST, Analiza-diagnostic și Analiza S.W.O.T., urmând ca și capitolul 4 să cuprindă
concluziile și propunerile aduse în urma analizelor.

CAPITOLUL 1 - INSTRUMENT MANAGERIAL PENTRU


DEZVOLTAREA STRATEGICĂ A ORGANIZAȚIEI – ANALIZA SWOT

1.1 SCURTĂ ISTORIA A ANALIZEI SWOT ȘI PARTICULARITĂȚILE


ACESTEIA
1.2 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI PESTEL
1.3 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI PORTER
1.4 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI-DIAGNOSTIC

1.1 SCURTĂ ISTORIE A ANALIZEI SWOT

Pentru a-și îndeplini sarcinile și pentru a obține succesul, fiecare lider trebuie să-și evalueze
organizația din punctul de vedere al tuturor părților. Dar înainte trebuie ca problemele să fie
identificate, să le fie înțelese cauza și să fie sugerate care ar putea fi consecințele.
Pentru aceasta, există multe tehnici și metode în management, cu toate acestea, metoda de
analiză SWOT este cea mai populară și solicitată.

2
Originea termenului „SWOT” este necunoscută. Analiza SWOT a devenit un instrument cheie
pentru abordarea strategică complexă în anumite situații prin reducerea cantității de informații
pentru îmbunătățirea procesului decizional. Internetul creditează originea SWOT ca fiind a
profesorului de la Universitatea Stanford, Albert Humphrey care a condus un proiect de
cercetare în anii 1960 și 1970, dar nu pot fi găsite referințe academice care să susțină această
afirmație . Haberberg (2000) a afirmat că SWOT este un concept folosit de academicienii
Harvard în anii 1960, în timp ce Turner (2002) i-a atribuit analiza SWOT lui Igor Ansoff
(1987). Koch (2000) a creditat contribuțiile lui Weihrich (1982), Dealtry (1992) și Wheelan și
Hunger (1998) la dezvoltarea și inovarea ulterioară a SWOT. Wheelan
şi Hunger (1998) au folosit SWOT pentru a găsi lacune şi potriviri între competențe şi
resursele și mediul de afaceri în politica și strategia lor de afaceri populare în timp ce Dealtry
(1992) a abordat SWOT în termeni sau grupuri și vectori cu teme și interacțiuni comune.
Indiferent de creditul istoric exact pentru termenul „SWOT”, această analiză are o jumătate de
secol în care a fost utilizată și documentată.

Analiza SWOT a fost dezvoltată pentru a ajuta companiile să-și definească strategiile în
contextul de afaceri emergente și competitive. Acest instrument de luare a deciziilor își
datorează numele prin faptul că examinează punctele forte și punctele slabe din cadrul firmei,
precum și oportunitățile și amenințărilea pieței externe. Potrivit lui Meyer (2003), analiza
SWOT sugerează că o strategie solidă ar trebui să potrivească punctele forte (S) și punctele
slabe (W) ale firmei cu oportunitățile (O) și amenințările (T) întâlnite în mediul firmei. Este
menit să provoace o perspectivă strategică și să distileze fapte și figurează în fundaluri
coerente pentru planificarea strategică (Mintzberg, 1994).
Cu toate acestea, analiza SWOT are scopul de a oferi perspective strategice, există numeroase
opinii contradictorii asupra originii acestui instrument util practicii de afaceri. Originea este
atribuită lui Albert Humphrey, care a condus un proiect de cercetare la Universitatea Stanford
în anii 1960 și 1970 folosind date de la multe companii de top pentru a gestiona schimbarea și
a afla de ce planificarea companiei a eșuat. Humphrey și echipa sa de cercetare cunoscuți
întrucât modelul de acțiune în echipă a identificat o serie de domenii cheie și instrumentul
folosit pentru a explora fiecare dintre aceste zone critice au fost numite analiză SOFT . Au
folosit categoriile: Ce este bine în prezent este

3
Satisfactory, bun în viitor este Opportunity, ce este rău în prezent este un Fault și rău în viitor
este un Threat.

Când munca de cercetare a lui Humphrey a fost prezentată lui Urick și Orr în 1964 la un
seminar la Long Range planificând la Dolder Grand din Zurich, Elveția, au schimbat F cu W
și l-au numit SWOT Analysis. Urick și Orr au promovat apoi SWOT în Marea Britanie. Ceea
ce era necesar era sortarea celor șase problemele susținute de Humphrey în categoriile de
planificare a programelor de Produs (ce vindem ?), Proces (cum îl vindem?), Client (cui îl
vindem?), Distribuție (cum ajunge la ei?), Finanțe (care sunt prețurile, costurile și
investițiile?) și Administrație (și cum gestionăm toate acestea?). Aceste probleme fac
organizațiile mai măsurabile, echipele responsabile și activitățile de afaceri mai gestionabile.
Cealaltă parte esențială în acest proces este obținerea angajamentului din partea echipelor
implicate.
Astfel ,o analiză SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunități și amenințări) poate ajuta la
identificarea și înțelegerea problemelor cheie care afectează afacerea, dar nu oferă neapărat
soluții. Ar trebui ca managerii să fie conștienți de limitările, precum și de beneficiile unei
analize SWOT înainte de a decide să efectueze una. Știind la ce se pot aștepta în mod
rezonabil să obțină, vor face o analiză SWOT pentru afacere și vor economisi timp. În cele
din urmă, trebuie să fie pregătiți să petreacă timpul pentru a revizui analiza SWOT și a o
folosi pentru a determina cea mai bună cale de urmat în afacere.

1.2 AVANTAJE ȘI LIMITĂRI ALE ANALIZEI SWOT

Principalele avantaje ale efectuării unei analize SWOT sunt faptul că are costuri
reduse sau deloc – oricine înțelege afacerea poate efectua o analiză SWOT. Pot folosi și o
analiză SWOT atunci când nu au prea mult timp pentru a aborda o situație complexă. Aceasta
înseamnă că pot lua măsuri pentru îmbunătățirea afacerii fără cheltuiala unui consultant
extern sau a unui consilier de afaceri. Un alt avantaj al unei analize SWOT este că se
concentrează pe cei mai importanți factori care afectează afacerea.

Folosind analiza SWOT, se efectuează:


 Înțelegerea mai bună a afacerii;
 Abordarea punctelor slabe;

4
 Descurajarea amenințărilor;
 Valorificarea oportunităților;
 Dezvoltarea obiectivelor de afaceri și strategii pentru atingerea lor.

Limitările analizei SWOT


Când se efectuează o analiză SWOT, ar trebui să se aibă în vedere că este doar o etapă a
procesului de planificare a afacerii. Pentru probleme complexe, va trebui de obicei să se
efectueze cercetări și analize mai aprofundate pentru a lua decizii. O analiză SWOT acoperă
doar probleme care pot fi considerate cu siguranță o putere, slăbiciune, oportunitate sau
amenințare. Din acest motiv, cu o analiză SWOT, este dificil să se abordeze factori incerți sau
cu ambele părți, cum ar fi factori care ar putea fi, fie un punct forte, fie o slăbiciune sau
ambele.
O analiză SWOT poate fi limitată deoarece:
 Nu acordă prioritate problemelor;
 Nu oferă soluții și nu oferă decizii alternative;
 Poate genera prea multe idei, dar nu poate ajuta la alegerea deciziei care este cea mai
bună;

 Poate produce o mulțime de informații, dar nu toate sunt utile.

Utilizânt acești 8 pași se poate efectua analiza SWOT:


1. Se decide obiectivul analizei SWOT.
Pentru a profita la maximum de analiza SWOT, ar trebui să existe o întrebare sau un obiectiv
în minte încă de la început. De exemplu, se poate utiliza o analiză SWOT pentru a ajuta la
deciderea dacă ar trebui introdus un nou produs sau serviciu sau să se schimbe procesele.

2. Cercetarea afacerii, industriei și pieței.


Înainte de a începe analiza SWOT, trebuie să se facă câteva cercetări pentru a înțelege
afacerea, industria și piața. Obținerea unei serii de perspective discutând cu personalul,
partenerii de afaceri și clienți. De asemenea, efectuând câteva cercetări de piață și aflarea de
informații despre concurenții companiei.

5
3. Enumerarea punctelor forte ale afacerii .
Primul pas este să se identifice și să enumere care se cred a fi punctele forte ale afacerii.
Exemplele ar putea include punctele forte legate de angajați, resursele financiare, locația
afacerii, avantajele de cost și competitivitatea.
În această etapă a analizei SWOT, lista nu trebuie să fie definitivă, orice idei și gânduri sunt
încurajate.

4. Enumerarea punctele slabe ale afacerii.


Se enumeră lucrurile din afacere care sunt considerate a fi puncte slabe. Punctele slabe ar
putea include absența de noi produse sau clienți, absenteismul personalului, lipsa proprietății
intelectuale, scăderea cotei de piață și distanța față de piață.

Trebuie asigurat faptul că se abordează punctele slabe semnalate în analiza SWOT. Lista
punctelor slabe poate indica modul în care afacerea a crescut de-a lungul timpului. Când se
revizuie analiza SWOT după un an, este posibil să se observe că slăbiciunile au fost rezolvate.
Deși s-ar putea să se găsească noi slăbiciuni, faptul că cele vechi au dispărut este un semn de
progres.

5. Se enumeră oportunitățile potențiale pentru afacere.


Trebuie gândite posibile oportunități externe pentru afacere. Acestea nu sunt aceleași cu
punctele forte interne și nu sunt neapărat definitive – o oportunitate pentru un aspect al
afacerii ar putea fi o amenințare pentru altul (de exemplu, se pot lua în considerare
introducerea unui nou produs pentru a ține pasul cu tendințele consumatorilor, dar concurenții
poate au deja un produs similar). Se ține cont de acest lucru, dar pentru analiza SWOT, același
element nu ar trebui să fie enumerat atât ca oportunitate, cât și ca amenințare.
Oportunitățile ar putea include noi tehnologii, programe de formare, parteneriate și o o piață
diversă.

6. Se enumeră potențialele amenințări la adresa afacerii.


Se enumeră factorii externi care ar putea reprezenta o amenințare sau cauza o problemă pentru
afacere. Exemple de amenințări ar putea include creșterea șomajului, creșterea concurenței,
rate mai mari ale dobânzilor și incertitudinea piețelor globale.

6
7. Stabilirea priorității din SWOT.
După ce s-au parcurs pașii de mai sus, vor fi patru liste separate. În mod ideal, aceste liste pot
fi afișate una lângă alta, astfel încât să se poată avea o imagine de ansamblu asupra modului în
care funcționează afacerea și a problemelor

pe care trebuie să se rezolve.Se poate afla apoi care probleme sunt cele mai importante și care
pot fi tratate mai târziu.

8. Se dezvoltă o strategie pentru a aborda problemele din SWOT.

Se examinează cele patru liste prioritizate întrebând:


 Cum se pot folosi punctele forte pentru a profita de oportunitățile identificate?
 Cum se pot folosi aceste puncte forte pentru a depăși amenințările identificate?
 Ce trebuie să se facă pentru a depăși slăbiciunile identificate pentru a profita de
oportunități?
 Cum se pot minimiza punctele slabe pentru a depăși amenințările identificate?

Trebuie luate în considerare de asemenea:


 Să se afle cum să se pregătească un plan de management al riscului pentru afacere.
 Să se afle cum să se abordeze punctele slabe prin instruirea personalului.
 Să se afle ce alte instrumente și resurse sunt disponibile pentru a ajuta afacerea.

Analiza SWOT poate fi utilizată înainte ca firma să se angajeze în orice tip de activitate,
indiferent dacă investește în noi proiecte, revizuiește proceduri interne, evaluează posibilități
sau schimbă strategii. Uneori este o idee bună efectuarea unei analize SWOT amplă doar
pentru a monitoriza starea actuală a firmei, astfel încât să se poată optimiza operațiunile după
cum este necesar. Analiza poate

arăta care aspecte critice ale firmei, ce funcționează cel mai bine, precum și ce proceduri
trebuie ajustate.

Caracteristicile analizei S.W.O.T.

7
O analiză SWOT se concentrează pe cele patru aspecte ale acronimului, ajutând companiile să
descopere factorii care conduc o strategie, o activitate sau un efort. Cunoașterea acestor
caracteristici bune și negative poate ajuta o frimă să transmită mai eficient ce părți ale unei
strategii trebuie să fie recunoscute.
Adesea este construit un tabel împărțit în patru coloane pentru a pune fiecare aspect influent
unul lângă altul pentru contrast atunci când se scrie o analiză SWOT. Punctele forte și
punctele slabe nu se vor potrivi întotdeauna cu oportunitățile și amenințările specificate, dar ar
trebui să corespundă, deoarece în cele din urmă sunt legate între ele.

Variabile interne
Elementele interne, cum ar fi resursele și experiența, sunt denumite puncte tari (S) și puncte
slabe (W).
Câteva exemple de factori interni care sunt de obicei luați în considerare:
-Capacități financiare (finanțare, surse de venit și oportunități de investiții);
-Bunuri fizice (locație, facilități și echipamente);
-Capital uman (angajați, voluntari și public țintă);
-Acces la resurse naturale, mărci comerciale, brevete și drepturi de autor;
-Procese în vigoare (programe pentru angajați, ierarhii de departamente și sisteme software -
cum ar fi software-ul CRM și software-ul de contabilitate).

Factori externi
Fiecare firmă, organizație și individ este influențată și afectată de influențe externe. Este
esențial să se identifice și să se documenteze fiecare dintre aceste aspecte, indiferent dacă sunt
legate direct sau indirect de o oportunitate (O) sau de un pericol (T).

Influențele externe sunt adesea acelea asupra cărora firma nu are control, cum ar fi
următoarele:
Evoluții ale pieței (produse noi, progrese tehnologice și schimbări în nevoile publicului);
Evoluții economice (tendințe financiare locale, naționale și internaționale);
Finanțe (donații, legislativ și alte surse);
Demografie;
Relații cu furnizorii și partenerii;
Reglementări în sfera politică, de mediu și economică.

8
1.2 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI PESTEL

Particularitățile unei analize de tip PESTEL.

Analiza PESTEL este analiza care studiază factorii externi cheie ai firmei ( politici,
economici, sociologici, tehnologici, juridic și de mediu) care o influențează. Această analiză
poate fi folosită în scenarii diferite pentru a ghida astfel conducătorii și managerii firmei în
luarea unor decizii strategice potrivite.
PESTEL este un acronim folosit pentru a descrie un instrument utilizat pentru a identifica
forțele macro, adică externe, cu care se poate confrunta o organizație. Astfel voi efectua o
analiză PESTEL în cadrul filialei Profi din Mărășești, pentru a mă ajuta la o mai bună
compunere la finele analizei S.W.O.T.

În management înainte de a putea fi implementată orice strategie sau tactică, este necesar și
fundamental să fie efectuată o analiză situațională completă a companiei. Această analiză
propriu-zisă ar trebui repetată la fiecare șase luni, având în vedere fluctuațiile rapide de
schimbare în macromediu, care trebuie, evident, identificate. Astfel, companiile care
efectuează regulat o astfel de analiză vor fi întotdeauna cu un pas înainte în fața concurenței și
vor avea un avantaj.

Analiza este, de asemenea, utilizată pentru a se putea identifica potențialele amenințări și


puncte slabe, care la rândul lor fac parte dintr-o analiză mai amplă, aceea fiind analiza
S.W.O.T., unde mai sunt adăugate și punctele forte și oportunitățile.
Factori politici
Aceștia sunt folosiți și analizați pentru a determina măsura de implicare a guvernului și
politica guvernamentală, atât cât și impactul lor asupra organizației. Această parte din analiză
poate include atât politica și stabilitatea politică cît și politicile comerciale și fiscale.

Factori economici
Factorii economici au un impact direct asupra economiei și performanței, care în mod direct,
la rândul său are un impact asupra companiei și ratei acesteia de profitabilitate. Acești factori

9
includ astfel, costurile materiilor prime, ratele de schimb valutar, ratele dobânzilor, cât și
ratele de șomaj.

Factori sociali
Factorii sociali sunt bazați în special pe mediul social cât și pe identificarea tendințelor care se
schimbă rapid. Astfel această ramură a analizei ajută managerii să ajungă la o mai bună
înțelegere a nevoilor și dorințelor consumatorilor din cadrul social în care sunt plasați . Printre
elementele factorilor sociali se pot număra schimbările demografice ale familiilor, tendințele
culturale, schimbările de atitudine, cât și a stilului de viață, însă și nivelul de educație al
societății respective.

Factori tehnologici
Acești factori reprezintă în principal rata de inovare și de dezvoltare tehnologică care posibil
să aibă un efect asupra pieței sau companiei. Scimbările propriu-zise ar putea fi reprezentate
de schimbări în tehnologia mobilă, digitală, cercetare și dezvoltare și automatizare. De obicei
se concentrează doar asupra schimbărilor din cadrul tehnologiei digitale, însă este important
să fie luate în considerare și noile metode de producție și distribuție, importante fiind astfel și
schimbările în logistică.

Factori de mediu
Factorii de mediu sunt acei factori care pot și vor fi influențați de mediul înconjurător și de
impactul acestuia asupra aspectelor ecologice. În acești factori se pot inlude clima, aparența
de carbon, modul de eliminare al deșeurilor, procedurile de reciclare și nivelul de
sustenabilitate a firmei.

Factori juridici
Factorii juridici țin de înțelegerea firmei în ceea ce privește ce este legal în teritoriile în care
aceasta își desfășoara activitatea, să știeconstatnt de modificările care au loc în cadrul
legislației cât și de impactul acesteia care îl poate avea asupra operațiunilor comerciale.
Factorii juridici includ astfel dreptul consumatorilor, sănătatea și siguranța acestora, legislația
muncii, reglementările cât și restricțiile internaționale și comerciale.

10
Factorii politici fac parte din aceeași categorie cu factorii legali, însă, există totuși o difernță,
aceea că factorii politici țin de politica guvernamentală și sunt conduși de aceasta, iar factorii
juridici trebuie respectați.
O analiză PESTEL se face de obicei în cadrul unui grup de oameni din diferite domenii din
cadrul afacerii respective, unde se face brainstorming de idei, astfel de aduc în discuție dovezi
pentru fiecare perspectivă din fiecare categorie de lucrător din firmă, se culeg dovezi , apoi se
evaluează și notează fiecare item cu un nivel de probabilitate și de impact, și ce efect au
asupra firmei.
După așezarea tuturor problemelor, discutarea imactului și a aspectelor enumerate mai sus,
care țin de factori ce influențează direct afacerea, este timpul etapei finale, care constă în
perfecționarea ideilor și ajungerea la un consens în privința concluziei.

Astfel, avantajele analizei PESTEL


-aceasta poate ajuta firma să își înțeleagă mai bine mediul extern
-este un element care încurajează managerii firmelor să ia serios în considerare mediul extern
atunci când vor ca afacerea să se desfășoare cât mai lin, cu un profit cât mai mare
-funcționează în majoritatea cazurilor ca un avertisment pentru firmă, în privința potențialelor
amenințări, dar și oportunități, care se află în mediul extern.
Dezavantajele, pe de altă parte ale analizei PESTEL
-analiza pare a fi considerată de unii cercetători ca fiind prea simplă, incapabilă și insuficient
de cuprinzătoare pentru complexitatea mediului extern al firmelor din ziua de astăzi.

În concluzie, analiza PESTEL este un instrument de identificare al forțelor externe, forțe care
pot afecta afacerea având un impact direct asupra acesteia. Un aspect important în efectuarea
analizei PESTEL este acela că factorii externi care sunt analizați nu trebuie doar identificați,
aceștia trebuie evaluați din punct de vedere al impactului pe care îl poate avea asupra firmei.

1.3 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI PORTER

Analiza celor 5 forțe PORTER este o modalitate de a descompune și de a înțelege caracterul


competitiv al unei industrii sau al unei afaceri. Modelul PORTER permite acest lucru prin
examinarea a cinci factori majori: amenințarea produselor de substituție, amenințarea noilor

11
intrați, puterea de negociere a cumpărătorului, puterea de negociere a furnizorilor și rivalitatea
competitivă.

Aceste cinci forțe ajută pentru a se face să distincția între firmele „atractive” și „neatractive”.
Acest lucru se datorează faptului că aceste cinci forțe au potențialul de a avea un impact
negativ asupra profitabilității. De exemplu, pe o piață în care noii concurenți reprezintă un
pericol puternic, firmele existente vor pierde cota de piață și profitabilitatea.

Punctele cheie alea unei analize PORTER


Cele cinci capabilități ale PORTER sunt un instrument strategic pe care atât afacerile noi, cât
și cele actuale îl pot implementa pentru a-și crește profitabilitatea.
Aceste cinci presiuni sunt puternic prezente pe piața din ce în ce mai competitivă de astăzi,
limitând profitabilitatea.

Cinci forțe competitive care modelează au inclus amenințarea alternativelor, amenințarea


noilor intrați, puterea de negociere a cumpărătorului, puterea de negociere a furnizorilor și
rivalitatea competitivă.
Cele 5 forțe ale lui PORTER au fost dezvoltate de profesorul de la Harvard, Michael E Porter,
care și-a prezentat conceptul în Harvard Business Review în 1979.

Cadrul urma să fie aplicat anumitor sectoare ale economiei, cum ar fi supermarketurile. Prin
utilizarea celor 5 forțe ale lui PORTER, atât organizațiile actuale, cât și noii intrați pot
dobândi cunoștințe strategice care îi vor ajuta să opereze profitabil. În esență, cu cât forțele
sunt mai slabe, cu atât sunt mai mari șansele de a obține câștiguri mari.

Amenințarea înlocuirilor -
Riscul înlocuirilor nu trebuie subestimat. Unele întreprinderi au o poziție solidă pe piață,
posibilitatea pentru noii veniți este mare, capacitatea de negociere a cumpărătorilor și
furnizorilor este limitată și există puțină concurență competitivă.

Acest element reprezintă un monopol; are o putere de piață de neegalat atât în sus, cât și în jos
pe lanțul de aprovizionare. Cu toate acestea, poate suferi o provocare severă din partea

12
înlocuitorilor. Riscul înlocuirilor este una dintre cele mai serioase provocări care ar putea
apărea pentru organizațiile care au deja o poziție de lider pe piață.

Amenințarea noilor participanți-


Ușurința cu care noii intrați pot intra și ieși pe piață este denumită amenințarea noilor intrați.
Aceste pericole sunt denumite și bariere de intrare și ieșire.
Este o situație neplăcută pentru orice afacere. Cu toate acestea, poate ajuta companiile actuale
să rămână active cu oferte și modele de produse noi. Drept urmare, următoarele motive
majore reduc pericolul noilor intrați față de cei actuali, ridicând, de asemenea, obstacole
considerabile la intrare. Mai multe motive contribuie la aceasta, inclusiv:

-Economii de scară
Economiile de scară sunt cele care permit companiilor să-și scadă prețurile unitare pe măsură
ce cresc, rezultând o eficiență sporită. Când există deja lideri de piață consacrați cu avantaje
semnificative de cost, este dificil pentru noii intrați să concureze. Noilor întreprinderi le
lipsesc resursele de eficiență pentru a concura la prețuri, ceea ce reprezintă o barieră
semnificativă la intrare.

-Imaginea mărcii
Una dintre cele mai importante bariere pentru noii intrați este imaginea mărcii. Este greu să
ștergi o imagine de la cea mai reputată companie după ce a fost înființată. Încercarea de a
concura cu o astfel de corporație este aproape dificilă și extrem de descurajatoare pentru
potențialii veniți.

- Capitalul necesar
Potențialii noi intrați ar avea nevoie de milioane de dolari pur și simplu pentru a începe. Chiar
și așa, niciun succes nu este asigurat, ceea ce face ca sprijinul financiar să fie extrem de dificil
de asigurat. Ca urmare, oamenii care sunt noi pe piață sunt limitați la afacerile existente cu
sume considerabile de numerar.

- Economii tehnologice
Tehnologia și experiența specifice industriei pot fi extrem de utile noilor intrați, dar oferă și
un obstacol semnificativ de depășit.

13
- Politici guvernamentale
Acțiunile guvernamentale pot limita concurența pe piață prin adoptarea de noi legislații sau
prin stabilirea de taxe sau cote pentru mărfurile importate din alte țări. Ambele limitează
concurența făcând admiterea mai dificilă și mai costisitoare din punct de vedere tehnic.

- Impedimente strategice
În mai multe industrii, prima afacere care a intrat pe piață câștigă efectiv un avantaj
competitiv. Este primul care își construiește o prezență de brand și, ca rezultat, câștigă o
putere semnificativă de piață.

Puterea de negociere a cumpărătorilor-


Este descrisă ca o forță verticală, pe lângă puterea furnizorului de a negocia. Cu alte cuvinte,
aceasta este o forță care își are originea într-un punct separat al lanțului de aprovizionare.

Cumpărătorii au o putere de negociere considerabilă dacă furnizorul este unul dintre mulți,
dar există doar câțiva cumpărători. De exemplu, există mii de vânzători care doresc să ofere
legume organice, dar doar zece persoane doresc să le cumpere, astfel cei care încearcă să
vândă sunt conștienți că sunt unul dintre mulți, iar cei care cumpără sunt conștienți că există
alte alternative.

În cele din urmă, în timp ce cumpărătorul poate refuza să cumpere, vânzătorul nu își poate
permite să refuze tranzacția. Ca urmare, cumpărătorul exercită o influență considerabilă
asupra sumei pe care este gata să o plătească; altfel, își va duce afacerea în altă parte.

Cumpărătorii au capacitatea de a influența prețul, oferta și calitatea. Următoarele sunt câteva


dintre elementele care duc la aceasta:

Achizițiile se fac în cantitati enorme. În unele industrii, acest lucru se traduce prin costuri fixe
semnificative. Deoarece furnizorul profită din comenzile în vrac și poate percepe astfel tarife
mai ieftine, acest lucru oferă clientului autoritatea de a dicta prețul. Articolele sunt omogene
și există mai mulți furnizori, oferind cumpărătorilor o multitudine de posibilități.

14
Furnizorii se bazează pe compania cumpărătorului, dar furnizorii reprezintă doar o parte
minoră din imaginea de ansamblu a cumpărătorului.
Bunurile furnizorului au un rol redus în fabricarea sau distribuția produsului final.
Cumpărătorul este mai sensibil la preț atunci când bunurile furnizorului sunt mai degrabă un
lux decât un produs eficient. Acest lucru se datorează faptului că articolele de lux nu dau
întotdeauna un rezultat.

Puterea de negociere a furnizorului -


Un alt factor vertical, de data aceasta referitor la lanțul de aprovizionare, este puterea de
negociere a furnizorului.

Furnizorii pot deține putere prin creșterea prețurilor, scăderea calității sau scăderea ofertei,
astfel luând profit de la consumator. Ele vor deveni și mai puternice dacă această autoritate
este extinsă la lanțul de aprovizionare. Un producător, de exemplu, poate avea influență
asupra unui magazin, care la rândul său deține controlul asupra consumatorilor. În consecință,
vedem că cheltuielile sunt mutate în sistem.

Există mai multe cauze care ar putea duce la o astfel de putere a furnizorului, inclusiv:

Industria de aprovizionare este concentrată pe câteva firme, dar sectorul de achiziții


concurează cu un număr mai mare de companii.
Dispune de o ofertă unică de produse pe care alte consumabile nu o au. Clientul poate fi legat
de alți furnizori care nu pot livra aceleași mărfuri prin specificațiile produsului sau
echipamentele specializate. Replicarea acestor caracteristici ar fi prohibitiv de costisitoare și
consumatoare de timp.
Succesul unui furnizor nu depinde de un anumit sector. Dacă furnizorul are numeroși clienți
în mai multe sectoare, are puține motive să garanteze că o anumită industrie supraviețuiește.
Ca rezultat, poate exercita o putere mai mare și se poate încărca într-un ritm mai mare.
Deoarece nu există alți furnizori, clientul nu poate trece la un alt tip de aprovizionare.

Rivalitatea competitivă-
Concurența existentă folosește tehnici precum concurența de stabilire a prețurilor, lansarea de
produse și campaniile de publicitate în rivalitatea competitivă. Această concurență severă

15
pune presiune atât pe afacerile noi, cât și pe cele actuale pentru a-și scădea prețurile și pentru
a concura mai puternic. Ca urmare, profiturile firmelor actuale vor începe să scadă pe măsură
ce concurează pentru poziție, încercând să recruteze clienți.

Rivalitatea competitivă este influențată de o serie de factori, printre care:


Similar unei piețe perfecte, concurența este relativ uniformă, între mulți vânzători.
Din cauza expansiunii lente a industriei, firmele actuale trebuie să lupte mai mult pentru ceea
ce este disponibil.
Comutarea între organizații este ieftină, ceea ce face mai ușor pentru retaileri să reușească și
să atragă clienți unul de celălalt.

Când costurile fixe sunt mari și produsul are o durată de viață scurtă, există dorința de a
reduce prețurile. Din acest motiv, piețele precum supermarketurile tind să ofere reduceri -
indicând o competiție puternică.

Capacitatea tinde să crească în bucăți uriașe. Pentru a crește eficiența, mai multe organizații
de producție produc în cantități uriașe.
Cu toate acestea, acest lucru poate duce frecvent la suprastoc, în special atunci când cererea
scade. Din cauza cererii scăzute și a excesului, furnizorii își scad prețurile, creând o atmosferă
competitivă.

Bariere mari la ieșire pot implica faptul că puține firme părăsesc piața și sunt obligate să
rămână, chiar dacă câștigurile lor sunt scăzute. Acest lucru pune și mai multă presiune
concurențială asupra celorlalte firme de pe piață.

1.4 PARTICULARITĂȚI ALE ANALIZEI-DIAGNOSTIC

Identificarea motivelor care stau la baza tendințelor și evenimentelor este crucială pentru
succesul corporativ. Analiza de diagnostic are are scopul de a face acest lucru. Aceasta ajută
firmele să analizeze date pentru a determina ce cauzează tendințe sau modele, cum ar fi o
reducere neprevăzută a veniturilor, o schimbare a comportamentului clienților sau o
escaladare a cheltuielilor. În consecință, companiile pot lua decizii mai bine informate cu
privire la modul de a aborda provocările și de a-și dezvolta afacerile.

16
Analiza de diagnosticare este un subset de analize care încearcă să răspundă la întrebarea „Ce
s-a întâmplat?”. Companiile pot obține informații despre sursele tendințelor în datele lor prin
utilizarea analizei de diagnosticare. Analiza de diagnosticare poate folosi o serie de abordări,
cum ar fi forarea datelor și extragerea datelor. Companiile pot fi nevoite să analizeze diverse
surse de date, inclusiv date externe, pentru a înțelege cauza fundamentală a tendințelor.

CAPITOLUL 2 - PREZENTAREA PROFI

2.1. ISTORIC PROFI


2.2. MISIUNE ȘI OBIECTIVE
2.3. PRODUSE, SERVICII, FURNIZORI
2.4. CLIENȚII
2.5. CONCURENȚII

2.1. ISTORIC PROFI

PROFI1 este rețeaua de retail modern cu cea mai mare extindere geografică din România și cu
un ritm de creștere încă neegalat în această țară. În mai 2019, aceasta a devenit și prima rețea
de la noi cu mai mult de 1000 de magazine, amplasate în aproape 500 de localități din toate
județele și Municipiul București. Din decembrie 2016, rețeaua este deținută de Mid Europa
Partners, unul dintre principalele fonduri de investiții de pe piețele în creștere din Europa
Centrală și de Sud Est. Mid Europa a preluat PROFI de la fondul de investiții Enterprise
Investors prin cea mai mare tranzacție din retailul românesc de până acum, contra sumei
record de 533 milioane euro.

Mid Europa are o experiență deosebită în domeniile healthcare și retail, deținând printre
altele, centrele medicale Regina Maria din România și, până anul trecut, lanțul de
supermarketuri Zabka, cu peste 2600 de magazine, în Polonia.
Rețeaua PROFI se dovedește extrem de flexibilă și inovatoare, operând cu magazine în format
Standard, City și Loco. Prin formatul Loco, PROFI a devenit primul retailer care se adresează
consecvent zonelor din afara marilor aglomerări urbane.

1
www.profi.ro
17
Încă de la începutul anului 2019, PROFI se clasează printre primii trei angajatori din retailul
românesc, cu peste 16000 de angajați care își desfășoară activitatea promovând valorile
companiei: încredere, implicare și pasiune.

Aproape 800.000 de clienți calcă pragul magazinelor PROFI în fiecare zi pentru a se bucura
de cele până la 6000 de produse puse la îndemana cumpărătorilor la unele dintre cele mai
bune prețuri de pe piață.
PROFI încurajează producția locală, circa 80% din sortiment fiind produs în România.
Succesul rețelei se datorează și numărului din ce în ce mai mare de branduri proprii, care tind
să se apropie de 20% din totalul produselor.

Aceste magazine se comportă ca un bun vecin care își asumă un rol social. Prin campania
“PROFI te premiază!”, împreună cu partenerii săi, rețeaua a investit aproape două milioane de
euro pentru a dota sute de școli cu 5381 de calculatoare legate în rețea și cu video-proiectoare.
Timp de trei ani, 2011, 2012, 2013, campania s-a desfășurat în parteneriat cu Ministerul
Educației Naționale.

2
Din 2014, campania a devenit mai amplă și, intitulată “Împreună cu tine, PROFI salvează
destine”, se desfășoară în parteneriat cu zeci de ONG-uri. Prin donații de 1.5 milioane de lei
în fiecare an, PROFI contribuie la reabilitarea unor spitale de copii, la desfășurarea de misiuni
medicale prin care zeci de copii au fost operați pe cord, la instruirea unor familii foarte
nevoiașe din nordul țării, cărora li s-au oferit cunoștințe și animale domestice astfel încât să își
poată asigura hrana și să ducă un trai decent, la ajutorarea copiilor care suferă de autism, la
dotarea a numeroase maternități cu echipamente medicale avansate și multe altele.

La toate acestea, din 2016 se adaugă “PROFI iubește sănătatea”, campanie care încurajează
atât publicul larg, cât și angajații PROFI să adopte un mod de viață sănătos.

Pe 11 august 2010 al 73-lea magazin Profi din țară și al doilea din județul Vrancea a fost
deschis în centrul orașului Mărășești, în piața agroalimentară. Investiția de circa 200.000 de
euro a fost primită cu optimism de autoritățile locale, supermarketul asigurând 20 de locuri de

2
Profi.ro
18
muncă și o diversitate de produse pe piața locală. Acesta era o investiție necasară întru-cât era
primul magazin de tip supermarket din oraș. A avut un profit considerabil încă de la început
datorită clienților care i-au trecut pragul imediat după deschidere.
Profi Mărășești este în continuare supermarket-ul cu vânzarea cea mai mare față de
concurenții săi,La doi Pași, Emirox SRL și Panrex SRL, alte două supermaket-uri aflate în
proximitatea acestuia.
Profi din Mărășești este o filială luată în franciză sub numele de SC Profit Cameleon SRL ,
de un antreprenor cu șansa oferită de conducerea Profi, cu adresa la Mărășești, Str. Republicii
Nr. 68, CUI 44013657, Nr. Ord. Reg. Com /an: J39/351/2021.
Deoarece filiala Profi Mărășești este o filială standard și funționalitatea sa este identică cu
restul de filiale Profi din toată țara, are aceleași produse, servicii, misiune, obiective și
furnizori.

2.2. MISIUNE ȘI OBIECTIVE

Lanțul de magazine Profi are, în conformitate cu ultimul raport oficial în anul 2020, 2,388 de
magazine și 17.395 de angajați, care prin munca și devotamentul lor au ajutat lanțul de
magazine să ajungă la un profit net de 105 mil. lei.
Compania SC PROFI ROM FOOD SRL este prezentată ca fiind o societate a cărei răspundere
este limitată, iar forma de proprietate privată. Nu există modificări în ceea ce privește
acționariatul companiei, fondul de investoții Mid Europa Parteners deținând 100% din rețeaua
Profi.

În cei 20 de ani de existență a rețelei Profi, această se dezvoltă neîncetat, schimbându-li


model de operare în mod permanent și astfel învâțând din noile experiențe, din faptul că se
adaptează și anticipează în mare parte nevoile consumatorului, chiar daca acestea se află în
continuă schimbare.

Sediul social este în Timișoara, având și sedii secundare la București, Oradea, Iași, iar
depozitele logistice în Apahida, Bolintin Deal, Ariceștii Rahtivani și Roman.
Cu timpul, Profi s-a ridicat la statutul de rețea românească de retail cu o acoperire geografică
foarte mare, față de celelalte companii de retail existente, creând oportunități atât pentru
furnizorii locali, regionali, cât și pentru furnizori globali.

19
Oamenii au încredere în brandul Profi pentru că din magazine pot cumpăra produse la prețuri
cinstite. Peste un milion de clienți trec pragul zilnic, de aceea trebuie să facă tot posibilul să
asigure o gamă variată de produse, în condiții de siguranță. Tot ceea ce s-a construit până
acum în Profi a fost posibil datorită implicării fiecărui angajat, datorită idielilor pe care le-au
susținut, a efortului constant și a încrederii în forțele proprii.
La fel cum așteptările clienților se schimbă, nici Profi nu încetează să țină pasul. Evoluează și
se adaptează odată cu tendințele pieței. Succcesul se construiește în fiecare zi, prin încredere
și pasiune, pentru un scop comun precum și prin perseverență.

Într-un moment în care schimbarea face parte din viața cotidiană, la nivel de companie, au
decis să facă un pas înainte. Și-au redefinit identitatea- pentru a se adapta și mai bine la
mediul în care activează. În anul 2020 au definit un nou set de valori, născute din modul în
care sunt - respectuoși, responsabili și onești. Valorile care stau la baza acțiunilor lor și îi ajută
să consolideze relațiile cu toți factorii interesați (colegi, clienți, parteneri, furnizori), sunt-
Respect, Resposabilitate și Onestitate.

Pe termen mediu și pe termen lung, Profi are ținte și alocă resurse pentru proiecte și programe
care vizează atingerea anumitor obiective de buissness. Există setate obiective și sunt trasați
indicatori de performanță pe care îi urmăresc, îi optimizează și îi raportează cu frecvența
solicitată, în funcție de obiectivele strategice. Toate obiectivele setate urmăresc să
îndeplineascăurmătoarele condiții- să fie realizabile, măsurabile, să fie formulate într-o
manieră în care să se împletească interdepartamental și să se armonizeze cu totalul
obiectivelorși strategia de buissness a companiei. Pe termen lung, principalul obiectiv urmărit
al companiei este creșterea numărului de magazine Profi, prezența în mai multe localități, însă
și îmbunătățirea poziției existente.

O guvernanță corporativă eficientă este esențială pentru o afacere de succes. Compania Profi
are la bază anumite valori și comportamente, este condusă după un anumit cod de conduită și
etică profesională și aplică principiile de conformare legală. Structura companiei de
guvernanță este stabiltă într-o strategie de buissness, dar și în alte documente cheie.

20
Compania este încrezătoare în strategia lor, iar clienții răspund în mod pozitiv. În 2016 a fost
definită o anumită strategie și a continuat să fie folosită până în prezent, fiind propusă de către
Mid Europa Partners, însă este actualizată corespunzător anual.
Strategia Profi se bazează pe expansiune, dezvoltarea talentelor, logicstică și productivitate.

Toate departamentelese pliază pe strategia companiei și pe structura ierarhică, care pornește


de la CEO, continuând cu câte un director care are alocate în subordine mai multe
departamente. Managerii deparmanetelor sunt încredințați cu rolul de a stabili pentru fiecare
magazin pe care îl au în subordine anumite obiective strategice, însă pentru aceasta trebuie să
aibă în vedere oportunitățile și riscurile economice, care îi sunt aduse la cunoștință de către
conducerea fiecărei filiale în parte.

2.3. PRODUSE, SERVICII, FURNIZORI

Profi și-a asumat să le ofere clienților produse proaspete, zilnic. Pentru aceasta, sprijină
furnizorii locali și se implică în dezvoltarea de produse de marcă proprie, prin intermediul
cărora reușesc să mențină un preț corect pentru client și o calitate care să satisfacă atât
cerințele clienților, cât și cerințele lor interne. Continuă să se axeze pe promovarea și
comercializarea produselor autohtone și doresc să creeze un impact pozitiv în comunitățile
locale, în cadrul cărora activează.
Compania este într-o continuă expansiune, iar prin prezența acesteia în 634 de localități, se
asigură că fiecare client are acces la produse locale.
Mai mult de 80% din carnea comercializată în magazine este de prducție românească și peste
19% din fructele și legumele comercializare provin din România.

Tabel 2.1 cu privire la furnizori în anul 2020


Anul de raportare Număr de furnizori Cheltueli cu furnizorii
2020 (mil. RON)
Furnizori din România 1.489 7.940,136
Furnizori din UE 206 614,606
Furnizori din afara UE 2 3,029
Total 1.697 8.557,771
Anul de raportare Număr furnizori Creștere în % față de 2019

21
2020
Furnizori din România 1.489 56%
Furnizori locali 675 25%
Sursa: Profi.ro
Pentru a se asigura că cerințele sunt respectate, audiază anual furnizorii locali cu care
colaborează, astfel, producătorii locali de panificație sunt audiați pe baza unui chestionar
dezvoltat împreună cu departamentul de calitate, de două ori pe ani, iar pe parte de furnizare
de fructe și legume, se menține frecvența de efectuare a autidurilor.

Compania dorește să creeze o difențiere și o identitate pe piața de retail din România, prin
produsele marcă proprie pe care le comercializează. Stabilesc acțiuni concrete pentru a-și
atinge acest scop, iar pentru aceasta au început să lucreze intens la îmbunătățirea ambalajelor
produselor marcă proprie existente și sunt într-un proces permanent de îmbunătățire a gamei
de produse marcă poprie, prin extinderea acesteia cu produse noi.
Produsele marcă proprie, atât Proxi, care sunt caracterizare de un excelent raport calitate-preț,
accesibile oricărui buzunar, cât și cele de marcă proprie Profi, situate ca produse de calitate
superioară, sunt caracterizate de o calitate constantă și de cel mai bun preț pe acel nivel de
produs.

Pentru dezvoltarea gamei de produse de marcă proprie, au o echipă dedicată intern și


colaborează cu o companie externă, care susține aceste proiecte. Produsele marcă proprie sunt
testate pr grupuri de consumatori, prin paneluri de testare.

Tabel 2.2 cu privire la produse de marcă proprie în anul 2020


Anul de raportare Număr produse de marca Număr produse marca Profi
Proxi
2020 146
27

Sursa: Profi.ro

Există însă și o gamă de produse bio, fiindcă Profi prețuiește alegerile fiecărui individ și
dorește să satisfacă nevoile tuturor clienților, motiv pentru care îmbunătățește constant gama
de produse bio pe care o comercializează. Importanța pe care o oferă gamei de produse bio
22
este în creștere în ultimii trei ani, iar acest fapt este datorat importanței acestor produse în
alegerile zilnice ale clienților.Și-au propus să ofere clienților Profi o gamă de produse bio care
să cuprindă cel puțin categoriile care se regăsesc în produsele din coșul lor zilnic și anume
lactate, brânzeturi, legume, fructe sau gustări.

Pentru furnizorii de produse bio respectă aceleași cerințe ca pentru ceilalți furnizori, singura
diferență fiind necesitatea furnizării certificării bio, conform legislației în vigoare.
Au stabilit intern mai mulți indicatori, pe care îi monitorizează cu o fecvență zilnică,
săptămânală sau lunară, iar în baza rezultatelor obținute, stabilesc acțiuni suplimentare în
cazul în care au existat deviații de la valorile stabilite. O parte din indicatorii pe care îi
monirotizează sunt- Volumul de vânzare, profitabilitatea, evoluția produsului și evoluția LFL(
o măsură a creșterii în vânzări).

Tabel 2.3 cu privire la produsele bio în anul 2022


Produse bio din Produse bio din categoria Produse bio din categoria Total
categoria lactate fucte și legume dietetice
13 19 48 80
Sursa: Profi.ro
Unii dintre furnizorii importanți și fideli ai companiei încă de la începuturi sunt Cris-Tim
Companie de familie SRL, Sc BanBet SRL, SC Caroli Food Group SRL, SC Fox SRL, dintre
care majoritatea aprovizionează magazinele Porofi cu mezeluri, carne proaspătă, etc.
Astfel prin menținerea unor legături strânse cu acești furnizori se asigură vânzarea unor
produse de cea mai înaltă calitate.

Astfel, maturitatea unei companii se reflectă în gradul acesteia de responsabilitate. Este


necesar un control excelent asupra tuturor activităților companiei pentru a interveni propt și a
demara acțiuni, pentru a minimiza orice impact potențial care se poate răsfrânge asupra
clienților, angajaților și implicit a companiei.
Trasabilitatea reprezintă un element extrem de important în monitorizarea și gestionarea
corectă și sigură a produselor. Astfel, din momentul în care produsele intră în circuitul
lanțului de aprovizionare a companiei, se creează un impact în interiorul acesteia, cât și în
exteriorul acesteia, prin intermediul consumatorilor.

23
Comunicarea de-a lungul lanțului alimentar este esențială pentru a avea certitudinea că toate
pericolele semnificative legate de siguranță a alimentului sunt identificate și controlate
adecvat, în fiecare etapă. Aceasta implică comunicarea între organizațiile atât cele din amonte
cât și cele din aval, pe lanțul de aprovizionare. Comunicarea cu clienții și furnizorii despre
pericolele identificate și măsurile de control va ajuta la clarificarea cerințelor clientului și
furnizorului. Dacă responsabilitatea afacerii înseamnă desfășurarea activității într-un mod care
combină obiectivele economice cu binele societății și responsabilitatea pentru mediul
înconjurător, se aplică același principiu și asupra modului în care gestionează lanțul de
aprovizionare.

Cele trei arii care se respectă în cadrul responsabilității în lanțul de aprovizionare, sunt-
Aspectele economice- Criteriile economice care modelează relațiile companiei cu furnizorii
includ, printre altele, aspecte precum clauze contractuale corecte, plata la timp a creanțelor,
neutralizarea avantajului economic pentru a negocia prețuri și condiții contractuale
inadecvate, prevenirea corupției.
Aspecte sociale- Printre aspectele sociale care sunt monitorizate în lanțul de aprovizionare
este amintit faptul că respectarea legislației muncii și a drepturilor angajaților, renumerarea
echitabilă a angajaților, respectarea orelor de lucru convenite și siguranța la locul de muncă.
Aspecte privind protecția mediului- Sunt luate în considerare aspecte legate de impactul
asupra mediului orin activități succesive care vizează reducerea emisiilor de diozxid de
carbon, scăderea consumului de energie electrică sau eliminarea deșeurilor din lanțul de
aprovizionare.
Toate depozitele au implementate sisteme HACCP( Hazard analysis critical control point).
Prin aceste sisteme de evaluare a riscurilor, cunorme de igienă și proceduri clare și bine
definite, se poate asigura respectarea principiilor de siguranță a alimentelor, pe întregul lanț de
aprovizionare. Prin respectarea procedurilor implemetate în cadrul companei, se elimină orice
risc potențial asociat cu siguranța alimentului.

2.4. CLIENȚII
În anul 2020, criza pandemică COVID-19 a adus o provocare majoră, inclusiv pentru sectorul
retail. Pe lângă grija de a asigura clienților companiei produsele de maximă necesitate,
siguranța acestora a fost primordială.

24
Au fost puși față în față cu o situație fără precedent, care a avut efecte rapide la nivel mondial,
motiv pentu care implementarea măsurlilor rapide de prevenție și reacție pentru a minimiza
răspândirea virusului a fost imperios necesară.
Valorile companiei au fost demonstrate inclusiv prin conștientizarea rapidă a situației critice
și importanței acesteia implicând atât resurse umane cât și materiale pentru a proteja sănătatea
clienților și implicit scaderea riscului de infectare.
În ceea ce privește măsurile privind protejarea clienților, au fost implementate următoarele:
 Comunicarea zilnică asupra riscurilor și metodelor de protejare ;
 Control epidemiologic la intrarea în tură a angajaților;
 Investigații epidemiologice;
 Program decalat pentru angajații din magazine și depozte, astfel încât să se evite
intersectarea mai multor angajați simultan;
 Punerea la dispoziție a echipamentelor de protecție și dezinfectanți;
 Montarea de plexiglas la casele de marcat;
 Implementarea de măsuri de strictă igienă și verificarea acestora;
 Toate magazinele au luat măsuri să protejeze clienții, prin introducerea de produse
dezinfectante și a măsurii de distanțare fizică de minim 1,5 m. De asemenea, s-a acordat
prioritate cadrelor medicale la casele de marcat. Astfel s-a trecut cu bine prin pandemie
fără să afecte prea mult cifrele cu privire la profit.

Compania își dorește ca fiecare persoană să fie client Profi și este responsabilitatea sa să le
ofere produse e calitate și la prețuri corecte, în care aceștia să aibă încredere. Clienții își
doresc, în același timp, ca produsele pe care le achiziționează să fie sigure pentru sănătatea
lor, dar și pentru mediul înconjurător.
Astfel în urma unui sondaj s-au descoperit procentele clienților pe categorii de vârstă care
aleg să își cheluiască majoritatea bugetului alocat pentru produse alimentare.

Tabel 2.4 cu privire la clienți în anul 2022

Clienți cu vârsta peste 55 de ani Clienți cu vârsta între 35 și Clienți cu vârsta între 18 și
54 34
71,5% 56,7% 48,3%
Sursa: Profi.ro

25
2.5. CONCURENȚI

Pe piața de retail din România există mulți competitori pentru primul loc în acest domeniu,
însă Profi luptă de la an la an pentru a ajunge cât mai sus, prin originalitate, produse de
calitate și prețuri convenabile pentru fiecare tip de clienți care îi trec pragul. Acesta în
momentul de față nu este nici cel mai bun, din păcate, însa nici cel mai evitat de către clienți.

Pentru filiala Profi Mărășești cunoscut și sub numele de Profit Cameleon, piața concurențială
nu este una tocmai copetitivă, deoarece acesta are cea mai variată gamă de produse, cele mai
multe oferte care tind să satisfacă clienții de fiecare dată, și totodată reduceri pentru anumite
categorii de vârstă, carduri de fidelitate și posibilitatea de a încasa cupoane pentru anumite
oferte. Acestea sunt caracteristice doar Profi, concurenții neavând astfel de oferte.
Față de companiile de la orașele mare pentru care au concurenți în retail mai mari, precum
LIDL, KAUFLAND, etc.

Întotdeauna pentru companie urmărirea spațiilor pentru dezvoltare comercială a fost cea mai
importantă, astfel PROFI mereu a profitat de modul în care sunt așezate din punct de vedere
geografic magazinele pentru a dezvolta astfel trei ramuri diferite ale PROFI( City, Loco,
Standard), ramuri dezvoltate strict pentru satisfacerea clienților și bunăstarea acestora.
Datorită acestor idee inovatoare Profi este unul dintre singurii retaileri alimenatari autohtoni
care prin ideile și strategiile noi a reușit să crescă la o cotă de piață mai mare de la an la an,
având în 2013 2,5%, 3% în 2014, iar în 2022 o cotă de 3,5%, sperând ca în următorii ani să fie
posibilă o creștere și mai mare.

Buna funcționare a magazinului , atât a celui din Mărășești, cât și celor din toată țara, se
datorează colaborării strânse care există între magazinele rețelei precum și între acestea și
directorii din Timișoara. Managerii magazinului Profi colaborează intens atât prin telefon, cât
și prin e-mail, împărtășind impresii despre comportamentul consumatorilor sau sugestii pentru
rezolvarea problemelor situațiilor de zi cu zi. Apartenența la o comunitate mare este dovedită
prin întâlniri cu personalul care lucrează la Sediu.

26
Sunt vizitați de personalul de la sediu pentru că este important să se cunoască personal.
Există o implicare profundă din partea tuturor celor care contribuie la cultivarea unor servicii
de calitate, care duc la satisfacția clienților.

Achiziția a devenit un fenomen comun în micile lanțuri de magazine din România. Desigur,
acest lucru nu este de contestat, atâta timp cât contribuie la dezvoltarea calitativă a comerțului
românesc și cel mai important, la satisfacția clientului care, prin resursele sale financiare,
menține aceste servicii comerciale în piață.
Având afaceri de 8,8 miliarde de lei în anul 2022, compania își dorește să aibă deschise până
la finele anului 2024, 1300, 40 fiind în plan să fie deschise doar până la încheierea anului în
anul 2022 și astfel să fie posibil să ajungă numărul doi pe piața de retail a României. Fiind în
creștere cu 21% față de anul 2021, compania îsi propune să se impună în fața pieței locale
pentru a ocupa locul doi.

„Cel mai mare avantaj al Profi față de concurență este proximitatea acestuia. Avem cea mai
mare rețea de magazine. (..) În același timp, ne concentrăm pe a oferi consumatorilor cea mai
bună și mai atractivă ofertă din punct de vedere al prețului, sortimentului, accesibilității”,” a
spus.Pawel Musial, director executiv al Profi România.
„Nu am fost foarte mulțumit de acest procent, speram la o creștere de două cifre înainte de
izbucnirea pandemiei de Covid”, a spus Pawel Musial.
Planurile lui Pawel Musial, după spusele acestuia ar fi sunt să dubleze numărul de magazine
până în 2024 și să ajungă pe locul doi în clasamentul retailerilor din România.

E CAPITOLUL -3 ANALIZA SWOT FILIALA PROFI DIN MĂRĂȘEȘTI

3.1. ANALIZA MEDIULUI EXTERN PRIN PESTEL


3.2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN PRIN PORTER
3.3. ANALIZA MEDIULUI INTERN PRIN ANALIZA DIAGNOSTIC DIN PUNCT DE
VEDERE COMERCIAL, RESURSE UMANE, FINANCIAR, MANAGEMENT,
JURIDIC
3.4. MATRICEA S.W.O.T.

27
3.1. ANALIZA PESTEL, APLICARE ÎN CADRUL FILIALEI PROFI DIN
MĂRĂȘEȘTI

Astfel, cum am menționat în primul capitol, acești factori ai analizei PESTEL cât și concluzia
asupra mediului extern sunt rezultate importante care pot construi categoria de oportunități și
amenințări dintr-o analiză S.W.O.T. mai aplă a afacerii.
Din punct de vedere al filialei Profi Mărășești, aceștia sunt factorii pentru Analiza PESTEL:

 Factori politici
Deoarece în continuare în întreaga lume există o instabilitate financiară, guverul încurajează
comercianții cu amănuntul, inclusiv filiala Profi Mărășești, să creeze locuri de muncă în
special pentru populația autohtonă a orașului unde activează.
Filiala Profi își joacă rolul în crearea oportunităților de angajare, de asemenea la rândul său
crește cererea pentru produsele pe care le oferă și își diversifică forța de muncă.
Pe termen lung, pentru filiala Profi ,factorii politici exercită o puternică influență asupra
sustenabilității și profitabilității. Ca magazinul să aibă o sensibilitate cât mai mică la
schimbările politice din interiorul țării trebuie să ia în considerare astfel următorii factori din
punct de vedere politic în timpul procesului de planificare strategică cadrul analizei PESTEL.

Stabilitatea politică -
Stabilitatea politică trebuie să fie prezentă pentru a se putea oferi un mediu pentru afacere cât
mai prietenos, stabil și prosper, care prezintă tendințe previzibile de creștere a pieței pentru a
ușura analiza individuală a fiecărui sediu, însă atât filiala Profi localizată în Mărășești cât și
Profi din toată țara nu poate fi considerat un lanț de magazine deoarece sunt prezente doar la
nivel național, plus câteva filiale în Polonia.

Schimbările politicilor-
Chiar dacă filiala Profi nu este presată de tensiunile politice din zonele în care acționează, în
special filiala Profi Mărășești, trebuie totuși să fie atent la schimbările frecvente aduse în
cadrul politicilor guvernamentale care pot dăuna în mod special performanțelor afacerilor,
mai ales prin creșterea incertitudinii de mediu în care, este important să studieze tendințele
actuale în scenariul politic al țării fiindcă schimbările guvernamentale se pot modifica și în
mod direct pot modifica prioritățile Guvernului față de dezvoltarea diferitelor industrii,

28
rezultând un impact direct asupra magazinului Profi din Mărășești. Astfel chiar dacă nu
reprezintă o mare amenințare la adresa sa, trebuie luată în considerare și să se țină cont de
impactul pe care îl poate avea asupra profitului și stabilității acestuia pe piață.

Proteste grupul de presiune și sisteme de guvernare-


În cazul în care există proteste la nivel de oraș ale grupurilor de presiune, filiala Profi ar trebui
să analizeze cu atenție grupurile de activiști atât sociali cât și de mediu și a Sindicatelor
muncitorilor fiindcă acest tip de proteste joacă un rol foarte important în procesul de elaborare
a politicilor și astfel, o colaborare strânsă împreună cu aceste grupuri poate ajuta la sporirea
capacității filialei Profi de a colabora și a satisface nevoile comunității întru-un mod pașnic,
și poate în acest mod să își atingă obiectivele corporative pe un termen cât mai lung. Astfel,
dacă există un sistem de guvernanță , foarte bine dezvoltat pentru mediul politic democratic
rezultă într-un mediu de afaceri în care se află să fie mai confortabil și poate aduce un profit
cât mai mare, și în cazul filialei Profi din Mărășești din păcate, nu există.

Birocrația și corupția-
Mediul de afaceri este influențat cel mai negativ de către birocrație și corupție, astfel dacă în
mediul în care filiala Profi operează, la nivel de oraș, nu există un nivel ridicat de corupție,
face ca mediul de afaceri să fie cât mai previzibil datorită acestui fapt, compania nu este
afectată, iar încrederea clienților în seriozitatea și lagalitatea cu care se operează în firmă nu
pusă la îndoială. Cchiar dacă aceste aspecte nu o influențează, este nevoie să fie pusă la punct
din aspectul factorilor politici, pentru a evita pătrunderea corupției în interiorul firmei, pentru
o mai bună funcționare a acesteia. Din fericire filiala Profi ce oprează în Mărășești nu este
afectată de astfel de ascpecte, precum birocrația și corupția, fiind un oraș mic acestea două
sunt procentual inexistente.

Impozitare și restricții comerciale -


Stabilitatea filialei Profi este influențată și de nivelul impozitării (TVA de 19%) care poate fi
ridicat sau scăzut. Dacă impozitul este ridicat poate afecta comerțul internațional și împiedică
astfel exporturile, deoarece chiar dacă majoritatea produselor, care vin din cele două depozite
( Depozitul de la Ploiești și depozitul de la Roman), sunt de la producători autohtoni, există și
o parte care vine din export, o parte fără de care ar scădea semnificativ profitul la nivel de
firmă.

29
 Factori economcii
Factorii economici reprezintă punctul principal de îngrijorare pentru filiala Profi Mărășești,
din motiv că aceștia sunt factorii care stimulează cererea, profiturile, costurile și prețurile,
așadar, filiala Profi, trebuie să fie atentă și conștientă de modificările politicilor, ca de
exemplu modificările efectuate la capitolul impozitelor sau orice alt factor care ar putea afecta
în mod direct accesibilitatea finanțelor. Trebuie menționat și faptul că, afacerea chiar dacă
este în creștere la nivel național, compania este încă la mijlocul clasamentului cu privire la
firmele de comerț de retail din România.
În ultimii trei ani, rata de șomaj, PIB-ul și rata inflației este într-o continuă schimbare, astfel
în anul 2019 PIB-ul României era de 4,1%, în anul 2020 era de 3,9%, iar în anul 2021 era de
6,3%, crescând în continuare față de anii anteriori. Rata de șomaj a țării în anul 2019 era de de
3,9%, în anul 2020 era de 5%, iar în anul 2021 era de 5,7%. Rata inflației în anul 2019 era de
3,8%, în anul 2020 de 2,6% , iar în anul 2021 5,1%, cu o creștere considerabilă față de anii
antecedenți.
Iar în orașul Mărășești PIB-ul analizat pe ultimii trei ani, în raport cu PIB-ul județului
Vrancea se prezintă ca fiind în anul 2019 3,6%, în anul 2020 3,4 % și 3,7% în anul 2021.
Rata de șomaj în 2019 era de 3,64 % , în anul 2020 era de 4,18% , iar în anul 2021 era de
4,74%. Cu toate acestea fiind spuse, în ultimii ani, diversificarea a fost strategia cheie
abordată de filiala Profi, un motiv major pentru succesul acestuia ca și magazin concurent
pentru afacerile autohtone din oraș. Însă, din cauza scăderii veniturilor locuitorilor din
Mărășești și a totalului veniturilor din gospodării, filiala Profi și-a îndreptat atenția spre a
promova mărcile sale de valoare, în locul celor luxoase, care nu sunt la îndemâna clienților.

În încercarea de a prospera într-un oraș relativ mic, filiala Profi trebuie să țină cont de
cursurile valutare, ratele dobânzilor la acestea, inflație și ratele de economisire șicondițiile
pieței muncii, întrucât acestea determină mediul general economic al țării. Așadar o înțelegere
detaliată a medului în care activează poate ajuta Profi să își estimeze o ,, traiectorie,, de
creștere. Pe lângă acestea mai sunt și alți factori economici care trebuie luați în considerare
pentru alegerea celei mai bune strategii, precum

Etapa ciclului economic -

30
După cum bine se știe dezvoltarea economică a unei țări influențează în mod direct
performanța organizațională, astfel economiile care se află în creștere oferă oportunități de
creștere. Într-un mod oarecare similar, este important să fie înțeles faptul că infrastuctura
dezvoltată de Guvernul țării joacă un rol important și influențează mediul de dezvoltare și
crește potențialul firmei.

Inflația/ocuparea forței de muncă/ratele dobânzilor/de schimb-


Pentru a-și urma strategiile de creștere a firmei pe termen lung, Profi trebuie să țină cont e rata
de creștere a PIB-ului, care îi va determina rata de creștere a capacității de care are nevoie
pentru a urma acele strategii deja în curs de dezvoltare.
Dacă PIB-ul este ridicat se semnalează și o crștere în capacitatea consumatorilor de a putea
cheltui mai mult pe produsele care le sunt oferite de către Profi. Însă șomajul ridicat
semnalează disponibilitatea surplusului de muncă și salarii comparativ mai mic, iar operarea
într-un astfel de mediu poate reduce vânzările filialei Profi. De asemenea, ar trebui să ia în
considerare și rata dobânzii cât și influența acesteia asupra capacității de împrumut, astfel
fluctuația acesteia și cursul de schimb pot influența profitabilitatea, însă chiar și fluctuația
monedei naționale poate fi un motiv de îngrijorate pentru filiala Profi.

Condițiile de pe piața muncii-


Prin cererea și oferta de muncă, se pot determina ratele salariale și oferta forței de muncă
calificate. Filiala Profi trebuie sp analizeze cu atenție și să studieze, astfel ajungând la
capacitatea de a putea atrage lucrători talentați , iar prin valorificarea abilităților acestora să
îmbunătățească performața afacerii în ansamblu. Filiala Profi are nevoie de cât mai mulți
angajați calificați, deoarece deficitul de forță de muncă calificată duce la afectarea eficienței
afacerii.

 Factori sociali
Există nenumărate varietăți de schimbări sociale, iar prin aceste tendințe este indicat faptul că
în Mărășești, clienții se orienteză mai mult către cumpărăturile de tip vrac conform
statisticilor oferite de biroul operațional al filiale din Mărășești, clienții pe partea de fresh
preferă legumele/ fructele vrac, precum și carnea. Tipurile de bunuri și servicii care sunt
cerute de clienți sunt în mare parte inluențate și de convingerile și atitudinile proprii ale
acestora, care, la rândul lor, aceste convingeri pot fi inluențate de condiționările sociale.

31
Fiindcă acești clienți devin din ce în ce mai conștienți de existența problemelor de sănătate de
pretutindeni, abordarea lor față de alimente este în constantă schimbare, de aceea Filiala Profi
s-a adaptat la aceste schimbări oferind cât mai multe produse ecologice la cererea clienților.

Înțelegerea tendințelor demografice din oraș, a structurilor de putere, a modelelor de


cheltuială ale clienților și a convingerilor dintre aceștia este de mare ajutor pentru Profi. Prin
analize sociale efectuate de către managementul magazinului la o anumită perioadă de timp se
obțin informații utile care ajută la creșterea atractivității produselor oferite pentru
cumpărătorii deja loiali și pentru noii potențiali cumpărători care pot fi influențați de cei deja
existenți. Pentru o mai bună înțelegere a factorilor sociali care îi ajută în oraș la o
profitabilitate mai mare trebuie să fie luați în considerare și următorii factori, pentru o analiză
a macro-mediului cât mai exactă

Tendințe demografice-
O importanță capitală pentru filiala Profi o au schimbările în modelele demografice, ca de
exemplu îmbătrânirea populației, cât și variabilele socio-economice și tendințele migrației.
Studierea acestor caracteristici poate ajuta foarte mult în înțelegerea generală a atitudinii
oamenilor față de propria firma. Cu cât aceștia sunt mai bine înțeleși și satisfăcuți cu atât este
mai posibil ca aceștia să se întoarcă pentru cumpărături viitoare.
Conform statisticilor ultimului recensământ efectuat în anul 2012 erau 11.768 locuitori în
orașul Mărășești. Orașul având o suprafață totală de 92 km2 , cu o densitate de 142 de locuitori
pe km2.

Egalitatea și distanța de putere-


Diferența de venit între locuitorii orașului este un aspect foarte important care trebuie luat în
calcul, deoarece în cadrul magazinului este neapărată nevoie să existe produse accesibile atât
pentru cei cu un venit mare, cu un venit mediu cât și pentru cei cu un venit relativ mic, astfel
se diversifică și produsele/ serviciile oferite cât și clienții.
Oraşul în cazul acesta, are aproximativ, conform ultimuli recensământ efectuat 11,768
locuitori, dintre care 48,1% sunt bărbați, 51,9% femei, cu o vârstă medie a celor două sexe
undeva la 35,1 ani, respectiv 33,9 la bărbați și 36,3 la femei. Impărțiți pe cetățenie ar fi
aproximativ 10,800 locuitori de cetățenie română, 750 de cetățenie rromă și 1,000 și 218 de
alte etnii.

32
Dintre cei 11,768 locuitori ai orașului există 428 șomeri, 9,033 locuitori cu vârstele cuprinse
între 15-65, declarați ca fiind apți de muncă, și o rată de șomaj de 4,74.
Aceștia ce sunt apți de muncă au avut un salariu net în ultimii trei ani astfel, în 2022 este de
2,827, în 2021 era de 2,759, iar în 2020 era de 2,539, salariul brut este în 2022 de 4,588, în
2021 era de 4,508 iar în 2020 de 4,199. Putem observa o creștere, nu drastică, dar
semnificativă a salariului mediu al locuitorilor, favorând astfel alegerea de a face
cumpărăturile de zi cu zi de la un supermarket precum filiala Profi din Mărășești.

Roluri de gen-
Filiala Profi este nevoită să studieze rolurile de gen atribuite în mod tradițional cetățenilor
orașului pentru a-și putea alinia practicile de marketing și comunicare în consecință cu
informațiile obținute. Strategiile de management cât și cele de resurse umane care fac parte
dintr-o societate tradițională, patriarhală, cu roluri de gen clar distincte, vor fi diferite de
societățile cu stereotipuri de gen scăzute.

Normele societale și distribuția claselor-


O variabilă importantă luată în considerare de managerii filialei Profi este cultura preyentă în
oraş, deoarece fiecare societate are propriile ei norme distincte, cât şi valori, care joacă un rol
important în modelarea comportamentului acestora. Filiala Profi ar trebui să dezvolte echipe
locale cât și parteneriate locale pentru a înțelege cât mai bine atitudinile și normele sociale
pentru a se putea adapta la cestea și a adopta strayegii de marketing în funcție de contextul
cultural prezent. Prin observarea stratificării care există în clasele sociale se introduc diferite
produse benefice pentru aceștia, însă în mod similar, dacă segmentarea pieței este bazată pe
clasa socială, aceasta poate fi ineficientă în cazul în care stratificarea clasei socile este
scăzută. Deoarece există diferite tipuri de clase sociale în Mărășești acest pas este foarte
important pentru filiala Profi.

Cumpărături online-
Prin apariția rețelelor sociale și a comerțului electronic a fost încurajat comportamentul de
cumpărături online în rândul clienților. Trebuie să fie înțeles comportamentul de cumpărături
online, luând în considerare diferențele dintre generațiile de clienți , din motiv că acei
consumatori mai tineri sunt mai înclinați să cumpere online decât acei clienți mai în vârstă.
Utilizarea în creștere a telefoanelor mobile și cea a site-urilor de rețele sociale trebuie luată în

33
considerare atunci când se dezvoltă strategii de marketing și comunicare, astfel filiala Profi a
dezvoltat o aplicație benefică tuturor generațiilor care sunt dornice să o utilizeze, având parte
de beneficii, precum reduceri, bonusuri, etc.

Tipare de cheltuieli și comportament-


Cum un consumtor își cheltuie banii este un tipar influențat de puterea lor de cumpărare, prin
studierea și prognoza puterii de cumărare a consumatorilor din oraș cu ajutorul unor indicatori
economici specifici și relevanți, aceasta este importantă pentru a analiza interesele acestora și
modele de cheltuială pe care le folosesc. Consumul unui produs este diferit într-o societate
față de alta, acesta poate fi considerat un simbol de statut pentru consumator, iar pentru un alt
consumator folosește aceleași produse pentru aspectele sale funcționale. Filiala Profi trebuie
să investească timp pentru a înțelege motivațiile acestora de consum și a tendințelor din
societate care pot defini comportamentul de consum. În același timp filiala Profi trebuie să
încerce să studieze interesele consumatorilor locali asupra produselor aduse din străinătate cât
și asupra modului în care aceștia își petrec timpul liber pentru a se putea concentra pe o mai
bună îmbunătățire a experienței acestora, în cazul în care clienții preferă produsele care le
oferă o experință nouă față de produsele tradiționale cu care sunt obișnuiți.
Pentru a face o analiză cât mai corectă ar trebui să luăm astfel în calcul structura coșului
minim al unui client, care în ultimii trei ani, 2021, 2020 și 2019 a variat între 20 și 28 de lei,
maximul fiind de 60 de lei, conținând alimente de bază precum pâine, zahăr, banane, ulei și
fâină.

 Factori tehnologici
Pentru Filiala Profi progresele în tehnologie i-au adus diverse noi oportunități, una dintre cele
mai importante fiind inventiția unei sume semnificative în prioiecte de eficiență din punct de
vedere energetic pentru a-și îndeplini pe termen lung obiectivul de a reduce amprenta de
carbon.

Tehnologia reprezintă al treilea factor din această analiză. Deoarece progresul tehnologic a
crescut rapid pe tot globul a crescut automat și importanța înțelegerii acestor factori
tehnologici care ajută la procesul de luare a deciziilor strategice de management pentru filiala
Profi, și orice alt comerciant de retail. Filiala Profi poate fi ajutat printr-o analiză detaliată a
mediului tehnologic pentru a obține unele avantaje în afaceri, ca de exemplu creșterea

34
profitabilității, creșterea eficienței promoționale și stimularea procesului de inovare. Sunt
câțiva factori tehnologici existenți care îi pot influența performața.

Marketing pe rețelele sociale-


Pentru a îmbunătăți colaborarea cu clienții, dezvoltarea tehnologiilor informației cât și a
comunicațiilor a dus la adoptarea unor noi tehnici de marketing, astfel pentru că utilizarea
rețelelor sociale a devenit o obișnuință în orice mediu de afaceri modern, filiala Profi a
avalorificat aceste oportunități care i-au fost oferite de marketing-ul prin intermediul media, și
astfel și-a îmbunătățit performanța afacerii, prin campanii online și dezvoltarea unor
comunități în mediul online.

Inovații tehnologice și nivel de dezvoltare-


Filiala Profi ar trebui să ia în considerare inovațiile tehnologice care sunt folosite în ziua de
astaăzi pentru a râmăne în fața concufrenței, trebuie să urmărească cu atenție analiza factorilor
tehnologici pentru a oferi rezultate pozitive la nivel de afacere prin experința îmbunătățită a
utilizatorului, cum ar fi viteză crescută și acces extins pe rețelele de socializare. Când există
asemenea inovații în tehnologie, acestea pot duce rapid la transformări majore și pot pune
ușor filiala Profi în fața concurenților aflați pe piață. Dacă Profi se concentreză pe eficacitatea
tehnologiei și se adaptează rapid la schimbări va fi mereu cu un pas înaintea concurenței.

Cercetare și dezvoltare în domeniul tehnologiei și impactul asupra structurii costurilor/lanțului


valoric-
Pentru a înțelege modul în care noile inovații în tehnologii influențează lanțul valoric al firmei
și structura predominantă de costuri, filiala Profi trebuia să ia în considerare investițiile care
au fost făcute și de concurenți, la nivel micro cât și la nivel macro. Foarte importante sunt
activitățile de dezvoltare și cercetare într-un astfel de mediu care este caracterizat de
perturbări creative, într-un mediu de acest gen, filiala Profi trebuie să investească inteligent în
tehnologii distruptive pentru a-și maximiza profiturile și a reinvesti profiturile obținute pentru
tehnologii noi.
Printre tehonolgiile distruptive pe care le-a adaptat filiala Profi pentru a fi cu un pas înainte
față de concurență se pot numără promoțiile oferite clienților pentru profitabilitate, aplicația
mobilă cu diferite produse la ofertă care se schimbă sătămânal pentru a crește coșul minim și
pentru promovarea produselor cu marjă mai mare care influențează profitul.

35
 Factori de mediu
Asupra companiilor din ziua de astăzi este o presiune continuă pentru a aborda problemele de
mediu și pentru a adopta modalități diverse de operare care ar aduce beneficii societății cât și
mediului înconjurător, evitând cât mai mult poluarea de orice tip. Filiala Profi își dorește să
reducă drastic amprenta de carbon în anii ce urmează, magazinul reduce la minim deșeurile
produse, prin reciclarea acestora și prin creșterea conștientizării clienților cu privire la
poluare.
Factori de mediu
Conștientizarea cu privire la protejarea mediului și condițiile climatice în continuă schimbare
au făcut ca analiza de mediu să devină o importantă parte din analiza PESTEL. Standardele,
legile și reglementările legate de mediu variază de la o piață la alta. Prezența în toată țara a
Profi solicită pe acesta să ia în considerare diferențele pentru a putea evita cirmustanțele
nedorite cu atenție. Pentru a funcționa fără probleme sau înainte a introduce un nou produs, o
analiză a mediului este imperativă. Există câteva exemple de factori cu privire la mediu pe
care filiala Profi ar trebui să îi ia în considerare, precum

Reciclarea și managementul deșeurilor-


Deoarece poluarea este în continuă creștere pretutindeni, odată cu procesul tehnologic, orice
firmă este nevoită să adopte anumite practici inovatore pentru a-și recicla și gestiona propriile
deșeuri. Cum multe țări, inclusiv România, au norme stricte impuse cu privire la mediu pentru
a proteja zonele urbane cu ajutorul unui management eficient al deșeurilor, filiala Profi
trebuie să se conformeze și să încerce să reducă producția de deșeuri.
Tehnologii regenerabile-
În unele țări se pot oferi subvenții pentru încurajarea investițiilor în tehnologii regenerabile.
Filiala Profi poate beneficia de aceste subvenții și astfel să poată investi în tehnologii
regenerabile pentru a-și asigura durabilitatea pe un termen lung. Acest tip de investiție va
crește în același timp, de asemenea și satisfacția părților interesate și va extinde baza de
clienți datorită imaginii îmbunătățite a mărcii cu privire la protejarea mediului.

Condițiile meteo și climatice-


Schimbările vremii și condițiile climatice pot influența într-o oarecare măsură eficiența
afacerii. Ca e exemplu, condițiile meteorologice extreme pot crește costul operațiunilor și pot

36
obliga Filiala Profi să flexibilizeze lanțul valoric. În acest mod astfel de schimbări pot
influența și modul de cheltuială a consumatorilor, determinând astfel magazinul spre a-și
revizui produsele și strategiile de marketing.

Atitudine față de produsele ecologice-


Utilizarea produselor ecologice este o tendință care se află într-o mare creștere. Filiala Profi o
poate lua ca pe o oportunitate și să adopte astfel practici de afaceri ecologice pentru a câștiga
încrederea clienților. În ziua de astăzi în cadrul comercianților de retail se pune foarte mare
accent pe așa spusele produse bio, iar un magazin care are majoritar produse bio, atât din
export cât și de la producători autohtoni, este văzut ca fiind un vânzător de top de către clienți.

Reglementări de mediu pentru evitarea epuizării resurselor-


Prin epuizarea excesivă a resurselor de către filiala Profi poate atrage un răspuns negativ din
partea atât a mass-media, a grupurilor activiste de protecție a mediului, a clienților cât și a
publicului larg. Din aceste motive, trebuie să studieze reglementările specifice de mediu ale
țării luate în considerare pentru a înțelege ce resurse sunt considerate rare sau care specii sunt
periclitate al căror consum excesiv poate cauza probleme pentru acesta, și astfel să evite un
disconfort care poate duce la scăderea profitabilității cât și a sustenabilității.

 Factori juridici
Factorii juridic reprezintă al șaselea factor al analizei PESTEL. Filiala Profi nu poate fi o
afacere prosperă daca nu studiază în detaliu mediul juridic și structura de reglementare a piețe
de consum. Întoteauna va fi necesară o evaluare atentă a aspectelor legale pentru a evita
problemele. Ignoranța în acest sens poate cauza circumstanțe nedorite pentru filiala Profi
precum reducerea avantajului competitiv ca urmare a încălcării drepturilor de proprietate
intelectuală și a prejudiciului imaginii organizaționale din cauza încălcării standardelor de
protecție a consumatorilor/angajaților/mediului. Filiala Profi trebuie să ia în considerare
următorii factori legali pentru a evita orice inconvenient.

Legile privind protecția angajaților (discriminare și sănătate și siguranță)-


Filiala Profi este obligată să respecte legile privind atât sănătatea cât și siguranța angajaților
cum sunt exprimate în legea 67 din 22/03/2006, actualizată în anul 2022. Acesta trebuie să
ofere un mediu de lucru sigur pentru forța de muncă aceasta fiind obligația etică și morală a

37
magazinului. În mod similar cu cele legate de mediul de muncă, legile anti-discriminare (ca
de exemplu șansele egale de angajare) trebuie,totodată, studiate cu atenție, fiindcă procesele
discriminatorii împotriva angajatorilor dăunează imaginii organizației și afectează capacitatea
organizațiilor de a atrage și păstra angajați capabili.

Legile privind protecția consumatorilor-


O problemă importantă a devenit protecția datelor, din vauza preocupării privind
confidențialitatea cât și securitatea clienților. Filiala Profi este nevoită să studieze
reglementări cu privire la protecția datelor pentru a-și proteja clienții împreună cu datele lor,
cum este exprimat și în legea 363 din 21/12/2007 cu privire la consumatori. Astfel există legi
care asigură un standart de calitate și protejează astfel clienții de afirmațiile făute prin strategii
de marketing fruduloase, și stabilesc și un preț maxim. Filiala Profi trebuie să ia în
considerare acești factori pentru a fi asigurată conformitatea cu privire la legile de protecție a
consumatorilor.

Legile privind proprietatea intelectuală-


Reglementările privind proprietatea intelectuală sunt concepute într-un mod pentru a proteja
brevetele și ideile valoroase ce aparțin companiilor, precum exprimă și legea 202 din
13/11/2000 și procura special autentificată sub 1239 din 18/06/2019. Incapacitatea de a
proteja drepturile de proprietate intelectuală poate duce la pierderea avantajului competitiv,
ceea ce poate slăbi poziționarea filialei Profi față de concurenți.

În concluzie, modelul PESTEL este un instrument important de afaceri care presupune o


analiză detaliată a factorilor de macro-mediu care modelează mediul de afaceri. De la factori
politici la factori de mediu, fiecare factor cuprinde diverse variabile care influențează procesul
de luare a deciziilor strategice al firmelor precum Profi Mărășești.

3.2. ANALIZA PORTER, APLICARE ÎN CADRUL FILIALEI PROFI DIN


MĂRĂȘEȘTI

Analiza a lui PORTER în cadrul Profi Mărășești

38
Aceasta este o examinare aprofundată a celor cinci forțe ale lui PORTER din interiorul filialei
Profi Mărășești. Această analiză intenționează să investigheze influența celor cinci factori,
care activează în industria alimentară: puterea de negociere a consumatorilor, puterea de
negociere a furnizorilor, amenințarea produselor de substituție, pericolul noilor intrați pe piață
și rivaliatea cu firmele concurete.
Utilizarea acestei abordări poate ajuta filiala Profi să determine atractivitatea industriei și să
înțeleagă poziția sa competitivă pe piață. Studiul poate fi, de asemenea, utilizat pentru a lua
decizii strategice care vor îmbunătăți performanța companiei și vor asigura existența acesteia
pe termen lung.

 Puterea de negociere a consumatorilor-


Puterea de negociere a cumpărătorului reprezintă presiunea pe care clienții o exercită asupra
întreprinderilor pentru a oferi articole de înaltă calitate la costuri rezonabile, oferind în același
timp un serviciu excepțional pentru clienți. Acest factor are un impact direct asupra capacității
filialei Profi de a îndeplini obiectivele de afaceri. Puterea puternică de negociere reduce
profitabilitatea și crește concurența în afaceri. Când puterea cumpărătorului este slabă,
industria devine mai puțin competitivă, ceea ce crește profitabilitatea și potențialul de creștere
al filialei Profi.
Punctul de vânzare al filialei Profi deservește mii de oameni în fiecare săptămână.
Cumpărătorii din Mărășești au puțină putere de negociere deoarece sunt neorganizați, iar
trecerea la concurenți precum Emirox SRL și La doi pași este puțin probabil să le
îmbunătățească situația. Acest lucru face ca filiala Profi să fie cea mai frecventă alegere.
Cu toate acestea, alții susțin faptul că, acești consumatorii au o putere de negociere puternică,
deoarece acum există multe magazine rivale (în special La doi pași, Emirox și Panrex) care se
luptă pentru aceiași clienți și, în comparație cu Profi, aceștia pot fi ieftini. Acest lucru
necesită, de asemenea, ca filiala Profi să mențină prețuri scăzute, ceea ce are un impact asupra
marjelor de profit.

Ca și cifre în ultimii trei ani filiala Profi a avut ca și cifră de afaceri anuală următoarele sume,
în 2019 10.800.000 Lei, în 2020 11.760.000 Lei, iar în 2021 11.976.000 Lei. Din punct de
vedere al categorizării pe produse food și non food în ultimii trei ani, se poate spune cu
aproximare faptul că 80% din profit se datorează produselor food iar 20% se datorează
produselor non-food, dacă ar fi să efectuăm un calcul pe acești ultimi trei ani reie faptul că în

39
anul 2019 produsele food au adus un profit de 86.400.000 Lei, în anul 2020 9.408.000 Lei ,
iar în 2021 9.580.800 Lei. Cu privire la produsele non-food acestea au adus un profit de
2.160.000 Lei în anul 2019, 2.352.000 Lei în anul 2020 și în 2021, 2.395.200 Lei.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este sporită de următorii factori:


-O bază de consumatori mai concentrată întărește puterea de negociere a filialei Profi;
-Puterea cumpărătorului va fi, de asemenea, semnificativă dacă există puțini vânzători ;
-Costurile scăzute de tranziție (atât economice, cât și psihologice) sporesc puterea de
negociere a clienților:
-Sensibilitatea prețurilor de consum, cunoașterea pieței și achiziționarea de articole
standardizate în cantități mari, toate întăresc puterea de negociere a cumpărătorilor;
-Concentrarea mai scăzută a clienților (înseamnă că baza de clienți este dispersată geografic),
incapacitatea clienților de a se integra înapoi, sensibilitate scăzută la preț, cunoaștere mai
scăzută a pieței;
-Costurile și achiziționarea de produse personalizate în volume mici sunt toți factori care
reduc puterea de negociere a cumpărătorilor.

Cum poate filiala Profi să abordeze puterea de negociere a cumpărătorului?


Filiala Profi poate controla puterea de negociere a cumpărătorului prin extinderea și
diversificarea bazei de clienți. Este posibil să facă acest lucru prin lansarea de noi articole,
țintirea unor noi segmente de piață și folosind tehnici de diversificare a produselor. În acest
sens, metodele de marketing și promovare ar putea fi, de asemenea, benefice. Construirea
loialității prin inovare și oferirea unei experiențe excepționale pentru client poate crește
costurile de schimbare, reducând puterea lor de negociere. Filiala Profi poate folosi aceste
tactici pentru a-și îmbunătăți competitivitatea pe piață.

 Puterea de negociere a furnizorilor-


Puterea de negociere a furnizorilor în modelul de putere PORTER 5 arată presiunea exercitată
de furnizori asupra organizațiilor corporative prin diferite strategii, cum ar fi restricționarea
disponibilității produselor, scăderea calității sau creșterea prețurilor.
Atunci când furnizorii au multă putere de negociere, aceasta îi costă pe cumpărători
(organizații comerciale). În plus, puterea semnificativă de negociere a furnizorilor ar putea
crește competitivitatea industriei și ar putea diminua potențialul filialei Profi de profit și

40
dezvoltare. În mod similar, lipsa de influență a unui furnizor ar putea face sectorul mai
atrăgător, profitabilitate puternică și posibilitate de dezvoltare
Profi central lucrează cu 40 furnizori din Romania și mulți alții la nivel internațional, iar
marfa adusă de furnizori este adusă de către depozitele din Ploiești și Roman la toate filialele
Profi din țară, inclusiv filialei Profi din Mărășești. Cu toate acestea, deoarece sunt atât de
mulți, acești furnizori nu pot exercita o autoritate substanțială asupra filialei Profi.

Puterea de negociere a furnizorilor va fi puternică pentru filiala Profi dacă:


-Furnizorii s-au concentrat într-o anumită locație, iar concentrarea lor este mai mare decât cea
a cumpărătorilor lor;
-Acest impuls este deosebit de puternic atunci când costul transferului de la un furnizor la
altul este prea scump pentru cumpărători (de exemplu, din cauza relațiilor contractuale);
-Când furnizorii sunt puțini și cantitatea de mărfuri este mare, poziția furnizorilor față de Profi
se îmbunătățește;
-Integrarea în avans a furnizorilor dăunează poziției Profi pentru că aceștia devin rivali și în
această industrie;
-Dacă filiala Profi nu este educată corespunzător, nu are suficientă cunoaștere a pieței și nu
este sensibil la preț, crește instantaneu poziția furnizorului față de companie;

Dimpotrivă, puterea de negociere a furnizorului filialei Profi va fi redusă dacă:


-Furnizorii nu sunt concentrați;
-Costurile de schimbare sunt mici ;
-Produsul nu are diferențe;
-Sunt disponibile produse de înlocuire;
-orice filială Profi este tolerantă la prețuri mari și are cunoștințe satisfăcătoare de piață;
-Nu există nicio amenințare de integrare sau redirecționare a furnizorului;

Cum poate aborda filiala Profi puterea de negociere a furnizorilor?


Filiala Profi își poate îmbunătăți poziția de furnizor reducând la minimum dependența de unul
sau mai mulți furnizori. Va deveni mai sensibil la preț. Acordurile contractuale pe termen
lung cu furnizorii din multe locații nu numai că le reduc puterea de negociere, dar ajută și să
sporească eficiența lanțului său de aprovizionare. În cele din urmă, dacă cererea de produse
este suficient de mare și firma are abilitățile și cunoștințele adecvate, poate dezvolta

41
modalități alternative de fabricare a bunurilor. Cu toate acestea, determinarea caracterului
practic al acestuia necesită un studiu amănunțit cost-beneficiu. Reproiectarea produselor și
diversitatea liniei de produse pot ajuta, de asemenea, afacerea în reducerea puterii de piață a
furnizorilor.

 Pericolul noilor intrați are un impact asupra filialei Profi-


Amenințarea noilor intrați indică modul în care noii participanți la piață reprezintă o
amenințare pentru participanții actuali de pe piață. Dacă sectorul este viabil și restricțiile de
intrare sunt reduse, va încuraja mai mulți participanți, crescând pericolul noilor intrați.

Amenințarea noilor intrați în supermarketurile din România, în special Mărășești, este destul
de minimă, din cauza nevoilor de capital. Filiala Profi nu trebuie să-și facă griji pentru noii
veniți, deoarece beneficiază de economie de scară și are punctele sale forte. Potențialii rivali
pot avea, de asemenea, lipsă de fondurile, rețelele de distribuție și abilitățile necesare pentru a
se implica.

Iată câteva elemente care scad amenințarea noilor intrați pentru filiala Profi:
- Intrarea în sector necesită un angajament semnificativ de numerar și resurse. Această forță
își pierde influența dacă caracterul distinctiv al produsului este ridicat și clienții acordă o
primă pe o experiență unică;
-Filiala Profi va întâmpina puțină concurență din partea noilor intrați dacă actualul mediu
legislativ impune anumite bariere la intrarea noilor întreprinderi. În acest caz, noii intrați vor
fi necesari să îndeplinească proceduri de reglementare stricte, aceastea necesitând timp, care îi
pot descuraja pe unii să intre pe piață;
-Dacă costul schimbării psihologice pentru consumatori este semnificativ și mărcile existente
au o bază de clienți devotată, pericolul va fi modest;
-Dacă accesul la punctele de distribuție este restricționat, noii intrați vor fi descurajați.

Filiala Profi va întâlni noi participanți dacă:


-Reglementările existente permit admiterea de noi jucători;
-Din cauza loialității inadecvate sau fără marcă, consumatorii pot schimba cu ușurință
mărcile;
-Angajamentul inițial de capital este substanțial;

42
-Pentru noii participanți, stabilirea unei rețele de distribuție este simplă;
- Reprezentațiile participanților existenți pe piață nu reprezintă o barieră.

Cum poate gestiona filiala Profi pericolul noilor intrați?


-Prin concentrarea pe managementul relațiilor cu clienții, profesioniștii pot crește loialitatea
față de brand;
-Poate forma legături contractuale pe termen lung cu distribuitorii pentru a avea acces la piața
țintă;
-Filiala Profi poate, de asemenea, să se angajeze în cercetare și dezvoltare, să colecteze date
semnificative despre consumatori și să ofere produse/servicii inovatoare pentru a construi o
bază solidă pentru diferență.

 Amenințare de înlocuire a produselor sau serviciilor-


Filiala Profi oferă consumatorilor săi o selecție diversă de articole. De asemenea, vinde
înlocuitori pentru majoritatea articolelor sale. El vinde atât unt, cât și margarină, de exemplu.
Sunt disponibile și lapte proaspăt, lapte condensat și lapte praf. Drept urmare, este simplu să
susținem că pericolul produselor și serviciilor de substituție pentru filiala Profi este relativ
nesemnificativ.
Disponibilitatea produselor sau serviciilor de înlocuire face ca filiala Profi și alte companii
consacrate să concureze mai greu. Clienții își pot îndeplini cerințele utilizând produse/servicii
alternative din alte industrii, așa cum demonstrează pericolul de înlocuire ridicat.
Severitatea acestei amenințări la adresa filialei Profi este determinată de o varietate de factori:
-Amenințarea produselor sau serviciilor de substituție;
-Un produs/serviciu de înlocuire mai ieftin este accesibil din altă industrie;
-Un produs de înlocuire mai ieftin;
-Costurile psihologice ale tranziției de la o industrie la alta sunt neglijabile;
-Produsul de înlocuire oferă aceeași, dacă nu mai bună, calitate și performanță ca și originalul
Profi.

Această amenințare este semnificativ mai mică pentru filiala Profi atunci când:
-Costul schimbării utilizării produsului de înlocuire este mare (datorită costurilor psihologice
mari sau costurilor economice mai mari);

43
-Clienții nu pot obține aceeasi utilitate (din punct de vedere al calității și performanțelor) de la
produse de substitutie ca și de la filiala Profi.

Cum poate aborda filiala Profi înlocuirea produselor sau serviciilor?


-Filiala Profi poate diminua pericolul înlocuirii articolelor sau serviciilor subliniind modul în
care produsul/serviciul oferit este superior posibililor înlocuitori;
-Ar trebui să ofere clienților motive convingătoare, cum ar fi o experiență mai bună și un
raport calitate-preț excelent;
-Concentrându-vă pe loialitate, puteți reduce costul schimbării;
- În cele din urmă, poate crește calitatea, poate optimiza raportul calitate-preț și poate dezvolta
o bază de diferență puternică pentru a descuraja cumpărătorii să adopte un produs de
înlocuire.

 Rivalitatea concurenților existenți ai filialei Profi-


Lupta dintre întreprinderile existente demonstrează numărul de concurenți care reprezintă o
amenințare neserioasă pentru filiala Profi. Rivalitatea scăzută indică faptul că poate întâmpina
presiuni nesemnificative din partea întreprinderilor concurente. Rentabilitatea este slabă în
multe industrii, deoarece întreprinderile utilizează prețuri agresive și tehnici de preț una
împotriva celeilalte.
Filiala Profi are câțiva concurenți în Mărășești, dar aceștia nu reprezintă un mare pericol
pentru el, deoarece nu cheltuiesc atât de mulți bani pe publicitate și alte strategii de
management ca filialei Profi. În ciuda faptului că este lider în industrie, este totuși sub
presiunea concurenților săi.
Rivalitatea existentă între companii va fi minimă pentru filiala Profi dacă:
- Există doar câțiva concurenți pe piață;
- Industria se dezvoltă rapid;
- Există un lider clar pe piață;
-Bunurile sunt foarte distincte și fiecare participant de pe piață vizează diferite subsegmente;
-Barierele de ieșire sunt minime, permițând întreprinderilor să iasă pur și simplu din industrie
fără a suferi pierderi semnificative.

În mod similar, anumite caracteristici sporesc rivalitatea între organizațiile existente. Pentru
filiala Profi, de exemplu, dacă participanții de pe piață sunt diversificați strategic și caută

44
aceeași piață, compania s-ar confrunta cu o rivalitate semnificativă între concurenții existenți.
Rivalitatea va fi acerbă dacă mărcile consacrate sunt slăbite și va fi mai simplu să atragi
oamenii către alții din cauza costurilor reduse de tranziție. Concurenții de dimensiuni
echivalente și care furnizează produse nediferențiate într-un sector care se confruntă cu o
dezvoltare moderată tind să urmeze măsuri agresive unul împotriva celuilalt. Toate aceste
motive se combină pentru a face din actuala concurență a companiei o preocupare strategică
cheie pentru filiala Profi.

Cum poate filiala Profi să facă față rivalității existente între companii?
Filiala Profi ar trebui să se concentreze pe dorințele și așteptările implicite ale clienților săi
pentru a-și construi fundația de diferențiere. Legăturile cu clienții pe termen lung ar trebui
dezvoltate pentru a crește costurile schimbării. Pentru a găsi noi categorii de consumatori,
firma trebuie să cheltuiască și pentru cercetare și dezvoltare. Lucrul cu concurenții poate fi
avantajos în unele cazuri. Organizația poate analiza și această posibilitate.

3.3. ANALIZA-DIAGNOSTIC, APLICARE ÎN CADRUL A FILIALEI PROFI


DIN MĂRĂȘEȘTI

 Analiza-diagnostic prorpiu-zisă a Profi Mărășești-


Informații generale cu privire la filiala Profi Mărășești
Data înființării:
-11 august 2010
Datele de identificare ale societății:
-SC PROFIT Cameleon SRL, CUI 44013657, Nr. Ord. Reg. Com /an: J39/351/2021, filială
luată în franciză prin programul de antreprenoriat inițiat de Profi , societate cu sediul la
Timișoara, Calea Sever Bocu, Nr.31, Județ Timiș, înregistrată la ORC
Timiș cu nr. J35/239/1999, cod de înregistrare fiscală RO 11607939, proiect care permite
antreprenorului doar să vină cu propria forță de muncă în cadrul filialei Profi din Mărășești,
alimentarea, supravegherea și întreaga funcționalitate a filialei este în continuare controlată de
sediul central din Timișoara.
Adresa sediului social și a punctelor de lucru pe care societatea le are înregistrate în Actul
Constitutiv și la Oficiul Național al Registrului Comerțului (ONRC):

45
-Situat pe strada Republicii Nr. 68, Mărășești, Județul Vrancea, sediul la Timișoara, Calea
Sever Bocu, Nr. 31, Județul Timiș;
Obiectele de activitatate înregistrate, autorizate și pe care societatea le desfășoară:
-comerț cu amănuntul ;
Scurt istoric al firmei analizate:
- Sediul filialei Profi din Mărășești a fost deschis în anul 2010. Profi este un lanț de magazine
de comerț cu amănuntul.
Structura capitalului social şi evoluția acestuia de la înființare:
- capital social propriu în numerar și în natură în valoare de 200.000 de euro.

Diagnostic din punt de vedere juridic:


- firma nu are litigii în desfăşurare;
-situația juridică a mijloacelor fixe, acestea sunt proprietatea filialei Profi;
-informații privind situația juridică a imobilizărilor necorporale de natura brevetelor,
licențelor, mărcilor înregistrate şi a altora de aceeaşi natură, acestea sunt de proprietate a
filialei Profi;
-nu există credite contractate de societate;
-nu există restanțe cu termene scadente.
În această parte a analizei nu există probleme, iar posibilitatea apariției unora este foarte
scăzută.

Diagnostic din punct de vedere al resurselor umane:


Nr. Anjajați în momentul efectuării analizei :
-20 angajați;
Nr. Mediu de anagajați la sfârșitul ultimelor exercitții financiare:
-18 angajați;
Structura resurselor umane după principalele categorii de salariați, după vechimea în
societate, după vârstă, după sex, după nivelul studiilor de calificare:

-După vechime:
12 ani vechime- 2 angajați;
10 ani vechime- un angajat;
9 ani vechime- un angajat;

46
8 ani vechime- un angajat;
5 ani vechime- 3 angajați;
4 ani vechime- un angajat;
3 ani vechime- un angajat;
2 ani vechime- 5 angajați ;
Mai puțin de un an de vechime- 5 angajați.

-După sex:
2 angajați de sex masculin și 18 de sex feminim ;

-După vârstă:
Între 18 și 25 de ani : 5 anagajați;
Între 25 și 30 de ani : 2 angajați;
Între 30 și 45 de ani : 4 angajați;
Peste 45 de ani : 9 angajați.

-După nivelul studiilor de calificare:


Nivelul de calificare al angajaților este mediu ( studii liceale).

Organigrama angajaților

47
Șef magazin

Șef de tură

Casier

Lucrător
comerical

Vânzător
mezeluri

Vânzător
legume

Recepționer

Din acest punct de vedere, probleme existente ar fi vârsta înaintată a angajaților și lipsa
studiilor superioare, iar numărul acestora este mic, astfel apar probleme în modul în care
aceștia pot aduce satisfacția clienților.

Digagnostic din punct de vedere comercial:


-informații privind modalitățile de distribuție şi desfacere a produselor: desfacere în magazine
proprii;
-informații privind principalii clienți ai societății : clienții societîții sunt reprezentați de
locuitorii orașului Mărășești.
-informații privind principalii furnizori ai societății: Furnizorii Prof sunt în mare parte
furnizori autohtoni, cât și furnizori străini.
-informații referitoare la acțiunile de promovare a produselor societății: Profi își promovează
activitatea prin reclame TV, prin promoții lunare și săptămânale, campanii cu premii, aplicații
online.
Din punct de vedere comercial nu există probleme, filiala Profi Mărășești stă excelent la
capitolul reclame și promovare, cât și în relațiile cu clienții și furnizorii.
48
Diagnostic din punct de vedere operațional:
-gradul de noutate al acesteia comparativ cu cele existente în dotarea firmelor concurente:
filiala Profi are aplicații online, campanii TV, case de marcat, față de concurenți care sunt cu
model Kiosk;
-calitatea generală a produselor sau serviciilor este ridicată;
-eventualul impact asupra mediului este scăzut, deoarece se încearcă reciclarea câtor mi mult
materiale rezultate în urma desfacerii, economisirea energiei electrice și folosirea responsabilă
a apei.
Din punct de vedere operațional nu există probleme în incinta Profi Mărășești.

3.4.ANALIZA S.W.O.T, APLICARE ÎN CADRUL FILIALEI PROFI DIN


MĂRĂȘEȘTI

Analiza S.W.O.T. pentru filiala Profi Mărășești

 Avantajele Profi sunt următoarele:


-Cost scăzut: prețurile scăzute de zi cu zi pe care Profi le oferă pentru majoritatea articolelor
de uz zilnic reprezintă motivul fundamental al succesului lor. Magazinul vinde cele mai multe
mărfuri necesare la costuri semnificativ mai mici decât concurența și, de asemenea, au vânzări
și oferte frecvente în majoritatea categoriilor specializate.Acest aspect rezultă din coșul minim
care este în continuă creștere în ultimii trei ani 2019-2021, valoarea a variază între 20 și 28 de
lei cu un maxim de 60 de lei, conținând doar produse de bază.

-Satisfacția clienților: oferind prețuri ieftine, finalizare a comenzii mai rapidă, linii mai scurte
și servicii superioare, Profi a reușit să rețină și să atragă noi consumatori. Acest aspect rezultă
din numărul de clienți pe zi, care variază în ultimii trei ani 2019-2021 între 400 și peste 1000
de cumpărători zilnic.

-Etichete private: filiala Profi a reușit să își dezvolte produse cu etichetă privată în majoritatea
categoriilor de cele mai vândute, permițându-le să oblige furnizorii și concurenții să-și reducă
drastic costurile prin tehnici de prețuri competitive.

49
-Concentrarea pe mărfurile generale: filiala Profi se concentrează pe mărfuri generale și
dedică mai mult de 20% din spațiul său pe raft mărfurilor generale, care oferă adesea
comercianților cu preț redus marje mai mari decât majoritatea celorlalte categorii de produse.
Mărfurile generale au o rată de rotație mai mare și creează un flux constant de venituri, ceea
ce ajută la echilibrarea abordării prețurilor scăzute pentru alte produse cu valoare redusă.

-Strategie operațională eficientă: filiala Profi, ca și alte companii cu buget, pune un accent
deosebit pe eficiența operațională. Prin utilizarea instrumentelor digitale, magazinul a încercat
să sporească eficiența, urmărind în același timp cheltuielile din depozit până la sfârșitul
lanțului de aprovizionare.

-Gama de produse diversificată - strategia de diversificare a filialei Profi s-a dovedit a fi


destul de eficientă. Vinde de la produse de uz casnic, la sortimente de îmbrăcăminte, la
produse prospete și o gamă largă de alimente.

-Utilizarea superioară a tehnologiei - filiala Profi folosește cea mai bună tehnologie pentru a
îmbunătăți experiențele de cumpărături ale consumatorilor săi. A adoptat o nouă tehnologie de
coduri de bare, prin care cu ajutorul unei aplicații mobile, se adaugă puncte bonus în cardurile
de fidelitate ale clienților și se aplică prin aceeași metodă diferite oferte.

-Rețea eficientă a lanțului de aprovizionare - A construit o rețea a lanțului de aprovizionare


stabilă și eficientă printr-un model de companie mai simplu, costuri reduse și proceduri
eficiente de gestionare a deșeurilor.

 Punctele slabe pentru filiala Profi sunt:


-Abordare cu costuri reduse : strategia sa de costuri reduse poate duce la marje de profit mai
mici;
-Spațiu de parcare deloc avantajos pentru clienți;
-Lipsa altor metode de check-out, precum self check-out, o metodă tot mai preferată de
clienții tineri.

 Printre oportunitățile filialei Profi se numără:

50
-Cheltuieli crescute: pe măsură ce numărul familiilor cu venituri duble a crescut, la fel a
crescut tendința de a cheltui pentru majoritatea clienților, iar consumatorii se consideră, de
asemenea, că se angajează în achiziții impulsive, creând o oportunitate pentru magazine.

-Colaborări strategice cu alte mărci — Dezvoltarea de conexiuni strategice cu firme cunoscute


ar putea oferifilialei Profi o șansă bună. Profi va putea oferi mai multe articole și, ca urmare,
va atrage mai mulți clienți.

 Printre amenințările filialei Profi se numără:


-Concurenții principali ai filialei Profi sunt La doi pași, Panrex și Emirox.

-Imaginea este de calitate scăzută: deoarece majoritatea articolelor oferite în filiala Profi sunt
ieftine și în mare parte sunt de la mărci private,precum cele care aparțin chiar Profi ( PROFI,
PROXI) produsele sunt considerate a fi de calitate scăzută în comparație cu produsele
concurenților.

Matricea S.W.O.T.

Avantaje Oportunități

-Cost scăzut; -Numărul în creștere a veniturilor per familie;


-Satisfacția clienților; -Colaborări strategice cu alte mărci .
-Etichete private;
-Concentrarea pe mărfurile generale;
-Strategie operațională eficientă;
-Gama de produse diversificată ;
-Utilizarea superioară a tehnologiei.
Puncte slabe Amenințări

-Abordare cu costuri reduse -Concurenții principali ai Profi sunt La doi


-Spațiu de parcare deloc avantajos pentru pași, Panrex și Emirox;
clienți; -Imaginea este de calitate scăzută.
-Lipsa unor metode de self check-out.

51
CAPITOLUL 4-CONCLUZII ȘI PROPUNERI

4.1. CONCLUZII
4.2. PROPUNERI

4.1. CONCLUZII

Această lucrare de licență și-a propus să identifice prin ajutorul analizei SWOT, care este
considerată un instrument managerial pentru dezvoltarea strategică a organizațiilor,
problemele exisente în firma analizată, să găsească soluțiile pentru aceste probleme și să
aducă propuneri, în urma cărora firma să poată evolua din punct de vedere strategic.

Pe baza nu doar a analizei SWOT, ci și al analizelor PEST, PESTEL și Analiza-diagnostic a


firmei, am putut ajunge la concluzia că, fără ajutorul acestor tipuri de analize o firmă nu poate
funcționa într-un mod eficient. Fără a cunoaște mediul în care își desfășoară activitatea,
preferințele clienților, problemele care există la nivel local, salariile pe care le au localnicii și
modul în care aceștia aleg să-și facă cumpărăturile.

Probleme precum, prețuri mari asupra produselor care sunt cele mai vândute pot
reprezenta o piedică imensă pentru filiala Profi, lipsa locurilor de parcare este un impediment
pentru clienți, casele de marcat care functionează doar cu prezența unei casiere pot fi un motiv
pentru care posibilii clienți no vor opta să cumpere de la filiala Profi.

Cu ajutorul acestei lucrări de licență am dorit să aduc la surafață toate aceste probleme
care pot fi rezolvate cu mare ușurință odată ce prezența lor este semnalată.
Puși în fața faptului unei probleme, prin analize, sondaje, etc., se poate evolua și semnificativ
ridica posibilitatea apariției a noi clienți care evitau filiala Profi din cauza problemei
nerezolvate.

Astfel se poate concluziona faptul că analizarea mediului de activitate, cât mai


meticulos posibil din punct de vedere managerial, aduce doar beneficii și soluții asupra firmei
52
căreia se efectuează analizele necesare și avem dovada că într-adevăr Analiza S.W.O.T. este
un intrument managerial pentru dezvoltarea din punct de vedere strategic pentru firma asupra
căreia este aplicată.

4.2. PROPUNERI

Ca şi propuneri în urma analizelor efectuate am ajuns la concluzia că în interiorul


filialei Profi din Mărășești ar fi nevoie de case de marcat de tip self check-out,pentru un flux
mai rapid de clienți, un raion de produse perisabile pentru a atrage cât mai mulți potențiali
clienți care au evitat filiala din lipsa serviciilor de acest tip, cât și patiserie și băuturi calde din
aceleași motive.

O altă măsură necesară ar fi angajarea unui personal mai tânăr și capabil de a efectua
serviciile oferite cu o rapiditate și promptitudine mai mare și angajarea sau încheierea unui
contract cu o firmă de securitate pentru a asigura siguranța clienților cât și a angajaților din
cadrul filialei.

Pentru o mai bună evoluție este nevoie de locuri de parcare mai accesibilie dezvoltate
pe un spațiu mai mare.

53
BIBLIOGRAFIE

-Profi.ro
-Bacanu B.- Management Strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1996
-Helms, M., M., Nixon, J. (2010) "Exploring SWOT analysis – where are we now?: A review of
academic research from the last decade", Journal of Strategy and Management, Vol. 3 Issue: 3,
pp.215-251
- https://doi.org/10.1108/17554251011064837
- Haberberg (2000)
-Turner (2002)
-Weihrich (1982), Dealtry (1992) și Wheelan și Hunger (1998)
-Meyer (2003)
-Mintzberg, 1994
-Harvard, Michael E Porter, Harvard Business Review în 1979.

54
55