MANAGEMENTUL DE PRODUCTIE

VOLKSWAGEN VS TOYOTA

Managementul companiei Volkswagen -

management de tip german

Modul de gândire şi de acţiune al managerilor germani ai firmei Volkswagen a fost

influenţat de o serie de lucrări elaborate de economişti germani, Schmalenbach, Nicklish, Rieger,
care au definit o serie de orientări de natură economică:
 dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităţii firmei care sunt de o importanţă
majoră pentru menţinerea afacerii;
 corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaţiei, cu
scopul stabilirii nivelului eficienţei manageriale a procesului de schimbare care trebuie
realizată;
 asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obţinere a valorii adăugate.

Managerul companiei Volkswagen în întreaga lui activitate, pune accent pe calitate, pe

promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor.
Pentru corelarea strategiei, structurii şi culturii organizaţiei, managerul trebuie să ia în
considerare atât nevoia de a reacţiona flexibil la cerinţele pieţei cât şi cerinţa salariaţilor privind
condiţiile de muncă.
În ultimul timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simţului datoriei cu
autorealizarea.
Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaţiei, dar în 
proces sunt implicaţi şi angajaţii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie. 
Studiile de piaţă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se
adaugă intuiţia şi simţul practic german. Deoarece sunt implicate mai multe persoane, iar aceştia
poartă discuţii şi cer părerea specialiştilor, activitatea de planificare este destul de îndelungată,
decizia finală fiind obţinută prin consens, iar gradul de risc asumat prin soluţii este moderat. În
momentul în care au fost adoptate deciziile, acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o
mare încredere în conducerea superioară, în deciziile propuse de aceasta.
Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii, ce caracterizează societatea
Volkswagen şi firmele din Germania, nesiguranţa, ambiguitatea şi riscul care nu poate fi
cuantificat sunt greu tolerate de către angajaţii firmei.
În compania Volksvagen din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent
structurile funcţionale şi pe divizii, în cadrul cărora delegarea este mai puţin utilizată, iar
specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior. Structurile divizionale
cuprind la nivelul managementului superior un board de directori, în care, spre deosebire de cele
funcţionale, membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal.
În conducerea activităţilor, firma Volkswagen se bazează pe echipe de lucru constituite
din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun, fiecare având o anumită
calificare şi fiind conduşi de un şef de echipă. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de
management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. Se identifică ca şi
valoare culturală respectul faţă de autoritate, care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte
de vedere diferite faţă de superiori. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă, iar
organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faţă unor problem sau pentru atingerea unor
obiective de moment nu este o practică caracteristică în compania Volkswagen.
În cadrul companiei Volkswagen relaţiile între angajaţi nu sunt unele familiale ci unele
strict profesionale.
Contractul de angajare nu se face pe o perioada lungă de timp, codul muncii în cadrul
managementului de tip European impune o vârstă de pensionare aceasta fiind la bărbaţi de 65 de
ani iar la femei de 63 de ani.
Nu se angajează personal la un anumit timp precis ci numai atunci când este nevoie;
pregătirea noilor angajaţi nu se face înaintea luării deciziei de angajare ci după momentul
angajării. Atunci când eşti angajat ţi se prezintă întreprinderea ori de un alt salariat, ori de un
superior ba chiar şi de manager. Când eşti angajat ţi se prezintă superiorul, dacă e cazul şi cel pe
care îl ai în subordinea ta, dacă e cazul.
În stabilirea salariului se ţine cont de vechimea şi pregătirea pe care o ai în muncă.
Salariile sunt în funcţie de studiile pe care le ai şi postul pe care îl deţii. Primele se primesc doar
la anumite intervale de timp.
 Nu se face rotaţie de posturi. Sarcinile şi îndatoririle le cunoşti din fişa de post pe care o
ai din momentul angajării. Nu se investeşte mult în profesionalizarea personalului ci într-o gamă
mai largă de specializări.1

Capitolul 4. Managementul companiei Toyota - management de tip japonez

În cazul managementului japonez spre exemplu firma aleasă Toyota se identifică unele
caracteristici importante şi diferenţiate de celelalte tipuri de management :

 intrepindere deţine un caracter de tip familiar;

 la nivelul firmei se manifestă relaţia oyabun-kobun (relaţia tată-fiu);
 într-o firmă există mai mulţi kobuni şi un singur oyabun;
 managerul este oyabun iar executanţii sunt kobunii;
 oyabunii sunt mai în vârstă şi au o experienţă mai îndelungată şi o viziune mai vastă
asupra lucrurilor din firmă;
 toate deciziile oyabun-ului se iau în avantajul kobun-ului;
 oyabun-ul se manifestă permanent ca un prieten şi îi oferă suport necondiţionat kobun-
ului;
 relaţiile dintre ei au la bază înţelegerea, la rândul său kobun-ul îi este loial şi simte
gratitudine faţă de oyabun.

Sistemul Toyota are că premisă fundamentarea relaţiilor de muncă, între executanţi şi

manageri, pe încredere reciprocă. Aceasta constă în aprecierea şi respectarea muncii celorlalţi,
pentru că împreună lucrează pentru a menţine şi a creşte prosperitatea firmei, dar şi a condiţiilor
de muncă pe baza creşterii productivităţii.

Contractul de angajare se face pe viaţă, codul muncii nu impune o vârstă de pensionare.

Informaţiile, cunoştinţele, învăţarea pentru dobândirea de noi competenţe le folosesc în

1
https://ro.scribd.com/document/141454382/Proiect-Management-Comparat
beneficiul firmei. Salariatul învaţă permanent. Angajaţii din afara companiei lucrează în cadrul
firmelor subcontractate.
Recrutarea noilor angajaţi în companie se face în fiecare an în luna aprilie. Pregătirea
pentru integrarea noilor angajaţi începe cu 6 luni înaintea luării deciziei de angajare.

Sistemul de salarizare în cadrul companiei Toyota; în stabilirea salariului se are în

vedere pregătirea şi vechimea în muncă. Diferenţa de salariu între personalul cu studii superioare
şi cel cu studii medii este mică. Salariul la pensionare este de 3.5 ori mai mare decât la angajare,
este regulă.
Salariile cresc proporţional cu vechimea în firmă. Numărul de ani lucraţi în firmă
reprezintă criteriul pentru mărirea salariului, încadrarea în funcţie şi promovarea.
Specific motivaţiei, aceasta se face cu ajutorul primelor care se acordă de două ori pe an
şi reprezintă în medie 2-3 salarii lunare. Sunt 2 factori care se iau în considerare la acordarea
primelor: profitabilitatea firmei şi performanţele individuale. Principalele sporuri în companie
sunt: muncă grea şi ore suplimentare. Salariaţii primensc ajutoare financiare din partea firmei
dacă au probleme familiale.
În compania Toyota rotaţia personalului pe posturi are ciclicitate şi are loc tot în luna
aprilie. Are o tendinţă redusă de sindicalizare. Firma Toyota este similară cu cea a satului
japonez, satul cu valorile sale: consensul, armonia, grupul şi nivelurile ierarhice.

Prin toate elementele prezentate, sistemul de management al activităţilor de producţie de

la Toyota s-a dovedit foarte performant, dezvoltând competitivitatea dintre firme, afirmându-se
totodată ca unul dintre leaderii mondiali ai producţiei de automobile. Statul său este întărit de
ocuparea locului 3 în ierarhia celor mai respectate companii ale lumii, potrivit clasamentului
realizat în 2004 de Pricewater HouseCoopers and Financial Times, dar şi locul 3 în lume în
privinţa celor mai inovative firme şi celor care au generat cea mai mare valoare pentru acţionarii
lor.2

Managementul german vs. managementul japonez

2
https://ro.scribd.com/doc/45861916/MANAGEMENTUL-JAPONEZ
 Managementul german se caracterizează că fiind un management pe bază de rezultate
spre deosebire de modelul japonez caracterizat de managementul prin obiective.
Băncile sunt acţionari pe termen lung ale societăţilor germane şi ca modelul japonez,
băncile sunt selectate de către consiliul de administraţie. Cu toate acestea, spre deosebire de
modelul japonez, în cazul în care reprezentanţii băncilor se implică în cadrul Consiliului doar în
situaţii de criză, în reprezentarea corporativ germană, banca se implică în mod constant.
În Germania, corporaţiile sunt de asemenea acţionarii şi pot avea investiţii pe termen
lung în alte societăţi neafiliate, societăţi care nu aparţin unui anumit grup relevant (comerciale
sau industriale), cu fiecare alte societăţi. Acest tip este similar cu modelul japonez.
Consiliul de Supraveghere este stabilit prin lege şi nu poate fi modificat, el este format
din reprezentanţi ai lucrătorilor (angajaţi) ai societăţii.
Includerea reprezentanţilor (angajaţilor) în componenta Consiliului de Supraveghere este
o diferenţă suplimentară între modelul german şi cel japonez.
În contrast cu modelele japoneze acţionarii nu au dreptul de a modifica dimensiunea sau
componenta Consiliului de Supraveghere. Dimensiunea şi componenta consiliului se stabilesc
prin lege.
Managerii germani nu sunt foarte sociabili sau comunicativi spre deosebire de
managerii japonezi care au o relaţie de prietenie cu angajaţii şi se bazează pe înţelegere şi
respect.
Contractul de angajare în Germania nu se face pe o perioadă lungă de timp, codul
muncii în cadrul managementului de tip European impune o vârstă de pensionare aceasta fiind la
bărbaţi de 65 de ani iar la femei de 63 de ani spre deosebire de Japonia unde contractul de
muncă se face pe viaţă, codul muncii nu impune o vârstă de pensionare.
În Germania, în stabilirea salariului, se ţine cont de vechimea şi pregătirea pe care o ai
în muncă, salariile fiind în funcţie de studiile pe care le ai şi postul pe care îl deţii, spre deosebire
de Japonia în care se ţine cont mai mult de vechimea pe care o ai, numărul de ani lucraţi în
firmă reprezintă criteriul principal pentru mărirea salariului, încadrarea în funcţie şi promovarea,
nu studiile.
În Germania nu se face rotaţie de posturi, sarcinile şi îndatoririle le cunoşti din fişa de
post pe care o ai din momentul angajării, spre deosebire de Japonia, unde rotaţia personalului pe
posturi are ciclicitate şi are loc în luna aprilie.