Rle du systme dinformation dans lvolution de lconomie des entreprises (Confrence au Club Urba le 22 janvier 2002) Le systme dinformation

(SI) est pour lentreprise un facteur de production. Lorsque lon parle dun facteur de production, lconomiste doit considrer les lments suivants : le cot du facteur ; sa contribution la fonction de production de lentreprise ; la faon dont il est gr. Mais lconomie du SI nest pas mre. Lvolution rapide des techniques empche de stabiliser le raisonnement sur des repres fixes, et le caractre immatriel du SI dconcerte des raisonnements conus pour l'conomie de la production industrielle. 1- Une conomie peu connue Fonction de cot La plupart des entreprises considrent non le cot de leur SI, mais celui de leur informatique. Les dpenses de la matrise douvrage (expression de besoins, spcifications fonctionnelles, suivi du projet, recette fonctionnelle, formation des utilisateurs, dploiement sur le terrain, suivi de la mise en uvre) sont souvent ngliges dans lvaluation dun projet. Elles reprsentent pourtant de lordre de 20 % du cot informatique. Les discussions relatives au budget de linformatique se concentrent sur les projets nouveaux partie sur laquelle il est possible de faire des conomies mais du coup certaines proportions chappent lintuition des dcideurs. Indiquons des ordres de grandeur : le budget informatique annuel dune entreprise de services de 50 000 salaris est de lordre de 250 M, soit 5 k/personne*an. Les 2/3 de cette somme sont consacrs aux PC en rseau (PC, serveurs locaux, routeurs, rseaux LAN et WAN, formation et assistance aux utilisateurs). Il reste environ 1,7 k/personne*an pour les matriels (serveurs centraux), la maintenance du parc applicatif et les projets nouveaux. Supposons que la part des projets nouveaux soit le tiers de ce total : elle reprsente un dixime du cot total de linformatique, soit 25 M dans le cas considr. Cest une somme non ngligeable, mais en concentrant sur elle lattention et la discussion on risque dtre moins attentif dautres postes plus importants : dpenses de la matrise douvrage (50 M), rseau de PC (166 M), cots de maintenance que lon considre souvent comme une fatalit. On voudra bien pardonner les approximations que comporte ce calcul rapide. Les valuations prcises sont possibles mais difficiles car les conventions comptables introduisent de la confusion. Ainsi, on appelle TMA (tierce maintenance applicative) la fonction des fournisseurs qui assurent la maintenance du parc dapplications ; mais leurs contrats comportent, outre la maintenance au sens strict ( MCO , maintien en condition oprationnelle), des dveloppements nouveaux ( maintenance volutive ) jugs trop petits pour faire lobjet de projets. En fait si lon dispose dun budget de TMA lev on fera passer sous le vocable maintenance volutive des modifications importantes qui feraient autrement lobjet dun projet. Enfin la diversit des sources de financement est une autre source de confusion. Les projets prenant souvent du retard, certains budgets sont reports dune anne sur lautre. Les imputations sont faites selon des mthodes diverses qui parfois se mlent : flux de trsorerie (date de paiement des factures) ; enregistrement comptable (date de rception des factures) ; service fait (date d'approbation des factures) ; fait gnrateur (estimation au prorata de lavancement des travaux). Lvolution technique rend vite obsoltes des rgles de pouce comme celles utilises plus haut et les dcideurs doivent rviser priodiquement leurs habitudes : le cot des matriels baisse de 30 % 40 % par an ( performance gale) et la solution raisonnable une anne ne lest plus quelques annes aprs ; loffre de passerelles et autres middlewares volue elle aussi, ce qui rend obsoltes les choix darchitecture les mieux ourdis. Il faut arbitrer entre le souci de prserver la stabilit de ldifice et celui de le maintenir au meilleur niveau de performance. La baisse du cot de linformatique rend en tout cas sa pntration irrsistible : les rseaux de PC se sont imposs dans des entreprises qui voici quelques annes nen voulaient pas ; toutes les tches s'appuient sur l'informatique, se font assister par l'ordinateur, et celles qui ne le font pas encore le feront bientt. Rentabilit Il est difficile dvaluer la rentabilit dun investissement dans le SI : dune part lanticipation du cot est incertaine (au moment de ltude pralable, la prcision est de lordre de 50 %, ce qui veut dire quune estimation de 10 M anticipe une dpense entre 5 et 20 M), et lestimation du rsultat que lon peut attendre de linvestissement lest

plus encore : sil sagit dun gain de productivit, sera-t-il rel ou devra-t-on conserver des personnels peu productifs ? sil sagit dun gain de part de march, pourra-t-on le raliser ? Nous avons tous entendu un directeur gnral dire Si le SI avait permis les gains de parts de march que lon ma promis, notre part aurait depuis longtemps dpass 100 % . Mais sans SI lentreprise sarrterait : aucun transporteur arien ne peut survivre sans systme de rservation, aucune banque ne peut vivre sans gestion informatique des comptes, aucun oprateur tlcoms ne peut se passer de commutation lectronique, etc. Lorsquun facteur de production est vital pour une entreprise, sa rentabilit est en pratique infinie. Le SI, en tant que facteur de production, relve de la catgorie du capital ; cest un stock qui saccumule d'abord et qui sutilise ensuite dans la dure ; comme les autres types de capital, il suse : une partie des applications devient obsolte chaque anne. On peut donc utiliser les mthodes de la micro-conomie ; la notion cl est "lintensit capitalistique", volume du capital par tte. On peut valuer le degr dinformatisation dune entreprise en considrant le "volume du SI" par utilisateur (mesur en nombre de points de fonction ou en nombre de lignes de code source, peu importe ici) . Un calcul simple montre quil existe pour toute entreprise un degr dinformatisation optimal : si lentreprise ne latteint pas, elle est sous-informatise ; si elle le dpasse, elle est sur-informatise. Il serait en pratique difficile d'utiliser la formule que nous avons tablie ; le bon niveau dinformatisation doit tre atteint par ttonnement et en usant du bon sens. La solution efficace ne sera en tout cas jamais fournie par une politique extrme (refus de linformatisation ou informatisation forcene). Ce que nous venons de dire suppose diverses questions defficacit rsolues, comme cest lusage en microconomie. Elles ne sont pas faciles pour autant. On peut distinguer des couches dans le SI : la base, les rfrentiels qui en forment le socle smantique ; puis les composants, les rgles de gestion et les processus qui incorporent les donnes et les traitements ; enfin les interfaces avec les utilisateurs, dans laquelle nous comprenons les divers outils dinformatique communicante (messagerie, documentation lectronique, workflows) ainsi que la bureautique. Chacune de ces couches pose des problmes de qualit et defficacit spcifiques, leur fonctionnement conjoint en pose aussi. Ce nest quaprs avoir rsolu ces problmes, ainsi d'ailleurs que ceux que posent la construction des programmes et le droulement des projets, quil convient de sinterroger sur le degr dinformatisation optimal. 2- Quel est lapport conomique du SI ? La nature et lampleur de lvolution que le SI apporte aux entreprises sont difficiles se reprsenter. Les historiens futurs diront que nous avons vcu lge de linformatique ; mais si nous en avons quelque peu conscience il nous est difficile den tirer des conclusions : sans doute en tait-il de mme pour ceux qui ont vcu sans le savoir lge de la machine vapeur (sans mme parler de ceux qui ont vcu lge de la pierre taille , et qui ont t les premiers tirer parti des proprits lectroniques du silicium). La part du tertiaire crot dans toutes les conomies riches ; en France, le tertiaire reprsente plus de 75 % des emplois et continue crotre sans flchir. Or le poste de travail classique dun employ du tertiaire, cest un bureau, un fauteuil, une armoire, un PC en rseau. Le cot annuel total du PC en rseau reprsente lquivalent du cot des m2 de bureau occups par lemploy (sil faut 15 m2 par personne en moyenne, et si le loyer est de 250 /m2*an.) Tout le monde travaille avec un ordinateur en rseau reli au SI de lentreprise. Le mot ordinateur gare lintuition, car cette machine est bien incapable de mettre de lordre, cest lutilisateur lui-mme qui doit s'en charger. Le vocabulaire de linformatique comporte dautres faux amis qui gnent la comprhension de ses enjeux. Si lon revient la racine des choses, on dira que le PC en rseau est lautomate programmable absolu dou dubiquit. Lubiquit est assure par le rseau qui permet tous les PC daccder aux mmes ressources o quils soient situs dans le monde ; que lordinateur soit un automate programmable est un fait bien connu, ce qui importe cest quil le soit absolument. Le canard de Vaucanson tait un automate, le mtier de Jacquard tait programmable, mais ils ne pouvaient raliser quune gamme limite de fonctions. La nouveaut de linformatique rsulte d'un effort dabstraction qui a permis de concevoir l'automate en tant que tel, le sparant de toute utilisation particulire pour pouvoir ensuite ladapter la diversit des fins utiles en le dotant d'un systme de commande (langage ou programme) propre chacune de ces fins. Le multimdia tait lhorizon dune telle conception, mme si linformatique a dbut par le traitement des donnes dites structures . Lubiquit elle-mme commence changer de nature. Elle signifie aujourdhui que lon peut, de tous les postes de travail de lentreprise, accder au mme systme condition d'avoir les habilitations requises. Le tlphone mobile, lordinateur et le palm PC se prparent fusionner dans un botier que lon porte la ceinture, les lunettes servant ventuellement dcran. Ds lors lubiquit est absolue, chacun accdant une ressource personnelle de puissance et de mmoire fournie sur le rseau par des serveurs dont il ne se soucie pas de connatre la localisation.

La fonction du systme dinformation, ce fut nagure dautomatiser les tches administratives (paie, comptabilit, calculs statistiques) ; cest maintenant dassister le processus de travail dans les mandres de son droulement. Le travail assist par ordinateur se gnralise toutes les activits. Toute activit est couverte par un SI qui l'pouse la faon dont la doublure suit la surface dun vtement. Le SI prsente chaque instant lutilisateur, sur une interface commode, les informations qui lui sont ncessaires ; il lui permet de saisir les donnes introduire dans le SI et de lancer les traitements quelles rclament. Les exigences auxquelles le SI doit rpondre sont plus strictes que dans la phase antrieure, celle des applications de gestion, qui semble rtrospectivement avoir t quelque peu rustique. Pour outiller les activits et processus de production de lentreprise, le SI doit reposer sur une modlisation des composants concerns ; la gestion des identifiants et nomenclatures doit tre rigoureuse, ainsi que lutilisation des tables de rfrence. Le mme SI doit fournir diverses vues sur la production de lentreprise : la vue oprationnelle des agents qui traitent les dossiers un par un ; la vue qui sert au pilotage par le management oprationnel, fournissant celui-ci les indicateurs pour contrler la qualit des processus et la bonne utilisation des ressources ; enfin, les donnes statistiques qui alimentent la rflexion stratgique sur la concurrence, le positionnement, les volutions du march, la segmentation de la clientle. Ce SI partout prsent doit cependant tre sobre : il ne convient pas de faire avec l'informatique ce qui peut se faire efficacement avec un calepin et un crayon ; ni de recourir au SI central pour un calcul qui peut se faire localement sur un tableur ; ni de fournir des fonctionnalits dont 80 % ne seront jamais utilises. Nos entreprises sont enfin plonges dans un monde marqu par la nouvelle conomie, elle-mme caractrise par les rendements croissants, la concurrence monopoliste, la diffrenciation des produits[1]. Elles doivent sallier avec des partenaires, articuler lInternet leur activit commerciale. Tout cela nest possible que si le SI est de bonne qualit. Si le SI est dsordonn, il est difficile de conclure des partenariats stables, car on ne peut pas procurer au partenaire la transparence qui lui garantira quil ne se fait pas gruger. Lexprience montre que les partenariats conclus sans que lon ait pris soin de linteroprabilit des SI ne durent gure ; et, pour faire interoprer deux SI, il faut quils soient de bonne qualit (on ne peut pas dfinir de table de passage correcte si les rfrentiels sont mal grs de part ou dautre). De mme, il est difficile une entreprise de se mettre le-business si elle na pas un bon SI. Jai connu une entreprise industrielle mondiale qui stait agrandie en achetant, dans divers pays, d'autres entreprises de son secteur d'activit. La seule contrainte quelle leur avait impose en matire de SI tait de fournir un reporting financier ds le 2 du mois m + 1. Les catalogues, les processus de traitement des commandes avaient t laisss tels quels. Pour prsenter son offre sur lInternet il a fallu dabord mettre tout cela en ordre, tche immense. Tout le monde parle de B2B et de B2C, mais il est impossible den faire sans un bon SI. 3- Les risques Voici sans souci dexhaustivit quelques-uns des piges que rencontrent les entreprises. 1) une entreprise du tertiaire travaille depuis trois ans pour dmatrialiser son offre de services, c'est--dire faire passer du papier lInternet la relation avec ses clients. Les consultants ont t consults ; les groupes de travail ont travaill ; les cadres ont fourni leur expertise ; les clients ont exprim leurs demandes ; les plans sont prts. On sait dans quelle direction il faut aller et cependant rien ne bouge : les directeurs se font la guerre, chacun singniant changer davis lorsqu'il pourrait arriver un accord avec les autres. Un des groupes de travail a dit quil fallait prparer la conduite du changement , ce qui signifie que lon va sefforcer de faire accepter par les personnels les changements de lorganisation et des procdures de travail. Mais cette entreprise n'a-t-elle pas plutt besoin dun changement de la conduite ? 2) un consultant a conseill au chef dun projet de systme daide la dcision dutiliser les donnes vrifies par le service statistique plutt que de faire faire en double les vrifications et redressements. Non, rpondit celui-ci, car alors je serais dpendant deux . Limage qui simpose, cest celle dune ville o les immeubles ne sappuieraient pas lun sur lautre et auraient chacun ses quatre murs porteurs. Lurbanisme est bien utile pour combattre de tels gaspillages ! 3) plusieurs dirigeants de grandes entreprises franaises, longtemps rtifs devant lInternet ( Cette mode, ce gadget futile etc. ), ont fait vers la fin 2000 un plerinage aux tats-Unis dont ils sont revenus illumins. Il leur fallait un e-business tout de suite, dans les six mois au plus. Une de ces entreprises avait dans le monde 800 commerciaux qui connaissaient leurs acheteurs et savaient comment les fidliser. Quallez-vous faire de vos commerciaux si vous vendez sur lInternet ? demanda un consultant. Nous allons nous en dbarrasser ,

rpondirent ingnument les dirigeants. Ils navaient pas pens que les commerciaux pourraient dans l'intervalle dnigrer le service Internet auprs des clients, ni que lInternet ne pourrait pas remplacer par miracle l'expertise commerciale qui tait l'un des acquis les plus prcieux de l'entreprise. 4) dans une grande entreprise de service, les dirigeants passent une partie de leurs runions confronter des indicateurs incohrents et sexpliquer les diffrences : Nous navons pas encore pris en compte le changement de limites des rgions , notre nomenclature de produits nest pas jour , on nous impute des dpenses que nous ne matrisons pas , etc. Les forces des managers susent devant des tableaux de bord mal conus ; mais ils auraient du mal dfinir le tableau de bord dont ils ont besoin, en raison des difficults intellectuelles que comporte la matrise des donnes. 5) une entreprise met en place un systme daide la dcision, et en mme temps ses divers processus oprationnels se dotent d infocentres . Elle court le risque de faire deux fois la mme chose ; mais elle court aussi un autre risque plus insidieux : celui de ne pas rpondre aux besoins, chacun des projets pensant que lautre sen charge comme lorsque la balle de tennis passe entre deux joueurs dans une partie en double. 6) nous travaillons dans lconomie de limmatriel qui est aussi une conomie de la comptence, du savoir ; nous pratiquons le knowledge management etc. ; mais cela na pas empch nos entreprises de faire partir les cadres de plus de cinquante ans, ctait la mode. Elles ont alors perdu des comptences dont la reconstitution demandera des annes. 7) pour que puissent cooprer les spcialits pointues dont lentreprise a besoin dans lconomie de la comptence, il faut que les spcialistes soient capables dcoute et de dialogue, qu'ils sachent respecter les personnes relevant dautres spcialits. Il faut aussi un dialogue entre expert et dcideur : il ne faut pas croire que ces deux fonctions puissent tre tenues par la mme personne. On est ici aux antipodes du corporatisme dfensif ou de lautoritarisme. Ces problmes existent. On peut prfrer ne pas les voir et idaliser lentreprise en postulant sa rationalit. Ce nest pas ainsi que lon gurira les maladies dont elle souffre. Respecter lentreprise, cest la considrer comme un tre vivant, un tre sociologique fragile dont la sant ncessite une approche mdicale ; cest une des dimensions de lurbanisme des SI dont votre club sest fait une priorit.

Le rle du systme dinformation dans les entreprises daujourdhui La croissance dune entreprise passe forcment par un grand volume dactivits et donc une grande quantit dinformations grer et dont il faudra tirer le meilleur parti pour prendre les bonnes dcisions. Cette masse dinformations, parfois sensibles, portent tant sur lenvironnement de lentreprise que sur ses ressources. La grer au quotidien bien que ntant pas toujours chose vidente, savre capitale dans cette sphre de globalisation des marchs. Ainsi on assiste aujourdhui lmergence dune nouvelle conomie dite de linformation ou Nouvelle conomie , o le travail en rapport avec linformation est devenu plus important que le travail en rapport avec les autres secteurs. Ceci sousentend donc la mise en place dun systme reprsentant lensemble des ressources (les hommes, le matriel, les logiciels) utilises pour collecter, stocker, traiter et communiquer les informations au sein de lentreprise : Le systme dinformation (SI) de lentreprise. Quest ce quun SI ? Quapportent les systmes dinformation aux entreprises daujourdhui ? Comment interviennent-ils dans la stratgie de lentreprise afin que cette dernire puisse atteindre ses objectifs ? Un S.I est un rseau complexe de relations structures o interviennent hommes, machines et procdures qui a pour but dengendrer des flux ordonns dinformations pertinentes provenant de diffrentes sources et destines servir de base aux dcisions selon Hugues Angot. Autrement dit, si lentreprise tait le corps humain, le systme dinformation aurait vocation en tre le systme nerveux faisant ainsi acheminer diverses informations recueillies diffrents niveaux entre toutes les composantes de lentreprise. Aujourdhui la plupart des systmes dinformation sont informatiss. Ils utilisent du matriel informatique, des logiciels, et bien sr les nouvelles techniques de linformation et de la communication pour transfrer les ressources en donnes et en divers produits informatifs et cela de manire scurise lorsque les donnes manipules sont sensibles. Les SI regroupent les bases de donnes de lentreprise, les progiciels de gestion intgr (ERP), les logiciels de gestion de relation client (CRM), les outils de gestion de production assiste par ordinateurs, des applications mtiers, des serveurs de donnes et dapplications, des systmes de stockage et videmment des systmes de scurit pour assurer lintgrit des donnes qui circulent au sein de lentreprise. Les systmes dinformation peuvent jouer un rle capital dans le succs dune entreprise. En effet, les dirigeants dentreprise sont souvent confronts un certain nombre de choix dcisifs (allocations de ressources, choix dun modle conomique), qui engagent lentreprise dans le long terme, afin de dgager un profit durable. Ces choix ne pouvant qutre faits partir des donnes dont disposent les dirigeants de lentreprise, linformation possde dsormais une valeur dautant plus grande quelle contribue latteinte des objectifs de lorganisation. Les SI juste titre fournissent linformation dont lentreprise a besoin pour une exploitation efficiente, une gestion efficace, et pour obtenir ou maintenir son avantage sur les concurrents. Ainsi une bonne matrise du SI et son adaptation aux objectifs stratgiques de lentreprise aide coup sr les entreprises prosprer dans une conomie fortement concurrentielle. Un SI bien matris devra offrir lentreprise les outils pour raliser ses objectifs stratgiques. Il devra permettre aux organisations par exemple damliorer leur crativit et leur efficacit, de pntrer des marchs de niche un niveau mondial et de saisir plus rapidement des opportunits commerciales, de traiter avec des groupes de petite taille comme sils taient des entits beaucoup plus grandes, de rduire les cycles de dveloppement de produits et dadopter des stratgies marketing qui rpondent largement aux besoins des clients. Une fois les objectifs de dpart raliss, le SI pourrait ouvrir lentreprise des possibilits stratgiques qui nexistaient pas auparavant. Il apparat alors que le SI, dabord mis au service dune premire stratgie, modifie ensuite le champ du possible et ouvre aux dirigeants de lentreprise la perspective de nouveaux objectifs stratgiques. Le SI devra alors voluer galement pour permettre lentreprise de suivre sa nouvelle stratgie, et le cycle continuera. En rsum, cest la gestion globale de linformation grce aux SI qui est la stratgie qui permet une entreprise de rester flexible et comptitive sur un march toujours plus ouvert linternational. Toutefois, des risques peuvent tre encourus par lentreprise en cas de mauvaise gestion du systme dinformation, ce qui se soldera par un chec du SI. En effet sils nappuient pas correctement les objectifs stratgiques, les oprations commerciales ou encore sils ne comblent pas les besoins des dirigeants, les SI peuvent mettre en jeu le succs et mme la survie de lentreprise. Par consquent une gestion saine des systmes dinformation constitue un dfi pour les dirigeants.