APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Conceitos Bsicos
y No entanto h autores como George Herbert Mead que argumentaram que a mente, o ser e a sociedade so o produto comum de interaces entre os indivduos uns com os outros e que as distines se vo produzindo em funo de relaes pragmticas entre os indivduos de uma comunidade uns com os outros e com o meio fsico. No final nenhum de ns existe fora de algum grupo nem os grupos so entes com significado fora daqueles que os constituem. Frederic Bartlett demonstrou atravs de vrias investigaes que existe uma construo social da realidade que seb reflecte na forma como recordamos. Norbert Elias escreveu sobre a importncia dos grupos numa obra chamada Os estabelecidos e os de fora, em que descreve duas comunidades que partilhavam o mesmo espao, riqueza, posio social, educao, empregos, tipo de habitao e no obstante uns consideravam-se superiores aos outros e passados alguns anos os segundos aceitavam essa escala de valor. Erwin Goffman fala da vida enquanto uma dramaturgia que nos atribui papis em scripts sociais que procuramos cumprir. Concluso: Somos seres sociais e sobrevivemos em conjunto e no como entidades ou agentes isolados e autnomos. Quase nenhum produto pode ser realizado por um nico indivduo porque, para a maioria dos produtos, a quantidade de saberes especficos que necessrio dominar para os poder manufacturar ou montar ou constituir ou oferecer no so passveis de serem dominados por uma nica pessoa. No obstante, somos todos diferentes. E cada um de ns leva coisas diferentes para os grupos. Fazendo dos grupos coisas maiores que a soma dos indivduos que os constituem. Ao mesmo tempo, da nossa participao em grupos, resulta a nossa transformao enquanto indivduos, o que posteriormente possibilitar a nossa participao no grupo de novas formas ... Schein definia um grupo como: qualquer nmero de indivduos que interagem entre si, esto psicologicamente conscientes uns dos outros e tm a percepo de constituir um grupo. Existem outras definies de grupos, at contraditrias com esta de modo radical, sendo difcil comear logo por um consenso no primeiro conceito em questo.

Podemos distinguir diversos tipos de grupos: o Primrios e secundrios (famlia, colegas de turma versus bairro) o Formais (permanentes ou temporrios) ou informais (instrumentais voluntrios, amizade - bandos, interesse - tunners) o Organizaes e Instituies - que perseguem um propsito ou fim geral o Comunidade - tribo, horda, etnia Podemos ensaiar uma sntese de algumas posies, estaremos na presena de um grupo se: o Os seus membros se definem como tal, e esto motivados para se juntarem e manterem no grupo

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

o o o o o o o o o

So definidos e reconhecidos por estranhos como sendo um grupo Se identificam de alguma maneira uns com os outrosSe envolvem em interaces frequentes Participam num sistema de papis interligados Partilham normas e valores comuns Procuram alcanar objectivos comuns Sentem que a pertena compensadora Tm uma percepo colectiva de unidade Se mantm juntos em confrontao com outros grupos Sentem que partilham um destino comum

Uma equipa ser um caso mais particular de grupo: o Possuem nveis elevados de interdependncia o Executam conjuntos de tarefas diferentes e relacionadas o Os membros possuem capacidades e conhecimentos diferentes mas que se completam o Possuem a capacidade de estabelecer objectivos, mobilizar recursos e conhecimentos para analisar e resolver problemas, executar medidas responsabilizando-se pelos resultados. Propriedades dos Grupos y Histria/Antecedentes Padro de participao/Modelos de participao - O contexto da formao do grupo, o grau de instrumentalidade da sua actuao (ter ou no propsitos claros e objectivos a atingir) bem como a sua histria de sucessos ou insucessos, o grau de rivalidade com outros grupos, o tempo de existncia so factores que permitem compreender muitas das caractersticas que os grupos exibem. y Comunicao (linguagens) y Coeso y Atmosfera (Clima) - Atmosfera ou clima difcil de determinar, na industria inglesa de construo civil uma palavra pronunciada entre os membros dizia-nos se coisas iam bem... the crack is good . A atmosfera afecta o modo como os membros se dispem a fazer qualquer coisa e o grau de espontaneidade do comportamento y Normas Valores Standards - Um dos aspectos mais cruciais de um grupo o do surgimento de standards contra os quais os membros passam a ser comparados e julgados. Os leigos podem ficar satisfeitos com o resultado de um qualquer produto do esforo humano mas aqueles que participam naquela comunidade de prtica (qualquer que seja por exemplo programadores, dentistas etc...) frequentemente produzem juzos internos que no passam para fora do grupo e hierarquizam -se uns aos outros com base em standards de qualidade muito mais exigentes y y Estrutura y Dinmica

y y

Cdigos de conduta e de valores so frequentemente desenvolvidos nos grupos e nem sempre explicitados ou escritos, mas podem efectivamente sancionar o que admissvel ou no no seio do grupo ou na presena de profanos. O grupo pode desenvolver determinadas atitudes e crenas sobre coisas exteriores e possuir uma dimenso teleolgica. Cdigos de vesturio e simbologias de identificao.

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

y y

O grupo pode possuir uma hierarquia bastante estrita que pode conflituar com a descrio formal exteriormente imposta O conflito nesta rea (de papis) induzido de fora pode ser determinante no insucesso do grupo

Fase Forming

Estrutura
Ansiedade, espera-se que o lder diga alguma coisa, no se sabe que comportamento adoptar conflitos entre grupos dentro do grupo, desafios liderana, eventualmente alguns membros saem Emergem normas e standards que validam atitudes comportamentos valores Estabilidade de papis, posies, estatutos, linguagens

Actividade
No h tarefa, procura-se saber oque fazer e como fazer Valor exequibilidade razoabilidade da tarefa so questionadas

Storming

Norming

Experimentam-se formas de cooperao

Performing

Energia aplicada tarefa

Papis Assumidos nos Grupos

y Um papel uma condio a partir da qual interagimos com outros agentes na dramaturgia social de que falava Goffman. Somos julgados pelo grau de aderncia do nosso desempenho a um papel idealizado, que muitas vezes resulta de um estereotipo considerado, momentaneamente, pela sociedade como o desempenho correcto. Por exemplo, o papel de pai, de me, de filho, de irm, de chefe, de lder, de sindicalista, de subordinado, de escriturrio, de mdico, de juiz, de poltico, de professor, etc. Portanto, teremos de considerar no s uma certa idealizao ndo papel, moldada por consideraes prticas, ideolgicas, morais, fundadas no hbito ou costume, mas que o padro que o papel constitui evolutivo. Desenvolve-se uma dinmica entre as expectativas de quem observa (ou interage com) o actor a desempenhar o papel e a percepo que o actor vai desenvolvendo medida que vai desempenhando o papel e que pode resultar em mudanas e inovaes no desempenho que podem ou no ser consideradas adequadas ou apropriadas pelos demais. Este um constante jogo dinmico. Imagine-se um mdico que nos telefona para casa a perguntar se estamos bem. No s no este o papel habitual como existiria aqui uma inverso do script habitual que : ns vamos ao mdico periodicamente ou quando nos sentimos mal. No seria usual ser o mdico a tomar a iniciativa de nos questionar. Alguns de ns,

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

eventualmente, ficaramos desconfiados e a pensar se o mdico no saberia mais do que o que nos perguntou e imaginaramos a sofrer de doenas terrveis. Uma inverso cmica (para quem observa de fora...) de scripts e de violao de papis constitu um episdio famosos dos Monty Phyton em que um actor fazendo de comandante de avio resolve informar os seus passageiros, durante o voo, que no h razo para alarme... Existem algumas questes centrais associadas questo dos papis desempenhados em grupos e em contextos organizacionais. A primeira questo a da separao do papel e do seu executante. Esta questo difcil de perceber no meio de dinmicas de conflito por exemplo. O caso clssico o da colagem que frequentemente se faz entre o papel de lder e o da pessoa que o executa. O entendimento clssico que se fez do fenmeno da liderana levounos a a associar o exerccio de liderana com traos concretos que parecem ser do domnio do cdigo gentico de indivduos particulares ou excepcionais. Ora os papis de liderana podem ser desempenhados de modo diverso por indivduos diferentes em circunstncias diferentes. E de modo adequado em cada contexto. O papel de lder o de ajudar o grupo a alcanar o objectivo, manter a unidade do grupo e procurar que cada membro contribua na plenitude das suas capacidades... ora este papel pode ser desempenhado de vrias maneiras, no existindo nem um lder ideal, nem caminhos nicos para exercer o papel. O conflito entre papis, a incompatibilidade entre papis, a sobrecarga de papis, a insuficincia de papis e a ambiguidade de papis so outros problemas importantes.

y y

Problema Conflito

Caracteristicas
Expectativas sobre os papis esto em conflito, servir o cliente e reduzir custos no departamento de assistncia ao cliente, papel de director e de chefe de famlia Expectativas abertamente contraditrias entre actores com quem se interage, por exemplo chefia e subordinados No confundir com excesso de trabalho. Trata-se de demasiados papis que podem gerar saturao e confuso, no pelo excesso de tarefas que implicam mas pela mudana de set mental que obrigam Mais raro, e centrado numa apreciao pessoal de indivduos que acham que so subaproveitados e (realstica ou irrealisticamente) acham que deveriam ser chamados a novas funes e papis No necessariamente m, funes inovadoras que ningum sabe exactamente definir podem constituir uma oportunidade, no entanto pode ser experienciada como incerteza e geradora de ansiedade

Incompatibilidade Sobrecarga

Insuficincia

Ambiguidade

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Papeis no grupo relacionados com as tarefas Iniciador Colector de informao Colectos de opinies
Prope novas ideias, novas metas, novas tarefas, novos procedimentos, novas maneiras de lidar com problemas Procura reunir (e que o grupo disponha) de informao factual, focado em coisas objectivas Procura que os outros explicitem as suas vises e opinies sobre os assuntos e como valorizam as questes em discusso Oferece factos ou analogias com base em experincias pessoais que toma como objectivas e indisputveis Formula a sua opinio sobre os assuntos em discusso Conecta os significados das sugestes em fios narrativos ou padres de ideias, fornece conexes de causa e efeito procura estabelecer impactos futuros Procura clarificar as relaes entre a vrias ideias e transform-las em actividades organizadas Define a posio do grupo em relao aos objectivos, fornece posies sobre o que aconteceu e aponta direces para o futuro Compara os resultados com standards acordados Estimula o grupo, fornece o incentivo para passar das palavras aco Encarrega-se dos aspectos prticos do funcionamento do grupo Mantm o registo e memria do grupo

Fornecedor de Informao Fornecedor de Opinio Articulador

Coordenador Orientador

Avaliador Motivador Tcnico Historiador

Papis relacionados com o funcionamento do Grupo Encorajador

Estimula os contributos, salienta a participao dos outros, estimula a aceitao de outros pontos de vista, estimula o reconhecimento e solidariedade entre os membros Medeia os conflitos, estimula os consensos, alivia as tenses, usa o humor Negoceia as suas ideias por forma a salientar as dos outros, oferece solues de sada de impasses, assume que o grupo prevalece sobre os indivduos Assegura que todos podem participar internamente e funciona como porteiro em relao ao exterior Preocupado com a excelncia do grupo

Harmonizador Gerador de Compromissos Guardio Criador de

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Standards Observador Seguidor

Mantm a histria do grupo e da sua cultura Claque ou aliado de faces do grupo

Papis Individuais Disfuncionais Agressor Bloqueador Ansioso por Reconhecimento Confessionrio Playboy Dominador Procura Simpatia Lider de minorias
Deprecia o mrito dos outros, evidencia inveja, usa humor a despropsito Deprecia as ideias e iniciativas, antecipa dificuldades sistematicamente, retorna a assuntos j encerrados Constantemente a chamar a ateno sobre si prprio e sobre pequenas vitrias ou contribuies pessoais de pouco relevo Constantemente a usar o grupo como audincia para problemas pessoais aos quais d publicidade embaraosa Ostensivo no seu baixo envolvimento no grupo, exagerando nas piadas e no ar cool e cnico sobre a actividade dos outros Manipulador nato, elogia uns, deprecia outros , procura impor-se sobre todos Exibe uma falta de autoconfiana e procura obter simpatia dos outros de modo quase patolgico Exagera na defesa de um qualquer sub grupo minoritrio escondendo a sua prpria reivindicao nessa atitude

Individuos, Grupos e Tarefas

y y A agregao um comportamento normal que na origem procura o idntico e depois desenvolve relaes mais sofisticadas e instrumentais. A participao das pessoas em grupos resulta primariamente de necessidade de sobrevivncia (proteco, segurana no sentido estabelecido por Maslow), que mais fcil nos grupos (por razes de eficincia das aces sobre a dimenso material que advm da especializao do trabalho e da partilha de saberes) No seio do grupo os indivduos exibem um comportamento, aparentemente, paradoxal; aderem e necessitam do grupo, cooperam com os outros, na medida em que o grupo (os outros) posteriormente reconhea(m) e valide(m) a sua individualidade e o seu valor prprio para o grupo... Cada pessoa espera que o grupo a aceite e lhe proporcione espao de desenvolvimento pessoal ao mesmo tempo que ela ajuda o grupo a desenvolver-se O grupo e cada indivduo co -evoluem, com o indivduo a formar o grupo ao mesmo tempo que o grupo a vai formando... Enquanto membro de um grupo o indivduo est num processo constante de comparao social: Faz uma espcie de constante balano calculista sobre o esforo que expende e a recompensa (material, psicolgica, estatuto) que recebe em troca Faz ainda um clculo constante sobre a equidade da relao, isto , quando compara o seu esforo/recompensa com o esforo/recompensa dos outros membros do grupo

y y

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

y y y

O equilbrio nestes aspectos essencial para a estabilidade e possibilidade do grupo sobreviver e se desenvolver Existe uma constante tenso dinmica entre estas trs variveis. Os indivduos procuram espao de afirmao e crescimento ao mesmo tempo que esto condenados a reforar o grupo (sem o qual brilham menos), enquanto executam uma tarefa que requer cooperao, tentando em caso de sucesso reclamar parte de leo nos louros, embora no possam ultrapassar certos limites de negao do mrito aos outros sem os quais no h grupo e, portanto, menores possibilidades de atingir resultados positivos nas tarefas em mo...

CONTEXTOS DE TAREFA
Grau de Controlo sobre a tarefa Quase total Dependncia de outra tarefa no interior da organizao Dependncia de adequao ao exterior Dependncia da necessidade do cliente e da capacidade interna Dependncia de solicitao do cliente e da sua especificida de Fronteira INTERIOR DA ORGANIZAO INTERIORDA ORGANIZAO Competncia Eficincia das rotinas Eficincia de ligao e comunicao Exemplo Mudar as velas de um carro Processar um pagamento de garantia depois de validada

INTERIOR /EXTERIOR DA ORGANIZAO EXTERIOR /INTER IOR DA ORGANIZAO

Persuaso

Capacidade de interpretao e de traduo

Vender um produto standard criado pela organizao a um cliente Negociar com um cliente uma Especificao para um produto novo

EXTERIOR DA ORGANIZAO

Logstica

Servios de garantia e assistncia tcnica

Processos de Grupo
Dentre os vrios aspectos que h a considerar na dinmica de funcionamento de um grupo, salientam-se pela sua importncia os seguintes: - A forma como o grupo chega s decises para actuar - A forma como o grupo lida com a autoridade e o poder - A forma como o grupo lida com as dificul dades - A forma como o grupo lida com as faces e com o exterior

Processo de Deciso Apatia Propostas em Seco Autorizao por defeito Emparelhamento Saltitar tpicos

Caractersticas
decide-se no decidir, adiar, fingir que no premente algum prope alguma medida e os outros ignoram um membro do grupo prope e os outros no se manifestam contra aliana tctica ou tcita entre dois membros do grupo que os outros toleram confuso de agenda sobrepondo -se os

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Grupo minoritrio Grupo maioritrio Algum discorda?

assuntos sem que se chegue a decises faco coesa que apresenta propostas bem estruturadas ida a votos, mtodo democrtico deciso pressionando a revelao de opinies discordantes

y y

A forma ideal de processo de deciso a de consenso. Um consenso aps discusso franca. Este processo requer, normalmente, um processo de estabelecimento de laos de confiana entre os membros do grupo (eventualmente atravs do trabalho das figuras do Iniciador do Articulador do Motivador do Encorajador do Gerador de Compromissos e de lideranas fortes que asseguram que a voz de todos pode ser escutada) A tentao para o consenso rpido ou para o consenso por esmagamento da dissenso so armadilhas neste processo. O outro problema o de confundi r o consenso com o objectivo. O consenso um meio de chegar a melhor decises e aces, mas quando se toma como objectivo pode conduzir inaco. Mesmo que um grupo funcione na perfeio e tenha sucesso na concretizao de tarefas, sabe-se que h processos que se relacionam com um paradoxo que nos afecta a todos, uma oscilao entre a necessidade (e o conforto) de sermos conduzidos e a necessidade de definirmos o nosso prprio caminho. Uma tenso entre a pertena ao grupo e a individualidade. Uma parte destas tenses resulta do facto de formarmos equipas que no percorrem as fases que discutimos anteriormente; forming, storming e norming. E, portanto, frequentemente (re)emergem assuntos que deveriam ter sido resolvidos se tivssemos tido tempo para aguardar que o grupo se transformasse numa equipa. No obstante, mesmo que tivssemos tido essa oportunidade, a questo que o paradoxo permanece e o grupo vai reagindo s circunstncias e ao exerccio de liderana e de autoridade ou da sua ausncia. Uma das circunstncias mais tpicas e frequentes o surgimento de graus de incerteza que ameaam a compleio das tarefas. Novas regras impostas da sede, aces dos concorrentes, novas situaes econmicas ou leis, introduzem alteraes ao que estava previsto e que conduzia as actividades do grupo e que se traduzem em ansiedade acrescida. Em geral estas alteraes tornam trs fronteiras que anteriormente pareciam estveis e previsveis: o Tempo - horrios, metas, datas o Espao - sentido de territrio o Propsito - objectivos, regras

Dinmica Dependncia

Caracteristicas
Frequente em organizaes com um lder forte que conduziu as coisas durante dcadas e que desapareceu, o grupo refugia-se no passado glorioso enquanto aguarda o Messias Frequente em organizaes que foram derrotadas pela concorrncia, ou absorvidas por ela em processos de fuso Frequente em novos sectores e na fase inicial da industria Birras, comportamentos territoriais e exigncias de

Luta e Fuga Utopia Infantilizao

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Autopunio Negao

autorizaes e ordens por escrito, dramatizao de pequenos episdios Exagero na aplicao de regras e mincia desnecessria na execuo de tarefas Desvalorizao da dificuldade at ao ponto de recusar a admisso do problema

y y

A ausncia de fronteiras claras motivada pelo surgimento de incertezas e aumento de ansiedade difusa provoca, facilmente, o surgimento das trs dinmicas anteriores, e que muitas vezes so difceis de perceber logo de incio. A frustrao pelas dificuldades mais concretas e mais imediatas e objectivas conduz a comportamentos mais fceis de observar. Estas dinmicas podem conduzir desagregao dos grupos se no forem contidas. O papel da liderana e o clima de confiana, bem como a forma como o grupo dialoga so antdotos para ultrapassar estes problemas. Quando se forma uma equipa de trabalho suficientemente larga, por exemplo para concretizar um grande projecto, que durar algum tempo, o que frequentemente ocorrer a formao de sub-grupos que tendem a recriar os processos normais de evoluo e consolidao de grupos que j falmos. Uma das questes essenciais tem a ver com a estabilizao de fenmenos denominados de in-group out-group que levam formulao de juzos de valor, de inteno e de explicao que podem ser destrutivos dentro da equipa.

Num (sub)grupo atribui-se: o Um comportamento socialmente deplorvel disposio interna dos membros do outro (sub)grupo (por exemplo cuspir para o cho) o Se esse comportamento acontecer com um membro no nosso grupo ento a explicao a do contexto, das circunstncias e da impossibilidade do membro do nosso grupo em evitar tal comportamento (estava engripado e espirrou), estava fora da sua possibilidade de controlo evitar o comportamento o Um comportamento socialmente desejvel exibido por um membro do outro grupo, por exemplo ajudar algum a carregar sacos de compras pesados, esconde a inteno de roubar a pessoa, e s no se concretiza porque estava algum a ver... o Um comportamento socialmente desejvel por parte de algum membro do nosso grupo uma disposio interna, ns somos assim... O problema destas polarizaes se elas se entrincheiram e os grupos abandonam toda a possibilidade de alternar entre os regimes de competio e de cooperao e a competio se torna doentia e um fim em si mesmo. J no est em questo concretizar a tarefa primordial para a qual o grupo foi constitudo, mas obter pequenas vitrias sobre o outro sub grupo .

Equipas de Trabalho
y A questo das equipas de trabalho (que definimos como possuindo nveis elevados de interdependncia, executando conjuntos de tarefas diferentes e relacionadas, em que os membros possuem capacidades e conhecimentos diferentes mas que se completam, possuindo a capacidade de estabelecer objectivos, mobilizar recursos e conhecimentos para analisar e resolver

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

problemas, executar medidas responsabilizando-se pelos resultados ) uma das mais discutidas quer no plano da produtividade quer no plano ideolgico. y Para que que se querem equipas? o Substitutos do lder (carismtico) o Tarefas que requerem a cooperao simultnea de vrias pessoas ao mesmo tempo (emergncias, rupturas, excepes) o Tarefas que decorrem da repartio social do trabalho iniciada e acelerada pelo modo capitalista e pela revoluo tecnolgica (em ambientes de rotina) o Tarefas que pela sua complexidade requerem a participao coordenada de especialistas em reas diversas (construes, substituio de partes de sistemas por novos sistemas) o Tarefas que envolvem criatividade e a descoberta de novas solues (inovao) Definio da tarefa o Objectivo atingvel e mensurvel (quantidades, prazos, oramentos) o Meios o Saberes e competncias o Autoridade o Recompensa Complexidade vertical e complexidade horizontal do trabalho plano Organizao - reflectir no organograma pessoas Autonomia - poder efectivo Fronteiras - espao fsico, propsitos e identidades, tempo - sitio da equipa

y y y y

Liderana e Equipas de Trabalho

Para que servem os lideres?

10

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Ao longo do sculo XX poucos fenmenos suscitaram tanto interesse como o da questo da liderana. Algumas pessoas nascem com um gene especial? Poder-se- aprender a ser lder? Ir praticando os actos da liderana at perfeio? A liderana para a vida inteira, uma vez lder sempre lder em qualquer circunstncia? Existem traos distintivos do que ser lder ou do que no o , ou seja existir um padro de qualidade ISO? O que ser melhor, um lder democrtico, um lder mais autoritrio? um lder que deixa as pessoas participar ou que as conduz? Aquilo que parece evidente que em cada contexto de liderana h trs conjuntos de factores importantes: o relacionados com a pessoa que est em posio de direco e responsabilidade o relacionados com a tarefa em si mesma e com o contexto em que vai ser executada o relacionados com o tipo de colaboradores que esto presentes sobretudo a sua experincia, grau de maturidade, autoconfiana e vontade de autonomia O modelo de Hersery e Blanchard pretende uma aproximao queles trs conjuntos de factores. Permite equacionar a existncia de quatro tipos de liderana (no necessariamente de lideres...) o Comando - subordinados sem vontade de autonomia e presumivelmente contextos de tarefa marcados pela incerteza e lder orientado para as tarefas o Orientao - subordinados com vontade de aprender e de experimentar com tarefas complexas o Apoio - subordinados competentes mas pouco incentivados, tarefas eventualmente pouco estimulantes o Delegao - contextos de rotina em que os subordinados se sentem vontade e competentes e com vontade de autonomia

Liderana
Entusiasmo, estamina, adrenalina, energia Coerncia de comportamentos e valores apregoados Liderana pelo exemplo quotidiano Faz emergir o melhor entre os seus colaboradores Possui conhecimentos vlidos no contexto Torna-se progressivamente intil Delega e demonstra confiana nos seus colaboradores Fala em ns

Constituir e Manter Equipas

Formar uma equipa y Devem atender-se trs critrios essenciais na seleco das pessoas: o Os membros da equipa devem reunir o conjunto de competncias e a experincia no domnio do saber fazer das tarefas a que a equipa se vai dedicar o Os membros devem possuir as competncias sociais necessrias ao trabalho em grupo o Os membros da equipa devem estar motivado partida para participar na tarefa e na equipa

11

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Uma questo importante a de antes da equipa comear a desempenhar tarefas existir a possibilidade de partilharem um espao e um tempo para se conhecerem (eventualmente ultrapassarem alguns problemas da equipa no passar pelas fases de maturao dos grupos) importante que a equipa possua um espao seu e que exista formalmente no organograma e que o seu lder se esforce por falar em termos de ns e que convide as pessoas no inicio a formular uma misso, uma viso e uma identidade (existem vrios exerccios para tal mas o ideal no exagerar nos simulacros e exerccios faz de conta...) Igualmente crucial que as regras sejam claras partida (ver o que uma tarefa e como se atribu) , evidentemente, importante que existam recompensas, e que estas contenham um elemento substantivo dependente do desempenho da equipa e no somente de contributos individuais O que um Problema? o Um problema pode ser definido como uma diferena, uma discrepncia entre a situao presente e a situao desejada ou pretendida. o A definio do problema em concreto (a natureza, os contornos e a dimenso) est normalmente dependente da experincia e do conhecimento anterior de quem define a questo, do interesse na situao, da posio na hierarquia e da localizao grupal e funcional.

y y

12

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

13

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Conflitos Aspectos Negativos Aspectos Positivos

Trabalhos que param Bloqueio de informao Decises no tomadas Objectivos esquecidos Ressentimentos pessoais Insatisfao generalizada Imagem perante terceiros Baixa de Produtividade Baixa de Desempenho

Confrontao de ideias e sntese mais robusta Identificao de problemas Competio interna Criatividade Inovao Objectivos mais ambiciosos Regulador de exerccio de poder discricionrio Evitar consensos falsos ou apressados

Causas

Facilitadores organizacionais

Competio por recursos Competio por estatuto Competio por poder Interpretao diferente de factos e causas Desacordo em objectivos Desacordo nos meios e mtodos Incerteza

Tarefas impossveis ou incompatibilidade de objectivos Indefinio de autoridade Indefinio de recursos Estados de ansiedade elevada Predisposies comportamentais Lideranas errtica Nveis elevados de agregao grupal de raiz corporativa Inequidades organizacionais Ausncia de objectivos

Sintomas (retricos) de oposio e conflito - dissenses sobre:

Horrios Prioridades Custos Procedimentos Afectao de recursos Objectivos Tarefas Resultados potenciais de aces e polticas

Sintomas mais profundos

Quebras de comunicao Presso de pares Procura de coligaes Boatos Atribuies e juzos de inteno Dissonncias entre posies pblicase em crculos informais Concordncias apressadas com alteraes

14

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

Comunicao e Gesto de Equipas

Falamos para descobrir o que estamos a dizer. Karl Weick y A comunicao o mecanismo que nos distingue dos outros seres vivos. o processo que utilizamos para cooperamos e coordenarmos os nossos comportamentos no sentido de aumentar a qualidade e a possibilidade da nossa sobrevivncia. A comunicao comportamento, no se comunica de modo neutral e objectivo. irrelevante se o contedo da mensagem se refere e descreve um mundo objectivo e real. Colectivamente co-construmos a realidade em que nos inserimos. O que importa o efeito que a comunicao (nas suas formas verbais e no verbais) provoca no outro e que processo se desencadeia a partir da. Cada interaco provoca sempre reaco, imediata ou mediata. impossvel no comunicar. E como corolrio no podemos deixar de influenciar e manipular os outros.

E quando tudo parece falhar? Centrados nos comportamentos vamos procurar: 1. Definir o problema 2. Avaliar o impacte das solues ineficazes j tentadas 3. Encontrar novas solues Como definir, ento, o problema? 1 Qual que o principal problema?(descubra o comportamento exacto que o perturba) Quem faz O qu, que se configura como um problema, A quem, e Como que esse comportamento um problema? 2 O que que temos vindo a fazerinsistentemente? (Qual a essncia das nossas respostas? Mesmo que tenham sido diferentes, que sinal que demos ao nosso interlocutor?) Vejamos agora algumas das solues que normalmente encontramos para resolver os nossos problemas: 1) alertar as pessoas para a necessidade de mudarem; 2) tentar leva-las, por via da conversa, a concordarem consigo; 3) procurarem fazer valer a sua posio e exigir a mudana; 4) utilizar uma abordagem indirecta; 5) tentar vencer o medo com uma interminvel preparao. Encontrar novas solues 1. Dizer para no mudar 2. Criar consequncias 3. Encorajar o outro a fazer mais do mesmo

Coaching Avaliao e Desenvolvimento Pessoal - os novos papis da Liderana A liderana no existe, acontece. Ricardo Vargas
y As tarefas de liderana, actualmente, afastam-se cada vez mais da viso clssica do lder enquanto comandante, faz tudo, pai. O lder deve progressivamente apagar-se e treinar, ou permitir a outros que vo emergindo como potenciais lideres.

15

APONTAMENTOS DE LIDERANA E GESTO DE EQUIPAS

Julho de 2010

No deve polarizar em si as actividades todas, por exemplo as actividades de avaliao devem ser na ptica dos mtodos de 360 em vez de interaces didicas com o lder.

Seis papis de liderana: y Coordenar actividades - Fornecer apoio, conselhos em vez de superviso y Ajudar a Manter o Foco - Aconselhar na escolha de prioridades em funo dos objectivos a alcanar y Garantir os Recursos - Negociar constantemente a disponibilidade dos recursos necessrios y Especialista em resoluo de Problemas - Garantir que a equipa dispe e sabe lidar com ferramentas de resoluo de problemas y Assiste na Implementao - Ajudar a concretizar as coisas, nas apresentaes ao exterior, das demonstraes de prottipos y Fornece Reconhecimento Formal e Informal - Releva os sucessos do grupo e dos seus membros Papis y y y y y y Genricos Assegurar que existe circulao da informao e comunicao Assegurar que existem conexes entre as pessoas Assegurar que existe um diferencial de poder adequado Assegurar que existe diversidade de modos de ver Assegurar que as pessoas no so engolidas pela ansiedade Assegurar que as pessoas tem oportunidade de conversar e especular sobre futuros possveis ao mesmo tempo que se procura alcanar os objectivos estabelecidos Assegurar que existe espao e redundncia de recursos para testar as novas palavras que emergem das conversas quanto sua pragmtica

Negociar com cada colaborador um plano de desenvolvimento pessoal, centrado nos pontos fortes, e nas melhorias que a outra pessoa achar necessrias, conectado com os objectivos da organizao ou da equipa Programar o acompanhamento e avaliao regular deste plano, que deve ser incremental, por etapas e com metas parciais e sequenciais

Acompanhamento 1. Ser proactivo - marcar reunies de acompanhamento 2. Ser especfico - no a pessoa mas aquele comportamento que est em causa No No No No No No No No No No

o o o o o o o o o o

falar apenas quando as coisas correm mal falar casualmente genericamente esperar at o desempenho cair para agir dar opinio/avaliao muito depois do facto assumir a sua responsabilidade na deciso dar feedback por mail dar feedback negativo em pblico criticar sem perspectivar a forma de melhorar ficar sem dar feedback existirem reunies regulares e prfixadas

16