DIAGNOSTICUL INTREPRINDERII

Hotel Cetatea Apuseni – Alba Iulia

INTRODUCERE

Turismul constituie un domeniu distinct de activitate, reprezentând totodată o ramură a

economiei naţionale. Această ramură se regăseşte în sfera sectorului terţiar întrucât cuprinde
activităţi ce pot fi încadrate în sfera serviciilor: transport, cazare, alimentaţie, agrement,
furnizarea de informaţii, comercializarea de vacanţe. În acelaşi timp, reprezintă o ramură de
interferenţă datorită legăturilor complexe care se dezvoltă între turism şi celelalte ramuri ale
economiei naţionale.
Activitatea turistică se numără printre puţinele fenomene care s-au impus, dezvoltarea
sa spectaculoasă constituind o trăsătură caracteristică a secolului nostru. Turismul poate fi
privit ca un sistem de multiple interacţiuni şi relaţii interdependente între factorii ofertei şi
cererii turistice, iar armonizarea celor două componente de bază presupune acţiuni de
planificare. Întreaga activitate turistică poate să fie planificată în funcţie de spaţiu şi de timp,
la nivel naţional, regional, local şi respectiv pe termen lung, mediu si scurt.
Industria turismului cuprinde firme concurente care încearcă să acopere cu
produse/servicii o parte cât mai mare a pieţei turistice. Se poate vorbi despre o rivalitate între
firme care depăşeşte concurenţa obişnuită şi care se desfăşoară în planul preţurilor, al
diversificării produselor/serviciilor şi al publicităţii. Piaţa firmei de turism se caracterizează
prin faptul că, fiind concomitent producătoare/prestatoare şi distribuitoare de servicii, este mai
complexă, reprezentând o combinare între caracteristicile firmei de producţie şi cea de
comerţ.
O dată cu modificările din turism se schimbă şi regulile sau metodele utilizate în
această industrie şi este din ce în ce mai stringentă nevoia elaborării unor noi strategii pentru
a asigura succesul în condiţii de concurenţă . În acest sens, autorul Metin Kozak a identificat
patru elemente principale, fiecare fiind asociat cu anumite strategii: punerea clientului pe
primul loc, să fii un leader prin calitate, inovarea radicală şi întărirea poziţiei strategice 1.

1
Kozak M. (2006), Progress in tourism marketing, Editura Elsevier, Namur, p. 105
 În viziunea managementului strategic, cercetarea continuă a mediului extern este o
etapă esenţială a analizei strategice impusă de nevoia de a cunoaşte şi înţelege contextul şi
forţele concurenţiale care acţionează în cadrul acestuia, de a anticipa şi gestiona schimbările
care se produc, de a realiza un raport optim între vocaţia firmei, capabilitatea strategică şi
evoluţiile previzibile ale factorilor care-l compun 2. Pentru întreprinderile din turism devine
astfel important să utilizeze un instrument managerial prin care să identifice diferenţa dintre
percepţiile managerilor cu privire la aşteptările clienţilor şi aşteptările actuale ale clienţilor, cu
scopul de a dezvolta ulterior strategii prin care să răspundă acestor aşteptări.

DIAGNOSTICUL JURIDIC
Dreptul comercial
Activele corporale ale hotelului Cetatea. sunt formate din:
 Bunuri mobile ( mobilierul si aparatura, autoturisme, sisteme informatice,
echipamente);
 Bunuri imobile ( cladirea propriu-zisa)
Activele necorporale se referă la urmatoarele aspecte:
 Clientela, care este variată – procentajul români-străini este de 60%-40%, aceştia
având ca principală motivaţie afacerile şi tranzitul.
 Vadul comercial, care este in principal legat de amplasarea într-o zona foarte
populată din Alba Iulia ;

Dreptul muncii
Activitatea salariaţilor în S.C. Cetatea Apuseni, se desfăsoară pe bază de contracte
individuale de muncă; in cazul angajatilor sezonieri sau part-time se utilizeaza contracte
de colaborare.

Dreptul mediului, comerţului exterior şi întreprinderii

Schimbările rapide, turbulenţele crescânde din economie şi societate, schimbările de
atitudine ale consumatorilor precum şi existenţa unei puternice competiţii globale fac ca
identificarea avantajelor competitive să fie o necesitate mai presantă ca oricând.
Analiza activităţii firmei se poate face printr-o analiză S.W.O.T. care presupune ca, la
momentul analizei, situaţia societăţii trebuie cunoscută atât din punct de vedere al mediului

2
Căprăreasa G. (2005), Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, p. 128
intern cât şi din punct de vedere al mediului extern , examinând factorii interni pentru a
identifica punctele tari şi punctele slabe ale hotelului în cauză, dar şi mediul extern pentru a
scoate în evidenţă oportunităţile şi ameninţările care se pot ivi.

Puncte tari Puncte slabe

* sistem contabil şi informaţional fiabil
* contracte cu agenţii de turism din ţară şi din
afara ţării
* amplasamentul central al hotelului
* activitatea permanentă a acestuia (nu depinde
de sezonalitate)
* calitatea serviciilor existente
* existenţa unei imagini favorabile despre firmă
* calitatea culturii de întreprindere
* nivelul resurselor financiare disponibile
* arhitectura, confortul şi decorul
Oportunitati
* extindere a nomenclatorului de servicii
* posibilităţi de încheiere a unor contracte de
franchisă
* creşterea/diversificarea clientelei datorită
amplasării bune
* sala de conferinţe nu corespunde în totalitate
cerinţelor clienţilor
* serviciile oferite sunt asemănătoare cu ale
hotelurilor concurente
* nu există servicii de divertisment
* promovarea hotelului este deficitară
Amenintari
* intrarea unor noi competitori pe piaţă
* presiunea crescândă a concurenţei
* puterea de negociere din ce în ce mai mare a
clienţilor
* preţul ridicat pentru anumite categorii sociale

DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE SI AL MANAGEMENT-ULUI

Personalul turistic vine în contact cu clienţi adesea cu o bogată experienţă în legătură

cu modul în care se desfăşoară activitatea de servire în unităţi de turism, având exigenţe
ridicate. În permanenţă activitatea personalului este comparată cu exigenţa proprie şi, de
concluzia la care ajunge clientul depinde revenirea lui în unitate. Totodată, clienţii contribuie
şi la transmiterea imaginii firmei spre turiştii potenţiali.
„Existenţa unui agent economic nu poate fi concepută fără existenţa şi activitatea
factorului uman. O parte a capitalului financiar este afectată asigurării cu resurse umane, care,
să pună în valoare întregul potenţial al societăţii sau al unei afaceri. Viabilitatea unei societăţi
comerciale este determinată în mod hotărâtor de mărimea şi structura resurselor umane, de
calitatea potenţialului uman, de modul de utilizare a acestui potenţial”3.
Calitatea factorului uman, a personalului care îşi desfăşoară activitatea pe oricare din
posturile pe care le ocupă, este de o importanţă deosebită deoarece calitatea serviciilor
turistice este exprimată într-o mare măsură de calitatea serviciilor prestate. „...Joacă un rol
important infrastructura turistică, hotărâtor fiind personalul turistic, calitatea activităţii
turistice desfăşurate de către acesta”4.

Evaluarea numărului şi structurii personalului

Numărul şi structura firmei S.C. Rahova Evolution S.R.L. a suferit modificări minore
în perioada 2006 - 2008 Evoluţia şi numărului personalului se prezintă conform tabelului de
mai jos:

Tabel nr. 1 Evoluţia numărului personalului

Indicator 2006 2007 2008
Număr personal 49 53 55
Sursa: Date informative ataşate la bilanţ 2008
Se observa o crestere constanta a numarului de angajati. Nicio altă modificare nu a
survenit in structura personalului întreprinderi, conducerea bazându-se pe experienţă
profesionalismului vechilor angajaţi. A fost considerată eficientă măsura păstrării structurii
personalului neschimbată.
Personalul angajat de societate dispune de competenţa profesională şi are unele calităţi
care asigură faţă de clientelă un comportament demn, solicitudine, amabilitate, cinste, tact.
Acesta este calificat pentru postul pe care îl ocupă şi cunoştinţele sale profesionale conferă
calitate serviciilor oferite.
Tabel nr. 2 Structura personalului la S.C. Cetate Apuseni SA
Personal Număr Vârstă Sex Studii
personal (ani)
Personal conducere 5 27-33 M Studii
superioare
Personal TESA 7 30-40 M Studii
superiaore

3
Antonescu C. (1996), Analiză, diagnostic şi evaluare, editura Select, Alba Iulia, p. 158
4
Berbecaru I. (1977), Teoria şi practica amenajării turistice, editura Sport-Turism, Bucureşti, p. 12
Muncitori 43 35-45 F,M Studii medii
TOTAL 55 20 – 31 M Studii medii
Sursa: Tabel intocmit pe baza datelor preluate de la compartimentul Resurse Umane.
Resursele umane ale unei societăţi comerciale, precum şi utilizarea lor au un rol
esenţial în desfăşurarea unei activităţi economice eficiente. Personalul societăţii "Cetate
Apuseni" S.A. este dimensionat şi structurat astfel încât să asigure desfăşurarea în mod optim
a tuturor activităţilor (vezi organigrama Anexa 1).

Tabel nr. 3 Ponderea personalului din punct de vedere al studiilor efectuate

Studii Număr %

Medii 43 78,18
Superioare 12 21,82
Total 55 100
Sursa: Calcule efectuate de autor pe baza datelor de la compartimentul Resurse Umane.

De asemenea, trebuie menţionat faptul că mulţi dintre angajaţii hotelului sunt angajaţi
sezonier, alţii part – time, aceştia având o viteză de rotaţie mare, nepetrecând foarte mult timp
în societatea respectivă. Aceştia vin fie prin programe de practică, fie dorind să se angajeze pe
timpul verii, fie în căutarea unui loc stabil de muncă.
Tragem concluzia că societatea deţine o experienţă bogată, având o structură
organizatorică ce îi permite desfăşurarea curentă a activităţii. Numărul de angajaţi, va fi
limitat la necesarul impus de desfăşurarea curentă a activităţilor, ceea ce va conduce la un
nivel superior al productivităţii muncii. Managementul societăţii este asigurat de o echipă
dinamică, care asigură viabilitatea şi mobilitatea necesară activităţii. La aceasta se adaugă şi
calităţile personalului firmei, care deţine o experienţă adecvată.

DIAGNOSTICUL OPERATIONAL ( TEHNIC)

Obiectivul diagnosticului operaţional sau de exploatare este de a estima în ce masură

întreprinderea este echipată pentru a raspunde necesităţilor actuale şi de viitor, in scopul
valorificării potenţialului său5.

5
Gabriela Stanciulescu, “Managementul operatiunilor in turism”, Editia aIIa, rev, Editura ALL BECK, Bucureşti,
2003, p.379
 Clienţii firmei fac parte din diferite categorii sociale, fiind reprezentaţi persoane fizice
din interiorul si din afara tarii. Fidelitatea acestora a fost câstigată în mare parte prin calitatea
serviciilor prestate.
În analiza societăţii comerciale Rahova Evolution pe perioada 2006-2008 s-a recurs la
compararea catorva indicatori economici (venituri, cheltuieli, cifra de afaceri, profit).

Tabelul nr. 4 Indicatori financiari conform bilanţului depus anual - Ron -

Indicatori din contul de 2006 2007 2008
profit şi pierdere
Venituri totale 2640428 2618977 2576657
Cheltuieli totale 2581157 2485860 2417923
Profit brut 59271 133117 158734
Profit net 20114 89856 111382
Cifra de afaceri 2619120 2569374 2539782

In perioada analizată se observă a scădere atât a veniturilor cât și a cheltuielilor, însă

trebuie menționat că ritmul în care cheltuielile au scăzut este unul accelerat in comparație cu
micșorarea veniturilor, situatie ce confirmă existența profitului.
Personalul constituie un atuu de bază al hotelului, numărul acestuia având o tendință
de creștere în perioada analizată. In activitatea desfășurată se atribuie un rol extrem de
important factorului uman; resursele umane constituie ” bunul” cel mai de preț pentru firma în
cauză, reprezentând și o componentă de diferențiere.
DIAGNOSTICUL FINANCIAR

Analiza economico-financiară a societăţii reprezină un studiu metodologic al situaţiei

şi al evoluţiei ei sub aspectul structurii financiare şi al rentabilităţii. Documentele de bază care
servesc la efectuarea diagnosticului financiar sunt bilanţul contabil pentru anii 2006-2007 şi
contul de profit şi pierdere.
Tabelul nr. 5 Indicatori financiari conform bilanţului depus anual - Ron -
Indicatori din bilanţ 2006 2007
Active imobilizate - Total 8919921 8876153
Active circulante – Total, din care 550169 719705
Stocuri 31618 80690
Casa si conturi banești 83281 170912
Creanţe 435270 468103
Capitaluri – Total, din care 8650121 8739977
Capitalul social subscris şi vărsat 654375 654375
Patrimoniul regiei 0 0
Patrimoniul public 0 0
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli 0 0
Investitii financiare pe termen scurt 0 0
Datorii totale 663411 855881
Indicatori din contul de
profit şi pierdere
Venituri totale 2640428 2618977
Cheltuieli totale 2581157 2485860
Profit brut 59271 133117
Profit net 20114 89856
Cifra de afaceri 2619120 2569374
Tabel preluat de la departamentul de contabilitate al S.C. Cetatea Apuseni, din Alba Iulia
active fixe + active circulante = capital propriu + datorii totale ( pe termen scurt + pe
termen lung ), concluzionăm că, pentru anul 2006 capitalul propriu avea valoarea de 8806679
Ron, iar pentru 2007 valoarea de 8739977 Ron.
Din datele din balanţiere se observă că pe toată perioada analizată, structura activului
are o evoluţie crescătoare. În 2007 s-a înregistrat o creştere faţă de 2006 de 125768 lei.

Analiza indicatorilor de rentabilitate

Rentabilitatea ca formă sintetică de exprimare a eficienţei economice, reprezintă
capacitatea societăţii de a obtine profit, în scopul majorării capitalurilor, dar şi al extinderii
activităţii acesteia.
Rentabilitatea economică = (profit brut/capital propriu) x 100
Rec 2006 = 0,67 Rec 2007 = 1,52
Rentabilitatea financiară = (profit net/capital propriu) x 100
Rfin 2006 = 0,23 Rfin 2007 = 1,03
Rentabilitatea activelor = (profit net/total active) x 100
Ract 2006 = 0,21 Ract 2007 = 0,94
Rentabilitatea comercială = (profit brut/cifra de afaceri) x 100
Rcom 2006 = 2,26 Rcom 2007 = 5,18
Rentabilitatea vânzărilor = (profit net/cifra de afaceri) x 100
Rvanz 2006 = 0,77 Rvanz 2007 = 3,5
Rentabilitatea economică reprezintă remunerarea brută a capitalurilor investite pe
termen lung, atât proprii cât şi împrumutate. Rentabilitatea financiară masoară randamentul
utilizării capitalurilor proprii. Rata rentabilităţii finaciare măsoară randamentul utilizării
capitalurilor proprii.

CONCLUZII

Luând în considerare creşterea rapidă în toate domeniile pieţelor comerciale, a

tehnologiilor şi chiar a competiţiei globale, criteriile după care o firmă este considerată ”de
succes” sunt în continuă schimbare. Pentru a supravieţui şi a prospera pe piaţă, managerii
trebuie să aibă în considerare schimbări frecvente în produsele şi serviciile proprii, precum şi
introducerea unora noi, care să deţină calităţi extinse faţă de cele vechi.
În acealaşi timp formarea, specializarea, perfecţionarea continuă a personalului
precum şi conştientizarea rolului pe care acesta îl deţine în realizarea produsului turistic
reprezintă problema esenţială în asigurarea unor servicii de calitate.
În concluzie, activitatea întreprisă de hotel este una profitabilă, viziunea hotelului de a
satisface clienţii este în mare parte îndeplinită, obiectivele propuse vizează în mare parte
ieşirea din perioada de criză, dar şi progresul firmei.

BIBLIOGRAFIE

1. Antonescu, C. (1996), Analiză, diagnostic şi evaluare, Editura Select, Alba Iulia;

2. Badea, D. (2002), Particularităţile managementului resurselor umane în activitatea de
turism, Editura ASE, Bucureşti;
3. Berbecaru, I. (1977), Teoria şi practica amenajării turistice, Editura Sport-Turism,
Bucureşti;
4. Brânduşoiu, C. (2006), Opţiuni strategice în serviciile de turism, în Revista de comerţ,
v. 7, nr. 6, pp. 39-41;
5. Căprăreasa, G. (2005), Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura
Rosetti, Bucureşti;
6. Emilian, R. (1994), Managementul firmei de comerţ şi de turism, Editura Metropol,
Bucureşti;
7. Firoiu, D. (2005), Resursele umane în turism, Editura Universitară, Bucureşti;
8. Frodos, G. (2005), Managementul strategic: analiza SWOT, în Tribuna Economică, v.
16, nr. 10, pp. 17-20;
9. Kozak, M. (2006), Progress in tourism marketing, Editura Elsevier, Namur,
http://books.google.ro/books?
id=Uij4AdXkBqAC&dq=progress+in+tourism+marketing&printsec=frontcover&sour
ce=bn&hl=ro&ei=k19USuGvLpCQsAbqtfHTBw&sa=X&oi=book_result&ct=result&
resnum=4 (accesat la 08.12.2010);
10. Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and
Competitors, Editura Free Press, New York;
11. Porter, M. (2008), Despre concurenţă, Editura Meteor Press, Bucureşti;
12. Stanciulescu, Gabriela. (2003), Managementul operatiunilor in turism, Ed. a II-a, rev.
Ed. All Beck, Bucuresti;
13.http://www.revistadeturism.ro/index2.php?
option=com_docman&task=doc_view&gid=22&Itemid=32 (accesat la 9.12.2010)
14. http://www.economica.md/articole/analiza-concurentei.html (accesat la 11.12.2010)

GRUPA 388
Director general

Director cazare

Şef recepţie

Şef concièrge

Guvernantă generală

Responsabil marketing - vânzări

Director alimentaţie

Directori restaurant

Responsabil banchete

Bucătar - coordonator

Director administrativ şi financiar

Contabil – şef

Responsabil personal

Responsabil aprovizionare

Coordonator alimente şi băuturi

Director întreţinere

Responsabil întreţinere

Responsabil securitate

Mecanic – şef