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Ceo Harvard Management Update El legado de Mao La influencia de Mao Zedong an persiste en las prcticas de los ejecutivos chinos

ms exitosos. Conocerla ser de gran utilidad para las empresas y los ejecutivos que piensan hacer negocios con el gigante asitico. Nuestras investigaciones sobre las prcticas y actitudes de los CEOs chinos muestran abundantes evidencias de que los principios de Mao siguen influyendo en los ejecutivos ms encumbrados: 14 sobre 15 CEOs entrevistados nos dijeron que recurran a las enseanzas de Mao en busca de ideas de management. De qu manera Mao ejerca el poder? Mantena al pas en un estado de flujo catico, a menudo poniendo a un grupo en contra de otro. Para hacer un cambio en el paisaje poltico, orquestaba un movimiento que afectaba a toda la poblacin, como la campaa contra Liu Shaoqi (el lder nmero dos del partido comunista chino) y sus aliados; incitaba a las agitaciones polticas y movilizaciones de grupos de base para denunciar a altos funcionarios. La mayora de ellos era expulsado de sus cargos y, luego, Mao restitua a algunos. Deng Xiaoping fue denunciado de esta manera, restituido y nuevamente expulsado. En nuestro estudio, llevado a cabo con Garry D. Bruton de la Universidad Cristiana de Texas en Fort Worth, descubrimos que muchos directores chinos utilizan una versin de esa tctica: basan su autoridad en mantener, incluso a los altos ejecutivos, en un estado de incertidumbre constante, a veces movilizando a empleados de niveles bajos para criticar y ejercer presin en los ejecutivos de niveles medios y altos. Una empresa de servicio de paging inalmbrico que estudiamos constituye un buen ejemplo de lo anterior. En vez de despedir a los gerentes intermedios, el CEO incit a los empleados de bajo nivel a desafiarlos, dejndoles la nica opcin de renunciar. Entre los lderes de empresas chinas que usaron esta y otras tcticas estilo Mao, est Zong Qinghou, el fundador y ex CEO de Wahaha, un emprendimiento conjunto con firmas francesas para fabricar bebidas gaseosas. Durante una disputa con ejecutivos franceses, Zong evadi los procedimientos formales y moviliz a los empleados para que denunciaran pblicamente al management francs. Las empresas multinacionales que se asocian con chinas deberan reconocer las tcticas de Mao y considerarlas un indicio de que tienen por delante a un lder autoritario que tiende a obviar los procesos de toma de decisin formales. Claro que no es fcil percibir si un ejecutivo chino es partidario del enfoque de Mao. No obstante un indicador es la edad. El legendario lder dej una huella imborrable en el pensamiento de los chinos mayores de 40 aos. Otro indicador es la incapacidad de elegir un sucesor o un segundo en la lnea de mando. Las multinacionales que elijan trabajar con CEOs que usan esas tcticas deberan tener procedimientos efectivos, formales e informales, para monitorear el liderazgo chino. Los emprendimientos conjuntos deberan crear comits ejecutivos con miembros de ambas empresas que mantengan reuniones frecuentes y supervisen al presidente ejecutivo y el proceso de toma de decisiones. Paralelamente, el socio extranjero debera tomar nota de todos los detalles, como dnde se sienta cada uno en

las recepciones y quines son invitados a jugar al golf y con quin. Adems, la multinacional debera tener planes de contingencia que mitigaran los intentos del CEO chino de evadir los procedimientos formales. Si los socios de Wahaha hubieran anticipado la tctica de Zong, la habran neutralizado dndoles a los trabajadores informacin objetiva sobre la disputa. Shaomin Li y Kuang Carta de Noticias / Harvard Business School Publishing, 2008 S. Yeh

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