Sunteți pe pagina 1din 12

GHID PENTRU UN CLIMAT DE

LUCRU EFICIENT

Psih. Tiberiu-Mihai Seeberger

0760615143

CENTRUL DE STUDII PSIHANALITICE


Rezumat

Ghidul acesta se adresează șefilor. Este un ghid pe care șefii de departamente,


managerii, patronii, cei care au marea sarcină de a gestiona relațiile dintre indivizii din firmă îl
pot folosi. Ideea acestui ghid este de a permite o înțelegere cât mai bună a angajaților, a
dinamicii relaționale dintre angajat și șef și de a împăca toate părțile astfel încât toată lumea să
vină de plăcere la muncă. Venind cu plăcere la muncă și muncind cu plăcere, organizația crește,
iar profitul crește și el odată cu satisfacția profesională.

Centrul de Studii Psihanalitice este o firmă care oferă ajutor organizațiilor în privința
gestionării relațiilor dintre angajați, angajatori și angajați și angajatori. Organizația este văzută
dintr-o perspectivă psihodinamică și se va pune accent pe motivațiile oamenilor, frustrările pe
care aceștia le au și pe compromisurile care se produc în spațiul dintre cele două. Din
perspectiva angajatorului, este important modul de gândire emoțional, puterea de a gestiona
relațiile și capacitatea sa de a face o separare sănătoasă între emoție și rațiune.

Termenul de șef va avea în această lucrare o semnificație de persoană care răspunde de


mai multe persoane.

Termenul de angajat va desemnat acea persoană ce îndeplinește un rol de executant.

2
Cuprins

1. Ce îi motivează pe angajați? .................................................................................................. 4


2. Ce așteaptă angajații de la șef și de ce au unele dorințe?....................................................... 7
3. De ce te simți cumva față de unii angajați și altcumva față de alții? ..................................... 9
4. De ce se ceartă angajații între ei? ......................................................................................... 10
5. De ce este greu să păstrezi liniștea la birou?........................................................................ 10
6. Cum poți avea un climat sănătos la locul de muncă? .......................................................... 11
7. Cu ce te ajutăm noi? ............................................................................................................. 12

3
1. Ce îi motivează pe angajați?

Studiul motivației umane este un domeniu care este văzut mereu cu o anumită
curiozitate de către toate persoanele. Ce l-a determinat pe un om să facă o anumită faptă sau de
ce a ales un om o anumită meserie, ambele sunt întrebări la care ne-am dori un răspuns
matematic, obținut prin raționamente logice.
Cel mai important psiholog care a studiat motivația umană a fost Sigmund Freud. Pe
parcursul carierei sale, el a ajuns la concluzia că există patru stadii în care se poate afla omul,
fiecare dintre acestea făcându-l să vadă viața cu alți ochi:
1. Stadiul dependenței
În cadrul acestui stadiu omul are dorințe puternice de dependență, de simbioză, de a fi
îngrijit. Un angajat care vede lumea astfel este un angajat care se simte dependent de locul de
muncă și îi convine acest lucru. El ar putea spune: „Nu îmi dau demisia de aici, pentru că aici
am tot ce îmi doresc. În altă parte nu aș avea sub nicio formă ceea ce primesc aici.” – cu alte
cuvinte: îmi convine să muncesc pentru această organizație și să fiu îngrijit corespunzător de
ea.
Totul pare frumos până aici, dar problema este că acești angajați tind să se simtă
nedreptățiți. Ei sunt ca niște copii care nu pot fi satisfăcuți, care oricât de mult le-ai oferi, ei nu
se simt îndeajuns de bine. Caută permanent dovezi ale îngrijirii pe care firma le-o poartă. Cum
acest lucru nu va putea fi întotdeauna validat, ei se pot simți nedreptățiți. Dorința de a fi îngrijiți
este frustrată, nivelul de agresivitate îndreptat împotriva firmei crește și pot apărea modalități
pasiv-agresive de relaționare cu firma – spre exemplu începe să uite să întocmească documente
importante, să dea comenzi de piese necesare, uită să se mai trezească și întârzie la serviciu.
2. Stadiul controlului
Stadiul controlului se referă la oamenii care manifestă trăsături precum: încăpățânare,
dorință de control, dorință de a face curat mereu, avariție. Oamenii din acest stadiu sunt
caracterizați prin control și mecanisme de a face față agresivității. Ei se tem de o agresivitate
directă și sunt oameni care nu pot spune nu. Când șeful le spune că le va tăia din salariu, ei nu
pot spune nimic. Vor să controleze și să facă lucrurile exact așa cum vor ei, fără a accepta
părerile altora.
Partea mai puțin plăcută este că aceștia, la fel ca și cei din stadiul anterior, sunt oameni
care nu pot să își exprime dezacordul și să spună ce au pe suflet. Se tem de propria agresivitate.
Ei nu vor putea negocia și le este foarte dificil să fie maleabili, flexibili. Ei se enervează repede,
țin supărarea în ei și de multe ori acționează în momentul în care frustrarea ajunge la un apogeu
și brusc, fără discuții, demisionează sau dispar.
3. Stadiul puterii
Următorul stadiu este cel al puterii. Acest stadiu se referă la oamenii care vor să aibă putere.
Ei sunt înnebuniți după această idee și fac orice să pună mâna pe ea. Fiecare dintre angajați,
atât bărbați cât și femei, vor să își demonstreze apartenența la sex și fac acest lucru într-un mod
excesiv. Bărbații vor să aibă o imagine de persoane virile, puternice, tari, iar femeile o imagine
de persoane senzuale, feminine, atractive.

4
Aceste tipuri de oameni intră mereu în competiție. Cu siguranță ați văzut sau ați auzit
de femei la birou care încearcă să demonstreze că fiecare este mai bună decât cealaltă și bărbați
care fac întrecere de genul: care este mai bun. Acest lucru nu se oprește aici. Oamenii din
stadiul puterii vor vedea în toate lucrurile o competiție, un concurs, iar momentele în care
conștientizează că puterea nu e la ei îi pune față în față cu un sentiment de „a fi mic”, adică îi
castrează.
4. Stadiul maturității
Stadiul maturității este un stadiu în care puțină lume activează. Este un nivel în care omul
își poate ține toate aceste dorințe pentru el și poate face diferența între dorințele lui și rolul pe
care îl are la serviciu. Este un deziderat acest stadiu.
Este important de spus faptul că oamenii funcționează preponderent într-un anumit
stadiu, însă nuanțe ale tuturor stadiilor se manifestă. O persoană care este dependentă de
serviciu poate apărea destul de matură în unele situații și în altele se poate lupta pentru putere.

Ce este important de reținut?


Pe lângă motivația salarială, a prestației locului de muncă, a poziției pe care o are omul,
este important să luăm în calcul toate aceste lucruri. Cum vede o persoană lumea este neprețios.
Dacă înțelegem cum percepe lumea cineva, știm ce este important să îi oferim.

EXEMPLU
Spre exemplu: avem un candidat care ne spune la interviu că pleacă de la fostul loc de muncă
pentru că a muncit foarte mult acolo și iar fosta firmă nu i-a crescut salariul. Marea întrebare
este: cum vede el această situația?
El poate vedea situația ca o situație de dependență: firma nu a avut grijă de mine, chiar
dacă eu am fost loial față de ea.
El poate vedea situația ca o situație de control: am plecat pentru că am simțit că mă
controlează în totalitate firma.
El poate vedea situația ca o situație de putere: firma m-a făcut să mă simt mai puțin
bărbat prin faptul că mi-a oferit mai puțini bani.
Pentru a dezlega acest mister, este nevoie de o întrebare: Ce ai fi făcut cu banii dacă
ai fi primit acea mărire?
Să presupunem că el răspunde: Aș fi cumpărat o casă / Aș fi cumpărat mâncare mai
sănătoasă / M-aș fi îngrijit. În acest caz vorbim despre un candidat care gândește lucrurile
dintr-o perspectivă dependentă. Este un angajat care are nevoie de validare, care vrea să se
simtă îngrijit și iubit de firmă, care vrea să fie văzut și să îi fie recunoscute meritele. De
asemenea, este un angajat care are tendința de a fi nemulțumit și de a cere firmei dovezi ale
faptului că este un angajat bun.
Ideea din spatele acestei analize este că acel candidat nu voia bani în plus, voia să simtă
că organizația are grijă de el și că organizația îi vede meritele. Acest lucru se poate efectua și
prin alte moduri: recunoașterea meritelor din partea șefilor, lăudarea lui în public, transport
asigurat, masă servită la locul de muncă, team buildinguri, al 13-lea salariu.
Să presupunem că acesta răspunde: Nu contează ce făceam cu ei. Voiam să obțin o
mărire. În acest caz, putem să vorbim despre un control al candidatului. El nu căuta bani în
5
plus, căuta control. În condițiile acestea, locul său este undeva unde este cât mai puțin controlat:
de preferat pe o funcție pe care o poate face de unul singur și o funcție în care să i se spună cât
mai puțin ce are de făcut. Va fi un angajat conștiincios atâta timp cât știe ce are de făcut,
sarcinile sunt notate, totul este cunoscut și regulile nu se schimbă la jumătatea jocului.
Să presupunem că acel candidat răspunde: Aș fi cumpărat o mașină mai tare / Aș fi mers
într-un concediu scump pentru că și prietenii au fost. Acest candidat judecă situația din
perspectiva unui bărbat care, neprimind acea mărire salarială, s-a simțit mai puțin bărbat. În
raport cu el, va trebui să i se valideze masculinitatea, să i se demonstreze că este puternic. Va
tinde să intre în competiție cu alți colegi bărbați, dar această competiție trebuie temperată
pentru a nu exista o prea mare frustrare.

6
2. Ce așteaptă angajații de la șef și de ce au unele dorințe?

Angajații au toate acele dorințe pe care le-am prezentat mai sus deoarece acestea nu au
fost îndeplinite la timpul lor, adică în copilărie. În copilărie, fiecare copil dorește să fie
dependent de mamă, să controleze ce se întâmplă în casă, să se simtă mai bărbat sau mai femeie,
să fie îngrijit și așa mai departe. În cazul în care aceste dorințe nu au fost văzute de către părinți
și nu au fost explicate, ele au fost frustrate. Fiind frustrare, au rămas ca o rană care nu se mai
vindecă și se tot repetă. Și astfel, oamenii trăiesc în anumite stadii deoarece nu pot ieși din ele.

Ca să spun altfel, oamenii învață un mod de a relaționa pe care îl tot


repetă.......pentru că doar pe acesta îl știu. Au trăit cu o mamă care nu i-a îngrijit îndeajuns, vor
căuta permanent îngrijire și se vor aștepta ca toate persoanele întâlnite să fie persoane care nu
vor oferi îngrijire satisfăcătoare.

Având în vedere acest lucru, angajații se așteaptă ca șefii să le îndeplinească aceste


dorințe pe de-o parte. Pe de altă parte, ei tind să îi pună pe șefi în rolurile pe care le-au jucat
înainte cu persoanele importante din trecutul lor: mama care dezamăgește, tata care pedepsește,
mama care nu hrănește, tata care nu îl lasă pe copil să se joace de-a bărbatul. Există un paradox:
pe de-o parte vor să scape din acest ciclu al dezamăgirilor și pe de altă parte doar această
modalitate de relaționare o cunosc.

Ca o regulă generală, îndeplinirea unei dorințe va ajuta persoana în cauză doar pe


moment. După ce a trecut momentul, va apărea aceeași dorință sub o altă formă. Momentul, în
funcție de fiecare persoană în parte, poate dura săptămâni sau luni. Pentru un ajutor real, este
necesară oglindirea comportamentului acelei persoane, adică comunicarea dorinței pe care o
manifestă, dacă aceasta este deranjantă: „Pare că îmi ceri permanent să te laud. Acest lucru se
tot repetă de mai bine de 2 luni și nu înțeleg de ce se întâmplă această situație. De ce dorești să
te laud mereu?”.

Faptul că o persoană pune o altă persoană într-o situație asemănătoare aceleia pe care a
trăit-o în trecut poartă numele de transfer. Există un transfer care vine din trecut și există o
deplasare a emoțiilor care poate apărea în prezent și poate veni din relația cu cei apropiați.
Faptul că un angajat nu se înțelege acasă cu soția îl poate determina să se certe cu colegii,
deplasând unele sentimente de pe soția cu care împarte casa pe colegii cu care împarte biroul.
Unii angajați care trăiesc în casă cu părinții se poate să le fie mai dificil de relaționat cu șefii la
serviciu
În peisaj, datorită timpurilor prezente, apare munca de acasă care începe să devină o
obișnuință. Combinarea planului profesional cu cel personal este îndeajuns de bună pentru
persoanele cu un nivel de maturitate ridicat, însă ar putea complica situația altor oameni.

7
EXEMPLU
Un angajat care a fost părăsit de mamă în copilărie se va raporta la muncă, probabil,
dintr-o perspectivă dependentă. El va cere: „Ai grijă de mine. Nu mă părăsi. Hrănește-mă (prin
salariu de exemplu).”. El îi va transmite acest lucru șefului, iar șefului pe de-o parte îi va fi
milă de acest angajat și va încerca să îl protejeze. Poate chiar va apărea un sentiment de genul:
„Îmi vine să îl iau acasă”. Pe de altă parte, prin comportamentul său va încerca să repete situația
din copilărie în care a fost părăsit de mamă și îl va determina pe șef să își dorească să scape de
el. Va deveni mai neglijent, va cere prea mult sau se va simți nedreptățit.
Deci, angajatul are un comportament paradoxal: pe de-o parte dorește să fie îngrijit, pe
de altă parte face în așa fel încât să fie abandonat.
Soluția la această problemă se referă la faptul că șeful nu trebuie să îi satisfacă foarte
mult această dorință pe care o are, ci, mai degrabă, să îl ajut să conștientizeze comportamentul.
Acest lucru poate fi făcut astfel: „Vrei să am grijă de tine și spui mereu cât de mult înseamnă
jobul pentru tine și totuși faci în așa fel încât să fii oaia neagră. De parcă ai vrea să mă faci să
mă supăr pe tine. De ce crezi că faci asta?”. De asemenea, frustrarea totală a dorinței nu este o
soluție.

8
3. De ce te simți cumva față de unii angajați și altcumva față de alții?

Angajații tind să ne pună în diferite stări. Unii angajați ne fac să ne simțim bine, ne
liniștesc, ne ajută, în timp ce alții ne dau un sentiment de insecuritate, ne fac să ne enervăm sau
să fac să ne simțim ca pe nisipuri mișcătoare. De ce se întâmplă acest lucru? Răspunsul poate
veni din două părți:

- De la angajat
- De la propria persoană

Voi începe cu a doua perspectivă. Orice om are limitele lui. Am fost crescuți într-un
mediu și am învățat că unele lucruri sunt bune, altele sunt rele. Avem greutățile trecutului
nostru așa cum orice persoană are propriile greutăți. Este normal să ne deranjeze anumite
aspecte. Dacă am copilărit într-un mediu plin de restricții, este natural să nu ne simțim
confortabil când un angajat ne spune că nu avem dreptul să facem ceva. Dacă am trăit într-un
mediu în care s-a tot repetat faptul că banii sunt ochii dracului, atunci o să privim într-un mod
mai critic un angajat care își expune opulent averea. Pe lângă aceste limite pe care noi le avem,
este indispensabil să le cunoaștem. Trebuie să avem o cât mai bună autocunoaștere pentru că
acest lucru ne va spune dacă într-o situație suntem noi cei care greșim, cei care venim cu o
supărare la pachet sau este persoana cu care vorbim.

Pe de altă parte, și angajații vin cu un trecut. Ei vin încărcați cu fel de fel de povești pe
care, fără să vrea, le pun în act în fiecare moment, inclusiv la serviciu, inclusiv în relația angajat
– șef, o relație de subordonare asemănătoare relației copil – părinte. Modul în care angajații ne
fac să ne simțim se numește contratransfer. Este un răspuns la ceea ce transferă angajatul,
adică la acel bagaj cu care vine. Contratransferul este o unealtă foarte importantă care ne spune
diferite lucruri despre angajați, dar este și pericol în momentul în care nu există o
autocunoaștere îndeajuns de bună.

Trebuie să ne întrebăm de ce ne simțim într-un fel față de un angajat și în alt fel față de
altul.

EXEMPLU

De exemplu, vorbind cu un angajat, se poate ca șeful să se gândească cum ar fi să îl


bată sau să îl dea afară din birou. Dacă această fantezie nu apare în relație cu toți angajații,
înseamnă că acel angajat trezește ceva în șef. Acest lucru ce poate însemnat? A bate un angajat
sau a îl da afară poate însemna a îi arăta cine este bărbat, cine este mai puternic. Acest lucru
poate veni ca urmare a faptului că angajatul respectiv îl pune pe șef într-un rol de bărbat fără
putere, iar șeful reacționează prin acea fantezie. Deci, prin urmare, angajatul s-ar raporta la
locul de muncă ca la un loc unde speră să îi lase pe alții fără putere și să adune el cât mai multă.
Acest lucru trebuie tratat cu atenție și trebuie să vedem dacă poate fi încadrată persoana pe un
post potrivit sau dacă pot fi modificate condițiile de muncă în așa fel încât să îi fie puse în
valoare abilitățile și să se evite provocarea sa.
9
4. De ce se ceartă angajații între ei?

Dacă relația dintre șef și angajat poate fi privită până la o limită ca o relație între părinte
și copil, relația dintre angajați poate fi privită ca o relație între frați, însă între frați foarte diferiți.
În mod normal, cel mai bine ar fi ca angajații să fie grupați în funcție de modul de percepție al
lumii, dependent, de control, de putere sau matur, dar de cele mai multe ori acest lucru nu este
posibil.

Certurile apar în momentul în care angajații sunt frustrați. Pare destul de natural
și de simplu. Angajații au anumite dorințe care le sunt foarte frustrate, sau cel puțin așa percep
ei. Rolul șefului este de a identifica dorințele angajaților și de a gestiona toate acele dorințe
care se bat cap în cap în relația dintre angajați.

EXEMPLU
De exemplu, un angajat poate dori să fie văzut și adorat de șef și de aceea va munci
peste program și va lupta pentru a își satisface această dorință. Un alt angajat ar putea să se
certe cu el și ar putea deveni iritat de acest lucru, deoarece simte că el „se dă bine pe lângă șeful
și nimic nu face”. Este un caz clasic de luptă fraternă.
Un alt angajat ar putea să fie deranjat de acest fapt deoarece ar vedea în faptul că șeful
îl laudă pe primul angajat o dovadă că acel angajat este mai puternic decât el.

5. De ce este greu să păstrezi liniștea la birou?

Un prim motiv pentru care uneori liniștea pare că nu apare este fluxul mare al
angajaților. Fiind angajări și demisii pe bandă rulantă, angajații nu apucă să relaționeze, să intre
în contact mai profund și să stabilească o ierarhie și un echilibru.
Un alt motiv este acela că angajații cer să le fie satisfăcută o anumită dorință, însă
primesc altceva decât cer. Un angajat poate cere să fie promovat pe o altă funcție, o cerință
care nu poate fi îndeplinită deoarece nu mai sunt funcții libere disponibile, dar el poate să ceară
mai degrabă o recunoaștere a meritelor și a loialității. Înțelegând care este motivul de dedesubt,
se poate ajunge la o soluție rezonabilă.
Alteori, pur și simplu angajații vin încărcați de acasă sau din altă parte cu o energie
negativă, vin deja frustrați și atunci este și mai dificil de gestionat toată atmosfera.

10
6. Cum poți avea un climat sănătos la locul de muncă?

Ce înseamnă un climat sănătos? În mod ideal, este un climat în care angajații să fie
fericiți, să vină cu plăcere la birou, să își facă treaba cu plăcere, să fie frustrați cât mai puțin, să
se înțeleagă bine cu toți colegii, iar organizația să fie ca o familie bună.

Angajații au nevoie de stabilitate. Au nevoie de siguranță. Au nevoie de o persoană pe


care se pot baza.

1. Este absolut necesar să existe reguli clare și cunoscute de toată lumea, reguli pe care
toată lumea să le respecte.
a. Ora de început
b. Ora de final
c. Cât este permis să se întârzie
d. Ce se întâmplă dacă un angajat întârzie
e. Când se primesc prime și în ce condiții
f. Care este fluxul documentelor și cine cui se subordonează
g. Atitudinea constantă și egală față de toți angajații
h. Etc.
2. Frustrarea acumulată de către angajați trebuie să fie descărcată într-un mod
direcționat
3. Egalitate în răspundere, în beneficii și în bonusuri
4. Promovarea competiției sănătoase (lupta pentru putere care se bazează pe
construcție, nu pe invidie)
5. Unitatea angajator – șef – cultură organizațională – loc de muncă

11
7. Cu ce te ajutăm noi?

Centrul de Studii Psihanalitice este o organizație formată din mai mulți specialiști uniți
de scopul de a ajuta companiile să funcționeze eficient. Companiile sunt alcătuite din oameni
și dacă oamenii nu funcționează eficient, companiile nu vor funcționa eficient.

1. Venim la sediul companiei dumneavoastră și vedem despre ce este vorba


2. Culegem date prin discuții cu angajații, discuții cu șefii, prin aplicarea de
chestionare și prin metode specifice astfel încât să înțelegem climatul organizațional
3. Redactăm un raport de psihodiagnoză organizațională în care scriem ce probleme
am identificat și ce soluții există la acestea
4. Vă ajutăm să implementați soluțiile și să eficientizați climatul organizațional
5. Urmărim schimbările

În afară de soluții punctuale la unele probleme, noi vă putem ajuta și cu soluții precum:

- Psihoterapie pentru angajați și pentru șefi


- Consiliere pentru manageri (pentru gestionarea emoțiilor în mod corespunzător)
- Cursuri și webinare pe diferite teme de interes (comunicare asertivă, comunicare
eficientă, gestionarea stresului etc.)
- Tehnici de relaxare
- Parenting
- Design de interior (pentru un loc de muncă pus în concordanță cu obiectivele
companiei)
- Asistență la interviuri și la angajare

12

S-ar putea să vă placă și