Indicatori de performanta Masurarea performantei include practici care se refera la identificarea, monitorizarea si comunicarea rezultatelor de performanta prin folosirea

indicatorilor de performanta. Masurarea performantei nu este un concept nou, fiind folosit inca din timpuri stravechi, Protagoras din Abdera (480 B.C. 410 B.C.) afirmand ca "omul este masura tuturor lucrurilor". De-a lungul timpului, folosirea indicatorilor de performanta a evoluat in mod natural, la momentul actual existand o arie larga de resurse pentru selectia indicatorilor de performanta. Alegerea termenilor masuri de performanta, indicatori de performanta sau Indicatori Cheie de Performanta (KPI) - este de obicei interschimbabila. Pentru unii practicieni, diferentierea este irelevanta, atat timp cat rezultatele dorite sunt atinse. Cu toate acestea, la nivel conceptual, pot fi facute anumite distinctii. Masuri de performanta, Indicatori de performanta Masurile de performanta si indicatorii de Performanta sunt termeni generici care reflecta aspectul cantitativ prin care obiectivele sunt definite si performanta este evaluata si comparata. Acestia sprijina evaluarea atingerii unui rezultat, fiind componenta masurabila a performantei organizatiei. Indicatorii de performanta nu sunt Indicatori Cheie de Performanta pana cand nu sunt selectati si aplicati ca fiind cheie unei arii, unui proces sau initiativa. Caracteristici ale indicatorilor de performanta:

Sunt factori care tind sa indice sanatatea, progresul si / sau succesul unui proiect, proces sau domeniu de livrare a serviciilor; Foarte des sunt orientati spre procese; Se concentreaza pe resurse si procese de natura sa conduca la obtinerea unor rezultate de succes; De obicei sunt formulari scurte, concentrate, relevante, masurabile, repetabile ale factorilor cheie de succes.

Indicatori Cheie de Performanta (KPIs)

Indicatorii Cheie de Performanta sunt instrumente folosite in managementul performantei ce monitorizeaza performanta la nivelul ariilor cheie ale organizatiei, arii absolut critice pentru succesul si cresterea afacerii. Dezvoltarea si folosirea acestor indicatori ar trebui sa ofere bazele unei analize a performantei actuale a organizatiei, a cerintelor viitoare si a strategiilor de imbunatatire necesare pentru mentinerea succesului. In general, Indicatorii Cheie de Performanta sunt asociati cu sistemul de masurare, monitorizare si evaluare a performantei, prin instrumente precum Balanced Scorecard. Motivele utilizarii KPIs

Perspectiva: sanatatea, progresul si / sau succesul unui proiect, proces sau domeniu de livrare a serviciilor; Orientare: KPIs sunt specifici, relevanti, masurabili, repetabili si consistenti; Evaluare: masurarea factorilor critici de succes; Management: sprijina procesul de luare a deciziilor in cadrul managementul peformantei; Implementarea strategiei: KPIs creeaza o legatura puternica intre strategie si initiative / activitati.

Masurarea performantei poate fi realizata pentru o varietate de motive, Bititci, Carrie si Turner (2002) sugerand urmatoarele ratiuni posibile:

Pentru monitorizare si control; Pentru imbunatire; Pentru maximiazarea eficacitatii efortului de imbunatatire; Pentru a realiza alinierea cu scopurile si obiectivele organizationale.

Simmons (2010) priveste masurarea performantei organizationale ca un instrument folosit pentru a echilibra cinci tensiuni majore care pot exista intr-o firma:

Echilibrul intre profit, crestere si control Echilibrul intre rezultatele pe termen scurt si crearea de capabilitati pe termen lung si de oportunitati de crestere Echilibrul la nivel de asteptari ale diferitelor grupuri organizationale

Echilibrul intre oportunitati si atentie Echilibrarea ratiunilor comportamentului uman

Tipologie Folosire de KPIs poate varia de la masurarea realizarilor unui departament la masurarea performantei intergii organizatii. In functie de impactul lor, putem distringe intre:

KPIs la nivel de input: elemente de intrare in cadrul unui proces sau proiect; KPIs de proces: folositi pentru imbunatatirea unui proces, a eficientei sale si a rezultatelor (in functie de timp, variatie de buget etc.); Output KPIs: costul unui livrabil relativ la bugetul initial sau la costul standard, capacitatea functionala relativa la cea planificata sau la cea standard etc.; Outcome KPIs: satisfactia clientilor, satisfactia actionarilor, benchmarking cu alte organizatii similare.

Pot fi folosite diverse atribute in analiza, selectia, dezvoltarea si folosirea de KPIs:

Obiectiv / subiectiv Financiar / non-financiar Leading / lagging Complet / incmplet Input / proces / output Critic / necritic Tangibil / intangibil

Reguli pentru folosirea KPIs Secretul folosirii optime a KPIs sta in selectia numarului potrivit de indicatori si in relevanta KPIs pentru strategia organizatiei. Acest fapt maximizeaza beneficiul folosirii lor, minimizand in acelasi timp costul asociat folosirii lor. Exista o serie de principii care trebuie respectate in folosirea KPIs:

KPIs nu ar trebui sa reprezinte un scop in sine, ci trebuie perceputi ca un suport pentru management. Sunt un punct de pornire pentru a o dezbatere informala ce ar trebui sa conduca la un plan de imbunatatire;

Ar trebui sa fie analizati in context si sa sa se puna accent pe comparatii la nivel de rezultate in momente diferite de timp, pentru aceeasi organizatie, nu atat pe comparatii intre organizatii;

Un set de KPIs ar trebui sa fie echilibrat. De exemplu, masurarea eficientei ar trebui sa fie pusa in balanta cu masurarea eficacitatii si masurarea costurilor cu masurarea calitatii;

Dupa ce au fost propusi si aplicati, KPIs trebuie revizuiti si actualizati periodic. Revizuirea trebuie sa confirme utilitatea fiecarui indicator si fezabilitatea in colectarea datelor pentru un uz continuu.

Descrierea performantei dorite, reflectate in termeni masurabili prin KPIs, trebuie sa fie atribuita la nivelul organizational care detine autoritatea si informatiile necesare pentru a actiona.

6. Strategia i tactica de marketing

n economia de pia, orice organizaie i n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ i concepe o politic proprie, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a acesteia, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i mai ales dezvoltarea de ansamblu. O component de baz a politicii ntreprinderii este politica de marketing care-i ofer posibilitatea receptrii promte i reale a semnalelor pieii i-i permite adaptarea rapid la modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien. Astfel, ntreprinderea poate s evalueze corect parametrii pieii i s aloce resursele de care dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de pe pia i avantajele comparative fa de concureni. n condiiile actuale, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o perspectiv clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung, care s-i asigure subzistena,

dar i raionalitatea, eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic. Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediul n care activeaz, ntreprinderea trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit atitudine, ce se concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de nfptuire a acestora, i se reflect n coninutul politicii de marketing a ntreprinderii. 6.1. Raportul politic - strategie - tactic de marketing Politica de marketing reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale, opiunile ei de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin care se asigur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieii. Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de aciune, care-i asigur viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a orientrilor generale, a opiunilor i a elementelor ce le definesc. Conceptul de politic de marketing integreaz funciunile ntreprinderii cu ajutorul crora ea i atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunztoare i a unui ansamblu de msuri concrete pe care le are la dispoziie. Desigur, rolul esenial n elaborarea politicii de marketing revine departamentului de marketing, dar nu poate s fie atributul exclusiv al acestuia, ntruct att obiectivele politicii de marketing, ct i mijloacele i instrumentele de nfptuire se afl n conexiune i interdependen cu celelalte componente ale politicii globale. nfptuirea cu maxim eficien a politicii de marketing, presupune o mbinare armonioas a strategiilor cu tacticile corespunztoare. Dac strategia este viziunea de ansamblu asupra modului n care vor fi ndeplinite scopurile organizaiei (E. Hill i T. O'Sullivan- op. cit., p. 273), tactica este setul de aciuni ce transpune n practic strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite. Att termenul strategie ct i cel de tactic sunt de origine greceasc i i au izvorul n activitatea militar, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, n activitatea

de marketing. Astfel, strategie nseamn activitatea guvernanilor de a gsi o stratagem (vicleuguri, iretlicuri) pentru ctigarea btliei , a rzboiului, iar tactica reprezenta aranjamentele fcute pentru lupta individual. n fond, activitatea de marketing presupune un rzboi continuu cu concurenii, pe care-l ctig cel ce are o strategie potrivit i care implementeaz permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe termen lung. Dup cum apreciaz autoarele britanice mai sus citate, trebuie s gndim strategic ca un principiu (modul n care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate pe acel principiu (ce facem). n politica de marketing, strategia deine locul central, pentru c deriv din obiectivele organizaiei, indicnd direcia activitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s corespund acesteia, s se nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai potrivite, pentru ca n final s se regleze acordul ntre necesitile consumatorului i posibilitile organizaiei. Tactica se afl n raport de subordonare fa de strategie, care rmne stabil o perioad mai ndelungat de timp, fiind baza formulrii tacticilor ce se afl n continu schimbare, datorit modificrii condiiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant. Prin tactica de marketing se detaliaz strategia de marketing de ctre managerii din acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative, urmrindu-se soluionarea scopurilor imediate ale ntreprinderii pe fiecare pia i pentru fiecare produs ntr-o anumit perioad. ntruct, tactica de marketing trebuie s fie n deplin concordan cu atingerea obiectivelor strategice, are importan cunoaterea alternativelor componente ale acesteia, precum i a tipurilor ce se pot aplica (I. Petrescu, Gh. Seghete - Fundamentele practicii manageriale - Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486). I.Petrescu i Gh. Seghete delimiteaz trei componente ale tacticii de marketing: de comportament - prin care se manifest totalitatea faptelor, reaciilor i actelor de dezvoltare - cu ajutorul creia se definete direcia de dezvoltare tactic a ntreprinderii n confruntarea cu mediul ambiant; ntreprinderii;

de poziie - n care urmrete s pun de acord preocuprile tactice cu capacitatea De asemenea, cei doi autori formuleaz trei tipuri de tactici de marketing:

organizaiei. - activ - ce presupune studierea continu i sistematic a modificrii mediului ambiant, a oportunitilor, activiti prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare; - anticipativ - care caut s prevad situaiile avantajoase i riscurile, ncercnd s pun n aciune msurile de prevedere coercitive; - adaptiv - prin care ntreprinderea respect schimbrile intervenite i se adapteaz la ele. Principalul instrument prin care se pune n aplicare tactica de marketing este mixul de marketing, de a crui fundamentare depinde n foarte mare msur transpunerea n practic a deciziilor strategice ale ntreprinderii. 6.2. Strategia - component esenial a politicii de marketing n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite, pe baza unei analize atente i pertinente a situaiei sale. Strategia de marketing, desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei ntreprinderii n vederea atingerii anumitor obiective (C. Florescu (coord.) - op. cit., p.275). Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete care trebuie nfptuite ntr - o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul activitii, cota de pia, profit etc. Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: poziia pe care organizaia i propune s i-o asigure pe pia; scopurile urmrite ; inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit perioad de timp. ca suit de decizii, strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a

activitii ntreprinderii ntr-o perioad optim i reflect: - sfera de activitate;

- orientarea pe termen lung; - reaciile la solicitrile pieii; - atitudinea fa de mediul ambiant i comportamentul su n raport cu componentele lui; - maniera adaptrii la dinamica mediului ambiant - corelaia activitii sale cu resursele disponibile; - opiunea pentru o anumit cale de urmat, aleas dintre mai multe alternative posibile. Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul competitiv, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile, situaiile favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie s se creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se asigure plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori. O strategie de succes marcheaz o perioad definitorie n viaa ntreprinderii, n care s-au adoptat cele mai bune decizii cu privire la consumatorul - beneficiar i la cile prin care sunt satisfcute necesitile lui. O asemenea strategie ne indic ce se urmrete n esen n perioada respectiv, cum se intenioneaz s se nfptuiasc scopurile respective i care sunt rspunsurile la ntrebrile fundamentale: ce trebuie s se produc i ce produse noi vor fi introduse n fabricaie; care este segmentul de pia ce trebuie intuit de fiecare produs n parte; pn la ce nivel pot fi ridicate preurile; ce trebuie comunicat segmentului de pia; cum este mai bine s fie distribuit produsul sau serviciul respectiv. Rspunsurile la aceste ntrebri se concretizeaz n principalele forme pe care le mbrac strategia de marketing i anume strategie de: pia, produs, pre, promovare i distribuie (plasare) n care se oglindesc toate funciile marketingului. Pentru a fi eficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine (I. Petrescu i Gh. Seghete - op. cit., p. 483) care s-i asigure o congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului cum ar fi: meninerea unei concordane ntre aciune i rezultate; realizarea unei legturi strnse ntre productori i beneficiari;

impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieii n timp scurt; asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la Ca element central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor

fizionomia, exigenele i tendinele evoluiei pieii etc. stabilite, a valorilor, a atitudinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea formuleaz clar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobiliza. Se constat c orice ntreprindere are la dispoziie un numr mic de posibiliti strategice i de aceea ele trebuie nu numai identificate ci i selectate. n final, strategia de marketing adoptat de o ntreprindere pentru o anumit perioad este rezultatul combinrii experienei, intuiiei i speranei managerilor de marketing, a tiinei i artei pe care ei o posed, este rezultatul confruntrilor, compromisului, negocierilor i al consensului. De obicei, ntreprinderile elaboreaz strategii pe termen lung, mediu i scurt cu obiective clare, concrete, precise, realiste, care se detaliaz prin tacticile corespunztoare. n acest mod ntreprinderile rspund att solicitrilor imediate ale schimbrilor survenite n mediul ambiant, ct i ncadrrii ntr-un comportament de lung durat, ceea ce permite o viziune unitar, coerent i de perspectiv. 6.3. Obiectivele strategice Mediul concurenial tot mai complicat n care activeaz astzi organizaiile de orice tip, le oblig pe acestea s se preocupe n mod cu totul special de stabilirea, realizarea, aprarea i meninerea avantajului competitiv. Aciunea efectiv prin care se realizeaz este precedat de patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor i ntocmirea planurilor de implementare (Malcom Mc.Donald - op. cit., pag. 69). Punctul de pornire l constituie determinarea poziiei competitive prin audit, ce asigur baza pentru stabilirea obiectivelor strategice ce se vor nfptui prin cile i mijloacele alese prin formularea strategiei i se vor regsi n planurile de implementare ce constituie vehiculul necesar pentru a ajunge la destinaie, urmnd itinerariul stability.

Obiectivele strategice reprezint enunarea formal a scopului urmrit prin care se definete statutul viitor al organizaiei ntr-un orizont de timp mai lung. Scopul este o anticipaie mental a rezultatelor ce urmeaz a fi nfptuite prin aciunile concrete ale managerilor, o reprezentare a strii n care se gsete ntreprinderea la un anumit termen. Stabilirea scopului este o necesitate, deoarece contribuie la creterea rentabilitii, implic schimbarea naturii activitii i evit apariia unor greeli. De aceea, orice obiectiv trebuie s asigure (I. Petrescu, Gh. Seghete, pag. 477): certitudine i probabilitate de cuantificare; orizont previzional; certitudinea realizrii n condiii de eficien sporite; posibilitatea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile ce apar etc. n orice ntreprindere se stabilesc numeroase scopuri: - de perspectiv ndelungat: 3 - 5 ani - de perspectiv medie: un an - operaionale: lunare sau trimestriale. Locul cel mai important n ansamblul scopurilor de perspectiv l deine scopul general al activitii de marketing, care este decizia esenial ce st la baza celorlalte decizii adoptate n ntreprindere. El definete legtura prezentului cu viitorul ntreprinderii i constituie simbolul, decizia mobilizatoare. Din scopul general deriv scopuri: de baz: exprim esena activitii de marketing i se afl n strns legtur cu funcionale: ce se stabilesc la nivelurile inferioare ale conducerii activitii de personale: pe care i le propune fiecare angajat pentru nfptuirea sarcinilor ce-i Scopurile unei ntreprinderi vizeaz: rentabilitatea; pieele; productivitatea factorilor de producie; produsele; strategia de dezvoltare; marketing; revin prin fia postului de munc.

resursele financiare, umane; cercetarea - dezvoltarea; structura organizatoric; protecia social a angajailor etc. Scopurile i obiectivele ndeplinesc mai multe funcii ntr-o ntreprindere (C. Sasu

- op. cit., pag. 26): definirea organizaiei n mediul ei; stabilirea mijloacelor de coordonare a aciunilor firmei; furnizarea standardelor de msurare a rezultatelor; comunicarea salariailor a ceea ce dorete s nfptuiasc organizaia. Obiectivele de marketing rezult direct din obiectivele globale ale ntreprinderii i ele trebuie precis definite pentru a nu-i pierde sensul, cu att mai mult cu ct este dificil de verificat dac au fost sau nu ndeplinite. La baza definirii obiectivelor strategice ale ntreprinderii se afl contientizarea nevoilor consumatorilor i de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni (D.F. Abell Defining the Business; Englewood Cliffs, N. Jersey, Prentice Hall 1980): grupul de consumatori deservit de ntreprindere, delimitat pe criterii geografice, funciile sau nevoile consumatorilor satisfcui - dac produsele corespund anumitor tehnologia utilizat - adesea poate fi folosit pentru satisfacerea acelorai nevoi. Prin combinarea lor se poate identifica misiunea ntreprinderii i se pot stabili limitele pieelor pe care apare ntreprinderea. Orice obiectiv este format din trei elemente: - un atribut prin care se exprim (V. Munteanu (coord.) - op. cit., p.188), cum ar fi: realizarea unui anumit nivel al vnzrilor; pstrarea sau mrirea cotei de pia; cucerirea de noi piee; atragerea unor noi segmente de cumprtori; - un indicator prin care se msoar atributul, cum ar fi: volumul vnzrilor, cota de pia, rentabilitatea etc. - un scop ce indic mrimea indicatorului pe care i propune s-l ating. demografice etc.; nevoi, ntreprinderea poate alege satisfacerea unora dintre ele;

De toate cele trei elemente trebuie s se in seama n formularea obiectivelor de marketing, care nu este o misiune uoar, cu att mai mult cu ct ele difer nu numai de la o ntreprindere la alta, dar i n cadrul aceleiai ntreprinderii de la un moment la altul. Astfel, se determin obiective pe termen lung dar i pe termen scurt, dar ele trebuie definite realist, raional pentru a fi compatibile cu viitoarele aprecieri despre pia. De obicei se delimiteaz mai nti obiectivele cu caracter general ce sunt apoi detaliate la nivel particular, pentru c este mai uor i pentru c se pot mai bine valorifica atuurile firmei i oportunitile oferite de pia. Obiectivele strategice se pot clasifica n funcie de o serie de criterii: 1. 2. dup importana ce o au n activitatea ntreprinderii, distingem obiective: primare - legate de scopuri externe ce vizeaz: maximizarea rentabilitii, secundare - legate de estimarea cererii de produse, alegerea celor mai rentabile dup natura lor, delimitm: obiective de pia - ce urmresc intrarea pe noi piee. Ele trebuie subordonate

influenarea clienilor, meninerea performanelor. produse etc. Ele asigur condiiile necesare nfptuirii obiectivului principal.

obiectivelor generale, dar se situeaz n plan superior fa de obiectivele diferitelor activiti; obiective de produs - ce urmresc lansarea de noi produse. Desigur, se pot utiliza i alte criterii de clasificare, dar considerm c cel mai important lucru, pentru orice organizaie este s fie stabilite obiective operabile, clare, specifice fiecrei piee i produs, care s exprime performanele vizate n termeni operaionali (cot de pia, volum de vnzri etc.) deci s fie msurabile i care se nfptuiesc cu ajutorul unor strategii adecvate. 6.4. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o ntreprindere, dac nu se aleg ci i mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea are foarte mare importan n activitatea de marketing elaborarea strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar definite. n ultimele decenii am asistat la dezvoltarea conceptelor, teoriilor, tehnicilor ce contribuie la formularea strategiilor, a cror sintez o gsim concretizat n procesul de planificare strategic. Planificarea strategic este procesul prin care se formuleaz obiective i strategii pe termen lung, pentru o companie sau unitate strategic de activitate, prin punerea n legtur a resurselor cu oportunitile existente urmrindu-se astfel, definirea i realizarea obiectivelor concrete, obinerea poziiei dorite, reducerea riscurilor, erorilor i gsirea celor mai bune soluii pentru a obine avantaje maxime (Malcolm McDonald op. cit., p.70). Esena planificrii strategice se regsete n planul strategic, care mpreun cu planul tactic, constituie instrumentul central de direcionare i coordonare a efortului de marketing al organizaiei, de orientare n viitor a activitii ei. Strategia de marketing este un act decizional ce exprim rezultatul unui proces complex, a crui fundamentare presupune: analiza factorilor strategici i formularea alternativelor strategice din care se va alege strategia pentru fiecare etap, produs sau pia. Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile ntreprinderii cuprinde: pe de o parte factorii exogeni pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieii i factorii endogeni, care aparin ntreprinderii i-i poate controla. Factorii externi au mare capacitate de influenare necontrolabil de ctre ntreprindere, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea ntreprinderii. Cei mai importani factori externi sunt: consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia, politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului. Factorii interni reprezentai de resursele ntreprinderii: materiale, financiare i umane sunt la dispoziia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti. Ideal ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n practic este dificil de realizat i de aceea, se impune ca ntreprinderea s manifeste flexibilitate, mobilitate, suplee n combinarea aciunii celor dou categorii de factori.

n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a organizaiei, locul pe care ea dorete s l ocupe, potenialul pe care-l are la dispoziie i mediul concurenial n care ea acioneaz. Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieii, desemnarea grupului int i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de marketing prin care se va implementa strategia aleas. Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli, uneori foarte mari, de resurse, se desfoar pe mai multe etape distincte dar interdependente. n literatura de specialitate a ultimelor dou decenii, procesul planificrii strategice a constituit un subiect des abordat, fiecare autor ncercnd s etapizeze acest proces. Observm c aspectele eseniale sunt identice, chiar dac ele sunt n alt manier formulate. Am ales formula care ni s-a prut cea mai complet i n acelai timp cea mai simpl i realist pentru activitatea practic, care prezint urmtoarele etape de baz ( M. McDonald Op. cit., p.73): definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de evaluarea situaiei - analiza factorilor interni i externi; obiective preliminare i de performan - bazate pe performanele anterioare i dezvoltarea strategic - identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea implementarea - cuprinde programul de aciuni, bugete funcionale i grafice de monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmrite. Fiecare etap are rolul ei n alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezent, dar i pentru fundamentarea viitoarelor strategii. Desigur, etapa alegerii variantei optime se detaeaz ca importan, ntruct selectarea acesteia trebuie s in seama de o multitudine de criterii, cele mai frecvente planificare;

previziunile iniiale ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective; uneia dintre ele; realizare n timp;

fiind: poziionarea pe pia, etapa ciclului de via al produsului, rolul ntreprinderii pe pia, evoluia conjuncturii globale, atacul ce-l suport din partea altor firme etc. Experiena a impus i unele principii de selectare a diverselor strategii, n funcie de domeniul de activitate al ntreprinderii, condiiile de pia, poziia competitiv a acesteia. De asemenea au fost concepute o serie de metode de analiz strategic ce permit diagnosticarea ameninrilor i oportunitilor ce apar n activitile ntreprinderilor, permind constituirea domeniului activitii strategice. P.L.Dubois i A. Jilbert (op. cit., pag. 16-28) evideniaz patru metode: 1. Metoda B.C.G. (Boston Consulting Group) - rspunde la rezultatele empirice observate asupra a dou fenomene: efectul experienei i legtura ntre segmentul de pia i rentabilitate; 2. 3. 4. Metoda General Electric - McKinsey cu alte variante: Shell, A.D.Little - metoda Metoda PIMS (Profit, Impact of Marketing Strategy) - care constituie o banc de Metoda Porter - care pe baza celor cinci fore care afecteaz starea concurenei, plurifactorial; date; identific trei strategii tip: dominare global prin costuri, difereniere, specializare sau ni asupra unui segment strategic. Fiecare metod prezint avantaje i inconveniene, alegerea se face de ctre operatorul de marketing n funcie de particularitile ntreprinderii. Studiile arat c folosirea efectiv a metodelor este util pentru rezolvarea problemelor de gestiune a ntreprinderii. Preocuprile referitoare la realizarea unui cadru analitic pentru determinarea strategiei de marketing s-au concretizat n elaborarea unor modele, la care i-au adus contribuia i alte discipline, nu numai marketingul, cum ar fi: sociologia, economia, managementul financiar i strategic. Astfel, s-au impus modelele obinute prin aplicarea metodelor amintite mai sus: curba experienei (B.C.G.), modelul de portofoliu cretere - cota de pia, modele de poziionare dup atractivitate - potenial competitiv (matricea multifactorial a portofoliului), modelul lui Ansoff de expansiune produs - pia, modele bazate pe

experiena strategic (PIMS), modelele structurii de ramur i strategie concurenial (Porter) etc. Fiecare din aceste modele i instrumente i-a adus contribuia la gsirea soluiilor de formulare a strategiilor de marketing. Modelul strategic de adoptare a deciziilor ar trebui s fie o combinaie a modelului: interpretativ, politic, incremental i ecologic, pentru a fi un model vizionar. n practic, exist un numr aproape infinit de variante strategice ce se pot aplica datorit multiplelor aspecte de care trebuie s se in seama n stabilirea lor. Dac avem n vedere modul n care reacioneaz ntreprinderile la solicitrile mediului ambiant, direct sau indirect, putem delimita tipuri de strategii n funcie de o serie de criterii (E. Hill, T. O'Sullivan Op. cit., p. 272-273; Ph. Kotler-Principii de marketing, p. 580 - 600): 1. 2. 3. modul de apariie desemneaz: strategie deliberat - este cea care urmrete contient i execut obiectivele stabilite strategie de urgen - la care o ntreprindere apeleaz cnd o problem apare pe nivelele strategiei delimiteaz: strategie corporat - reflect direciile de ansamblu pe termen lung i se mbin cu strategie funcional - este o strategie specific, mai practic, dar orientarea spre gradul de diversificare determin: strategii comune - ce se identific n modul n care organizaia i atinge scopurile; strategii difereniate - care s menin un avantaj fa de concureni i s-i atrag pe

prin planuri; neateptate i trebuie rezolvat rapid;

filosofia marketingului. Este o strategie de ansamblu. clieni care unete cele dou strategii;

consumatori. Avantajele apar din: propriile caracteristici ale organizaiei, de la produsele sau serviciile create, de la natura relaiilor cu consumatorul. Cele mai evidente avantaje difereniale sunt: calitatea produsului i cota de pia. n funcie de cota de pia, ntreprinderea va avea poziia de: leader, challanger, urmritor sau juctor de ni, poziie ce o oblig s adopte o strategie specific. 4. concurena pe piee neutre impune: leaderul costurilor - dac realizeaz producia de mas i poate nvinge prin preuri;

diferenierea - dac se concentreaz asupra calitii produsului, justificnd un pre concentrarea - dac i dedic interesul n ntregime unui grup sau segment redus de Cum fiecare din aceste tipuri de strategii exprim o parte a imaginii totale, nu ar

mai mare. consumatori. trebui s fie un singur ghid de formulare a strategiei. Alegerea strategiei de succes depinde n mare msur de abilitatea managerului de marketing, a echipei manageriale, a ntreprinderii de a interpreta mediul n care-i desfoar activitatea i de a se organiza n aa fel nct s fructifice la maximum oportunitile ce se ivesc, dac avem n vedere c strategia de marketing trebuie s plaseze ntreprinderea ntr-o poziie mai competitiv pe pia. 6.5. Strategia de pia nucleu al politicii de marketing Strategia global de marketing ncorporeaz ntr-un tot unitar direciile strategice referitoare la pia, produs, pre, distribuie i promovare. 6.5.1. Locul i rolul strategiei de pia Strategia de pia sintetizeaz atitudinea ntreprinderii fa de pia, posibilitile ei de influenare a acesteia i de adaptare la cerinele pieii. n raport cu celelalte forme ale strategiei de marketing, strategia de pia deine locul central ntruct constituie momentul iniial n elaborarea celorlalte strategii i are ca obiectiv finalitatea activitii ntreprinderii. Ea realizeaz conexiunea ntreprindere - mediu dintre produsele realizate i pieele prezente i viitoare i nfptuiete elurile din perioada respectiv. Este elementul de referin pentru celelalte forme de strategii care sunt de fapt continuarea i concretizarea ei. Elementele componente ale strategiei de pia definesc rolul i locul ntreprinderii pe pia i vizeaz (Gh. Petrescu - Strategia de pia i marketingul mixt n vol. Bazele marketingului V. Munteanu (coord.), pag. 189): cantitatea de produse ce-i propune s o creeze i comercializeze, direcia n care se va orienta firma, competitivitatea produselor create i sinergia firmei prin care se exprim aciunea simultan a tuturor factorilor interni ce genereaz efectul total. De aceea fundamentarea ei riguroas este condiionat

de cunoaterea i utilizarea n combinaii adecvate att a factorilor interni ct i a celor externi ce influeneaz direct sau indirect activitatea firmei. Maniera folosirii acestor factori, innd seam de interdependena dintre ei, st la baza definirii relaiilor strategice dintre firm i pia, a fundamentrii i apoi a aplicrii celei mai bune strategii. Pentru a face fa ameninrilor i oportunitilor cu care se confrunt permanent, ntreprinderea trebuie s adopte permanent decizii strategice rapide care s in seama de trsturile caracteristice ale pieii: dinamic, structur, ritmul schimbrilor, exigene i nivel de competiie. Atitudinea ntreprinderii fa de caracteristicile pieii este marcat de domeniul n care i desfoar activitatea, poziia ce o deine la un moment dat pe pia, condiiile pieii, atitudine ce se regsete ntr-o diversitate de opiuni strategice. n alegerea variantei optime are mare importan capacitatea de cunoatere i anticipare a schimbrilor ce au loc pe pia, dar i experiena practic acumulat de ntreprindere n domeniu. Activitatea practic de marketing din perioada postbelic, a impus deja o serie de alternative de strategie de pia, ce reflect comportamentul ntreprinderii fa de principalele probleme ale pieii, de trsturile caracteristice ale acesteia i care sunt recunoscute deja ca tipuri de strategii de pia (C. Florescu Strategii n conducerea activitii ntreprinderii Editura tiinific i Enciclopedic, Buc. 1987). 6.5.2. Tipologia strategiilor de pia Orice ntreprindere i elaboreaz mai multe variante strategice ca rspuns la fizionomia i cerinele pieii, n funcie de fiecare din trsturile acesteia, urmnd ca de fiecare dat s decid care variant este cea mai bun. n funcie de dimensiunile i trsturile specifice ale pieii se pot adopta mai multe tipuri de strategii: A. - dinamica pieii determin trei tipuri de strategii: 1. 2. cretere adoptat de firmele ce se afl n expansiune, ce-i dezvolt producia i meninere se aplic dac firma activeaz pe o pia saturat sau disponibilul de desfacerea, influennd cererea consumatorului; resurse este limitat;

3.

restrngere utilizat cnd piaa este n regres sau firma i modific profilul,

orientndu-se spre alte piee sau produse. Acest tip de strategie exprim supravieuirea firmei pe o perioad limitat i nu reflect spiritului marketingului, dar ea este n situaii limit o soluie temporar. B. - structura pieii impune strategii: 1. nedifereniat cnd firma se adreseaz pieii n mod global fr a ine seama de diversele segmente ale acesteia. De aceea, se i numete marketing nesegmentat i care este mai puin indicat n etapa actual, ea de altfel nereflectnd viziunea de marketing. Se utilizeaz de ctre unele firme n faza iniial a intrrii pe pia, sau de ctre cele ce dein poziie de monopol, ori n situaii de penurie, cnd datorit cererii mai mari dect oferta, piaa accept orice; 2. difereniat practicat de ctre firmele puternice care se adreseaz unor segmente precise, corespunztor specificului segmentului. Datorit eterogenitii cererii, firma poate oferi mai multe produse care corespund exigenelor unor segmente i nu tuturor consumatorilor. Se poate utiliza att pe piee puin segmentate ct i pe cele cu numeroase segmente. Este denumit marketing segmentat i reflect optica de marketing; 3. concentrat cnd se adreseaz unui singur segment sau unui numr restrns de segmente cu scopul maximei valorificri a potenialului disponibil i a asigurrii unei puternice stabiliti n cadrul unor zone sau profile de pia unde i-au consolidat poziia. Este o strategie tipic de poziie. C. schimbrile pieii conduc ctre o strategie: 1. activ se practic de ctre firme puternice preocupate de nnoirea i perfecionarea activitii i care i asum rolul de a imprima direciile i ritmul schimbrilor, influennd astfel i modelnd piaa. Se bazeaz pe cunoaterea i previziunea permanent a pieii, are caracter anticipativ i urmrete influenarea i modelarea comportamentului consumatorului, susinndu-i propriile interese pe pia. 2. adaptiv prin care i propune s in pasul cu schimbrile ce intervin n mediul ambiant, pe care trebuie s le anticipeze pentru a opera operativ modificrile necesare, nainte ca schimbrile preconizate s apar pe pia; 3. pasiv reflect comportamentul de ateptare al ntreprinderii cu potenial redus ce nu-i permite cercetri de pia. De aceea se aliniaz la schimbri cu promptitudine sau

cu o anumit ntrziere, ajustndu-i activitatea dup ce a identificat modificrile de pe pia. Activitatea ntreprinderii se bazeaz pe imitaii sau achiziii de licene, brevete care-i asigur spravieuirea. D. exigenele pieii permit adoptarea unei strategii cu exigen: 1. ridicat se aplic de ctre firme de prestigiu, cu dotare tehnic modern ce i propun s satisfac cele mai rafinate gusturi i chiar s le depeasc pentru a-i menine imaginea favorabil la consumatori; 2. 3. medie se aplic de ctre firme cu potenial modest, dar se adreseaz unei piee cu redus se utilizeaz n anumite condiii ce se caracterizeaz printr-o cerere mare mari diferenieri ntre cumprtori; n raport cu oferta i o redus concuren ntre ofertani. E. nivelul competiiei pe pia ofer dou alternative de strategie: 1. ofensiv practicat de ctre ntreprinderi puternice sau de marile ntreprinderi care trebuie s aib un comportament agresiv i care urmresc s i sporeasc cota de pia prin volumul desfacerii i al numrului de consumatori; 2. defensiv se aplic de ctre firmele cu potenial redus i o poziie marginal i care urmresc aprarea fa de cei puternici; n funcie de situaie, se poate avea n vedere meninerea cotei de pia cnd este concuren mare sau restrngerea cotei de pia, mai ales cnd i modific structura produciei. Alegerea alternativei strategice depinde de poziia pe care firma o deine pe pia, fiecare urmrind n fapt, s obin o plasare ct mai avantajoas fa de concureni. Astfel, dac firma se afl n poziia de leader ea poate adopta una din urmtoarele orientri strategice (Ioan Popa op. cit., p. 104-106): extinderea pieii totale prin atragerea de noi consumatori, descoperirea i protejarea cotei de pia fie prin inovare, fie prin msuri de fortificare (diversificarea promovarea de noi utilizri a produselor, intensificarea utilizrii acelorai produse; produselor, crearea de noi mrci, mbuntirea raportului calitate/pre etc.), fie prin adoptarea unei strategii de confruntare a concurenilor, n domeniile principale ale activitii de marketing (promovare, preuri etc.); mrirea cotei de pia, utiliznd toate mijloacele de care dispun, cu luarea n considerare a riscurilor i eficienei probabile a unor asemenea strategii.

Concurenii leaderilor de pia au dou posibiliti strategice importante: s atace leaderii adoptnd strategii pentru sporirea cotei lor de pia prin atac direct, prin ocolirea strategiilor leaderilor sau prin iniierea unei ofensive asupra competitorilor mai mici dect ei sau pentru meninerea poziiei proprii de pia. Ei sunt challengers. S urmeze leaderii adoptnd variante cum sunt: o mai bun segmentare, concentrare pe un numr redus de segmente, realizarea unei activiti de cercetare-dezvoltare mai eficiente, asigurarea unui management mai bun, n general orientndu-se preponderent spre aspectele calitative ale strategiilor. Firmele mici, cu posibiliti restrnse, au ca alternativ strategia pivot, adesea unic - specializare foarte nalt pentru a se menine pe pia. Se pot concentra: pe tipuri de clieni; pe un numr restrns de produse sau sortimente fie de o calitate foarte ridicat, fie sczut; se specializeaz pe anumite servicii sau pe teritorii limitate. Adesea ele depind de marile firme cu care au acorduri de subfurnizori sau de bncile care le asigur finanarea. Se pot delimita i alte tipuri de strategii de marketing dac inem seama de starea cererii (vezi cap. 4.1.) care reflect atitudinea ntreprinderii fa de situaia concret a pieii. Distingem astfel, strategie de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. conversie ce urmrete demistificarea cererii negative, prin utilizarea unor metode stimulare ce are ca scop crearea cererii, prin introducerea noilor produse i dezvoltare care vizeaz sporirea cererii, prin atragerea potenialilor consumatori remarketing are ca obiectiv revitalizarea pieii produsului aflat n declin pe curba sincromarketing regularizeaz o cerere neregulat, fluctuant; ntreinere urmrete meninerea unei cereri complete; demarketing i propune s reduc o cerere excesiv; anti-marketing are ca obiectiv distrugerea unei cereri indezirabile. i tehnici de atragere a potenalilor consumatori i distribuitori; dezvoltarea celor existente; sau nonconsumatorilor relativi; ciclului de via;

Orice ntreprindere i va alege o strategie n funcie de fiecare criteriu n parte, urmnd s fac o combinaie de alternative strategice corespunztor cu interesele i posibilitile

ei i cu condiiile specifice ale pieii adoptnd astfel o strategie complet, ca ansamblu de variante. Desigur, strategia va fi modificat de la o perioad la alta dac s-au schimbat condiiile obiective i subiective ce le-au determinat, sau au fost atinse obiectivele fixate. De asemenea, o ntreprindere va adopta simultan mai multe strategii, ntruct de regul activeaz pe mai multe piee care au specificul lor, adoptnd o strategie complet de baz, dar i o strategie de rezerv, pentru situaii a cror evoluie se poate anticipa. 6.5.3. Aplicarea strategiilor de marketing Practica a confirmat prerea exprimat de M.J. Baker n 1975 conform creia o organizaie are la dispoziie numai un numr limitat de strategii de baz, care prin analogie cu cele militare, se pot exprima astfel ( M.J. Baker op. cit., pag. 6568): coexistena panic sau a nu face nimic; asaltul direct sau competiia preurilor; asaltul indirect sau de flanc, ce folosete produsul, distribuia i/sau promovarea; ocolirea sau evitarea competiiei prin inovare; retragerea o decizie deliberat sau planificat de a renuna la angajare. Prin abilitatea sa, managerul va selecta un numr restrns de posibiliti strategice limitate, care se pot delimita n majoritatea cazurilor n funcie de cele dou dimensiuni ale matricei vectoriale a dezvoltrii a lui Igor Ansoff: misiune sau piee (public sau cerere) i tehnologie sau produs (firme sau oferte). Acest model cu dou dimensiuni are n vedere prezentul (actualitatea) i noul, care conduc spre patru alternative competitive sau posibiliti de baz: 1. ptrunderea pe pia se poate realiza numai dac ncurajeaz clienii s consume mai mult sau i va atrage potenialii clieni ori clienii altora, datorit avantajelor oferite n comparaie cu concurenii, ca: preuri, disponibilitate, servicii post-vnzare etc.; 2. dezvoltarea produsului n funcie de preferinele consumatorului i va diversifica produsele. Se pare c este strategia preferat, ntruct productorul i pune n valoare capacitatea de a se adapta la cerinele pieii; 3. dezvoltarea pieii n condiiile n care pstraz aceleai tehnologii, va atrage noi clieni prin: ptrunderea pe noi piee spaiale i descoperirea unor noi utiliti pentru produsul existent;

4.

diversificarea ce se aseamn cu strategia de ocolire ori inovare, opiune ce Meritul matricei lui Ansoff este de a prezenta simplist un proces complex, ceea ce

prezint risc mare. ofer posibilitatea de a formula concis strategii, pornind de la elementele eseniale (vezi tabelul 6.1.) strategii ce vizeaz: recomercializarea, utilizarea nou, reformularea, mbuntirea produsului, nlocuirea acestuia, extinderea pieii, sferei sau diversificarea lui. Abilitatea managerului, a echipei manageriale, competena, receptivitatea, flexibilitatea, coerena manifestat n amplul proces de adoptare a deciziei prin care se alege varianta strategic considerat optim la un moment dat are rol decisiv n obinerea avantajului competitiv, a succesului firmei. Tabel 6.1. Matricea vectorial a dezvoltrii (Ansoff) Prezent (actual) Prezentul (actual) Nou Ptrundere pe pia Dezvoltarea pieii Nou Dezvoltarea produsului Diversificare

Sursa H. Igor Ansoff Strategia corporatist Penguin Books 1968, p. 99 Desigur, n alegerea unei variante strategice ct mai eficiente, trebuie s se in seama de dificultile determinate de: ritmul schimbrii n sine, abordarea procesual, maturitatea pieelor, cunotinele tehnice i puterea clienilor, internaionalizarea ntreprinderilor etc. (Malcolm McDonald Op. cit., p. 239). Pe baza experienei teoretice (ca profesor universitar) i practice (ca director de vnzri i marketing la o mare companie de bunuri de consum i proprietar al unei firme de succes de dou decenii), Malcolm McDonald sintetizeaz 12 recomandri pentru strategii de marketing mai eficiente: 1. nelegerea surselor de avantaje competitive recomandare ce cuprinde o list ce este universal recunoscut, ce explic poziia superioar a unei firme datorit costurilor, diferenierii i sectorului de pia pe care activeaz;

2.

nelegerea diferenierii recomandare ce explic cele mai importante surse ale

diferenierii: calitatea superioar a produsului, caracteristicile lui inovatoare, unicitatea lui, nume de marc renumit, servicii superioare, reeaua de distribuire, etc. 3. cunoaterea mediului de afaceri recomandare ce evideniaz rolul macromediului (politic, legislativ-normativ, economic, tehnologic, social) i a mediului de pia, sector de activitate (mrimea i potenialul pieii, comportamentul clientului, segmentarea, furnizorii, canalele, practicile la nivelul ntregului sector de activitate, profitabilitatea la nivelul sectorului etc.) ce stau la baza desfurrii n mod oficial a auditului de marketing. 4. cunoaterea concurenei ce reprezint o simpl extindere a auditului de marketing, presupune cunoaterea: concurenilor direci i indireci, a celor care produc bunuri substituibile, integrrii n amonte cu furnizorii i n aval cu clienii, profitabilitii concurenilor, atuurilor i handicapurilor concurenilor etc.); 5. cunoaterea punctelor tari i a celor slabe reprezint un audit complet al calitilor i avantajelor proprii, reflectate n capacitatea de a concepe proiecte, de a cumpra, de a produce, de a distribui, de a comercializa, de a asigura servicii, de a finana, administra i identifica ocazii de valorificare a propriilor puncte tari; 6. 7. 8. 9. nelegerea segmentrii pieii recomandare ce evideniaz rolul acesteia n nelegerea dinamicii produsului sau pieii care este influenat de ciclul de via nelegerea noiunii portofoliului de produse i piee recomandare ce propune stabilirea prioritilor i respectarea lor recomandare ce propune redactarea succesul de pia; al produsului, de costurile cu care este realizat, cota de pia etc.; construirea unei matrici pentru a cunoate atractivitate pe pia i pe produs; sintetic a concluziilor rezultate din aplicarea primelor opt directive ce se vor concretiza n planul de marketing sau de afaceri i care va conine: documentul ce descrie dimensiunea firmei, un rezumat financiar, o analiz general a pieii, o analiz de tip SWOentru segmentele-cheie, rezumatul portofoliului, ipoteze, obiective i strategii de marketing, bugetul propus;

10.

s nelegem orientarea spre client recomandare ce accentueaz necesitatea ca n

toate departamentele, pn la ultimul angajat s se aplice aceast optic, ntruct clientul rmne, indubitabil, unicul juctor i arbitru; 11. profesionalismul recomandare ce stabilete calitile eseniale ale activitii de marketing pentru ca firma s aib succes: cercetare de pia, analiza decalajului, segmentarea sau poziionarea pe pia, analiza ciclului de via al produsului, administrarea portofoliului, administrarea bazelor de date, cei 4P (produs, pre, plasare, promovare), poziia de distribuie, promovarea produselor; 12. capacitatea de a conduce recomandare ce evideniaz rolul managerului care trebuie s aib curaj, ndrzneal, optimism n gsirea ocaziilor favorabile, s manifeste fermitate, exigen, intoleran fa de slabele performane etc. n concluzie, subliniaz autorul, studiile efectuate la mijlocul acestui deceniu confirm c principalele ingrediente ale unei reete de succes sunt cele patru elemente comune tuturor organizaiilor prospere, indiferent de naionalitate: produsul sau serviciul de baz oferit care trebuie s fie excepional; procesele (operaiile) de producie ce trebuie s fie eficiente; n activitatea de conducere i administrare a resurselor umane este nevoie de activitatea de marketing ce presupune monitorizarea continu a mediului, pieii,

creativitate; concurenei i a propriilor performane, precum i elaborarea unui plan strategic prin care se stabilete i contribuia fiecrui membru al organizaiei. Incontestabil, adoptarea unei strategii eficiente este un moment decisiv, dar nu i suficient pentru a obine succes, deoarece transpunerea n practic implic un complex de aciuni concrete, de utilizare a unei tactici specifice, care se concretizeaz n mixul de marketing.