Curs numărul 3

STRATEGIA DE MARKETING
PARTEA I-A
ETAPELE STRATEGIEI DE MARKETING
 DELIMITĂRI CONCEPTUALE

 Politica surprinde un ansamblu de decizii şi reguli de conduită,

adoptate pentru un interval de timp determinat, cu scopul atingerii
unui set de obiective generale.

 Strategia se referă la ansamblul mijloacelor de acţiune utilizate

conjugat pentru atingerea unor obiective, stabilite, de cele mai multe
ori, în raport cu adversarii prezenţi la nivelul pieţei de referinţă.

 Planul, abordat pe dimensiunea operaţională, reprezintă o listă

precisă de acţiuni, adaptate contextului, costurilor specifice,
descrierii mijloacelor materiale solicitate şi responsabililor.
DELIMITĂRI CONCEPTUALE: NIVELE ALE STRATEGIEI

Nivel corporativ

Unitate strategică

Nivel funcțional
 DELIMITĂRI CONCEPTUALE: NIVELE ALE STRATEGIEI

Nivel corporativ
- nivelul general al strategiei unei organizaţii, care cuprinde grupul şi nu activităţile
particulare ale întreprinderii, precum: ansamblul organizaţiilor unui sector de activitate,
ansamblul mărcilor sau ansamblul pieţelor deservite.
- interes: cunoaşterea activităţilor în care trebuie să fie prezent grupul şi ce strategie de
dezvoltare trebuie să urmeze. Acestor demersuri se subscriu acţiuni precum: alocarea
bugetelor, decelarea între strategiile de diversificare şi cele de specializare, dezvoltarea
internă sau externă (achiziţionarea de companii concurente) etc.
- obiectivele grupului sunt agregate: obiective de creştere, de rentabilitate, de
reinvestire, de valorificare a capitalului etc.
 DELIMITĂRI CONCEPTUALE: NIVELE ALE STRATEGIEI

Unitate strategică

-unitatea strategică de afaceri: o entitate organizaţională care comercializează un

ansamblu definit de produse, la nivelul unei pieţe definite, în raport cu un ansamblu
definit de concurenţi. Fiecare sector de activitate este gestionat într-o manieră
independentă, deţinând obiective şi resurse proprii în interiorul grupului.

-interes: identificarea şi alegerea pieţelor pe care organizaţia trebuie să pătrundă

(portofoliu de activităţi) şi cucerirea sau menţinerea avantajului/avantajelor
concurenţiale;

-la nivelul unităţii strategice: organizaţia trebuie să aloce bugetul disponibil între mărci
şi activităţi, să opteze pentru strategii de diferenţiere sau avantaje în materie de costuri,
pentru lansarea de noi produse şi definirea riguroasă a strategiilor de cucerire a pieţelor
vizate etc.

-demersurile strategice ale unității strategice trebuie să se înscrie în traiectoria impusă de

strategia globală a grupului; trebuie respectate alternativele fundamentale, priorităţile şi
constrângerile în termeni de rezultate financiare.
 DELIMITĂRI CONCEPTUALE: NIVELE ALE STRATEGIEI

Nivelul funcțional

- strategia este cea specifică unei funcţii organizaţionale din cadrul unei unităţi
strategice: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie, logistică, resurse
umane etc.

- strategiile funcţionale trebuie să definească mijloacele de alocat în cadrul

ariilor de competenţă pentru a atinge obiectivele propuse, concomitent cu
supravegherea concurenţei. Aceste strategii sunt subordonate orientărilor
definite la nivelul grupului şi ale unităţii strategice de afaceri.
 STRATEGIA DE MARKETING

Nivel corporativ

marketingul joacă un rol secundar;

implicare marketing: demersuri de validare a strategiilor de dezvoltarea fundamentale.

Unitate strategică

• marketingul joacă un rol decisiv în alegerea portofoliului de activităţi şi definirea

avantajului/ avantajelor concurenţiale.

Nivel funcțional

• strategia de marketing vizează stabilirea gamei de produse şi a segmentelor de piaţă sau

categoriilor de clienţi ce se doresc a fi deserviţi;
• la acest nivel: se aleg ţintele vizate, se trasează coordonatele poziţionării dorite, se
identifică potenţialul de piaţă, extensiv şi intensiv, şi elementele specifice mix-ului de
marketing.
 DEFINIREA UNEI ACTIVITĂȚI/PORTOFOLIULUI DE ACTIVITĂȚI

Criterii de definire a portofoliului de activități:

Criterii tehnologice (aferente procesului de producţie);
Familii de produse (au corespondenţă în nevoile specifice
ale clienţilor deserviţi);
Categorii de clienți;
Circuite de distribuție;
Cuplu produs-piață

Necesitatea definirii portofoliului de activități Acțiuni specifice

Evaluarea activităţilor actuale Stabilirea importanței ce se va acorda fiecărei activități în
parte
Identificarea potenţialelor activităţi viitoare Identificarea și alegerea riguroasă a oportunităților de
afaceri
 ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

La nivelul unei mărci, a unei game de produse sau a unui

segment de piaţă, marketingul are drept sarcină definirea, în
întregime, a strategiei de urmat. La acest nivel, strategia de
marketing constă în definirea cu precizie a obiectivelor, astfel
încât ansamblul mijloacelor de acţiune (sau instrumentelor de
marketing) să permită atingerea acestora

Pentru a fi efectiv operaţionalizată, strategia de marketing trebuie să

fie extinsă în planuri de acţiune detaliate, care să comporte bugete,
intervale de timp alocate activităţilor componente, stabilirea de
responsabili pentru execuţia acţiunilor componente etc.
 ELABORAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

Oportunitatea și necesitatea elaborării strategiei de marketing

- în momentul lansării unui nou produs pe o piaţă;
- în momentul stabilirii planurilor de acţiune şi bugetelor anuale;
- dacă se produc evenimente imprevizibile (apariţia unui nou concurent pe piaţa de
referinţă etc.) sau dacă rezultatele strategiei în curs de execuţie nu corespund
obiectivelor stabilite sau previziunilor realizate.
Termen de stabilire: pe termen scurt, mediu sau lung

Particularități ale demersului de stabilire a strategiei de marketing

- demers/proces interactiv
- demers creativ și iterativ
Demersul general de elaborare a unei strategii de marketing
 ANALIZA DIAGNOSTIC: ANALIZA PIEȚEI

ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Macromediu (factori economici, legislativi, tehnologici, culturali, sociali etc.)
Micromediu (furnizori, intemediari, clienți, concurenți etc.)

ANALIZA PIEȚEI/PIEȚELOR DE REFERINȚĂ

Piața produsului/produselor (dimensiuni, dinamică, etapa din ciclu de viață, bariere de penetrare)

ANALIZA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ ȘI A COMPORTAMENTULUI DE CUMPĂRARE/

UTILIZARE
Descriere (dimensiune și caracteristici)/definire segmente de piață (operaționalizare criterii de
segmentare piață de consum și piață B2B )
Analiza motivațiilor de cumpărare și a comportamentului de cumpărare/utilizare (factori de
influență în procesul de cumpărare)
ATRACTIVITATEA UNUI DOMENIU DE ACTIVITATE

Atractivitatea unui domeniu de activitate, pentru o organizaţie, se apreciază, în

general, în termeni de volum (cifră de afaceri) şi rentabilitate (profit).

Atractivitatea unui domeniu de activitate depinde de doi factori esenţiali:

atractivitatea pieţei globale;
competitivitatea actuală şi potenţială a organizaţiei la nivelul pieţei de referinţă.

Atractivitatea unui domeniu pentru organizaţie

Atractivitatea pieţei Competitivitatea organizaţiei

Dimensiunea Rata de Nivelul Cota de piaţă Atuuri

actuală a creştere preţurilor şi a actuală a potenţiale ale
pieţei previzibilă a marjelor de firmei organizaţiei
pieţei profit
 EXEMPLU: APRECIERE ATRACTIVITATE PIEȚE DE REFERINȚĂ

Domenii de activitate Pensii Fonduri

Depozite Asigurări Vacanţă
Criterii de evaluare complementare sănătate

Dimensiunea actuală a pieţei ** ** * * **

Creşterea previzibilă a pieţei ** * ** * *
Nivelul şi evoluţia previzibilă a marjelor de profit

* * * - -
Sinteză ATRACTIVITATEA PIEŢEI ** * * = =

Cota de piaţă actuală ** ** - - =/-

Avantaj concurenţial ** * =/* = =
Sinteză ATUURI POTENŢIALE ALE FIRMEI ** * = = =/-

CONCLUZII: EVALUARE GLOBALĂ

** * * = -
POZITIA FIRMEI ÎN CADRUL PIEȚEI DE REFERINȚĂ
cota de piață absolută, cotă de piață relativă și cotă de piață servită

COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI

AVANTAJ COMPETITIV (DURABIL)

 avantajul concurenţial este conferit de caracteristicile sau atributele pe care le are un

produs şi care îi dau o anumită superioritate în raport cu concurenţii imediaţi. Aceste
caracteristici sau atribute pot viza produsul însuşi, serviciile necesare sau care îl
însoţesc, modalităţile de producere, de distribuţie sau vânzare etc.
 factorii care determină superioritatea relativă a unui concurent: interni şi externi.
 COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI

PIAȚĂ

DISTRIBUȚIE

? PRODUS

COMUNICARE PREȚ
Principii de construcție Avantaj competitiv durabil
•Competență specifică
•Competență durabilă
•Adaptare la condițiile pieței
•Concurență imperfectă
•Rentabilitate superioară

COMPETITIVITATEA ORGANIZAȚIEI

STRATEGIILE GENERICE ALE LUI PORTER

ANALIZA CONCURENȚEI

 Concurenți direcți;
 Concurenți indirecți;

Nivele ale spaţiului concurenţial pentru o marcă

 Nivelul A se referă la concurenţa interproduse;

B  Nivelul B marchează concurenţa intersegmente;
 Nivelul C surprinde concurenţa generică, respectiv
C
acele produse care, deşi aparţin unor segmente şi
pieţe diferite, vin să satisfacă aceleaşi nevoi
ANALIZA CONCURENȚEI

Analiza intensității concurențiale: modelul lui Michael Porter

Forţele concurenţiale ale unei pieţe

 Oportunitatea analizei intensității concurențiale

 Alegerea sectoarelor de diversificare.

 Anticiparea evoluţiei pieţei.
 Adaptarea la mediu şi preluarea avantajului competitiv din
configuraţia celor cinci forţe.
 Schimbarea regulilor concurenţei.
 MATRICELE DE EVALUARE A PORTOFOLIULUI DE PRODUSE

GENERAL ELECTRIC BCG

Evaluează atractivitatea unităţilor de activitate aferente unui grup, în baza a două criterii obiective: rata de
creştere a pieţei şi cota relativă de piaţă a organizaţiei la nivelul acestei pieţe.

RATA DE CREŞTERE A PIEŢEI

20% Vedete Dileme

D
F

15%

10%
Finanţatoare Pietre de moară BOSTON CONSULTING GRUP
C

0%

B
A
H

-5%

10 3 1 0.6 0.1

COTA DE PIAŢĂ RELATIVĂ

BOSTON CONSULTING GRUP

 Vedetele
Acestea domenii de activitate sunt promotoare pentru organizaţie, atât în termeni de volum, cât şi de
rentabilitate, însă solicită investiţii ridicate, datorită creşterii rapide. În acest context, organizaţia
trebuie să reinvestească beneficiile obţinute din aceste activităţi, tocmai pentru a le menţine
statutul de leader.

 Finanţatoarele
În acest cadran se situează activităţile cele mai rentabile ale unei organizaţii, pe termen scurt; poziţia
dominantă la nivelul unei pieţe îi conferă un avantaj concurenţial în termeni de preţuri de
revenire şi marje de profit.
Ca urmare a creşterii slabe a pieţei totale, investiţiile necesare pentru menţinerea poziţiei nu sunt
foarte ridicate. Activităţile plasate în acest cadran sunt cele care susţin organizaţiei demersurile
investiţionale de creştere şi diversificare, spre deosebire de activităţile dilemă sau vedetă.
BOSTON CONSULTING GRUP

 Pietrele de moară
Rata de creştere slabă a pieţei denotă o concurenţă acerbă în materie de preţ, în timp ce cota de piaţă
relativă scăzută sugerează un nivel redus al competitivităţii organizaţiei pe această piaţă.
În cazul acestor activităţi organizaţia este motivată să le abandoneze datorită potenţialului extrem de
redus.

 Dilemele
Creşterea puternică a pieţei de referinţă implică un potenţial de vânzare important, însă cota relativă de
piaţă scăzută denotă un nivel slab al competitivităţii, solicitând din partea organizaţiei în cauză
investiţii semnificative.
Soluţia în cazul activităţilor ,, dilemă’’ constă în identificarea şi selecţia acelor activităţi în care
organizaţia să investească pentru a le transforma în vedete.
 BOSTON CONSULTING GRUP
Elemente de construcție
efectul de experienţă
Costul unitar de producţie scade odată cu creşterea
cantităţilor produse.
Reducerea costurilor provine din mai multe surse:
economii de scară, curba experienţei, standardizarea
mix-ului de marketing, specializarea pe anumite
domenii de activitate şi/sau segmente de piaţă etc.
•logica financiară
Efectul de experienţă este cuplat, în cadrul matricei,
cu o logică financiară, şi anume cea a ciclului cash-
flow (generarea de lichidităţi).
Limite
modelul nu poate fi aplicat tutror sectoarelor de
activitate (nu beneficiază de efectul de experiență);
matricea optează pentru o viziune strategică particulară
– întâietatea avantajului competitiv bazat pe costuri;
o rată puternică de creştere a unei pieţe nu este singurul
criteriu de apreciere a atractivităţii unei pieţe;
operaţionalizare incorectă a modelului BCG poate
genera multiple efecte negative:
 Evaluează atractivitatea unităţilor de activitate aferente unui grup, în baza a două criterii: atractivitatea pieţei şi
competitivitatea potenţială a organizaţiei

ATRACTIVITATE PIEŢEI

Ridicată
A

Medie B

GENERAL ELECTRIC

C
Scăzută
D

Puternice Medii Slabe

ATUURI ALE ORGANIZAŢIEI
 INDICATORI DE CONSTRUCȚIE A MATRICEI

Atractivitatea unei pieţe rezultă din ponderarea unor

factori, precum: dimensiunea actuală a pieţei, rata de GENERAL ELECTRIC

creştere a pieţei, rata media a marjei brute, perspectivele

inovaţiei tehnologice, importanţa investiţiilor pentru
intrarea pe anumite pieţe sau pentru menţinerea pe cele
existente etc.

Competitivitatea potenţială a organizaţiei poate fi

apreciată plecând de la o combinaţie de criterii, cum ar
fi: cota absolută/relativă de piaţă, importanţa resurselor
financiare, tehnologice şi umane, preţurile relative de
revenire, calitatea şi noutatea produselor comercializate,
imaginea şi notorietatea organizaţiei/mărcii, sistemul de
relaţii cu distribuitorii, prescriptorii, utilizatorii etc.
 POTENTIALUL PIETEI
Ridicat Mediu Scazut
5.00 3.37 2.33
1.00

Ridicata
5.00
Potejare pozitie Investitii de dezvoltare Dezvoltarea selectiva

3.37 Dezvoltarea selectiva Selectivitatea sau obtinerea de beneficii Extindere limitata sau

ATRACTIVITATEA PIETEI
fructificare

Medie
Protejarea si reorientare Obtinerea de beneficii Eliminare

2.33

Scazuta
1.00
Strategia protejării poziţiei solicită: investiţii de creştere, în ritm maxim posibil;
concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual.

Strategia investiţiilor de dezvoltare solicită: atac lider, dezvoltarea selectivă pe

baza potenţialului acumulat; întărirea punctelor slabe.

Strategia dezvoltării selective solicită: specializarea în funcţie de potenţialul

disponibil; căutarea unor modalităţi de depăşire a slăbiciunilor; retragerea, în GENERAL ELECTRIC
situaţii în care nu apar semne de creştere.

Strategia dezvoltării selective solicită: investiţii majore în cadrul segmentelor

cele mai atractive; dezvoltarea capacităţii de a contracara concurenţa.

Strategia de selectivitate/obţinere de beneficii solicită: protecţia programelor

existente; concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi risc
scăzut.

Strategia de protejare şi reorientare: solicită obţinerea de beneficii pe termen

scurt; concentrarea pe segmentele atractive; apărarea punctelor forte.

Strategia de extindere limitată sau fructificare solicită: găsirea unor modalităţi

de extindere fără riscuri majore; reducerea investiţiilor.

Strategia obţinerii de beneficii solicită: protejarea poziţiei în cadrul segmentelor

cele mai profitabile; actualizarea gamei de produse; reducerea investiţiilor.

Strategia de eliminare solicită: vânzări în momentul în care se poate obţine

preţul cel mai bun; reducerea costurilor fixe şi evitarea altor investiţii.
ANALIZA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ ȘI A COMPORTAMENTULUI DE CUMPĂRARE/
UTILIZARE
Descriere (dimensiune și caracteristici)/definire segmente de piață (operaționalizare criterii de
segmentare piață de consum și piață B2B )
Analiza motivațiilor de cumpărare și a comportamentului de cumpărare/utilizare (factori de
influență în procesul de cumpărare)

Segment persoane fizice

criterii demografice, economice, psihografice, comportamentale)
Segment persoane juridice
(criterii demografice, variabile operationale, comportament de cumparare, factori situationali,
caracteristici personale)

DIAGNOSTIC – ANALIZA SWOT