CONCEPTUL DE MANAGEMENT OPERAŢIONAL

AL PRODUCŢIEI
9.1. Sistemul managementului operaţional al producţiei

O direcţie importantă de perfecţionare a managementului actual este

intensificarea componentei operaţionale a muncii de previziune,
organizare, coordonare, antrenare şi control în cadrul unităţilor
economice.
În acest mod, se realizează reducerea ciclului de informare – decizie
– acţiune – control şi evaluare complexă a rezultatelor de către liderii
unităţilor economice.
Operaţionalizarea muncii de management, în spaţiul organizării
procesuale, se poate realiza prin instituirea conducerii la nivelul tuturor
activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale. Astfel, în oricare
unitate industrială se poate identifica:
❖ managementul operaţional al cercetării – dezvoltării;
❖ managementul operaţional al producţiei;
❖ managementul operaţional al activităţilor comerciale;
❖ managementul operaţional al activităţilor financiar –
contabile;
❖ managementul operaţional al activităţii de personal.
Fundamentarea managementului operaţional se realizează prin
managementul tactic şi cel strategic, care asigură îndeplinirea
obiectivelor unităţii în condiţii de eficienţă economică.
Managementul operaţional al producţiei, ca o componentă a
managementului întreprinderilor, reprezintă un proces de stabilire
conştientă şi de atingere a obiectivelor derivate cu ajutorul a cinci
funcţii manageriale fundamentale, în domeniile fabricării produselor,
pregătirii producţiei mecano-energetic, control tehnic de calitate, SDV-
urilor, metrologiei, utilizând în mod eficient resursele informaţionale,
umane, materiale şi financiare.

270
 În sistemul activităţilor de producţie un loc central îl ocupă
fabricaţia (execuţia) produselor. Arborele motor al fabricaţiei, care
asigură şi managementul operaţional al principalelor activităţi
productive de bază, este programarea, pregătirea şi urmărirea
producţiei.
Locul managementului operaţional al producţiei în contextul
managementului întreprinderilor se prezintă în fig. 1.1:

Management
strategic

Management
tactic

Management
operativ

al cercetării, al al activităţii al activităţii al activităţii

dezvoltării producţiei comerciale. financiar de personal
contabile

Elaborarea Lansarea în Urmărirea,

programului de fabricaţie controlul şi
producţie actualizarea
271 programului
 Fig. 9.1. Locul managementului operaţional al producţiei în
contextul managementului întreprinderilor

Ca domeniu distinct al unităţilor în special industriale,

managementul operaţional al producţiei se poate analiza prin:
a. componentele sistemului;
b. variabilele sistemului;
c. obiectivele sistemului;
d. variantele sistemului;
e. funcţiile sistemului.

a. Componentele sistemului – se grupează în cadrul a trei

subsisteme, şi anume: elaborarea programelor de producţie,
lansarea în fabricaţie şi controlul îndeplinirii programelor de
producţie;
b. Variabilele sistemului se clasifică în: variabilele de intrare, de
ieşire, perturbatoare şi de comandă.

1) Variabilele de intrare provin din majoritatea activităţilor

desfăşurate în întreprinderea industrială dar în primul rând din
desfacere, pregătire tehnică şi material-organizatorică, aprovizionare,
personal, control tehnic de calitate. Astfel, prin activitatea de desfacere,
se oferă informaţii cu privire la produsele contractate, cantitatea şi
termenul de livrare.
Activitatea de pregătire tehnică (constructivă şi tehnologică) asigură
informaţii ca: fazele şi durata de pregătire şi execuţie pe produs,
structura produsului, articolele componente, operaţiile tehnologice şi
înlănţuirea lor, timpul normat pentru execuţia fiecărui articol-operaţie,
consumurile specifice de materiale pe articole etc.
Activitatea de aprovizionare oferă informaţii de tipul: stocuri de
materiale, posibilităţi de aprovizionare cu materii prime şi altele;

2) Variabilele de ieşire se concretizează în informaţii cu privire la

cantităţile de produse executate pe intervale reduse de timp şi subunităţi
272
structurale de fabricaţie, cantităţii de materii prime necesare îndeplinirii
programelor de producţie, abateri de la tehnologia stabilită, opririle
utilajelor pe cauze etc.

3) Variabilele perturbatoare, cu o acţiune constantă asupra

sistemului de management operaţional al producţiei sunt: modificarea
sau decalarea termenelor de livrare, cereri suplimentare de produse
lansate în fabricaţie, renunţarea la unele produse, căderi ale utilajelor,
absenţa personajului şi altele.

4) Variabilele de comandă reprezintă complexul de decizii

operative, fundamentate de management operaţional al
compartimentului de producţie, care au ca scop menţinerea
funcţionalităţii sistemului, în condiţii de eficienţă economică.

273
 Variabile de comandă

C2(t) Cn(t)
C1(t)

X1(t) Y1(t)
Variabile SISTEMUL MANAGEMENTULUI
de intrare Variabile
X2(t) OPERATIV AL PRODUCŢIEI Y2(t)X2(t)
de ieşire
Xn(t) Yn(t)

Z1(t) Z2(t) Zn(t)

Variabile perturbatoare

Fig. 9.2. Obiectivul managementului operaţional al producţiei

274
9.2. Obiectivele managementului operaţional al producţiei

Obiectivele sistemului de management operaţional al producţiei se pot structura în:

obiectivul fundamental, obiectivul principal, obiective derivate şi obiectivul corolar.
Obiectivul fundamental îl constituie îndeplinirea programelor producţiei fizice din
punct de vedere al termenelor de livrare, cantităţilor şi structurilor sortimentale contractate.
Ca urmare, funcţia obiectiv a procesului de management operaţional al producţiei este:
n m p
min F =  QX P
k

ij i i
i −l j =l k =l

În care:
k
Q – reprezintă cantitatea de produse i, prevăzute cu prioritatea j, în perioada K;
ij

X1 – preţul produsului i;
Pi – penalizarea pe unitatea de valoare, pentru nerespectarea clauzelor contractuale;
p – numărul perioadelor;
m – numărul priorităţilor;
n – numărul produselor.

Realizarea obiectivului fundamental presupune îndeplinirea celui principal şi anume

asigurarea ritmicităţii fabricaţiei. Managementul proceselor de producţie trebuie să asigure
o egalitate între cheltuielile de timp de muncă şi disponibil, la nivelul tuturor verigilor
structurale de fabricaţie, pe intervale reduse de timp, ceea ce se exprimă prin relaţia:

1 nv m v k k
  Qij ,vtij ,v Ftdisp
Knv i=l j =l
k

= .v
=c
1 nv+l m v+1 k k

  Qij ,v+1
Ftdisp.v+1
Knv + 1 i=l j =1

În care:
Knv, Knv+1 – reprezintă coeficienţii de îndeplinire a normelor în veriga v, respective
v+1;
nv, nv+1 – numărul de produse în veriga v, respective v+1;
mv, mv+1 – numărul priorităţilor din veriga v, respective v+1
tijk,v , tijk,v+1 – timpul necesar executării produselor I, fabricate cu prioritatea j, în
perioada K, veriga v, respective v+1;
Ftdisp.v , Ftdisp.v+1 – fondul de timp disponibil în perioada K, veriga v, respective v+1;
k k

275
 c – constantă care în condiţii optimale tinde către cifra 1.
Conceptul modern de management operaţional al producţiei contribuie la realizarea
proporţionalităţii prezentate prin îmbinarea componentelor discrete într-o asemenea
măsură încât întregul proces de fabricaţie să poată fi considerat ca un proces cu caracter
continuu. O asemenea cerinţă se asigură prin creşterea mărimii loturilor, prin specializarea
producţiei, prin tipizare şi unificare, prin introducerea tehnologiilor de grup care să asigure
interschimbabilitatea operaţională cu cea funcţională a produselor. Alte căi de asigurare a
ritmicităţii prin intermediul managementului operaţional al producţiei sunt: impunerea
termenelor de aprovizionare potrivit programelor de producţie, declanşarea fabricaţiei la
termenele fundamentale prin programe operative, coordonarea mişcării produselor între
locurile de muncă şi actualizarea permanentă a programelor de producţie. Practica
economică arată că îndeplinirea obiectivelor prezentate, presupune folosirea raţională a
resurselor de producţie şi anume:
• folosirea eficientă a capacităţilor de producţie;
• utilizarea maximă a bazei de materii prime;
• folosirea superioară a forţei de muncă.

Folosirea eficientă a capacităţilor de producţie se poate obţine prin adoptarea celui mai
eficient număr al schimburilor, prin repartizarea sarcinilor de producţie la nivelul utilajelor
cu randamentul cel mai ridicat şi cheltuielile de funcţionare cele mai reduse.
Utilizarea maximă a bazei de materii prime se asigură prin subsistemul de lansare în
fabricaţie, care constituie un prim punct de control preventiv al utilizării resurselor,
eliminând posibilitatea ca acestea să urmeze o distincţie neraţională. Dimensionarea
riguroasă a stocurilor de materii prime şi semifabricate, prin intermediul ordonanţării
definite în mod larg, astfel ca pierderile din imobilizarea mijloacelor circulante să fie
minime, fără a afecta continuitatea procesului de producţie, constituie o modalitate
importantă de utilizare a bazei de materii prime.
Folosirea superioară a forţei de muncă se obţine prin afectarea sarcinilor de producţie
la nivelul executanţilor direcţi care au calificarea corespunzătoare pentru realizarea unei
productivităţi maxime.
Obiectivele derivate se pot concretiza în degrevarea managementului operaţional al
unităţii de munca de rutină la nivel de „articol” şi stabilirea previzională a cauzelor care
pot conduce la nerealizarea programelor de producţie.
Obiectivul corolar este reducerea cheltuielilor de producţie şi asigurarea calităţii
produselor, prin folosirea normativelor în toate fazele procesului de management şi
alegerea variantei de program cea mai eficientă.

9.3. Subsistemele managementului operaţional al producţiei

Elaborarea programelor de producţie, constituie primul subsistem al managementului

operaţional care cuprinde ansamblul de activităţi desfăşurate în scopul obiectivelor stabilite

276
de către managementul tactic în domeniul funcţiunii de producţie, pe intervale de timp
reduse şi subunităţi structurale de fabricaţie.
În finalul derivării acestor obiective se obţin programe de producţie, care constituie un
instrument fundamental al managementului operaţional al producţiei.
Metodele, tehnicile şi instrumentele de elaborare a programelor de producţie, se aleg
pe baza analizei sarcinilor de producţie, a condiţiilor concrete de fabricaţie. Succesiunea
elaborării programelor este unică şi presupune trei etape, şi anume:
• elaborarea programului calendaristic (centralizator) la nivelul întreprinderii
industriale;
• elaborarea programelor de producţie la nivelul secţiilor de fabricaţie;
• elaborarea programelor operative în cadrul secţiilor de fabricaţie.
Aceste trei etape de concretizare, detaliere, în timp şi în spaţiu, a sarcinilor de producţie,
se prezintă în fig. 9.3.

START

Informaţii de intrare din activitatea

de:
- desfacere
- pregătire tehnică 277

Elaborarea programelor lunare

 Fig. 9.3. Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei
Lansarea în fabricaţie, cel de-al doilea subsistem component al managementului
operaţional al producţiei cuprinde ansamblul de activităţi necesare elaborării, multiplicării
şi difuzării documentelor economice la nivelul centrelor efectorii, potrivit programelor de
producţie. Succesiunea acestor activităţi se prezintă în Fig. 1.4.

STAR
T

Informaţii de intrare:
- Programe operative
- Consumuri specifice
- Operaţii
- s.d.v.-uri, etc

Elaborarea bonurilor de materiale şi a fişelor limită

278
Fişe limită de materiale

Bonuri de materiale
 Fig. 9.4. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie

Subsistemul de control al îndeplinirii programelor de producţie cuprinde ansamblul de

activităţi de culegere, transmitere, prelucrare a informaţiilor primare cu privire la
desfăşurarea procesului de producţie în scopul de a stabili gradul de îndeplinire a
programelor, abaterile faţă de obiectivele stabilite, cauzele care generează ecartul între
standarde şi performanţe, în scopul actualizării prevederilor iniţiale.
Acest subsistem asigură „feed-back-ul” şi are un rol activ asupra managementului
activităţilor de producţie.
În prezent, se accentuează caracterul global al managementului operaţional al
producţiei, deşi soluţionarea fiecărui subsistem se poate realiza prin descompunerea
funcţiunii de producţie în probleme cu o relativă independenţă, urmărindu-se soluţionarea
eficientă a acestora. În această acţiune, există însă unele dificultăţi datorită multitudinii
parametrilor care se ţin în calcul şi corelării soluţiilor eficiente particulare fiecărui
domeniu.

9.4. Principiile sistemului operaţional de management al producţiei

Conceperea şi funcţionarea eficientă a sistemului de management operaţional al

producţiei presupune respectarea, în mod cumulativ, a următoarelor principii:
279
 a. principiul transparenţei;
b. principiul balanţelor;
c. principiul variantelor;
d. principiul perspectivei;
e. principiul determinării incomplete;
f. principiul eficienţei.
a. punctul de pornire, în oricare activitate productivă, îl reprezintă cerinţele pieţei, care sunt
structurate prin intermediul activităţii de marketing. De asemenea, producţia trebuie să
fie adaptată permanent la cerinţele prezente şi viitoare ale consumatorilor şi să satisfacă
aceste cerinţe cu maximum de eficienţă.
b. Îndeplinirea obiectivelor unităţii industriale necesită corelarea permanentă a acestora cu
posibilităţile de realizare, cu resursele de care aceasta dispune, sub aspectul material
(baza de materii prime, capacităţi de producţie), uman (forţă de muncă) sau financiar.
Calculele de balanţă validează orice program de producţie şi stabilesc direcţiile viitoare
de dezvoltare a unităţilor industriale.
c. Resursele de producţie din oricare unitate industrială sunt limitate, deşi în unele cazuri,
cum ar fi capacităţile de producţie, sunt interschimbabile. În aceste condiţii, obiectivele
unuia şi aceluiaşi plan de producţie, ca reductor de incertitudini, pot fi atinse prin mai
multe căi programe de producţie. Rezultă că, pentru îndeplinirea unui obiectiv de
producţie se pot prezenta mai multe variante alternative.
d. Obiectivele fundamentale şi în special cele derivate sau operaţionale, în timp sunt supuse
unor actualizări, modificări permanente. Astfel, programarea producţiei ca o etapă a
previziunii în domeniul producţiei, est5e denumită ca reprogramare, ceea ce subliniază
influenţa factorului timp asupra activităţii unităţilor industriale;
e. Procesele productive din unităţile industriale sunt determinate de factori care au o
mărime şi un sens de acţiune bine măsurat dar şi de factori probabilistici, care se
analizează prin încercări de a cerceta nedeterminare. În această ultimă acţiune, un real
sprijin, îl oferă statistica matematică;
f. Managementul operaţional al producţiei trebuie să prevadă acele structuri de producţie
şi tehnologia care asigură maximum de eficienţă, prin parcurgerea exhaustivă a tuturor
variantelor sau a unei submulţimi a acestora.

9.5. Instituţionalizarea managementului operaţional al producţiei şi

principiile de raţionalizare ale acesteia

Organizarea structurală a managementului operaţional al activităţii de producţie se

realizează prin constituirea compartimentului de programarea, pregătirea şi urmărirea
producţiei (P.P.U.P.), sau în mod identic al aceluia intitulat „Producţie”.
Atribuţiile acestui compartiment decurg din conţinutul, obiectivele şi funcţiile
managementului operaţional al producţiei şi se pot prezenta astfel:
• Elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;

280
• Colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producţie,
stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu
materii prime, SDV-uri în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie;
• Colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la stabilirea
duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în producţie, la aplicarea
tehnologiei moderne;
• Elaborarea balanţei de corelare – capacitate – încărcare pe termen scurt în scopul
eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;
• Stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă;
• Detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi
executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele existente, stabileşte
ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;
• Întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului operativ,
documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de
materiale etc.);
• Urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de
producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru
recuperarea întârzierilor;
• Centralizează, zilnic şi cumulat, producţie realizată şi informează managementul
întreprinderii asupra stadiului realizării;
• Informează managementul întreprinderii asupra abaterilor intervenite în realizarea
programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora.
Prin concentrarea activităţii de programare a producţiei la nivelul unui compartiment
specializat se eliberează managerii direcţi ai verigilor de producţie, de atribuţii neoperative,
cum ar fi: controlul stocurilor la nivelul secţiilor, atelierelor, stocurilor circulante (stocurile
tampon intersecţii), stocuri de siguranţă intersecţii, stabilirea loturilor de fabricaţie, durata
ciclurilor de fabricaţie a semifabricatelor, pieselor şi subansamblurilor ce compun
produsele finite, stabilirea programelor de producţie ale secţiilor etc.
În aceste condiţii, maiştrii proceselor de producţie din cadrul secţiilor pot să se
concentreze asupra activităţilor de producţie privind supravegherea atelierului sub raport
tehnic, execuţia produselor, instruirea muncitorilor şi folosirea celor mai eficiente metode
de muncă.
Locul compartimentului de programare, pregătirea şi urmărirea producţiei (P.P.U.P.) în
structura organizatorică a întreprinderilor se prezintă în Fig. 1.5.

Consiliul de
administraţie

Preşedinte

Comitet de direcţie
281

Director de
producţie
 Fig. 9.5. locul P.P.U.P. în organizarea structurală a întreprinderii

9.6. Evoluţia managementului operaţional al producţiei

Primele forme de management operaţional al producţiei sunt lucrările lui Frederich W.

Taylor cu privire la „Principiile Managementului ştiinţific” care formalizează studiul
timpului şi al muncii. De asemenea, în aceeaşi perioadă se impun analizele efectuate de
Frank şi Lilian Gilbreth asupra mişcărilor finalizate în adevărate concepte ale psihologiei
industriale. Aceste lucrări sunt urmate de aplicaţiile lui Gantt, care transpun la scara
timpului fenomenele economice.
În devenirea managementului operaţional al producţiei se înregistrează un pas
important prin realizările practice ale lui Henry Ford cu privire la liniile de asamblare, în
dinamica lor şi teoria lui F.W. Harris referitoare la mărimea economică a lotului ca model
de control al inventarului.
Noi dimensiuni, sub aspectul antrenării – motivării, se asigură prin teoria propusă de
şcoala relaţioniştilor, cu reprezentantul ei de frunte Elton Mayo.
Problemele analizate capătă un nou contur la începutul anilor ’40, prin realizările
grupurilor de cercetare operaţională. În această perioadă se fundamentează programarea
liniară şi metoda Simplex (George B. Dantzig). Urmează dezvoltarea extensivă a cercetării
operaţionale, când se formulează instrumente şi teorii de simulare, aşteptare, programare
matematică, tehnici de tip PERT, CPM, teorii decizionale computerizate.
Pe acest fundal, apar primele lucrări specifice managementului operaţional, care sunt la
fel de opuse ingineriei industriale sau cercetării operaţionale. În lucrări ca Analize pentru
producţie şi management operaţional (Edward Bowman şi Robert Fetter - 1957) sau
Managementul producţiei moderne (Elwood S. Buffa - 1961) producţia este analizată
sistemic, cercetarea operaţională este numai un suport şi nu studiată ca atare. Continuarea

282
acestor analize este realizată în lucrarea studiată ca atare. Continuarea acestor analize este
realizată în lucrarea Producţia şi managementul operaţional (Richerd B. Clase şi
Nicholas J. Aquilano, prima ediţie, 1973).
O nouă etapă a dezvoltării managementului operaţional, demarată la începutul anilor
’70, este cea a cruciadei computerelor M.R.P. (materials requirements planning).
Aplicaţiile informatice urmăresc determinarea necesarului de materiale pentru execuţia
produselor complexe, pornind de la aborescenţa acestora, cererea brută de produse şi durata
devansărilor calendaristice. Accesul la aceste probleme a fost asigurat de specialişti I.B.M.
Fundalul întregului management operaţional în domeniul producţiei este asigurat în
prezent de J.I.T. (just in time), T.Q.C. (total qulity control) şi fabricaţia automatizată.
Filosofia managementul operaţional devine J.I.T. abordat ca un set de activităţi integrate,
pentru a realiza un înalt nivel de producţie utilizând un minim de inventar al părţilor
componente sosite la centrele de producţie. Această filosofie, cuplată cu T.Q.C., care
elimină cauzele defectelor în producţie, este punctul de încercare al practicilor de producţie
în unităţile industriale.
Un mare impact asupra managementului operaţional îl au factorii de automatizare în
diferite forme, şi anume: C.I.M. (computer-integrated manufacturing), F.M.S. (flexible
manufacturing systems), F.O.F. (factory of the future).

9.7. Abordări ale managementului operaţional al producţiei

Pe baza demersului prezentat, în special al literaturii de specialitate din S.U.A. şi Marea

Britanie, se poate aprecia că managementul operaţional al producţiei este o componentă a
managementului operaţional care o deschidere mai largă spre toate funcţiunile unităţii
economice. Investigarea lucrărilor de specialitate conduce la următoarea problematică a
domeniului analizat:
- strategii operaţionale;
- prognozare;
- planificare agregat;
- programare;
- planificarea capacităţii;
- controlul inventarului
- asigurare materială;
- amplasarea centrelor de producţie;
- organizarea spaţială;
- proiectare;
- mentenanţă;
- controlul calităţii;
- măsurarea muncii.

Dintre problemele enumerate, frecvenţa cea mai mare în literatura managementului

operaţional o au următoarele: planificarea agregat, programarea producţiei, dimensionarea

283
inventarului, folosirea potenţialului productiv pe termene scurte şi controlul cantitativ al
îndeplinirii programelor de producţie.
Astfel, în domeniul programării producţie (operations schelduling) aspectele prioritare
sunt: job/shop-scheduling, încărcarea utilajelor, folosirea forţei de muncă, balanţarea
liniilor de fabricaţie, etc. soluţionarea acestor probleme se face prin folosirea programării
liniare, neliniare, dinamice, stohastice, teoriei regulilor şi mărimilor de prioritate.
În literatura de limbă franceză, managementul operaţional al producţiei are ca domeniu
de bazî stabilirea secvenţelor de prelucrare a produselor în corelaţie cu resursele de
producţie, ceea ce se defineşte ca ordonanţarea fabricaţiei (problemes d’ordonnancement).
În sens larg, ordonanţarea este formată din două laturi principale:
a. ordonanţarea materiilor prime sau gestiunea stocurilor;
b. ordonanţarea producţiei, care cuprinde o sferă largă, începând cu interfaţa dintre
plan şi program şi finalizând cu „planningul” de atelier şi control al rezultatelor.

Cele două laturi asigură corelarea momentelor de fabricaţie cu materia primă, starea
utilajelor şi disponibilitatea lucrătorilor direcţi. Rezultă că ordonanţarea poate fi
structurată, de asemenea, pe domeniile:
a. previziunea sarcinilor;
b. previziunea termenelor de execuţie;
c. lansarea în fabricaţie;
d. controlul execuţiei.

În sens strict, ordonanţarea precizează sarcinile şi termenele de execuţie, ceea ce

permite cunoaşterea stadiului fabricaţiei, în fiecare perioadă a avansamentului producţiei.
În ţările cu economie de piaţă avansată, în domeniul managementului operaţional se
manifestă tendinţa de înlocuire a modelelor cu sistemele de dirijare a comenzilor (order
management). Aceste sisteme cuprind un ansamblu de comenzi, echipamente electronice,
metode şi moduli de prelucrare. În această concepţie, datele necesare managementului
operaţional se culeg prin două subsisteme, şi anume:
a. un subsistem în cadrul unităţii, destinat să urmărească, în timp rea sau cel puţin util,
funcţionarea locurilor de muncă şi conlucrarea lor;
b. un subsistem în exteriorul unităţii care să o conecteze eficient la cerinţele pieţii
interne şi externe, prin creşterea transparenţei pieţei care asigură rigoare şi
continuitate managementului operaţional.

Toate tehnologiile de management operaţional sunt tratate în corelaţie cu formele

superioare de organizare a producţiei. Astfel, automatizarea proceselor de producţie în
concepţie rigidă a fost înlocuită cu cea de tip flexibil, sub forma centrelor, celulelor, liniilor
sau subsistemelor, prin folosirea roboţilor industriali şi echipamentelor electronice.
În acest mod, flexibilitatea fabricaţiei asigură capacitatea de adaptare la sarcina de
producţie variabilă, cu costuri minime, astfel ca, într-o perioadă programată, sistemul să
funcţioneze economic, cu schimbări aduse în structura sa.

284
 Cele prezentate conduc la conturarea managementului operaţional în spaţiul organizării
procesuale, ca un domeniu distinct care operează cu obiective derivate, resurse directe şi
funcţii manageriale în domeniul producţiei, pentru a obţine bunuri sau servicii pe bază de
program, în condiţii eficiente.

9.8. Paradigma fabricaţiei şi managementul operaţional

Toate acţiunile desfăşurate în unităţile economice, în special industriale, în perimetrul

domeniului prezentat, sunt subordonate cerinţelor formulate de clienţi, ceea ce conduce la
formularea paradigmei fabricaţiei. Astfel, dacă se consideră că elementul esenţial în
managementul operaţional este sistemul resurselor directe, acestea pot fi gândite ca cei
cinci „p”, şi anume:
- forţa de muncă directă sau indirectă (people);
- factori, servicii ramificate care asigură producţia în afară, la locurile cerute (plants);
- materiale care parcurg sistemul productiv de la un capăt la altul (parts);
- echipamente şi paşii urmaţi în sistemul productiv (processes);
- proceduri şi informări utilizate de management pentru funcţionarea sistemului
(planning and control).
Paradigma strategiei fabricaţiei este focalizarea factorilor prezentaţi şi fabricaţia pentru
comerţ, vânzări. Dorinţa fabricaţiei pentru „a vinde” asigură performanţe, precum costuri
scăzute, calitate înaltă, flexibilitate apreciabilă. În mediul fabricaţiei de astăzi noţiunea de
a vinde este adesea criticată; ea, în mod indirect, limitează viziunea managementului asupra
a ceea ce este real şi posibil. Rezolvarea este apariţia conceptului de „clasă mondială”, când
se poate fabrica orice foarte bine, pe baza unei automatizări flexibile. Principiile
recomandate de managementul operaţional, în aceste condiţii, sunt: pune pe prim plan
clientul; fii de calitate şi conştiincios; implică salariaţii; practică „just in time”; accentuează
tehnologia, termenele lungi şi activităţile orientate. Toate aceste cerinţe se pot dezvolta în
raport de tipologia unităţii şi constituie obiective operaţionale la nivelul executanţilor
direcţi.

• Concepte cheie
Operaţionalizare, managementul operaţional al producţiei (M.O.P.), obiective
componente, principii, instituţionalizare, paradigma strategiei fabricaţiei.

• Întrebări pentru autoevaluare

1. Cum se poate realiza intensificarea componentei operaţionale a managementului?
2. Analizaţi comparativ conceptele de management şi management operaţional al
producţiei (M.O.P.).
3. Prezentaţi şi analizaţi principalele obiective ale M.O.P.
4. Care sunt corelaţiile dintre funcţiunile de producţie şi cea comercială?

285
 5. Exemplificaţi componentele sistemului M.O.P. pe cazul unei unităţi industriale pe
care o cunoaşteţi.
6. Prezentaţi principalele etape ale devenirii M.O.P.
7. În ce constă paradigma strategiei fabricaţiei?
8. Analizaţi comparativ două modalităţi de creştere a volumului de producţie, în cadrul
unei unităţi industriale:
✓ modernizarea tehnologiei şi a fluxurilor de fabricaţie, ceea ce oferă şi
posibilitatea reducerii costurilor.
✓ controlul sistematic al proceselor operaţionale prin standarde de creştere a
productivităţii.

PROGRAMAREA-FUNCŢIE A MANAGEMENTULUI
OPERAŢIONAL AL PRODUCŢIEI

10.1. Programare calendaristică

Eficienţa activităţii unei întreprinderi este determinată de gradul de previziune a acesteia,

care se derulează potrivit orizontului în timp etapele:
1. prognoză;
2. planificare; 3. programare.
Rezultă că prognoza, planul şi programul sunt trei paşi care asigură coordonatele desfăşurării
activităţii oricărei unităţi economice.
Prognoza şi planificarea, ca primii doi paşi ai previziunii economice constituie surse de
reducere a incertitudinilor activităţii economice.
Operaţionalizarea previziunii se desfăşoară prin intermediul programării producţiei.
Programul poate fi definit, în sens larg, ca un complex de scopuri operaţionale, pe intervale
de timp reduse şi subunităţi structurale dintro unitate industrială, rezultat din strategii normative,
sarcini, precum şi paşii care trebuie urmaţi şi resursele necesare, pentru a îndeplini acţiuni în curs
de desfăşurare , în condiţii eficiente.
Metodologia programării producţiei industriale constă în ansamblul metodelor, tehnicilor şi
instrumentelor utilizate, precum şi succesiunea lucrărilor necesare realizării obiectivelor specifice
acestei activităţi.
Cu toate că realizarea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de programare a producţiei
industriale depinde de specificul producţiei din fiecare întreprindere, succesiunea lucrărilor în
general, poate fi respectată în majoritatea acestora.

286
 Ca atare, realizarea obiectivelor specifice programării producţiei industriale presupune
parcurgerea următoarelor etape:
1. elaborarea şi fundamentarea programelor lunare la nivel de întreprindere;
2. stabilirea şi corelarea cantitativă, calendaristică a programelor de producţie ale secţiilor;
3. elaborarea programelor operative de producţie în cadrul secţiilor.
Metodologia de programare este supusă influenţelor date de restricţiile concrete întâlnite într-
o întreprindere industrială , dar ceea ce este comun acesteia, indiferent de tipul de fabricaţie,
produs, tehnologie etc., se poate structura pe trei subetape.
Aceste trei suetape într-o întreprindere constructoare de maşini, cu structura de producţie
tehnologică, se prezintă grafic în fig. 2.1.

287
288
 Elaborarea programelor are în amonte planul de producţie, fundamentat
pe planul agregat, ca o concretizare a cererii prognozate. Cererea prognozată
este rezultatul activităţii de marketing care se instituţionalizează într-un
compartiment specific funcţiunii comerciale. Planul agregat constituie o
concretizare a cererii pe tipuri reprezentative de produse sau grupe de
produse, care reflectă nevoile consumatorilor (Fig. 10.2.).

Cererea prognozată

Elaborarea plan agregat

Plan agregat

Detalierea grupelor de
produse
Plan de producţie
Armonizare
Detalieri în timp agregat
actualizare

Program de producţie calendaristic

coordonator

Determinarea
priorităţii succesiunii
comenzilor a
posibilităţilor de Armonizare
glisare detaliată

Program de producţie calendaristic

Validarea programului calendaristic

289
 Fig. 10.2. Elaborarea şi detalierea planului agregat

Planificarea globală (agregat) operează cu cantităţi globale, atât în cazul

resurselor (numărul total de muncitori; ore-maşină; tone de materii prime)
cât şi în cazul producţiei care se programează (tone de produse sau în
situaţia producţiilor eterogene-unităţii de produs echivalent).
Particularizarea resurselor şi a produselor obţinute pe grupe cu trăsături
distincte se va face în fazele ulterioare de programare.
Orizontul de timp al planului global (agregat) este de obicei divizat pe
trimestre. În felul acesta, se pot verifica pe intervale mai lungi efectele
programării pe termen scurt, de exemplu cele ale comandării materialelor de
la furnizori sau ale angajării ori concedierii muncitorilor.
Rolul managerilor operativi în această fază este acela ca, pornind de la
nivelul cererii estimate, să fundamenteze proporţia în care producţia
întreprinderii va acoperi această cerere, astfel încât profitul pe termene lung
să fie maxim. Atât acoperirea integrală a cererii, care implică uneori
atragerea unor noi resurse de producţie, cât şi pierderea unui segment de
piaţă, prin neacoperirea integrală a cererii, pot diminua profitul. Managerii
trebuie să stabilească planul global (agregat) de producţie între cele două
limite ţinând cont de rentabilitatea pe termen lung, care trebuie să fie cât mai
mare, dar şi de anumite restricţii (legi, reglementări cu sindicatele, etc.).
Planul agregat trebuie să fie cel mai bun rezultat al modelării unei
multitudini de strategii de programare globală (agregat). Strategiile vor fi
analizate în această etapă sub aspectul costului de realizare, firma oprindu-se
asupra aceleia cu costuri minime, deci rentabilitatea pe termen lung,
maximă.
Modelul general al planificării agregat se fundamentează pe baza a trei
variabile principale, şi anume:
- cantitatea produsă în perioada t (Qts);
- nivelul cererii de produse în perioada t (QtD);
- nivelul stocului de produse finite (inventarul) la sfârşitul perioadei t
(St).

Relaţia dintre cele trei variabile este:

St = St-1 + Qts - QtD

290
 unde:
St-1 – reprezintă nivelul stocului de produse finite la sfârşitul perioadei t-
1.

Regula decizională pentru stabilirea mărimii Qts este:

Qts = Qt-1s + A (QtD - Qts)

Pentru t = 1,2, … N
Unde A este o constantă din intervalul 0,1.
În cazul A = 0, se înregistrează strategia: Qts = Qt-1s, iar în situaţia
A = 1, se identifică Qts = QtD, care se defineşte ca strategie pură sau de
urmărire.
Variabilele modelului implică mai multe categorii de costuri, care au un
conţinut tipic, deosebit de mărimile reflectate în contabilitatea firmei, ceea
ce permite definirea lor ca extracosturi, şi anume:
1. costul de întreţinere a stocului de produse finite;
2. costul de supramuncă;
3. costul de inactivitate; 4. costul deficitului de produse;
5. costul angajării şi demiterii.

De asemenea, se pot lua în calcul costurile muncii temporare şi ale celei

pentru comenzile returnate.
Rezultă că funcţia obiectiv a etapei de programare globală (agregat) a
producţiei poate fi exprimată astfel: Min F = C1 + C2 +C3 + C4 + C5 în care:
1. F – reprezintă costul de realizare a strategiei de programare
(agregat);1

2. C1 – reprezintă costul de întreţinere a stocului de produse

finite.2 Pentru a calcula costul trimestrial de întreţinere a
stocului (C1t) în cazul unei anumite strategii, se estimează
mai întâi costul trimestrial unitar al întreţinerii stocului
C1t.

1
Costul de realizare a strategiei de planificare agregat nu se include în cheltuielile de
producţie, ci se adaugă acestora.
291
 Calculul se va face cu ajutorul următoarei relaţii:
C1t = clt (Qts - QtD) + St-1

Unde = Qts – QtD = St

Mărimea Clt se determină doar în cazul în care St + St-1 > 0. Când St
+ St-1 = 0.
Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:
Clt – reprezintă costul total de întreţinere a stocului în trimestrul
t;
cit – costul unitar de întreţinere a stocului (pe unitate de produs
echivalent);
Qts – producţia programată în trimestrul t conform strategiei alese;
QtD – cererea estimată în trimestrul t;
St-1 – stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului anterior; St –
stocul de produse finite la sfârşitul trimestrului t. C2 – reprezintă
costul realizării produselor prin supramuncă.

Aceasta apare atunci când producţia programată trimestrial nu poate fi

realizată de muncitori, conform normelor de producţie stabilite în 8 ore.

3. Costul realizării produselor prin supramuncă al unei

strategii de planificare globală se calculează pornind de la
costul unitar de supramuncă c2t, folosind următoarea
relaţie:

2
C1 este format din:
- costul cu uzura morală a produselor păstrate în stoc;
- costul datorat dobânzilor, a cărui mărime este egală cu profitul care s-ar obţine
dacă suma investită în stocuri s-ar utiliza productiv;
- costul de depozitare;
- costul deprecierii produselor depozitate; - costul de asigurare a produselor.
C2t = c2t Qts - Qtr

Mărimea C2t se calculează doar în situaţia:

Qts >Qtr

292
 Atunci când:

Qts = Qtr, C2t = 0,

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii:

C2t – costul total al realizării produselor prin supramuncă în
trimestrul t; c2t – costul unitar de supramuncă (pe unitate de produs
echivalent);
Qts – îşi păstrează semnificaţia;
Qtr – producţia exprimată în unităţi echivalente, care poate fi fabricată în
întreprindere în trimestrul t, potrivit normativelor.

4. C3 reprezintă costul menţinerii în întreprindere a

muncitorilor în perioadele în care cererea este inferioară
posibilităţilor de producţie (costul de inactivitate). Acesta
se calculează trimestrial, după stabilirea costului
trimestrial unitar (pe muncitor) de inactivitate. Formula de
calcul este următoarea:

C =c QQ
3t 3t ts −mQtr

Calculul lui C3t se face numai atunci - când Qtr >Qts

- când Qtr >Qts, C3t = 0

Notaţiile utilizate au următoarele semnificaţii: C3t –

costul trimestrial de inactivitate;
Qm – norma de producţie trimestrială pe muncitor;
C3t – costul unitar trimestrial de inactivitate;
Qtr – Qts îşi păstrează semnificaţie.

5. C4 reprezintă pierderile suportate de întreprindere atunci

când nivelul producţiei programate este inferior cererii
(costul deficitului de produse).
293
 Acesta se calculează după stabilirea nivelului costului trimestrial
unitar (pe unitate de produs echivalent) al deficitului de produse - c4t – cu
ajutorul următoarele formule:
a. când la sfârşitul trimestrului anterior există stoc de produse
St-1:
(a) C4t = (QtD - Qts - St-1) c4t

b. când la sfârşitul trimestrului anterior a existat deficit de produse

Dt-1:

(b) C4t = (QtD - Qts - Dt-1) c4t

c. când la sfârşitul trimestrului anterior nu au existat nici stoc nici

deficit de produse:
(c) C4t = (QtD - Qts) c4t Unde:
(QtD - Qts = Dt Dt – reprezintă deficitul de produse finite în trimestrul
t. Costul deficitului de produse se calculează numai în situaţiile în care:

- (a) QtD - Qts - St-1>0

- (b) QtD - Qts + Dt-1>0
- (c) QtD - Qts>0
- În celelalte cazuri, C4t = 0.

6. C5 reprezintă costul de angajare şi concediere a

muncitorilor.
Acest cost apare atunci când managerii hotărăsc corelarea strictă
între cerere, producţia programată şi numărul de muncitori. El cuprinde
cheltuielile pe care le presupune organizarea activităţii de recrutare şi
cheltuielile care privesc organizarea activităţii de formare a noilor angajaţi,
taxele de şomaj suportate de întreprindere, etc.
Costul de angajare şi de concediere, pe care îl presupune realizarea
unei strategii, se calculează conform următoarei formule, după ce s-a estimat
costul trimestrial unitar (pe muncitor) de angajare şi de concediere – c5t.
C5t = c5t x Nmt, în care:

294
 N mt = QQ ts +mQtr

(semnele ± se folosesc pentru a păstra permanent pozitiv rezultatul

diferenţei din paranteză).
Semnificaţiile notaţiilor folosite sunt următoarele:
Nmt – numărul mediu de muncitori angajaţi sau concediaţi în trimestrul t;
C5t, c5t, Qts şi Qtr îşi păstrează conţinutul explicat anterior.
Între multiplele strategii de planificare globală (agregat), care pot fi
modelate, se evidenţiază două strategii de bază denumite şi strategii pure.
Aceste strategii pure sunt:
A. Strategii de urmărire a cererii.
B. Strategia de programare a unei producţii trimestriale
constante, egală cu cererea trimestrială medie.

A. În cazul strategiei de urmărire a cererii, producţia trimestrială

programată este identică cu cererea estimată pentru aceeaşi perioadă. Această
situaţie se poate realiza pe două căi, fiecare constituind, la rândul ei, o
substrategie, şi anume:
A1 – ore suplimentare efectuate de muncitorii întreprinderii atunci
când cererea depăşeşte posibilităţile de producţie sau nefolosirea
integrală a forţei de muncă în situaţia inversă (timp de inactivitate).
A2 – angajări sau concedieri de personal în funcţie de creşterea şi ,
respectiv, de scăderea cererii.
Avantajele acestei strategii constau în lipsa inventarului de produse
finite, cu excepţia celor de siguranţă, şi în acoperirea integrală a cererii
în fiecare trimestru, deci inexistenţa pierderilor datorate deficitului de
produse.

B. În cazul strategiei producţiei constante, egală cu cererea trimestrială

medie, fie că se realizează acoperirea cererii din stocurile de produse finite
normate în trimestrele în care producţia constantă programată a fost mai mare
decât cererea, fie că se amână satisfacerea cererii pentru o parte din produse
sau pentru toate produsele. În acest ultim caz producţia constantă este mai
mică decât cererea, iar stocurile de produse finite formate anterior sunt
insuficiente sau inexistente.

295
 Această strategie este influenţată şi de momentul (trimestrul) în care
întreprinderea pătrunde pe piaţă, prin implicaţiile asupra evoluţiei stocurilor
de produse finite.
Pe lângă strategiile pure de programare globală (agregat), se pot utiliza şi
strategii combinate. Astfel de strategii sunt cele de programare a unei
producţii variabile, dar care nu respectă fidel cererea trimestrială, de
angajare a unuia sau mai multor muncitori permanenţi pe lângă cei
sezonieri, etc.
Cu ajutorul mijloacelor electronice de calcul, managerii pot anticipa cu
uşurinţă toate strategiile de programare globală astfel încât să fie aleasă cea
mai eficientă.
Strategiile pure şi cele posibile se pot restructura în trei modalităţi de
acţiune practică:
a. se prevede un nivel al producţiei constant, iar mărimea stocului de
produse finite asigură satisfacerea cererii în cazul abaterii
fabricaţiei de la mărimea acesteia;
b. se prevede o producţie cu un nivel fluctuant, în raport de cerere, iar
mărimea minimă a stocului corectează greşelile de previziune în
domeniul cererii;
c. se prevede un program mixt, de compromis, între variantele a şi b
deoarece asigură cheltuieli obişnuite de producţie şi cheltuieli
minime de angajare sau demitere (concediere) a lucrătorilor, de
plată a timpului suplimentar lucrat (supramuncă, schimbul trei,
sărbători, etc.) şi de reorientare a personalului.

În această concepţie de a produce, se contribuie la protecţia socială,

reducându-se şomajul, inflaţia, care sunt inevitabile într-o perioadă de
reforme. În plus, desfăşurarea producţiei în aceste coordonate asigură
menţinerea aparatului productiv în funcţiune.
În finalul perioadei de trecere la mecanismele de piaţă instituţionalizate,
politica economică din cea de-a doua variantă se va înregistra tot mai
frecvent. Costul social al acesteia va avea, ca o componentă însemnată,
cheltuielile de reorientare a lucrătorilor, în cadrul aceleiaşi unităţi sau între
acestea, în scopul obţinerii unor structuri productive, eficiente, sub aspectul
profitului de fabricaţie, dimensiunii şi cooperării pe verticală.

Implementarea şi evaluarea planificării agregat

Aplicarea planificării agregat impune o cooperare permanentă şi
sistematică între compartimentele de marketing şi producţie.
296
 De asemenea, managerii direcţi ai compartimentelor de producţie trebuie
să conştientizeze tipurile de extracosturi tipice programării agregat.
În privinţa strategiilor, se arată că firmele, în majoritate, menţin nivelul
forţei de muncă, pe intervale scurte de schimbare a cererii, dacă ponderea
cheltuielilor salariale este mai mică decât cea a costurilor fixe, în total cost.
În perioadele de creştere semnificativă a cererii, managerii folosesc, la
început, supramuncă (câte 8 ore în plus pe săptămână, perioade de 12
săptămâni), apoi trec la reducerea stocurilor şi angajării de lucrători.
În cazul scăderii accentuate a cererii, o perioadă de maximum două, trei
luni, lucrătorii pot fi menţinuţi în cadrul întreprinderilor, desfăşurând
activităţi auxiliare de servire, după care este posibilă demiterea lor.
Derularea activităţilor curente pe baza planurilor agregat a condus, în
cadrul unor firme din state dezvoltate, la reducerea costurilor cu circa
8,5% şi la sporirea profitului cu circa 13,6%.
Detalierea planului agregat, pe poziţii constructive, tipodimensiuni,
conturează un program de producţie operant, care constituie interfaţa cu
activitatea de management operaţional al producţiei, cu cea de programare a
fabricaţiei.
Prima etapă a programării se concretizează într-un program de producţie
calendaristic coordonator, care presupune actualizări ale planului şi
armonizării agregat ale comenzilor făcute de clienţi, cu resursele de
producţie.
Actualizările se fac pe baza factorilor perturbatori externi unităţii
(renunţări, decalări, modificări, urgentări), folosindu-se pârghiile economice
cum ar fi preţul, sau a situaţiei existente în întreprindere pe intervale de timp
reduse.
Armonizarea se desfăşoară potrivit succesiunilor din fig. 10.3.

297
298
299
 Funcţia obiectiv pentru procesul de armonizare este:

n m p k

(min.max.)F = q p Cij i i

i=1 j=1 k=1

în care: qkij – reprezintă cantitatea de produse i, fabricate cu prioritatea j,

în perioada k, exprimată valoric;

pi – preţul pentru produsul i; Cj – criteriul de optimizare;

p – numărul de perioade programate; m – numărul
priorităţilor în procesul de programare; n – numărul
produselor programate.
Criteriul de optimizare se poate identifica cu profitul pe unitatea de
produs, penalizarea pe unitatea de valoare pentru nerespectarea prevederilor
contractuale, etc.
Armonizarea agregat are ca obiectiv încadrarea comenzilor
(produselor) în nivelul celor trei factori ai procesului de producţie de la
nivelul întreprinderii într-o perioadă k şi anume:
a. capacităţi de producţie:
n m t k k

qt Fij ij t disp
i=1 j=1

în care:
tkij – reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i,
cu prioritatea j, în perioada k;
F t disp – fondul de timp disponibil al utilajelor în perioada k.
k

b. forţa de muncă:
n m t k k

300
 qt F ij ij t disp
i=1 j=1

în care:
tkij – reprezintă timpul exprimat în ore-maşină, pentru execuţia produsului i,
cu prioritatea j, în perioada k.

c. materii prime:
n m t k k

qC ij s''m''ij D ''m'' i=1 j=1

în care:
Cks’’m’’ij – reprezintă consumul specific de materie primă „m”, pentru
produsul i, fabricat cu prioritatea j, în perioada k; Dk’’m’’ – disponibil de
materie primă „m” în perioada k.

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu capacitatea de producţie

presupune corelarea necesarului cu disponibilul de ore-maşină, pe baza
balanţelor de încărcare, care se elaborează în cadrul compartimentelor de la
nivelul întreprinderii şi în cadrul secţiilor de producţie.
Perfecţionarea elaborarea balanţelor de încărcare se poate face sub
aspectul gradului de detaliere şi al operativităţii acestora. Aceste cerinţe se
pot realiza prin utilizarea produselor informatice care efectuează „tatonări”
utilizând o capacitate „infinită” pe termen lung sau o capacitate finită pe
termen mediu şi scurt (Fig. 10.4.).

301
302
303
 Pe baza informaţiilor obţinute în această concepţie se pot lua măsuri de reglare, cum ar fi
eliminarea deficitelor prin interşanjabilitate, nivelare, optimizare, cooperare internă, externă sau
reevaluarea sarcinilor. Succesiunea problemelor de eliminare a supraîncărcării prin nivelare sau
optimizare se prezintă prin Fig. 10.5.

304
1 10.2. Elaborarea programelor de producţie ale secţiilor de
fabricaţie

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu baza de materii prime şi asigurarea acesteia

constituie în prezent principala latură a armonizării comenzilor cerute de clienţi cu resursele de
producţie din oricare unitate.
Necesarul de materii prime şi disponibilul existent sau cel care va fi asigurat se află în
următoarea relaţie:

n m k k k

q ,vC
ij smiv Dmpv
i= j j=1

în care:
Cksmiv – reprezintă consumul specific de materie primă „m” pentru produsul i, în cadrul
verigii de fabricaţie v, din perioada k;
Dkmp,v – disponibilul de materii prime m din veriga v, în perioada k.
Cantităţile de materii prime şi energie intrate în procesul de producţie în prima verigă de
fabricaţie Mp, v1, trebuie să se regăsească în fiecare verigă de pe itinerarul (Mpvi) şi în final, la
nivelul producţiei finite (Mp,p.f.). Lanţul logic al egalităţii teoretice
Mp,vi = Mp,v2 = … Mp,vi = … Mp,p.f. se corectează
cu cantităţile de ştraif, şpan, rest, etc.
De asemenea, lanţul de echivalenţe cantitative se verifică la nivelul fiecărei unităţi şi din
punct de vedere calitativ, deoarece acest control fazic este mai puţin costisitor decât rebutarea sau
lipsa de calitate a unei producţii finite.
Stabilirea priorităţii comenzilor, în scopul ordonării tuturor cerinţelor pieţii, se poate face
pe baza termenului de livrare sau, în condiţiile unei marje de timp mai largi de livrare, prin
calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.
Aceasta se bazează pe teoria utilităţilor, care are conexiuni importante cu teoria
semnificaţiei pe care unul şi acelaşi fenomen o are faţă de diferiţi indivizi. Utilitatea este o
funcţie de valori între 0 şi 1.
U (di) = 1,
Dacă decizia „di” este cea mai satisfăcătoare pentru decident;
U (di) = 0, dacă decizia este cea mai nefavorabilă pentru decident.
Utilitatea din interiorul intervalului 0,1 se determină prin interpolare, ceea ce este
sugerat de figurile următoarele (Fig.10.6).

unităţi unităţi

305
 Fig. 2.6 Stabilirea utilităţilor

Paşii aplicării deciziei multicriteriale sunt:

1. Stabilirea criteriilor. Pentru că deciziile de fabricaţie se iau într-un mediu care
implică incertitudinea, riscul şi conflictul de valori, este important ca managerii să considere mai
multe criterii decizionale. Simultaneitatea considerării criteriilor decizionale poate ajuta alegerea
unei alternative în activitatea unei unităţi economice.
Din mulţimea criteriilor în domeniul alegerii unei variante de produse se enumeră:
a. profitul cu subcriteriile: profit marginal, submediu, mediu, peste medie,
remarcabil;
b. beneficiarul cu subcriteriile: export direct, indirect, client intern tradiţional ,
întâmplător;
c. costul;
d. valoarea comenzilor;
e. controlul (abilitatea de a întâlni cerinţele);
f. adaptabilitatea (viteza de a răspunde la schimbări);
g. încărcarea centrelor de producţie;
h. nivelul organizării (organizarea fluxurilor personale, informaţionale, uşurinţa
controlului);
i. pieţe potenţiale, etc.
2. Stabilirea coeficienţilor de importanţă a fiecărui criteriu; suma acestor coeficienţi
este egală cu unitatea.
3. Elaborarea matricei unităţilor pentru fiecare din cele „m” criterii şi „n” produse
fabricate.
4. Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor):
Pn1 = Unm x Vm1
5. Ordonarea celor „n” componente ale vectorului coloană Pn în şir descrescător.
Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie trebuie să asigure şi desfăşurarea
ritmică a fabricaţiei. Pentru a realiza însă o defalcare, care să creeze premisele unei desfăşurări

306
ritmice a producţiei, este necesar să se reexamineze această primă defalcare în funcţie de
valoarea producţiei repartizată pe perioadele de programare.
Aceasta presupune evaluarea producţiei cu ajutorul preţului pe unitatea de produs astfel:
Xi = xi Qi

în care:
Xi – reprezintă valoarea producţiei în planul anual al întreprinderii din tipul de produs (i);
Xi – preţul pe unitatea de produs (i);
Qi – cantitatea anuală planificată din tipul de produs (i).
Valoarea producţiei totale pe întreprindere (X) se poate determina după relaţia:
n

X= xQ
i i

i=1

unde:
xi – reprezintă preţul din produsul (i);
Qi – cantitatea de producţie din tipul de produs (i); N –
numărul de produse din nomenclatura întreprinderii.
Valoarea medie a producţiei pe o anumită perioadă de programare (lună) se poate stabili
cu relaţia:

X =X / p(K=1, p)

Unde:

X - reprezintă valoarea medie a producţiei necesară a fi repartizat pe fiecare perioadă (k) de

programe (lună), în vederea realizării planului de producţie anual şi creării premiselor unei
desfăşurări ritmice a producţiei;

X – valoarea anuală totală a producţiei planificate pe întreprindere; p –

numărul perioadelor de programare (lunilor).

Dacă notăm cu (a) abaterea maxim admisibilă a valorii producţiei repartizate pe o anumită
perioadă de programare (X) faţă de valoarea medie a producţiei necesare de a fi repartizate şi
creării premiselor unei desfăşurări ritmice a producţiei (X), fazele algoritmului de defalcare a
planului sunt, în continuare, următoarele:
- se calculează pentru fiecare perioadă de programare (k) valoarea producţiei repartizate în
prima etapă, în cadrul tuturor subzonelor de prioritate (j), după relaţia:

n m

X= xq i ij
i=1 j=1

307
 - se calculează, pentru fiecare perioadă de programare (k), diferenţa care există între valoarea
producţiei repartizate (X) şi valoare medie a producţiei pe o perioadă (X). Dacă:
a. X k −X k a, se consideră repartizarea ca fiind în conformitate cu cerinţele unei desfăşurări
ritmice a producţiei;

b. X k − X k
a;siX k X k
, se calculează valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din

perioada (k) în perioada (k+1), începând cu nivelurile de prioritate m, m-1, m-2, …etc., cu ajutorul
relaţiei:

X=X k −X k
unde: ∆X – este valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din perioada (K) în perioada
(K+1).
- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare în situaţiile (a) şi (b), cantitatea de
produse de tip (i) ce urmează a face obiectul transferului, după relaţiile:

qim = ∆X/xi; sau qi1 = ∆X/xi

qim – reprezintă cantitatea (q), din produse de tip (i), cu prioritatea (m), ce urmează a se
transfera din perioada (k) în perioada următoare;
qi1 – cantitatea (q) de produse de tip (i), cu prioritatea (l), ce urmează a fi transferată din
perioada (k+1) în perioada (k).

Dacă cu qim, nu se satisface relaţia Xk−Xk a,se continuă cu calculul cantităţilor qim-1,
qim-2, … etc. până la satisfacerea relaţiei.
În final se obţine o repartizare a cantităţilor de produse pe perioada (luni) şi priorităţi
(qij), care respectă atât termenele de livrare, cât şi premisele unei desfăşurări ritmice a producţiei
în decursului anului.
În finalul proceselor de armonizare, de stabilire a priorităţilor comenzilor şi a
posibilităţilor de „glisare” a acestora, se calculează gradul de încărcare a utilajelor şi suprafeţelor
de producţie.

I v% = nrUvK(1Tnvc −inv=lTs )mvjnr=1

t
qsdk s −ijk,vTrplv
100 ij,v

respectiv
308
 1 nv= mv= qk tijk,vsijk,v 1
ij,v

I s% = Knv i Sl tehnvj 1 Tdisp Ks 100

în care:
Kn – reprezintă coeficientul de îndeplinire a normelor; Ts
– fondul de timp de sărbători legale (zile); nrU – numărul
de utilaje; Tc – fondul de timp calendaristic; nrs – numărul
de schimburi;
ds – durata unui schimb;
Trpl – durata reparaţiilor planificate, pentru utilajele din veriga de fabricaţie, exprimată în
ore-maşină;
Ssij – suprafaţa specifică ocupată de produsul i fabricat cu prioritatea j, în perioada k;
Steh – suprafaţa tehnologică din veriga v;
Tdisp – timpul disponibil al suprafeţei din veriga v, exprimat din ore; Ks –
coeficientul numărului de schimburi din veriga v.

Coeficientul numărului de schimburi (ks) din formulă se va calcula prin raportarea

numărului mediu de muncitori din toate schimburile la 3 x numărul de muncitori dintr-un schimb
complet (deci Ks<1). Aceasta reflectă faptul că, în funcţie de specificul tehnologic, de modul de
organizare a producţiei impus de condiţii obiective etc., disponibilul de metri pătraţi-ore nu poate
fi utilizat în toate cazurile în întregime. De exemplu, dacă durata montajului unui produs este de
16 ore şi el trebuie executat până la capăt de una şi aceeaşi echipă (care, în consecinţă, va lucra
timp de 2 zile x 8 ore), suprafaţa ocupată de produsul respectiv va rămâne indisponibilă 2 zile x
24 ore.
Verificarea programului de producţie calendaristic prin calcule de încărcare trebuie
făcută, în principiu, pentru toate verigile de producţie. Cum însă această verificare este destul de
laborioasă, ea poate fi limitată la principalele utilaje şi suprafeţe de producţie, fără a se omite însă
acele utilaje şi suprafeţe care, aşa cum se ştie din experienţa anului precedent, constituie „loturi
înguste”.
Calculele de încărcare se efectuează pe grupe de utilaje de acelaşi tip şi de aceleaşi
dimensiuni caracteristice şi de asemenea, pentru acele suprafeţe de producţie care au un rol
determinant în ceea ce priveşte volumul producţiei cum sunt, într-o întreprindere constructoare
de maşini, suprafaţa de formare-turnare, deci operaţiile respective se execută manual, sau
suprafaţa de montaj cu obiectul staţionar.
Gradul de încărcare în oricare unitate structurală de fabricaţie este raţional a fi superior
pragului de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate este definit de gradul de utilizare care determină un nivel zero al
profitului:
Profit = V.brut – Cheltuieli = 0
V.brut – Cheltuieli = Qp x P – (Cf + Cv x Qf) = P x Qp – Cf – Cv x Qp unde:
Qp – reprezintă nivelul programat al producţiei exprimat fizic;
P – preţul unei unităţi de produs;
Cf – cheltuieli fixe;
309
 Cv – cheltuieli variabile pe unitatea de produs;
Cp – capacitatea de producţie, în expresie fizică; dar:
(P – C) x gru x Cp – Cf = 0
de unde rezultă:
Gru = Cf / (P – Cv) x Cp
unde gru – reprezintă gradul de utilare a capacităţii, care asigură un profit 0.
Prezentarea grafică a gradului de utilizare a capacităţii ce desemnează pragul de
rentabilitate este redată în Fig. 2.7.

Cv

CF

Qcr Q

Fig. 10.7 Pragul de rentabilitate În urma unei astfel de defalcări

a planului de producţie pe luni (sau pe orice alte perioade de programare) şi a verificării
eşalonării în timp a comenzilor, se elaborează un „program calendaristic centralizator”,
asemănător celui prezentat în tabelul 2.1., care cuprinde pentru fiecare lună (sau perioadă de
programare) informaţii referitoare la:
- denumirea produselor programate; - cantităţile programate din fiecare produs;
- prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate pe lună; -
termenele de livrare;
- valoarea producţiei marfă programate.

Programul calendaristic prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare constituie o sursă

de informare pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la calculul necesarului de
materii prime.
310
 De asemenea, pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a
programelor operative la nivelul secţiilor şi în cadrul acestora.

Tabelul 10.1.
Produsul Cantitatea Perioada 1 2 … k … p
planificată Prioritatea
1 q111 q211 qk11 qp11
2 q112 q212 qk12 qp12
P1 Q1 :
j q11j q2lj qklj qplj
:
m q1m q2m qkm qpm
:
1 q1il q2il qkil qpil
2 q1i2 q2i2 qki2 qpi2
Pi Qi :
j q1ij q2ij qkij qpij
:
m q1im q2im qkim qpim

Rezultatele programării calendaristice pot conduce la un singur tip de produs în mărimi

standard. Această situaţie nu constituie o sursă de supravieţuire în condiţiile diversificării
dorinţelor manifestate de clienţi şi a competiţiei interne şi internaţionale.

Perioada Loturi Luna calendaristică a X-a

de produse 12 15 │16 30
A

1.2 Fig. 10.8a Program calendaristic centralizator (master) bazat pe

loturi economice

311
 Q
B A

Fig. 2.8b Graficul evoluţiei inventarului

Fabricarea concomitentă a mai multor tipuri de produse în loturi mici poate fi definită ca
producţie mixtă. Această formă de a produce răspunde mai bine cererii clienţilor. Problema
principală în aceste condiţii este cea a timpului de pregătire-închidere redus, asociat lucrului
bazat pe loturi discrete.

Perioada Luna calendaristică a X-a

12 15 16
30
Loturi de produse
A
B

Fig. 10.9a Program calendaristic centralizator (master)

1.2 bazat pe loturi discrete

1.2 Fig. 10.9b Graficul evoluţiei inventarului

Producţia mixtă trebuie „nivelată” în timp, astfel ca să se imprime o „alură” evoluţiei
cantităţilor de produse ce urmează a fi fabricate, ceea ce uşurează activitatea managerilor la nivel
operaţional şi permite executanţilor concentrarea asupra elementelor tehnice. De asemenea,
„producţia mixtă netedă” elimină nu numai neliniştea executanţilor, dar şi posibilitatea de a gândi
schimbări, perfecţionări. În fig. 10.10. se prezintă un mod de
„netezire” a producţiei pe diferite perioade.

312
 Q
M

1.2 Fig. 10.10 Producţia nivelată (I nivelul cererii; II nivelul

producţiei)
Această politică de a gândi programarea calendaristică prezintă utilitate în special în
momentele de criză, când se impune o puternică utilitate în special în momentele de criză, când
se impune o puternică mobilizare a resurselor.
Toate aceste moduri de a produce sunt rezultatul conlucrării permanente dintre
compartimentele de „vânzări” şi cel de „producţie”.
Desigur, timpul schimbărilor redus, loturile mici asociate cu perfecţionări, sunt necesare
pentru a realiza politicile de producţie mixtă nivelată. În acelaşi timp, se constată reducerea
inventarului şi a ciclului de management al producţiei, iar programele de producţie din atelierele
de fabricaţie devin clare şi permit un control riguros şi permanent.

10.3. Elaborarea programelor de producţie ale secţiilor de fabricaţie

Armonizarea detaliată a obiectivelor cu baza de materii prime şi asigurarea acesteia

constituie în prezent principala latură a armonizării comenzilor cerute de clienţi cu resursele de
producţie din oricare unitate.
Necesarul de materii prime şi disponibilul existent sau cel care va fi asigurat se află în
următoarea relaţie:

n m k k k

q ,vC
ij smiv D
mpv
i= j j=1

în care:
Cksmiv – reprezintă consumul specific de materie primă „m” pentru produsul i, în cadrul
verigii de fabricaţie v, din perioada k;
Dkmp,v – disponibilul de materii prime m din veriga v, în perioada k.

313
 Cantităţile de materii prime şi energie intrate în procesul de producţie în prima verigă de
fabricaţie Mp, v1, trebuie să se regăsească în fiecare verigă de pe itinerarul (Mpvi) şi în final, la
nivelul producţiei finite (Mp,p.f.). Lanţul logic al egalităţii teoretice
Mp,vi = Mp,v2 = … Mp,vi = … Mp,p.f. se corectează
cu cantităţile de ştraif, şpan, rest, etc.
De asemenea, lanţul de echivalenţe cantitative se verifică la nivelul fiecărei unităţi şi din
punct de vedere calitativ, deoarece acest control fazic este mai puţin costisitor decât rebutarea sau
lipsa de calitate a unei producţii finite.
Stabilirea priorităţii comenzilor, în scopul ordonării tuturor cerinţelor pieţii, se poate face
pe baza termenului de livrare sau, în condiţiile unei marje de timp mai largi de livrare, prin
calcule care au la bază teoria deciziilor multicriteriale.
Aceasta se bazează pe teoria utilităţilor, care are conexiuni importante cu teoria
semnificaţiei pe care unul şi acelaşi fenomen o are faţă de diferiţi indivizi. Utilitatea este o
funcţie de valori între 0 şi 1.
U (di) = 1,
Dacă decizia „di” este cea mai satisfăcătoare pentru decident;
U (di) = 0, dacă decizia este cea mai nefavorabilă pentru decident.
Utilitatea din interiorul intervalului 0,1 se determină prin interpolare, ceea ce este
sugerat de figurile următoarele (Fig.10.6).

unităţi unităţi

Fig. 2.6 Stabilirea utilităţilor

valori valori

Paşii aplicării deciziei multicriteriale sunt:

1. Stabilirea criteriilor. Pentru că deciziile de fabricaţie se iau într-un mediu care
implică incertitudinea, riscul şi conflictul de valori, este important ca managerii să considere mai
multe criterii decizionale. Simultaneitatea considerării criteriilor decizionale poate ajuta alegerea
unei alternative în activitatea unei unităţi economice.
Din mulţimea criteriilor în domeniul alegerii unei variante de produse se enumeră:
a. profitul cu subcriteriile: profit marginal, submediu, mediu, peste medie,
314
remarcabil;
b. beneficiarul cu subcriteriile: export direct, indirect, client intern tradiţional ,
întâmplător;
c. costul;
d. valoarea comenzilor;
e. controlul (abilitatea de a întâlni cerinţele);
f. adaptabilitatea (viteza de a răspunde la schimbări);
g. încărcarea centrelor de producţie;
h. nivelul organizării (organizarea fluxurilor personale, informaţionale, uşurinţa
controlului);
i. pieţe potenţiale, etc.
2. Stabilirea coeficienţilor de importanţă a fiecărui criteriu; suma acestor coeficienţi
este egală cu unitatea.
3. Elaborarea matricei unităţilor pentru fiecare din cele „m” criterii şi „n” produse
fabricate.
4. Determinarea vectorului de prioritate a comenzilor (produselor):
Pn1 = Unm x Vm1
5. Ordonarea celor „n” componente ale vectorului coloană Pn în şir descrescător.
Armonizarea obiectivelor cu resursele de producţie trebuie să asigure şi desfăşurarea
ritmică a fabricaţiei. Pentru a realiza însă o defalcare, care să creeze premisele unei desfăşurări
ritmice a producţiei, este necesar să se reexamineze această primă defalcare în funcţie de
valoarea producţiei repartizată pe perioadele de programare.
Aceasta presupune evaluarea producţiei cu ajutorul preţului pe unitatea de produs astfel:
Xi = xi Qi

în care:
Xi – reprezintă valoarea producţiei în planul anual al întreprinderii din tipul de produs (i);
Xi – preţul pe unitatea de produs (i);
Qi – cantitatea anuală planificată din tipul de produs (i).
Valoarea producţiei totale pe întreprindere (X) se poate determina după relaţia:
n

X= xQ
i i

i=1

unde:
xi – reprezintă preţul din produsul (i);
Qi – cantitatea de producţie din tipul de produs (i); N –
numărul de produse din nomenclatura întreprinderii.
Valoarea medie a producţiei pe o anumită perioadă de programare (lună) se poate stabili
cu relaţia:

315
 X =X / p(K=1, p)

Unde:

X - reprezintă valoarea medie a producţiei necesară a fi repartizat pe fiecare perioadă (k) de

programe (lună), în vederea realizării planului de producţie anual şi creării premiselor unei
desfăşurări ritmice a producţiei;

X – valoarea anuală totală a producţiei planificate pe întreprindere; p –

numărul perioadelor de programare (lunilor).

Dacă notăm cu (a) abaterea maxim admisibilă a valorii producţiei repartizate pe o anumită
perioadă de programare (X) faţă de valoarea medie a producţiei necesare de a fi repartizate şi
creării premiselor unei desfăşurări ritmice a producţiei (X), fazele algoritmului de defalcare a
planului sunt, în continuare, următoarele:
- se calculează pentru fiecare perioadă de programare (k) valoarea producţiei repartizate în
prima etapă, în cadrul tuturor subzonelor de prioritate (j), după relaţia:

n m

X= xq
i ij
i=1 j=1

- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare (k), diferenţa care există între valoarea
producţiei repartizate (X) şi valoare medie a producţiei pe o perioadă (X). Dacă:
a. X k −X k a, se consideră repartizarea ca fiind în conformitate cu cerinţele unei
desfăşurări ritmice a producţiei;

b. X k − X k
a;siX k X k
, se calculează valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din

perioada (k) în perioada (k+1), începând cu nivelurile de prioritate m, m-1, m-2, …etc., cu ajutorul
relaţiei:

X =X k −X k
unde: ∆X – este valoarea producţiei ce urmează a fi transferată din perioada (K) în perioada
(K+1).
- se calculează, pentru fiecare perioadă de programare în situaţiile (a) şi (b), cantitatea de
produse de tip (i) ce urmează a face obiectul transferului, după relaţiile:

qim = ∆X/xi; sau qi1 = ∆X/xi

316
qim – reprezintă cantitatea (q), din produse de tip (i), cu prioritatea (m), ce urmează a se
transfera din perioada (k) în perioada următoare;
qi1 – cantitatea (q) de produse de tip (i), cu prioritatea (l), ce urmează a fi transferată din
perioada (k+1) în perioada (k).

Dacă cu qim, nu se satisface relaţia Xk−Xk a,se continuă cu calculul cantităţilor qim-1,
qim-2, … etc. până la satisfacerea relaţiei.
În final se obţine o repartizare a cantităţilor de produse pe perioada (luni) şi priorităţi
(qij), care respectă atât termenele de livrare, cât şi premisele unei desfăşurări ritmice a producţiei
în decursului anului.
În finalul proceselor de armonizare, de stabilire a priorităţilor comenzilor şi a
posibilităţilor de „glisare” a acestora, se calculează gradul de încărcare a utilajelor şi suprafeţelor
de producţie.

t
1 nv mv qk ijk,v

ij,v

I v% = nrUvK(Tnvc −i=lTs )jnr=1 sds −Trplv 100

respectiv

I s% = K1nv S
inv= l tehnv mvj=1 Tdispk

tijk,vsijk,v K1s 100 qij,v

în care:
Kn – reprezintă coeficientul de îndeplinire a normelor; Ts
– fondul de timp de sărbători legale (zile); nrU – numărul
de utilaje; Tc – fondul de timp calendaristic; nrs – numărul
de schimburi; ds – durata unui schimb;
Trpl – durata reparaţiilor planificate, pentru utilajele din veriga de fabricaţie, exprimată în
ore-maşină;
Ssij – suprafaţa specifică ocupată de produsul i fabricat cu prioritatea j, în perioada k;
Steh – suprafaţa tehnologică din veriga v;
Tdisp – timpul disponibil al suprafeţei din veriga v, exprimat din ore; Ks –
coeficientul numărului de schimburi din veriga v.

Coeficientul numărului de schimburi (ks) din formulă se va calcula prin raportarea

numărului mediu de muncitori din toate schimburile la 3 x numărul de muncitori dintr-un schimb
complet (deci Ks<1). Aceasta reflectă faptul că, în funcţie de specificul tehnologic, de modul de
organizare a producţiei impus de condiţii obiective etc., disponibilul de metri pătraţi-ore nu poate
fi utilizat în toate cazurile în întregime. De exemplu, dacă durata montajului unui produs este de
16 ore şi el trebuie executat până la capăt de una şi aceeaşi echipă (care, în consecinţă, va lucra
317
timp de 2 zile x 8 ore), suprafaţa ocupată de produsul respectiv va rămâne indisponibilă 2 zile x
24 ore.
Verificarea programului de producţie calendaristic prin calcule de încărcare trebuie
făcută, în principiu, pentru toate verigile de producţie. Cum însă această verificare este destul de
laborioasă, ea poate fi limitată la principalele utilaje şi suprafeţe de producţie, fără a se omite însă
acele utilaje şi suprafeţe care, aşa cum se ştie din experienţa anului precedent, constituie „loturi
înguste”.
Calculele de încărcare se efectuează pe grupe de utilaje de acelaşi tip şi de aceleaşi
dimensiuni caracteristice şi de asemenea, pentru acele suprafeţe de producţie care au un rol
determinant în ceea ce priveşte volumul producţiei cum sunt, într-o întreprindere constructoare
de maşini, suprafaţa de formare-turnare, deci operaţiile respective se execută manual, sau
suprafaţa de montaj cu obiectul staţionar.
Gradul de încărcare în oricare unitate structurală de fabricaţie este raţional a fi superior
pragului de rentabilitate.
Pragul de rentabilitate este definit de gradul de utilizare care determină un nivel zero al
profitului:
Profit = V.brut – Cheltuieli = 0
V.brut – Cheltuieli = Qp x P – (Cf + Cv x Qf) = P x Qp – Cf – Cv x Qp
unde:
Qp – reprezintă nivelul programat al producţiei exprimat fizic;
P – preţul unei unităţi de produs;
Cf – cheltuieli fixe;
Cv – cheltuieli variabile pe unitatea de produs;
Cp – capacitatea de producţie, în expresie fizică; dar:
(P – C) x gru x Cp – Cf = 0
de unde rezultă:
Gru = Cf / (P – Cv) x Cp
unde gru – reprezintă gradul de utilare a capacităţii, care asigură un profit 0.
Prezentarea grafică a gradului de utilizare a capacităţii ce desemnează pragul de
rentabilitate este redată în Fig. 2.7.

318
 V

Cv

CF

Qcr Q

Fig. 10.7 Pragul de rentabilitate În urma unei astfel de defalcări

a planului de producţie pe luni (sau pe orice alte perioade de programare) şi a verificării
eşalonării în timp a comenzilor, se elaborează un „program calendaristic centralizator”,
asemănător celui prezentat în tabelul 2.1., care cuprinde pentru fiecare lună (sau perioadă de
programare) informaţii referitoare la:
- denumirea produselor programate;
- cantităţile programate din fiecare produs;
- prioritatea ce trebuie acordată fiecărei cantităţi de produse programate pe lună; - termenele
de livrare;
- valoarea producţiei marfă programate.

Programul calendaristic prin prezentarea sarcinilor de fabricaţie lunare constituie o sursă

de informare pentru compartimentul de aprovizionare, cu privire la calculul necesarului de
materii prime.
De asemenea, pornind de la acest program, se continuă lucrările de elaborare a
programelor operative la nivelul secţiilor şi în cadrul acestora.

Tabelul 10.1.
Produsul Cantitatea Perioada 1 2 … k … p
planificată Prioritatea
1 q111 q211 qk11 qp11
2 q112 q212 qk12 qp12
P1 Q1 :
j q11j q2lj qklj qplj

319
 :
m q1m q2m qkm qpm
:
1 q1il q2il qkil qpil
2 q1i2 q2i2 qki2 qpi2
Pi Qi :
j q1ij q2ij qkij qpij
:
m q1im q2im qkim qpim

Rezultatele programării calendaristice pot conduce la un singur tip de produs în mărimi

standard. Această situaţie nu constituie o sursă de supravieţuire în condiţiile diversificării
dorinţelor manifestate de clienţi şi a competiţiei interne şi internaţionale.

Perioada Loturi Luna calendaristică a X-a

de produse 12 15 │16 30
A

1.2 Fig. 10.8a Program calendaristic centralizator (master) bazat pe

loturi economice

Q
B A

Fig. 2.8b Graficul evoluţiei inventarului

Fabricarea concomitentă a mai multor tipuri de produse în loturi mici poate fi definită ca
producţie mixtă. Această formă de a produce răspunde mai bine cererii clienţilor. Problema
principală în aceste condiţii este cea a timpului de pregătire-închidere redus, asociat lucrului
bazat pe loturi discrete.

320
 Perioada Luna calendaristică a X-a
12 15 16
Loturi de produse 30
A
B
Fig. 10.9a Program calendaristic centralizator (master)

1.2 bazat pe loturi discrete

1.2 Fig. 10.9b Graficul evoluţiei inventarului

Producţia mixtă trebuie „nivelată” în timp, astfel ca să se imprime o „alură” evoluţiei
cantităţilor de produse ce urmează a fi fabricate, ceea ce uşurează activitatea managerilor la nivel
operaţional şi permite executanţilor concentrarea asupra elementelor tehnice. De asemenea,
„producţia mixtă netedă” elimină nu numai neliniştea executanţilor, dar şi posibilitatea de a gândi
schimbări, perfecţionări. În fig. 10.10. se prezintă un mod de
„netezire” a producţiei pe diferite perioade.
Q
M

1.2 Fig. 10.10 Producţia nivelată (I nivelul cererii; II nivelul

producţiei)
Această politică de a gândi programarea calendaristică prezintă utilitate în special în
momentele de criză, când se impune o puternică utilitate în special în momentele de criză, când
se impune o puternică mobilizare a resurselor.

321
 Toate aceste moduri de a produce sunt rezultatul conlucrării permanente dintre
compartimentele de „vânzări” şi cel de „producţie”.
Desigur, timpul schimbărilor redus, loturile mici asociate cu perfecţionări, sunt necesare
pentru a realiza politicile de producţie mixtă nivelată. În acelaşi timp, se constată reducerea
inventarului şi a ciclului de management al producţiei, iar programele de producţie din atelierele
de fabricaţie devin clare şi permit un control riguros şi permanent.

10.3. Particularităţile stabilirii programelor de producţie ale secţiilor.

La elaborarea programelor de fabricaţie (etapa a II-a a programării) trebuie să se ţină

seama atât de specificul fabricaţiei, cât şi de o serie de factori aleatori ca: lipsa de materiale şi
semifabricate, lipsa forţei de muncă, defecţiuni tehnice la instalaţii şi utilaje, rebuturi, remanieri,
sarcini noi sau actualizarea unor termene de livrare, etc.
Adaptarea în permanenţă a programelor de fabricaţie la condiţiile existente pe fiecare loc
de muncă conferă programării producţiei constă în defalcarea sarcinilor de plan ale întreprinderii
pe fiecare secţie, atelier, etc., luând ca unitate de evidenţă produsul, subansamblul,
semifabricatul, după cum secţiile sunt organizate pe baza criteriului obiectului de fabricaţie
(secţii cu ciclu închis de fabricaţie), pe baza cooperării între secţii sau a colaborării cu alte unităţi
(obiectul programării fiind subansamblul, iar secţiile execută o nomenclatură largă de produse),
şi, în fine obiectul programării poate fi reperul (în cazul secţiilor specializate tehnologic cu o
nomenclatură restrânsă de produse, fabricate în serie mare sau de masă).
Ţinând seama de cele menţionate, se poate aprecia că, în cadrul secţiilor de producţie,
apar o serie de particularităţi privind programul producţiei.
Nomenclatură produselor fabricate de secţii se deosebeşte de nomenclatura produselor
întreprinderii. Dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte executarea produsului finit, secţiile de
producţie (în special secţiile producătoare la cald sau la rece) se situează pe o anumită treaptă de-
a lungul ciclului de fabricaţie a produsului finit în ceea ce priveşte nomenclatura subansamblelor
sau a pieselor componente ale produsului, cât şi ca decalaj în timp privind execuţia acestor piese
şi subansamble, faţă de produsul finit.
Conţinutul şi structura programelor de producţie al secţiilor se deosebesc de cele ale
programului de producţie al întreprinderii, în sensul că, dacă la nivelul întreprinderii se urmăreşte
produsul finit, piesele de schimb şi colaborarea cu alte unităţi, în programele de producţie ale
secţiilor sunt cuprinse: semifabricatele destinate fabricării producţiei fizice, semifabricatele
vandabile, semifabricatele destinate cooperării între secţii, precum şi semifabricate pentru
formarea stocurilor circulante dintre secţii.
În cazul în care secţiile sunt organizate pe baza criteriului „obiectului de fabricaţie”,
defalcarea sarcinilor de producţie din planul calendaristic se realizează fără dificultăţi deoarece
fiecare secţie cunoaşte din timp produsele pe care urmează să le execute.
Pentru o corelare cantitativă judicioasă a activităţii secţiilor specializate tehnologic,
repartizarea sarcinilor de producţie trebuie să înceapă cu secţia finală, de montaj general sau de
finisaj. Mergând înapoi, către secţiile primare, se stabilesc sarcinile tuturor celorlalte secţii de
fabricaţie, ca furnizoare, exprimate în producţia lor specifică (piese turnate, piese forjate,
subansamble, etc.), întocmai cum se prezintă în Fig. 10.11.

322
Secţia debitare Secţia montaj
parţial
Secţia montaj
general
Secţia forjă Secţia prelucrări
mecanice

Secţia turnătorie

Desfăşurarea procesului de programare

Desfăşurarea procesului de fabricaţie

Fig. 10.11 Stabilirea programelor secţiilor

1.2 Stabilirea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor

Ca subunităţi organizatorice de bază ale întreprinderilor industriale secţiile de producţie
trebuie să dispună, pentru buna desfăşurare a activităţii, de programe de producţie proprii.
Pe baza programului calendaristic se vor elabora, în continuare, programele de producţie
ale secţiilor, după cum acestea sunt organizate pe baza principiului obiectului de fabricaţie ori
celui tehnologic.
În primul caz, defalcarea programelor lunare la nivel de întreprindere pe secţii se face
întrucât însăşi specializarea secţiei concretizează produsele care vor face obiectul programului de
producţie al acestora.
Când secţiile sunt specializate tehnologic, elaborarea programelor de producţie se
complică, întrucât obiectul programării (exclusiv secţiile de montaj, finisaj) nu-l mai constituie
produsul, ci componentele acestuia în diferitele stadii de prelucrare. În aceste condiţii, elaborarea
programelor secţiilor urmează sensul invers al desfăşurării procesului tehnologic, începându-se
cu secţia finală, pentru care programul lunar este identic cu cel de la nivelul întreprinderii.
Desfăşurarea continuă a fabricaţiei în fiecare presupune o corelare cantitativă a
programelor de producţie ale secţiilor, între care există legături de tipul furnizor-beneficiar.
Pentru a realiza această corelare, se pleacă de la programul de producţie al secţiei finale, care se
poate considera secţie beneficiară, de la necesarul de semifabricate pentru terţi (ale
întreprinderii), de la variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţii, pe baza cărora se
stabileşte (în sens invers desfăşurării procesului tehnologic) programul secţiei furnizoare, după
relaţia:
Pfi =(Ki xPb +Li +Dsi )(1+&/100)

în care:
Pfi – reprezintă programul lunar de producţie al secţiei furnizoare din elementul
constructiv i;
Ki – numărul de elemente constructive „i” ce se includ într-o unitate de produs din secţia
beneficiară;
323
 Pb – cantitatea de produse ce formează programul lunar al secţiei beneficiare;
Li – cantitatea de elemente constructive „i” ce urmează a fi livrate din secţia
furnizoare pentru terţi (alte întreprinderi);
Dsi – variaţia stocului de producţie neterminată dintre secţiile beneficiare şi
furnizoare din elementul constructiv „i” ;
& - procentul de rebut tehnologic din secţia furnizoare.

Ca instrument practic de corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor

poate fi folosită „fişa de distribuţie a sarcinilor de producţie pe secţii” (tabelul 2.2.), pentru
fiecare element constructiv care face obiectul programului de producţie lunar.

324
 Tabelul 10.2.
Nr. Denumir U/M Program Secţia montaj Secţia prelucrare mec.
crt. e produs de prod.
lunar Program Produc. Cantitate Progr. de prod. Produc. Cantit.
de prod. neterminată de lansat al secţiei netermin de lansat
al N1 N2 N1 N2 ată
secţiei
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Produs A Buc 100 100 15 20 105 105 25 17 97

Program de producţie Prod. Cantitate Program Procent Prod. Cantitate

lunar al secţie neterminat de lansat de prod. de rebut neterminată de lansat
N1 N2 N1 N2
12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.
97 12 10 95 95 2 10 13 100
47,5t 6t 5t 47,5t 190t 4t 20t 26t 200t

325
326
 Această corelare cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor se realizează, în
special, pentru elementele constructive (semifabricatele) cu o importanţă mai mare în realizarea
produselor finite, care fac obiectul programelor de producţie lunare ale întreprinderii. Acestea
sunt reprezentate de semifabricatele cu o valoare relativ mare, a căror imobilizare ar influenţa în
mod hotărâtor asupra costului producţiei industriale.
Pentru semifabricatele de mică valoare, asigurarea necesarului se va face pe baza
calculului stocului ajuns la punctul comenzii.
Stabilirea cantitativă a programelor de producţie pe baza stocurilor la punctul comenzii
este recomandată în cazul pieselor standardizate cum sunt: şuruburi, prezoane, rondele, etc. astfel
de piese se utilizează, în cantităţi mari, la asamblarea diverselor produse, consumul lor este
neuniform în timp, neexistând o periodicitate a lansării pieselor respective.
Secţia producătoare creează în magazia de piese mărunte, stocuri de diferite piese, pe care
le menţine continuu la un nivel ce garantează alimentarea fără întrerupere a secţiei de montaj.
Conform acestei metode de corelare, o dată precizate nomenclatura şi necesarul de piese,
următorul pas al corelării pe baza stocurilor la punctul comenzii se referă la determinarea
mărimii loturilor de fabricaţie şi la calculul duratelor ciclurilor de fabricaţie.
Fundamentarea acestor normative are o însemnătate deosebită deoarece pe baza lor se
stabileşte nivelul stocului din depozit. De remarcat existenţa a trei niveluri ale stocului: stocului
de siguranţă (minim), stocul maxim şi stocul corespunzător punctului comenzii.
Nivelul stocului de siguranţa (Ssig) poate fi determinat prin metodele
economicomatematice sau cu ajutorul calculatoarelor electronice care pot simula consumul real
de piese mărunte.
Nivelul maxim al stocului (Smax) se determină adăugând la stocul de siguranţă mărimea
lotului de fabricaţie (L).
Nivelul stocului corespunzător punctului comenzii (spc) se stabileşte conform relaţiei:

Spc = Ssig + Cy x Dcf

în care:
Cz – reprezintă consumul mediu zilnic;
Dcf – durata de lansare în fabricaţie, execuţie şi livrare a unui nou lot de piese.

Pentru lansarea la timp în fabricaţie a pieselor standardizate este necesar un control

sistematic al situaţiei efective a stocurilor din depozit.
Asemenea control se efectuează pe baza fişelor de magazie. Pentru fiecare piesă se
întocmeşte o astfel de fişă în care, în afara denumirii piesei, mărimii lotului de fabricaţie, mărimii
stocului de siguranţă, se indică secţia extenuantă şi mărimea stocului corespunzător punctului
comenzii.
În aceste fişe se consemnează sistematic datele despre mişcarea fiecărei piese în depozit
(intrări, ieşiri, stoc), iar atunci când stocul atinge punctul comenzii, depozitul înştiinţează secţia
producătoare că trebuie să lanseze un nou lot de piese.
În concluzie, pe baza particularităţilor prezentate, stabilirea cantitativă a programelor
poate urma succesiunea din Fig. 10.12.

327
 Fig. 10.12 Elaborarea programelor secţiilor de producţie
Pe lângă corelarea cantitativă a programelor de producţie ale secţiilor, se impune o
corelare calendaristică care să asigure respectarea strictă a termenelor de livrare a produselor
finite către beneficiari.

328