Sunteți pe pagina 1din 57

UNIVERSITATEA FACULTATEA

LUCRARE DE LICEN

Coordonator: Absolvent:

2011

UNIVERSITATEA FACULTATEA

ANALIZA ACTIVITII LA S.C. MOBEXPERT S.A.

Coordonator: Absolvent:

2011 CUPRINS CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert 2

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert 1.2. Politica comercial a grupului Mobexpert 1.3. Premii ctigate de grupul Mobexpert 1.4. MOBEXPERT PROD S.A. 1.4.1. Obiectul de activitate 1.4.2. Subuniti i sedii de desfurare a activitii 1.4.3. Produse oferite 1.4.4. Resurse materiale i furnizori 1.4.5. Transporturile 1.4.6.Clienii CAPITOLUL II- Analiza viabilitii economice 2.1.Principalii indicatori economici 2.2. Analiza productivitii muncii: 2.3. Analiza potenialului material 2.4. Analiza activelor circulante 2.5. Analiza cheltuielilor 2.6. Analiza rentabilitii 2.7. Analiza patrimonial Capitolul III-Analiza economico-financiar CAPITOLUL IV- Analiza activitii la Mobexpert S.A. Concluzii i recomandri BIBLIOGRAFIE

CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert

1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert Prima firm a grupului MOBERXPERT a fost nfiinat n anul 1992 i a purtat numele de Mobexpert SRL. Acest firm s-a dizolvat n anul 1994 cnd s-au nfiinat firmele de baz ale grupului MOBEXPERT. n prezent, grupul este format din firme: Mobexpert Prod SA, Bucureti Mobexpert Group SRL Bucureti Class Mob SRL, Bucureti Las Romania Prodexim SRL, Bucureti Indomus SRL, Bucureti Deco Mex SRL, Bucureti Mobexpert Arad SRL Mobexpert Timioara SRL Mobexpert Braov SRL Mobexpert SRL Cluj Mobexpert SRL Baia Mare Mex Constana SRL Ilefor SA Trgu Mure Samus Mex SA Dej

Toate cele 14 firme l au ca acionar principal pe domnul Dan Viorel ucu. Activitile firmelor sunt complementare i urmeaz aceeai politic comercial.

1.2. Politica comercial a grupului Mobexpert Activitatea firmelor se desfoar dup o politic prestabilit. Astfel, Mobexpert Prod este firma care produce mobilierul de birou i cel de cas. Class Mob i Las Romania import/vnd produsele importate ctre firmele grupului din diferite zone ale rii. Mobexpert Group vinde cea mai mare parte a mobilei n magazine specializate n Bucureti. Prin aplicarea unei politici comerciale inteligente fiecare firm aduce profit grupului. Politica comercial a Mobexpert este direcionat pe trei direcii comerciale: Mobexpert Gallery, Mobexpert Class i Mobexpert Office. MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafa pentru mobilierul de cas. Specializate iniial n fabricarea de mobilier de birou, seciile de producie completate n 1996 prin achiziionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej i Ilefor Trgu Mure, au avut ntotdeauna aspiratia de a-i completa vnzrile la export cu satisfacerea cerinelor cumpartorilor din Romnia i pentru mobilier de cas. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, 5

detailist cu magazin, duce invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca mobila de calitate devine un produs de lux. Necesitatea unei reele proprii de desfacere, n care apropierea fa de cumprtor prin preurile de fabric practicate s fie o politic obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aa a aparut conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafa. Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin investiiile n utilaje performante i sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clieni nedistorsionate de adaosul comercial. Consecveni principiului conform cruia numai cei putemici pot reduce preurile fr s reduc din calitate, designerii i inginerii de la Mobexpert au creat n ultimii ani produse din ce n ce mai adaptate cererii dar i veniturilor din Romania. n magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery i gsesc locul, pe lng produse fabricate pentru export sau special gndite pentru piaa romneasc multe alte piese de mobilier realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta i preuri competitive. Pe lng mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat s comercializeze i complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice. Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii i altor 2 concepte: Mobexpert Class i Mobexpert Office Center. MOBEXPERT CLASS reprezint colecia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari productori ai lumii. Mobexpert, valorificandu-i experiena n producie i comercializare, a identificat, a ales i a adus n Romania cei mai renumii productori: Natuzzi - liderul mondial al canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de buctrie; i Europeo - liderul italian al mobilierului de dormitor i living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia exclusiv, noutatea i originalitatea modelelor, preiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele oferit de marca, sunt argumente care vin naintea preului i care l justific n ntregime. Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe msur: magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele: MOBEXPERT - EXPERTUL TU N MOBILIER. MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare Mobexpert. Inceput n 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes. Reeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert s se impun ca numarul 1 att n producia ct i n distribuia de mobilier de birou. Coleciilor produse n fabricile din ara li s-au alturat produsele celor mai mari fabrici de mobila i scaune de birou din Europa. Pn n anul 2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente n toate reedinele de jude din tar. 6

mpreun, toate cele 3 concepte formeaz oferta Mobexpert, devenit complet i demn de sloganul: EXPERTUL TU N MOBILIER. Mobexpert ofer un pachet de servicii clienilor si, servicii care constau n: consultant n amenajarea spaiului, transport i livrare gratuite, montaj i service post vnzare. Mobexpert are o reea de magazine proprii n marile orae, astfel: Bucureti (3), Timioara, Constana, Arad, Braov, Dej, Trgu Mure, Cluj, Baia Mare. Pe lng acestea, Mobexpert distribuie mobilier n aproape toate oraele rii printr-o reea specializat de dealeri. Principalii clieni ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C., B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV). Datorit dezvoltrii benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotart investirea a peste 900.000 USD n marketing, promovare i publicitate. Grupul a investit n dezvoltarea compartimentului de marketing n utilaje performante i spaii. De asemenea grupul de firme inveteste n specializarea personalului ce se ocupa cu vnzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesat n motivarea personalului care contribuie direct la vnzarea produselor firmei i care intr n contact cu clientul, i care trebuie s cunoasc n cele mai mici detalii marfa pe care o vinde ct i ce doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie ntotdeauna s plece mulumit de ceea ce cumpar i de serviciile pe care firma le ofer. n prezent MOBEXPERT este liderul produciei de mobilier din Romnia, firma cea mai dinamic i sigur ale carei produse sunt destinate nc de la conceperea lor diverselor categorii de clienti.

1.3. Premii ctigate de grupul Mobexpert

Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:


S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii romneti, pe baza rezultatelor financiare ale acestora la sfritul anului 1998, n cadrul celei de-a aptea ediii a Topului Naional al Firmelor Private din Romnia. Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii i de Preedintele Romaniei, precum i premiile (un trofeu i suma de 5000 dolari) au fost nmnate de Emil Constantinescu, n cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul Parlamentului. Tototdata a fost nmnat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelen n afaceri, iar firma MOBEXPERT care a ctigat n 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi mijlocii a acordat ctigtorului de la seciunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT. 7

n 1998, Camera de Comer i Industrie a Romaniei a acordat locul IV n Topul Firmelor'97 - Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje i echipamente) pentru MOBEXPERT. n 1999, Camera de Comert i Industrie a Romaniei a acordat locul I n Topul Firmelor'98 Municipiul Bucureti (ntreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei i hartiei) pentru MOBEXPERT. n 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului, acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.

1.4. MOBEXPERT PROD S.A. MOBEXPERT PROD S.A. a fost nfiinat n 1994 i este nregistrat la Registrul Comerului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei, mprit n 175.100 aciuni. Principalul acionar este Dan Viorel ucu. 1.4.1. Obiectul de activitate Obiectul de activitate al firmei l constituie producia i comercializarea (la intern i la export) de mobilier i accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producia proprie, orice alte activiti conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma presteaz servicii de montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii. Principala activitate a firmei este producia i vnzarea de mobilier de birou, canapele i scaune, prin reeaua de magazine specializate. 1.4.2. Subuniti i sedii de desfurare a activitii Iniial firma i-a dezvoltat activitatea n dou spaii nchiriate n Bucureti. La nceputul anului 1998 firma i-a nceput activitatea n spaiile proprii construite n os. Fabrica de Glucoz. Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert. Constructia totalizeaz 11.000 metrii ptrai, dintre care 2.000 metri ptrai suprafaa de expunere, 8.000 metrii spaii de producie i depozitare i 1.000 metri ptrai spaii pentru birouri. Valoarea de pia a cldirii este de 3 milioane USD.

Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert

n vara anului 2010, s-au inaugurat n Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de 7.000 mp de mobilier i accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 reele de distributie Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import. Noul sediu cuprinde: centru de birouri spatii de producie depozite magazine Firma Mobexpert Prod SA are dou subuniti: Mobexpert Prod SA Bucureti i Mobexpert Prod SA Trgu Mure. Subunitatea din Bucureti are dou secii: secia productoare de scaune i cea productoare de canapele. Mobexpert Prod SA Trgu Mure are trei secii principale: cea de birotic (productonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de cas i cea de tapierie. 9

Subunitatea din Trgu Mure, spre deosebire de cea din Bucureti este specializat n principal pe exportul de mobilier. 1.4.3. Produse oferite Firma produce scaune, canapele, mobilier de cas i mobilier de birou. Cea mai variat gam este cea de mobilier de cas. n prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare pentru piaa intern i pentru cea extern. Preurile variaz n funcie de calitate i model. n principal produsele oferite nu se adreseaz unui segment de pia bine definit, gama de mobilier fiind foarte variat. Magazinele Mobexpert sunt printre puinele magazine din ara noastr une se pot gsi modele pentru toate preferinele. 1.4.4. Resurse materiale i furnizori Mobexpert Prod S.A. folosete o varietate de resurse materiale procurate att de pe piaa intern ct i de pe piaa extern. Cele mai importante materii prime directe sunt: scheletele din lemn pentru scaune procurate de pe piaa intern n principal de la Anlar Prod; structuri metalice pentru scaune procurate n special de pe piaa intern de la Maril Internaional; prefabricate pentru canapele achiziionate n special de la Medax Plant i Maria Design; pal achiziionat de la furnizorul intern Kronopan; alte componente metalice pentru scaune achiziionate de la Metalco i Feromex pe piaa intern i de la Diwar i Geron Italia i de la Nowy Style Polonia de pe piaa extern; piele pentru canapele i fotolii importate de la furnizorii externi din Frana i Italia (Duma); stof pentru canapele asigurat de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc. Mobexpert Prod folosete i multe resurse secundare cum ar fi: energia electric furnizat de Electrica SA; energia termic furnizat de Distrigaz SA; combustibili furnizai de Mol Romania, Petrom, etc; apa furnizat de Compania Apa RA etc. Mobexpert are contracte ncheiate cu toi aceti furnizori de materii prime i ncearc s menin relaii cordiale cu acetia. Cheia relaiilor cu furnizorii o prezint seriozitatea i promptitudinea. 10

1.4.5. Transporturile Transportul materiilor prime, materialelor, i al produselor finite se face att cu ajutorul mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert ct i cu ajutorul unor furnizori de transport internaionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc. Grupul de firme Mobexpert a achiziionat un impresionant parc auto format din 40 de autoutilitare folosite pentru transportul mrfii de la magazine i depozite ctre clieni i 4 autotrenuri care sunt folosite att pentru transportul mrfii ntre subunitile grupului ct i pentru transportul materiilor prime i materialelor de la furnizori la fabricile firmei. 1.4.6.Clienii Mobexpert Prod are o gam foarte variat de clieni, n funcie de fiecare gam de mobilier. Mobilierul de cas este cumprat n special de persoanele fizice direct din fabric, sau de la distribuitorii autorizai, dar i de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs n special pentru export, 40% din acesta fiind vndut aul trecut n Republica Moldova, iar 20% n Olanda i Belgia. Mobilierul de birou este apreciat i de clienii din interiorul rii cum ar fi prestigioase societi bancare i alte firme care intermediaz afaceri cu mobil. Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reeaua de distribuie, care face posibil prezena mobilierului firmei n principalele orae din ar . Figura 1.2 Reeaua de distribuie a grupului de firme

11

1.4.6.

Principalii concureni

Mobexpert poate fi considerat lider n domeniu datorit varietii produselor pe care le ofer. Pe piaa romneasc sunt puini concureni care se pot compara cu aceast firm. Pe piaa mobilierului scump, care se adreseaz celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama. Pe piaa mobilierului de birou, principalii concureni sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piaa mobilierului de cas, concurenii sunt Elvilla i Vilamob.

CAPITOLUL II- Analiza viabilitii economice 2.1.Principalii indicatori economici Pentru a realiza o analiz eficient trebuie s inem cont de principalii indicatori bilanieri calculai pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor indicatori sunt bilanurile contabile realizate n anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit date comparabile1, considernd rata inflaiei 45% pentru anul 2009 i 40% pentru anul 2010. Situaia principalilor indicatori economici este prezentat n tabelul 2.1. Situaia principalilor indicatori economici

Tabelul .1
Nr. crt. Indicator 2008 2009 2010

1 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Cifra de afaceri (mii lei) Producia marfa fabricat (mii lei) Numr salariai (pers) Productivitatea muncii (mii lei/sal) Fond salarii (mii lei) Salariul mediu (lei/sal) Mijloace fixe (mii lei) Active circulante (mii lei) Stocuri (mii lei) total din care:

28.624 26.462 370 77 1.169 3.159 2.793 5.819 3.927

31.041 28.817 333 93 1.233 3.702 1.773 9.496 6.007

31.261 25.575 320 97 1.205 3.765 2.197 4.889 3.206

91 92 93 10 11 12 13 14 15 16 17

Materii prime materiale Producie n curs de fabricaie (neterminat) Produse finite Facturi nencasate (mii lei) Profit brut Cheltuieli totale Capital social (mii lei) Capitaluri proprii (mii lei) Capital permanent (mii lei) Numr aciuni Datorii totale (mii lei) din care:

2.739 297 890 1.105 7.890 21.412 42 69 12.456 175.100 12.386

4.621 494 892 1.850 4.788 30.091 42 177 17.492 175.100 17.314

1.235 142 1.828 1.019 5.606 38.527 42 277 7.268 175.100 6.991

171 18 Nr. crt. 19 20 21

Datorii pe termen scurt Rata rentabilitii costurilor (%) Indicator

12.386 3.685 2008

17.314 1591 2009

6.991 1.455 2010

Rata rentabilitii activelor totale (%) Rata rentabilitii comerciale (veniturilor) (%) Rata rentabilitii economice

91.62 27.57 63.35

42.49 15.43 27.38

79.11 17.93 77.13 13

Evolutie CA i profit brut 2008-2010

2.2. Analiza productivitii muncii: Unul dintre cei mai importani indicatori de eficien este productivitatea muncii. Acest indicator necesit o analiz nuanat. date fiind complexitatea sa. factorii ce o influeneaz, implicaiile deosebite asupra strii i dinamicii economice a ntreprinderii. Dac se ia n considerare formula clasic a productivitii muncii2, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri i numrul de salariai, pot fi identificai diveri factori ce concur la modificarea nivelului acesteia3. (2.1)

W =
unde:

Ca Mf Mfa Qf Ca = * * * Ns Ns Mf Mfa Qf

Ca cifra de afaceri Mf mijloace fixe total Ns numr de salariai Mfa mijloace fixe active Qf producia marf Mf/Ns gradul de nzestrare tehnic a muncii Mf mijloace fixe, total, din care Mfa mijloace fixe active Mfa/Mf raportul dintre mijloace fixe active i total mijloace fixe Qf/Mfa randamentul mijloacelor fixe active (producia marf obinut la 1 leu mijloace fixe active) Ca/Qf gradul de valorificare (de vnzare a produciei fabricate) Se observ c n cazul nostru productivitatea muncii are o evoluie ascendent n prima perioad analizat ceea ce este benefic pentru performanele firmei. Pentru a analiza ce factori au contribuit la aceast evoluie ne putem folosi de tabelul 2.2: Situaia principalilor indicatori economici Tabelul .2
2 Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,Editura Economic, Bucureti, 1998

3 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

14

Nr. crt. 1 2 3 4 2 6 7

Indicator

2008

2009

2010

Cifra de afaceri (mii lei) Numr salariai (pers) Mijloace fixe (mii lei) Mijloace fixe active (mii lei) Producia marfa fabricat (mii lei) Gradul de nzestrare tehnic a muncii (lei/sal) Raportul mijloace fixe active/ Mijloace fixe

28.624 370 2.793 2.237 26.462 7.548 0.801

31.041 333 1.773 1.352 28.817 5.325 0.762

31.261 320 2.197 1.873 25.575 6.865 0.853

8 9 10

Randamentul mijloacelor fixe active Gradul de valorificare a produciei Productivitatea muncii (lei/sal)

1.182 108 77.362

2.131 107 93.218

1.365 122 97.693

Productivitatea muncii crete n anul 2009 fa de anul 2008 cu 15.856LEI/sal. Aceast cretere se datoreaz:

Modificrii gradului de nzestrare tehnic a muncii (2.2)

Mf Mf 1 Mf 0 Mfa0 Qf 0 Ca0 = * * * Ns Ns1 Ns0 Mf 0 Mfa0 Qf 0


Modificrii raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe (2.3)

Mfa Mf 1 Mfa1 Mfa0 Qf 0 Ca 0 * = * * Mf Ns1 Mf 1 Mf 0 Mfa0 Qf 0


Modificrii randamentului activelor fixe (2.4)

Qf Mf 1 Mfa1 Qf 1 Qf 0 Ca 0 = * * Mf Ns1 Mf 1 Mfa1 Mfa0 Qf 0


Modificrii gradului de valorificare a produciei fabricate 15

Mf 1 Mfa1 Qf 1 Ca1 Ca0 * * * Ns1 Mf 1 Mfa1 Qf 1 Qf 0


(2.5)

Efectund calculele observm c singurul factor care a avut o influen pozitiv asupra productivitii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuie de 41.667lei. Restul factorilor au avut o influen negativ astfel: gradul de nzestrare tehnic a muncii a sczut n anul 2009 fa de anul 2008, i deci are o contribuie negativ la creterea productivitii muncii (-22.786 lei); la fel i ceilali doi factori care au avut o evoluie nefavorabila n anul 2009 fa de anul 2010 (evoluia raportului dintre mijloacele fixe active i mijloacele fixe totale are o contribuie negativ de -2.635 lei, iar modificarea gradului de valorificare a produciei fabricate are o contribuie negativ de -389 lei). O astfel de situaie se datoreaz modificrilor lente din cadrul activelor fixe, creterii valorii produciei marf fabricate, implicit a cifrei de afaceri, i datorit modificrii preurilor (inflaiei). n anul 2010, fa de anul 2009, aceast situaie se inverseaz, productivitatea muncii avnd o cretere de 4.474lei/sal datorit celorlali factori, randamentul mijloacelor fixe avnd o influen negativ. Se observ din nou c influena hotrtoare a avut-o modificarea randamentului mijloacelor fixe (-48.290lei). Un alt element de evideniere a eficienei utilizrii resurselor umane i n general a eficienei firmei, l reprezint maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i rezultatele obinute din realizarea lor4. Dou dintre acestea sunt de ordin cantitativ i se refer la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi. unde:

I Ca I Fs I Ns
ICa = indicele cifrei de afaceri IFs = indicele fondului de salarii INs = indicele numrului de salariai Cea de-a doua este una de ordin calitativ i exprim raporturile dintre doi importani indicatori de eficien productivitatea muncii i salariul mediu. unde:

IW I S
IW = indicele productivitii muncii
4 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004

16

IS = indicele salariului mediu Dac abordm cele dou perechi de astfel de indicatori cu niveluri nregistrate n intervalul 2008-2009 i intervalul 2009-2010, situaia este: ICa0 = 108.44% IFs0 = 105.4% INs0 = 90% IW0 = 120.50% IS0 = 117.11% ICa1 = 100.71% IFs1 = 97.75% INs1 = 96.10% IW1 = 104.80% IS1 = 101.72%

Se poate constata c n ambele intervale luate n considerare corelaiile ntre indici sunt respectate, dei se observ c dinamica indicilor este sczut n intervalul al doilea fa de primul interval. Cifra de afacer a crescut mai repede n anul 2009 fa de anul 2008 dect n anul 2010 fa de anul 2009. Se mai poate observa c diferena dintre aceti indici nu este foarte mare, indicele de cretere a cifrei de afaceri nu depete foarte mult indicele fondului de salarii, care are o tendin descresctoare n intervalul 2009-2010 i datorit scderii numrului de salariai. Sporul cifrei de afaceri s-a realizat datorit creterii preurilor, a cantitilor vndute pe de o parte dar i datorit sporirii productivitii muncii. 2.3. Analiza potenialului material Analiza potenialului material implic abordarea celor dou categorii de active fixe i circulante prin prisma volumului, structurii, dinamicii i eficienei lor5. Eficiena mijloacelor fixe poate fi determinat, n principal, prin indicatorii: cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe profitul la 1000 lei mijloace fixe Indicatori privind eficiena mijloacelor fixe Tabelul .3 Nr. crt. 1 2 Indicator 2008 2009 2010

Nivelul acestora n intervalul de timp analizat este:

Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe Profitul la 1000 lei mijloace fixe

10, 03 2, 12

17, 16 2, 34

14, 64 2, 66

5 Marin Tole Finanele Agenilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004

17

2.4. Analiza activelor circulante Analiza activelor circulante se axeaz cu prioritate pe analiza stocurilor i eficienei utilizrii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici n categoria stocurilor de active circulante se includ: stocuri de materii prime i materiale stocuri de producie neterminat stocuri de produse finite solduri de facturi nencasate

Indicatorul principal de eficien a utizrii activelor circulante l reprezint viteza de rotaie, exprimat prin: coeficient (numr de rotaii) Nr durata unei rotaii D Indicatori prvind viteza de rotaie Tabelul .4 Nr. crt. 1 2 Numr rotaii Durata unei rotaii (zile) Indicator 2008 2009 2010

4.92 73.19

3.27 110.14

6.39 56.30

Not: formulele folosite la aceste calcule au fost:

18

(2.6) Nr = Ca Ac (2.7) D= 360 360Ac = Nr Ca

2.5. Analiza cheltuielilor Un barometru important al eficienei ntreprinderii, abordat prin prisma indicatorilor de eforturi, l constituie costurile. Cunoaterea exact a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum i a mrimii lor n cazul concurenilor, reprezint o necesitate vital pentru managementul firmei. n mod generic, costurile reprezint expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de desfurarea unei activiti. Ne oprim la cteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica diferit a cheltuielilor poate fi efectul aciunii unui sistem complex de factori cum ar fi, modificarea tehnologiilor de fabricaie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea numrului de personal, modificarea structurii de fabricaie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a nregistrat valorile prezentate n tabelul 2.5. Dinamica principalilor indicatori economici Tabelul .5 Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 Indicator Dinamica cifrei de afaceri Dinamica cheltuielilor totale Dinamica cheltuielilor materiale Dinamica cheltuielilor cu personalul Dinamica profitului brut Dinamica profitului net 2008-2009 108.45 140.53 149.67 105.40 60.69 46.47 2009-2010 100.71 128.03 85.52 97.75 117.07 117.82

Indicator

2008-2009

2009-2010

Se poate observa c n prima perioad analizat, dei cifra de afaceri nregistreaz o cretere, de asemenea i cheltuielile nregistreaz creteri chiar mai mari dect cifra de afaceri. De 19

aceea se observ o scdere a profitului brut n anul 2009 fa de anul 2008. Scderea drastic a profitului net se explic i prin faptul c pn n anul 2009 firma a fost scutit de plata impozitului pe profit care n anul 2009 a nregistrat o cot de 38% fa de anul 2010 cnd a nregistrat o cot de 25%. Putem spune deci c cifra de afaceri a nregistrat o cretere destul de nesemnificativ datorat n principal creterii preurilor la produsele vndute de firm deci datorit inflaiei. Eficiena firmei las de dorit n anul 2009. n anul 2010 se fac progrese fa de anul 2009. Au fost preocupri cu privire la scderea dinamicii cheltuielilor i costurilor i cu privire la creterea profitabilitii firmei. Pentru analiz prezint interes i rata de eficien a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor, determinat astfel:

Rch =

Ch * 100 Ca

(2.8) Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri Rch a nregistrat n cei trei ani ai perioadei analizate urmtoarele valori: Rch1999 = 748.05; Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4 Se observ creterea cheltuielilor la 1000 lei cifr de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin creterea preurilor la materii prime, materiale for de munc etc. i prin scderea cantitativ a vnzrilor firmei datorat n parte i scderii puterii de cumprare a populaiei i a firmelor autohtone. n cazul nostru costurile au crescut mai repede dect cifra de afaceri. 2.6. Analiza rentabilitii Ratele de rentabilitate relev faptul c anul 2008 a fost un an benefic pentru firm situaia deteriorndu-se pe parcurs. Dei afacerea este rentabil se poate observa c rentabilitatea ncepe s scad. Totui firma i demonstreaz potenialul de viabilitate economic obinnd profit mai mare de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativ a ratelor rentabilitii poate influena negativ relaia cu diferii stakeholderi ai ntreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate de firm la diferite bnci sau credibilitatea n faa diferiilor clieni sau furnizori. Aceasta poate afecta de asemenea i obinerea de contracte avantajoase prin licitaii unde sunt luate n considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.

20

2.7. Analiza patrimonial Analiza patrimoniului societii comerciale necesit att analiza structurii acestuia ct i analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaii directe asupra eficienei ntreprinderii. Analiza funcional a situaiei financiar-patrimoniale, este centrat pe fondul de rulment (FR) i pe necesarul de fond de rulment (NFR). Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigur finanarea permanent a activelor circulante. Acesta se formeaz din capitaluri proprii i mprleiuturi pe termen mediu i lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei: FR = Capital permanent Active imobilizate Necesarul de fond de rulment se calculeaz astfel: NFR = Stocuri + Creane Datorii pe termen scurt Indicatori privind analiza patrimonial Tabelul .6 Nr. Crt. 1 2 3 4 5 Indicator 2008 (mii lei) Capital permanent Active imobilizate Fondul de rulment Necesarul de fond de rulment Plus de fond de rulment 12.456 6.622 5.833 -7.353 13.187 2009 (mii lei) 17.492 7.986 9.506 -9.456 18.962 2010 (mii lei) 7.268 2.370 4.898 -2.765 7.664 (2.10) (2.9)

Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adugat slab, existena unui raport de fore favorabil spre furnizori i clieni i o rotaie accelerat a stocurilor. Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt ngrijortoare deoarece pot duce la dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot nsemna ndatorri pe termen scurt prea mari fa de furnizori sau fa de ali parteneri de afaceri. n legtur cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a fondului de rulment n acoperirea necesarului financiar al exploatrii, iar pentru diferena n plus fa de necesarul de vrf i diferena n minus fa de necesaru perioadei cu volumul de activitate 21

cel mai redus s se apeleze la credite de trezorerie i respectiv, s se deplaseze excedentul de lichiditi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului financiar al exploatrii, ceea ce nseamn o atitudine prudent a ntreprinderii, deoarece excedentul, care este un fel de rezerv, poate fi utilizat la o eventual cretere a necesarului. Aceast strategie d natere d natere ns unor lichiditi prea mari. n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorit valorii mari a activelor imobilizate (efect al investiiilor a cror finanare nu este asigurat prin noi capitaluri permanente sau a cror slei depete amortizarea normal). Reechilibrarea n asemenea situaii se poate realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor permanente se poate obine prin aporturi noi ale asociailor, recurgerea la mprleiuturi pe termen mediu i lung, punerea n rezerv de beneficii (autofinanare) sau consolidarea mprleiuturilor pe termen scurt. n cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acord credite clienilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile. n finalul analizei viabilitii economice trebuie s ne concentrm atenia asupra unor indicatori ce privesc solvabilitatea i capacitatea de plat a ntreprinderii. Acestea evideniaz capacitatea prii materiale a capitalului de a se transforma n bani. Indicatorii avui n vedere sunt cei din tabelul 2.7: Indicatori privind solvabilitatea i lichiditatea Tabelul .7. Nr. Crt. 1 2 3 Indicator 2008 2009 2010

Solvabilitatea general ndatorarea pe termen scurt Lichiditatea imediat

100.56 99.05 5.83

101.03 95.16 3.09

103.97 94.59 8.33

Solvabilitatea general este extrem de bun, la fel i ndatorarea pe termen scurt. Lichiditatea imediat nregistreaz ns n primele dou perioade analizate niveluri ngrijortoare. Dar se observ n anul 2010 firma se redreseaz din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest caz firma trebuie s fie foarte atent la cash flow-ul su i la planificarea eficient a disponibilitilor bneti.

22

Firma analizat prezint n general o situaie bun fiind profitabil. Trebuie luate n considerare anleiite aspecte calitative deoarece pn n prezent s-a pus accentul pe partea cantitativ, eficiena firmei lsnd de dorit. Aceste aspecte ar putea fi mbuntite prin apelarea la firme de audit n domeniul financiar i managerial pentru o mai bun gestiune a capitalurilor i activelor ntreprinderii.

23

Capitolul III-Analiza economico-financiar 3.1.Diagnosticul economico - financiar Diagnosticul contabil: Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilitii, dac este conform cu Legea Contabilitii Nr. 82/1991, respectiv: Evidena contabil este inut la zi i este conform cu legislaia n vigoare; Evidena contabil este probant are la baz documente justificative; Evidena contabil reflect imaginea fidel a societii fr omisiuni; SC MOBEXPERT S.A. folosete: Forma de contabilitate Contabilitate pe jurnale; Inventarul permanent ca metod de nregistrare a stocurilor n contabilitate; Costul Mediu Ponderat ca metod de evaluare a stocurilor la ieirea din patrimoniu;

Diagnosticul financiar - patrimonial: Situaia net a patrimoniului pe anul 2008, 2009 i 2010 este prezentat n tabel: Patrimoniul net-tabel 8 Nr. Crt. I 1 2 2.1. 2.2. 3 II INDICATORI 2008 2009 684,604 12.196 671.714 295.733 375.981 693 300.182 2009/ 2008 121% 114% 121% 100% 144% 99% 131% 2010 706,779 14.578 691.554 265.627 425.927 646 408.461 2010/ 2009 103% 120% 103% 90% 113% 93% 136%

Active imobilizate 567.126 din care Imobilizri necorporale 10.679

Imobilizri corporale 555.744 din care Terenuri Construcii Mijloace fixe Imobilizri financiare i 295.526 260.217 702

ACTIVE 229.528 CIRCULANTE din care Stocuri Creane Disponibiliti plasamente 88.083 106.210 si 35.234

1 2 3

125.402 147.347 27.432

142% 139% 78%

171.986 208.650 27.824

137% 142% 101% 24

III.

Conturi regularizare TOTAL (I+II+III)

de 39.279 ACTIV 835.933

118.768 1.103.556 564.096 228.744 196.735 9.721 0 0 0 2432 2432 127.775 1.120.143 17.875 517.632 303.489 143.685 70.458 3.852 1.103.456 585.923

302% 132% 125% 400% 77% 111% 0% 0% 0% 0.17% 0.17% 100% 108% 37% 155% 118% 219% 662% 211% 132% 117%

1.457 1.116.698 537.317 293.750 265.286 70.387 15.500 11.241 0 138.648 0 0 0 14.801 715.040 553.109 150.575 11.355 6.279 1.116.698 401.657

1% 101% 95% 128% 135% 724% 0% 0% 0% 57000 9% 0% 0% 0% 83% 138% 182% 105% 16% 163% 115% 69%

I. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 II. III. 1 2 3 IV.

Capitaluri proprii din 451.736 care: Capital social Diferene Reevaluare Rezerve Prime de capital Rezultat reportat Pierdere neacoperita Rezultatul exerciiului Repartizarea profitului Fonduri proprii Subvenii investiii 57.186 din 257.058 8.745 0 0 0 14.078 14.078 127.712 pt. 1.034.264

Provizioane pt. 47.851 riscuri si cheltuieli Datorii din care: 334.522

mprumuturi bancare 258.163 Furnizori Alte datorii Conturi regularizare 65.719 10.639 de 1.822

TOTAL PASIV 835.933 (I+II+III+IV) PATRIMONIUL NET 501.411

Analiznd date puse la dispoziie de SC MOBEXPERT S.A. se observ o cretere a patrimoniului societii n anul 2009, pe cnd n anul 2010 se observ o scdere datorat creterii destul de accentuate a postului de datorii. 25

Ponderea cea mai mare n total active este deinut de activele imobilizare, respectiv mijloacele fixe, dat fiind i domeniul de activitate al societii. Situaia patrimonial a firmei relevat n Bilanul Contabil ncheiat la data de 31.12.2009 i 31.12.2010 permite calcularea principalelor rate de structur, de lichiditate i solvabilitate, rentabilitate, de echilibru financiar. Indicatorii de volum ai activitii economicofinanciare

Producia exerciiului tabel 9 2008 667.122 2009 862.605 2010 1.136.968

Indicator Producia exerciiului RON

Evoluia produciei exerciiului nregistreaz n dinamic o cretere n ultimii 3 ani, ntrun ritm mediu de cretere de 30%. Aceast cretere se datoreaz n special creterii produciei vndute, ct i a produciei de imobilizri (investiii realizate n producie proprie). O alt component care ofer informaii despre producia exerciiului, este producia stocat. Aceasta atinge valoarea minim de 23.411 RON n anul 2009, crescnd la 49.737 RON n anul 2010. Se poate afirma c societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este n cretere.

Cifra de afaceri tabel 10 2008 650.714 2009 863.688 2010 1.102.993

Indicator Cifra de afaceri RON

Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constat o cretere absolut a cifrei de afaceri n anul 2010 fa de 2008 cu 452.279.116 RON, ceea ce corespunde unei rate medii anuale de cretere de aproximativ 30%. Se poate concluziona c societatea este dinamic, are o poziie bun pe pia, a reuit graie unor strategii adecvate s realizeze o cretere anual semnificativ.

Venituri totale tabel 11 2008 ( RON) 2009 ( RON) 941.230 935.739 106.889 5.407 2010 ( RON) 1.212.905 1. 187.913 24.992 0

Indicatori

Venituri totale din care: - V exploatare - V financiare - V excepional

828.294 767.798 56.869 3.627

Veniturile totale nregistreaz n dinamic o cretere ntr-un ritm mediu anual de 27,35%. La aceast cretere contribuia majoritar o au veniturile de exploatare care cresc ntr-un ritm mediu anual de 28,96%. Veniturile excepionale cresc n perioada analizat pe seama vnzrilor de mijloace fixe care au fost nlocuite. Veniturile financiare au o evoluie neregulat. n anul 2009 26

societatea atinge un nivel maxim de106.889 RON al veniturilor din activitatea financiar, pe seama investiiilor efectuate i a diferenelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu suport modificri, ponderea majoritar o dein veniturile din exploatare.

Cheltuieli totale tabel 12 2008( RON) 805.793 707.741 90.862 7.189 2009( RON) 941.055 920.628 120.592 6.639 2010( RON) 1.351.754 1.132.727 219.026 0

Indicatori Cheltuieli totale din care: - C exploatare - C financiare - C excepional

Cheltuielilor urmeaz acelai trend ca i la venituri, ntr-un ritm mediu anual de 34,39%, care devanseaz ritmul mediu de cretere al veniturilor. Este rezultatul anului 2010, an n care societatea nu a obinut profit. Cheltuielile de exploatare cresc anual, n medie cu 31,55%. De asemenea, cheltuielile financiare i menin creterea anual ntr-un ritm de 59,64%. Recurgerea la ndatorare a firmei (cheltuieli financiare n cretere) indic o schimbare politicii de finanare a firmei.

Profit brut tabel 13 2008( RON) 22.500 60.056 (33.993.) (3.562) 2009( RON) 17.557 15.111 (13.703) (1.232) 2010( RON) (138.848) 55.185 (194.034) 0

Indicatori( RON) Profit brut din care: - R exploatare - R financiar - R excepional

Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul, ajungnd n perioada curent la un rezultat negativ de 138.848 RON. Aceast situaie este, n principal, rezultatul influenei activitii financiare care, n ultimii patru ani, a condus la pierdere. Pe de o parte, aceasta se datoreaz costurilor capitalurilor mprumutate, iar pe de alt parte diferenelor nefavorabile de curs valutar la ncasrile i plile n devize. Activitatea de exploatare a condus la un rezultat aproximativ constant, exceptnd anul 2009 n care s-a nregistrat o reducere de la 60 mil. RON la 15 mil. RON. n condiiile n care investiiile efectuate nu vor aduce economii de costuri n perioada urmtoare, corelat cu preocuprile ntregului management pentru definirea unor strategii interne de reducere a costurilor, societatea nu va putea s obin marja de profit dorit. Rate de structur a activului

Rata activelor imobilizate tabel 14 2008 2009 2010 27

Indicatori

Active imobilizate RON Activ total RON Rata activelor imobilizate %

567.126 835.933 67,84

684.604 1.103.556 62,04

706.779 1.116.698 63,29

Rata activelor imobilizate arat un grad de investire a capitalului ridicat pe toat perioada analizat. Se apreciaz c valorile obinute sunt corespunztoare n raport cu gradul de tehnologizare specific sectorului de activitate cruia i aparine societatea, indicator care este mai mare de 50%.

Rata imobilizrilor necorporale tabel 15 2008 10.679 835.933 1,28 2009 12.196 1.103.556 1,11 2010 14.578 1.116.698 1,31

Indicatori Imobilizri necorporale RON Activ total RON Rata imobilizrilor necorporale - %

Prezena imobilizrilor necorporale n structura activelor imobilizate indic: preocuparea ntreprinderii pentru dezvoltare, dat de prezena cheltuielilor de cercetaredezvoltare; existena unor studii de pia fundamentate tiinific, dat de prezena cheltuielilor de constituire.

Rata imobilizrilor corporale tabel 16 2008 555.744 835.933 66,48 2009 671.714 1.103.556.578 60,87 2010 691.554 1.116.698 61,93

Indicatori Imobilizri corporale RON Activ total RON Rata imobilizrilor corporale - %

Mrimea acestui indicator e determinat de natura activitii, producia elementelor de mobilier. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente importante ca volum i grad de inovare. Aceast rat nregistreaz valori ridicate de peste 60%. Reducerea acestei rate n anul 2009 este datorat scoaterii din eviden a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din punct de vedere tehnic, precum i a casrii altora care i-au terminat durata de utilizare normal. Ponderea ridicat a acestora indic o capacitate redus a societii de a se adapta la schimbrile tehnologice sau cerinelor pieei.

Rata imobilizrilor financiare tabel 17 2008 702 835.933 0,08 2009 693 1.103.556 0,06 2010 646 1.116.698 0,05 28

Indicatori Imobilizri financiare RON Activ total RON Rata imobilizrilor financiare - %

Investiiile financiare ale societii sunt nesemnificative. Societatea are relaii financiare cu diverse alte firme, ns nu vizeaz o cretere extern prin deinerea de filiale sau contracte de asociere.

Rata activelor circulante tabel 18 2008 268.807 835.933 32,16 2009 418.951 1.103.556 37,96 2010 409.918 1.116.698 36,71

Indicatori Active circulante RON Activ total RON Rata activelor circulante %

Rata activelor circulante ilustreaz caracteristicile economice ale activitii de exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul nregistreaz o cretere de la o perioad la alta, ceea ce nseamn c activele circulante cresc ntr-un ritm mai alert dect activele imobilizate. Analiza activelor circulante trebuie adncit prin calculul indicatorilor de rotaie ai activelor circulante.

Rata stocurilor tabel 19 2008 88.083 835.933 10,54 2009 125.402. 1.103.556 11,36 2010 171.986 1.116.698 15,39

Indicatori Stocuri - RON Activ total RON Rata stocurilor - %

Rata stocurilor nregistreaz valori sczute, ceea ce indic un ciclu scurt de fabricaie. Evoluia acestei rate este cresctoare i poate fi interpretat ca un aspect favorabil, deoarece societatea nregistreaz o cretere a volumului de activitate de la an la an.

Rata disponibilitilor bneti si plasamentelor tabel20 2008 35.234 835.933 i 4,69 2,50 2,50 2009 27.540 1.103.556 2010 27.824 1.116.698

Indicatori Disponibiliti si plasamente RON Activ total RON Rata disponibilitilor plasamentelor - %

Se observ c se menine ponderea disponibilitilor n total activ n ultimii doi ani. Informaiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dubl semnificaie, o situaie favorabil n termeni de echilibru financiar i respectiv o resurs nerentabilizat atunci cnd ponderea este semnificativ. Putem afirma c prezena

29

disponibilitilor n conturile bancare sau n casierie asigur societii un echilibru pe termen scurt. Rate de structur a pasivului Aceste rate reflect ponderea diferitelor mase de pasiv, permind aprecierea originii resurselor ntreprinderii. Cunoaterea acestei rate este indispensabil pentru aprecierea echilibrului financiar prin modalitile diverse de alocare a resurselor la nevoi.

Rata stabilitii financiare tabel 21 2008 639.035 835.933 76,45 2009 536.620 1.103.556 48,63 2010 769.582 1.116.698 68,92

Indicatori Capital permanent RON Pasiv total RON Rata stabilitii financiare - %

Rata stabilitii nregistreaz valori ridicate, exceptnd anul 2009 cnd atinge un minim de 48,63%, ceea ce i confer societii credibilitate, n raport de bnci, la acordarea de credite. Reducerea ratei, de la 76,45% n anul 2008 la 68,92% n anul 2010, este datorat degradrii rezultatului n anul 2009 i nregistrrii de pierdere n anul 2010. Chiar i n aceste condiii, aa cum se observ din tabelul de mai sus, capitalului permanent, n mrimi absolute, nregistreaz valori mai mari dect n perioada considerat de baz.

Rata autonomiei financiare globale tabel 22 2008 451.736 835.933 50,07 2009 564.096 1.103.556 40,74 2010 537.317 1.116.698 50,69

Indicatori Capitalul propriu - RON Pasiv total RON Rata autonomiei financiare globale - %

Creterea valorii indicatorului indic o mai mare independen financiar a ntreprinderii. Mrimea sa optim este de 50%, apreciat de ctre bncile care analizeaz indicatorii financiari ai ntreprinderii atunci cnd i acord credite. n perioada anterioar este sub acest prag, respectiv 40,74%, a fost consecina creterii imobilizrilor i, implicit, a creditelor pe termen lung care le-a finanat. Exist un grad corespunztor de siguran pentru acordarea de noi credite deoarece, noile investiii ncep s aduc beneficii ceea ce va conduce la creterea rezultatului i, implicit, la creterea capitalului propriu.

Rata autonomiei financiare la termen tabel 23 2008 451.736 639.035 2009 564.096 536.620 2010 537.317 769.582 30

Indicatori Capitalul propriu - RON Capital permanent RON

Rata autonomiei termen - %

financiare

la 65,49

83,79

73,55

n literatura de specialitate se precizeaz c valoarea acceptat a acestei rate trebuie s depeasc 50%. Pe toat perioada analizat, rata nregistreaz valori peste limita admis, cuprinse ntre: 65,49% n anul 2008, i 83,79% n anul 2009. Societatea se bucur de autonomie financiar la termen, dndu-i posibilitatea de a decide n toat libertatea i totodat de a gsi i contracta noi mprumuturi.

Rata global de ndatorare tabel 24 2008 334.522 835.933 43,49 2009 517.632 1.103.556 48,07 2010 715.040 1.116.698 48,15

Indicatori Datorii totale RON Pasiv total RON Rata global de ndatorare - %

Rata global de ndatorare nregistreaz o cretere cu 10,53% n anul 2009 fa de 2008 i se menine la acelai nivel n perioada curent. Creterea se datoreaz sporirii nevoilor de finanare n perioada respectiv, ca urmare a nnoirii potenialului productiv, deci a contractrii unor credite. Indicatorul nu nregistreaz valori care s semnaleze un pericol, relativ, la sigurana societii. Ponderea ridicat a acestui indicator este premisa unei bune utilizri a resurselor, recurgerea la ndatorare asigur societii dezvoltarea n perspectiv i obinerea de rezultate ca urmare a investiiilor efectuate (retehnologizri i modernizri) pe seama acestora mprumuturi.

Rata de ndatorare la termen tabel 25 2008 220.493 639.035 34,50 2009 86.976 536.620 16,21 2010 203.565 769.582 26,45

Indicatori Datorii pe termen lung si mediu RON Capital permanent RON Rata de ndatorare la termen - %

Acest indicator pune n eviden ponderea datoriilor pe termen lung i mediu n total resurse permanent. Capacitatea de ndatorare este saturat atunci cnd acest indicator se apropie de 50%. Aa cum se observ din calculele efectuate, societatea nregistreaz un grad redus de ndatorare la termen, deoarece s-a redus ponderea creditelor pe termen lung i mediu, cu scaden mai mare de un an. De asemenea, se poate constata din evoluia acestor datorii la termen c societatea i-a onorat la timp obligaiile fa de bnci. Indicatori de echilibru financiar

Fondul de rulment tabel 26 31

Indicatori Activul imobilizat RON Capitalul permanent - RON Fondul de rulment RON

2008 567.513 639.035 71.522

2009 682.860 536.620 (146.240)

2010 704.373 769.582 65.209

Fondul de rulment financiar asigur un echilibru parial n perioada curent, resursele stabile au finanat activele imobilizate i o parte din activele circulante (21,72%). Scderea fondului de rulment este consecina finalizrii investiiilor efectuate, precum i a reducerii resurselor permanente, datorat n principal reducerii rezultatului exerciiului ca urmare a rambursrii datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. RON). Insuficienta fondului de rulment (n sectorul de activitate al societii acesta trebuie s acopere aproximativ 40% din activele circulante) este un indiciu al riscului de insolvabilitate al ntreprinderii, pentru c o face dependent de bncile care pot sau nu s-i rennoiasc creditele.

Nevoia de fond de rulment tabel 27 2008 228.482 35.234 156.960 51.692 84.052 2009 300.274 27.540 446.514 78.788 (94.991) 2010 408.505 27.824 343.296 69.898 107.283

Indicatori Active circulante RON Disponibiliti - RON Datorii circulante RON Credite bancare pe termen scurt RON Nevoia de fond de rulment RON

Necesarul de fond de rulment nregistreaz fluctuaii importante pe perioada analizat. In perioada curent activitatea de exploatare degaj o nevoie, de aproximativ 107 mil. RON, n cretere fa de perioadele precedente. Dup cum se poate observa fondul de rulment de care dispune societatea pentru anul 2010 este cu mult mia mic dect nevoia de fond de rulment n acest an.

Trezoreria net tabel 28 2008 71.522 84.052 (12.530) 2009 (146.240) (94.991) (51.248) 2010 65.209 107.280 (42.074)

Indicatori Fondul de rulment RON Nevoia de fond de rulment RON Trezoreria net RON

Trezoreria net nregistreaz valori negative. Creterea necesarului de fond de rulment devanseaz creterea fondului de rulment, diferen ce s-a concretizat ntr-o cretere a deficitului de trezorerie. Acest dezechilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilitii, societatea este viabil, pe baza previziunilor activitii de exploatare bncile iau acordat credite asigurndu-i 32

finanarea. Situaia s-a mbuntit simitor, n perioada curent, i n urma reducerilor nivelurilor ratelor dobnzii. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucur de autonomie financiar.

Indicatori de lichiditate i solvabilitate

Lichiditate general tabel 29 2008 228.482 334.522 0,6285 2009 300.274 517.632 0,5660 2010 408.505 715.040 0,7597

Indicatori Active circulante RON Datorii totale RON Lichiditate general

n termeni de echilibru financiar situaia nu este favorabil. Activul circulant acoper parial datoriile totale. Trebuie ca rata lichiditii generale s fie mai mare dect 1, pentru ca lichiditile poteniale s acopere scadenele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista un grad necorespunztor pentru acordarea de noi credite. Tendina de cretere a acestui indicator arat, nc odat, c societatea nu are probleme cu lichiditile. Lichiditate relativ tabel 30 Indicatori Active circulante RON Datorii circulante RON Lichiditate relativ 2008 228.482 156.960 1,4557 2009 300.274 446.514 0,6725 2010 408.505 343.296 1,1899

Valoarea acestui indicator este sub normele (exceptnd anul 2008) care consider c situaia lichiditii relative este satisfctoare n condiiile ncadrrii n intervalul 1,2 i 1,8. In ceea ce privete evoluia indicatorului se remarc o reducere cu 53,8% n anul 2009 fa de 2008, respectiv o cretere n anul 2010 fa de anterior cu 76,7%. In perioada curent valoarea se apropie de limita minim admis 1,2 i este un semnal de stabilizare. Lichiditate imediat tabel 31 Indicatori Disponibiliti - RON Datorii circulante RON Lichiditate imediata 2008 35.234 156.960 0,2495 2009 27.540 446.514 0,0617 2010 27.824 343.296 0,0811

Dac indicatorul se apropie de 0 semnific grave probleme de plat, iar n situaia cnd se apropie de 1 arat o proast gestiune de trezorerie. Aa cum se observ din tabelul anterior, n anul 2010 i 2009 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilitile se menin la nivelul sumei de 28 mil. RON, iar datoriile curente nregistreaz o reducere n 2010 fa de 2009 cu 23,11%, situaie care conduce la creterea indicatorului cu 31,44%. Aceste probleme de trezorerie 33

nu sunt un semnal al incapacitii de plat atta timp ct societatea poate obine n continuare credite pe termen scurt.

Solvabilitate general tabel 32 2008 795.996 334.522 2,1897 2009 983.135 517.632 1,8532 2010 1.112.879 715.040 2,0696

Indicatori Activ total RON Datorii totale RON Solvabilitate generala

Cu ct valoarea ratei solvabilitii generale este mai mare dect 1, cu att situaia financiar de ansamblu a ntreprinderii este mai bun. Valorile nregistrate de acest indicator arat c societatea se bucur de o marj de securitate, n cretere, fa de bnci. Aceasta evideniaz nc odat, c societatea chiar n prezena acestor probleme de trezorerie actuale nu va intra n incapacitate de plat, deoarece se bucur de o imagine bun n rndul partenerilor de afaceri i pe pia.

Indicatori de eficien

Rata rentabilitii activelor tabel 33 2008 22.500 835.933 2,69 2009 175.572 1.103.556 0,016 2010 (138.848) 1.116.698 -

Indicatori Profit brut RON Activ total RON Rata rentabilitii economice - %

Acest indicator prezint importan n gestionarea capitalului, n dimensionarea eforturilor pentru obinerea unui anumit profit n raport cu rezultatele concurenei. Valorile indicatorului sunt nesatisfctoare. Rata rentabilitii s-a degradat n fiecare an, iar n 2010 capitalul investit nu a dus profit. Aceast rat este influenat favorabil de vitezei de rotaie a activului (cretere cu 26,21%), n timp ce rentabilitatea veniturilor conduce la reducerea acesteia.

Rata rentabilitii economice tabel 34 2008 22.500. 639.035 3,52 2009 17.557 536.620 0,033 2010 (138.848) 769.582 -

Indicatori Profit brut RON Capital permanent RON Performana economica - %

Performana economic nregistreaz n dinamic o reducere de la o perioad la alta, reducere care se datoreaz n principal degradrii rezultatului exerciiului. Dac este corelat cu 34

modul de finanare, se constat c cheltuielile financiare (cu dobnzile) au condus la un deficit n activitatea financiar a firmei, deficit care nu a fost acoperit de rezultatul obinut din activitatea de exploatare.

Rentabilitatea activelor financiare tabel 35 2008 56.869 35.234 145,21 2009 29.202 27.540 106,04 2010 24.992 27.824 89,82

Indicatori Venituri financiare RON Disponibiliti si plasamente RON Rentabilitatea activelor financiare - %

Activitatea financiar a firmei s-a degradat de la an la an. Rentabilitatea activelor financiare a sczut cu 15,29%, pe seama influenei veniturilor financiare, care s-au redus, n condiiile n care disponibilitile bneti sunt aproximativ constante pe orizontul studiat. Aceasta vine i completeaz ceea ce s-a afirmat anterior.

Rata rentabilitii financiare tabel 36 2008 14.078 418.542 3,36 2009 24.324 449.644 0,005 2010 (138.848) 566.016 -

Indicatori Profit net RON Capital propriu RON Rata rentabilitii financiare - %

Tabel 1: Sursa - Informaii furnizate de SC MOBEXPERT S.A Reducerea se datoreaz influenei negative a profitului net, dar trebuie menionat c rentabilitatea financiar realizat rmne sensibil la structura financiar, respectiv la situaia ndatorrii societii. Plasamentul de capital efectuat de societate nu a adus, nc beneficii, rentabilitatea economic neasigurnd un profit suplimentar pentru plata dobnzilor. Aceasta nu trebuie interpretat negativ deoarece, se tie c o investiie nou aduce beneficii ulterior.

Rata rentabilitii comerciale ( a cifrei de afaceri) tabel 37 2008 60.056 592.467 10,14 2009 23.634 863.688 2,74 2010 55.185 1.102.993 5,003

Indicatori Profit brut exploatare RON Cifra de afaceri RON Rata cifrei de afaceri - %

Rata rentabilitii comerciale caracterizeaz eficiena politicii comerciale i mai ales a politicii de preuri practicat de ntreprindere. Evoluia ratei este diferit pe orizontul analizat astfel, n 2009 se reduce cu 72,97%, iar n 2010 se nregistreaz o redresare printr-o cretere cu 82,59%. Rata a crescut ca urmare a: sporirii vnzrilor; ameliorarea structurii vnzrilor; accelerarea rotaiei creanelor comerciale. Societatea i-a adaptat preurile la concuren, motiv pentru care creterea 35

costurilor nu a fost acoperit din sporul de ncasri suplimentare, ci doar prin msuri n activitatea intern (creterea productivitii muncii i a utilizrii mijloacelor de producie etc.). Rate de gestiune financiar

Rotaia activelor tabel 38 2008 592.467 835.933 0,7087 2009 863.688 1.103.556 0,7826 2010 1.102.993 1.116.698 0,9877

Indicatori Cifra de afaceri RON Activ total RON Rotaia activelor nr. de rotaii

Rata de rotaie a activelor totale indic o mai bun utilizare a acestora n activitatea firmei. Societatea prin investiiile noi i modernizrile efectuate asigur un potenial productiv adecvat cerinelor pieei. Aceasta i va aduce nu numai o cretere a cifrei de afaceri, dar mai ales va conduce la reducerea consumurilor i cheltuielilor de ntreinere i reparaii, cu efecte n costuri, i o mbuntire a parametrilor produselor fabricate (creterea calitii produselor) care o va apropia de firmele concurente i i va crete cota de pia. De asemenea, o cretere a acestei rate semnific o mai bun gestionare a bunurilor deinute i un interes din partea managementului pentru progresul firmei. 3.2.Diagnosticul capacitii de autofinanare Capacitatea de autofinanare (CAF) este format din ansamblul surselor interne de finanare generat de activitatea ntreprinderii, surse necesare pentru a se autofinana i pentru a asigura capacitatea de a distribui dividende acionarilor. n esen, CAF este un indicator al independenei financiare a ntreprinderii, reflectnd un flux de disponibiliti potenial sau real (pentru c se transform treptat n disponibiliti, pe msura ncasrilor efective) care depinde pe de o parte, de rentabilitatea ntreprinderii, iar pe de alt parte de politica de investiii i de metodele de amortizare a activelor imobilizate. tabel 39 Nr.crt Indicatori 2008 ( RON) 1. 2. 3. 4. 5. 6. Profit net Ch amortizare i provizioane V. provizioane Ch active cedate V. active cedate V. subvenii inv. 14.078 104.056 49.903 7.189 3.627 0 2009 ( RON) 24.324 142.882 106.805 0 0 0 2010 ( RON) (138.848) 183.93 82.907 0 0 0 36

7.

CAF (1+2-3+4-5-6)

71.792

36.101

(37.825)

CAF-ul nregistreaz pe orizontul analizat o evoluie descresctoare. Scderea CAFului este n primul rnd rezultatul degradrii rezultatului monetar, operaiunile excepionale au acionat tot n sensul diminurii CAF ului. Societatea nu a reuit s degaje din activitatea intern surse suficiente pentru a-i finana investiiile de modernizare i retehnologizare efectuate n ultimii ani, motiv pentru care a recurs la ndatorare, iar costurile mari cu dobnzile au contribuit la nregistrarea unui deficit monetar la nivelul ansamblului de activiti. 2.3.Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)-domeniul economic INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic s-a inregistrat o evolutie favorabila. tabel40 DOMENIUL MANAGERIAL NR CRT 1 2 PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (F) cretere absolut a cifrei de afaceri n anul 2010 fa de 2008. (F) Veniturile totale nregistreaz n dinamic o cretere ntr-un ritm mediu anual de 27,35%. La aceast cretere contribuia majoritar o au veniturile de exploatare care cresc ntr-un ritm mediu anual de 28,96%. (S) Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul. NIVEL DE EVALUARE 4 3 COEFICIENT PUNCTAJ DE IMPORTANTA 0.3 1.2 0.9

3 Total

1.2 3.3

Capitolul IV- Analiza activitii la S.C. Mobexpert S.A. 4.1. Documentare preliminar S.C. Mobexpert Bucureti S.A. se afl n prezent n plin proces de restructurare, proces ce are ca obiectiv principal creterea eficienei organizatorice i se bazeaza pe Planul de Afaceri al 37

concesionarului, determinnd elaborarea unor proiecte care pot avea consecine directe asupra numrului i structurii personalului. Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Mobexpert Bucureti S.A. la dimensiuni optime ct mai curand posibil. n Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat n cadrul Programului de Reorganizare, Restructurare i Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotrrile C.G.M.B. nr. 232/1997 i 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregtirea i aplicarea unor msuri specifice ghidate de urmtoarele principii: creterea eficienei organizatorice prin analiza normelor de munc actuale i stabilirea unor noi norme de munc individuale; stabilirea unor sisteme de determinare i de masurare a eficienei i productivitii muncii; pe acela plan cu cretera eficienei organizatorice i cu sistemele de msurare a eficienei i productivitii muncii, concesionarul va lucra, n consultare cu Federaia Sindicatelor Independente, la crearea unui sistem de msurare a performanei i a unor sisteme de stimulare i motivare, care s faciliteze atingerea obiectivelor de eficien ale privatizrii; concesionarul va face modificri asupra modului de organizare a societaii, pentru a o face capabil de activiti i performane mbuntite, aceste modificri fiind un rezultat al schimbrilor i cerinelor de natur functional, organizatoric, tehnologic i financiar; Aceste modificri pot duce la redistribuirea, reconversia profesional i/sau disponibilizarea salariailor; Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecie social adecvat angajailor, prin luarea msurilor de prevenire sau limitare, pe ct este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea nelegndu-se consecine ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura ale salariailor. Concesionarul a avut obligaia ca n primele 6 luni de la preluarea concesiunii s ntocmeasc un Plan de Afaceri[6] n scris, pentru a furniza managementului i Federaiei Sindicatelor Independente un cadru coerent i bine planificat, despre modul cum i propune s ating o eficien organizatoric i s furnizeze nivele noi ale serviciilor, n cadrul activitailor pe care le desfaoar potrivit prevederilor Contractului de Concesiune. Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse n Planul de Afaceri, a avut n vedere mobilitatea personalului n funcie de nevoi, de exemplu redistribuirea ctre Centrele Operaionale sau ctre Antrepriza de Construcii i Lucrri Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de exemplu lucrri reele, lucrri de contorizare, comercial, logistic etc.
6[] Planul General elaborat de ctre Concesionar care exprim n termeni economico-financiari concepia de restructurare i de operare a sistemului de alimentare cu ap i canalizare a Municipiului Bucureti, cu respectarea prevederilor Contractului de Concesiune.

38

4.2.Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Reliefarea punctelor forte ale S.C. Mobexpert S.A. este succint redat n tabelul de mai jos: tabel 41 Nr. Crt 1. Puncte forte Termen de comparaie Cauze -Promovarea management dinamic Efecte unui - Creterea economic a firmei.

Situaia economico- Realizarile din financiar de anul precedent. ansamblu pozitiv, firma nregistrand profit n 2009-2010 iar dinamica acestuia a fost ascendent.

mbunatirea -Asigurarea n imaginii pe piaa continuare a caliti intern n pofida care s rspund intesificrii concurenei exigenelor . clienilor.

2.

Rentabilitatea firmei a Situaia normal - Obinerea de profit - Creterea cotei-pari nregistrat niveluri n ntreprindere n 2009-2010. de piaa ocupat de pozitive. sntoas. firm.

3.

Folosirea unui numar ridicat de metode i tehnici manageriale (n profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, edina, delegarea.

Cerinele managementului tiinific.

-Disfuncionalitile nregistrate n activitile organizaiei. - Intensificarea concurenei naionale n domeniul comercializarii de produse cosmetice.

- Crearea premiselor manageriale pentru consolidarea economic a organizatiei. - Creterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si tactice. - Utilizarea mai buna a timpului de munc a managerilor.

4.

Respectarea unor principii de raionalizare i funcionare magerial -Concordana dintre natura postului i

Cerinele i exigenele managementului tiinific.

- Selectarea atent i ncadrarea unor specialiti necesari respectivelor compartimente.

- Existena unei unice subordonari. -Fundamentarea responsabilitilor.

39

caracteristicile titularului. 5. Existena unor Principiul documente respectarii organizatorice structurii eseniale (ROF, fiele organizatorice. de post). - Atenia acordat puncte sporit -Creterea acestor responsabilitilor managerilor executanilor. - Existena unui sistem de obiective care s coboare pn la nivelul executanilor.

6.

Calitatea bun a Cerinele produselor ce le face economiei competitive pe piaa pia intern ct i extern

- Asigurarea de - Posibilitatea de o de personal cu pregatire penetrare mai buna pe profesional piee externe. adecvat.

7.

Structura organizatoric ierarhic funcional cu compartimente i posturi care acoper n cea mai mare parte procesele de munc derulate n cadrul societii.

Situaia managerial a firmelor performante.

- Conceperea i funcionarea subsistemului organizatoric din

- Premise favorabile pentru realizarea obiectivelor prin susinerea

structural perspectiva realizrii -organizatoric a obiectivelor. - Orientarea managementului de nivel superior de asigurare a unor condiii manageriale prielnice. derularii proceselor de munc.

8.

Reprezentarea subsistemului organizatoric n

Cerinele principiului reprezentrii

- Contientizarea rolului subsistemului

- Asigurarea unor condiii favorabile pentru ordine, 40

documente organizatorice: ROF, organigrama, fie de post.

subsistemului organizatoric.

organizatoric n obtinerea de performante economice.

disciplin i rigurozitate n derularea proceselor de munc.

9.

Respectarea corelaiilor principale dintre obiective, respectiv rezultate obinute n anul 2010 Ica Ifs Ins Iw Is i

Dinamica nregistrat de cifra de afaceri, fondul de salarii, productivitatea muncii i salariul mediu.

- Dinamica ascendent a indicatorilor de

- Asigurarea premiselor economice

volum i de eficiena necesare obinerii utilizai n construirea acestor corelaii. de profit i ale unor niveluri pozitive ale ratelor rentabilitatii; - Promovarea unor elemente motivaionale atractive pentru salariai.

(1.05 1.04 0.96 i 1.10 1.06)

10 .

Durata recuperarii creanelor prezint valori n nivelul considerat normal pentru acest indicator.

Nivelul normal al acestui indicator (0-30 zile).

- Nu exist blocajul financiar

- Grad de lichiditate ridicat. - Creterea patrimoniului net.

41

11 .

Viteza de rotaie a stocurilor prezint valori normale.

Nivelul normal al acestui indicator (45-60 zile).

- Scderea ponderii imobilizarilor n stocuri.

- Scderea cheltuielilor.

12 .

Existena unei piee relativ stabile.

Cerinele economiei de piaa.

Ctre firma a termenelor contractuale precum i livrarea unor produse de calitate.

- Existena unui segment stabil de clieni.

13 .

Nomenclatorul de produse de dimensiuni mari.

Alte ntreprinderi.

- Apariia unor noi segmente de piaa. - Modificarea profilului de activitate al beneficiarilor.

- Valorificarea oportunitilor pe care le ofer piaa . - Adaptabilitate la schimbarile mediului. - Personalul cunoate bine procesele din ntreprindere se adapteaz uor sarcinilor de munc.

14 .

Stabilitatea personalului.

Situaia din alte firme.

- Dorina redus de a-i asuma riscuri - Vechimea mare n ntreprindere - Ataamentul faa de unitate.

15 .

Policalificarea personalului.

Sarcinile ndeplinite de fiecare angajat.

- Personalul are vechime n ntreprindere, cunoscnd procesele ce se

- Posibilitatea trecerii de la o sarcina de un anume tip la una

42

desfasoara.

de alt tip atunci cnd se mobilizeaza pentru realizarea unui numar mare de comenzi .

16 .

Ataamentul angajailor faa de firm.

Situaia din alte firme.

- Climatul informal - Vechimea n unitate.

- Colaborarea buna ntre conducere si restul angajatilor.

4.3. Reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe tabel 42 Nr. Crt 1. Puncte slabe Deficiene metodologice n conceperea i funcionarea sistemului de management i a componentelor sale. Term de comparatie Metodologia de reproiectare a managementului organizaiei. Cauze - Insuficienta cunoatere a acestor aspecte metodologice de ctre personalul managerial. - Obisnuina managerilor de a rezolva problemele cu care se confrunta Efecte - Deficienele n funcionarea sistemului de management n ansamblul sau i adaptarea dificil a organizaiei la cerinele i exigenele pieei, supravietuire 43

organizatia bazndu-se n special pe experiena, intuiie. - Cerinele i exigenele managementului tiinific.

dificil n mediul concurenial.

2.

Componente procesuale i structural organizatorice insuficient delimitate i dimensionate (ne referim la activiti, atribuii, sarcini, precum i posturi).

- Cerinele i exigenele managementului tiintific. - Corelaiile ce trebuie s existe ntre organizarea procesual i organizarea structural.

Insuficiena unor documente organizatorice adecvate (ROF, fie de post) - Lipsa unor obiective riguroase care s coboare pna la nivelul executanilor.

- Apariia i manifestarea unor paralelisme n exercitarea proceselor de munc. - Diluarea responsabilitii managerilor i executanilor. -Grad redus de implicare n derularea proceselor de execuie i management.

3.

Folosirea, nc

Cerinele si

- Atenia mai scazut

- Diminuarea 44

timid, fr respectarea unui scenariu metodologic recomandat de tiina managementului a unor instrumente manageriale (managementul prin bugete, delegarea).

exigenele managementului tiinific performant.

acordat acestor aspecte. - Insuficienta stapnire a elementelor metodologice de operationalizare a unor metode si tehnici de management .

impactului instrumentarului managerial asupra eficienei i eficacitii economice i manageriale. - Proliferarea caracterului empiric al managementului, n special n ealoanele mediu i inferior.

4.

Existena de posturi dezechilibrate n care sarcinile, competenele i responsabilitile nu sunt corelate din punct de vedere cantitativ, iar obiectivele individuale lipsesc.

Cerinele principiului definirii armonizate a posturilor i funciilor.

- Valorificarea unui model depait de fia postului . - Insuficiena cunoatere a principiilor manageriale de reproiectare a componentei organizatorice . - Definirea ambigu a elementelor de definire a postului .

- Rigiditatea n funcionarea posturilor, i implicit, a structurii organizatorice. - Dificulti n motivarea complex, difereniat i gradual a ocupanilor posturilor. - Apariia unor 45

5.

Nerespectarea

Cerinele

- Grad insuficient de

unor principii de raionalizare a sistemului informaional

principiilor sistemului informaional

informatizare a proceselor de management.

fluxuri i circuite raionalizare a sistemului informaional. sistemului informaional. proceselor de management. - Inexistena unor proceduri dup care s funcioneze sistemul informaional la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice. informaionale ineficiente. - Apariia unor deficiene ale sistemului informaional.

6.

Depairea limitei admise pentru rata datoriilor

Nivelul considerat normal al acestui indicator (10 35%). Cerinele i principiile

- Creterea datoriilor totale.

- Reducerea solvabilitii organizaiei

7.

Sistemul de motivare nu

- Exercitarea deficitar a

- Scderea productivitii 46

funcioneaz corespunzator datorit faptului c stimulentele materiale i morale nu se acord n funcie de performana ceea ce conduce la o nivelare a veniturilor salariale, indiferent de contribuie. 8. Folosirea unui numr sczut de metode i tehnici manageriale.

managementului tiintific.

activitilor specifice de resurse umane de ctre Compartimentul Personal, nvatamnt, Salarizare.

muncii.

Cerinele i -Neimplicarea activ i exigenele responsabil a conducerii managementului de nivel superior n tiinific. promovarea i utilizarea unor astfel de instrumente.

Scderea gradului de fundamentare a deciziilor.

4.4. Matricea global de evaluare a factorilor externi (MEFE) Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest studiu isi propune: - sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii - sa identifice cauzele care le-au generat - sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea punctelor slabe Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului, domeniul productiei, domeniul cercetare -; dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei influenteaza strategia acesteia. tabel 43- MEFE 47

NR DOMENIU CRT 1 Managerial

OPORTUNITATI

AMENINTARI
(O) Folosirea unui numar ridicat de metode i tehnici manageriale (n profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, edina, delegarea. (O) Situaia economico-financiar de ansamblu pozitiv, firma nregistrand profit n 2009-2010 iar dinamica acestuia a fost ascendent. (O) Durata recuperarii creanelor prezint valori n nivelul considerat normal pentru acest indicator. (O)Existena unei piee relativ stabile. (A)Criza financiar i economic mondial

NIVEL DE COEFICIENT DE PUNCTAJ EVALUARE IMPORTANTA 4 0.3 1.2

Economico -financiar Economico -financiar Comercial Economico -financiar

0.2

0.8

3 4 5

3 2 1

0.2 0.2 0.2

0.6 0.4 0.2

4.5.Matricea global de evaluare a factorilor interni Pentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare. Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape: - intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta puncte slabe - atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1. - atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major. - multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat - insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.

48

Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare. tabel 44- MEFI economico-financiar
DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR NR CRT 1 2 3 4 Total INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economicfinanciar a existat o evolutie constanta, pozitiva. PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (S) Scaderea sprijinului financiar venit de la primarie si stat de la 40.4% la 25% in decurs de 5 ani de zile (F) Cresterea (F) Buna planificare si dezvoltare ale functiilor a dus la o eficienta mai mare cu 23% per ansamblu (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea unui nou plan de atragere de fonduri s-au triplat NIVEL DE COEFICIENT PUNCT EVALUARE DE AJ IMPORTANTA 2 3 4 4 0.2 0.4 0.6 0.8 0.8 2.4

MEFI-cercetare dezvoltare tabel 45 DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARE NR CRT 1 2 PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE (F) Functia de dezvoltare a cunoscut o crestere cu 20% n ultimii 5 ani (F) Implicarea tuturor cercetatorilor din cadrul Mobexpert in procesul de planificare si dezvoltare stiintifica (F) Noi investiii n echipamente NIVEL DE COEFICIENT EVALUARE DE IMPORTANTA 3 3 0.3 PUNCTAJ

0.9 0.9

3 Total

1.2 3

INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor

49

MEFI-comercial tabel 46 DOMENIUL COMERCIAL NR CRT PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE NIVEL DE EVALUAR E 3 3 2 COEFICIEN T DE IMPORTAN TA 0.2 PUNCTAJ

1 2 3 Total

(F)Veniturile obtinute din vanzarea de servicii a crescut (F) Investitiile n cercetari private i initiative de ajutorare (S) Pierderea unor fonduri structurale

0.6 0.6 0.4 1.6

INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private. Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala) tabel 47 NR CRT 1 2 3 4 MANAGERIAL ECONOMICO-FINANCIAR CERCETARE-DEZVOLTARE COMERCIAL DOMENIU NIVEL EVALUARE (PUNCTAJ MEFI) 3.3 2.4 3 1.6 Concluzii i recomandri Att managerii ct i personalul managerial trebuie s se ntrebe de ce n ultimii doi ani firma a avut o evoluie mai puin bun dect n anii anteriori. n ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aa cum a fcut-o n perioada anterioar, acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a ncercat o cretere a cifrei de afaceri prin renunarea la unele faciliti n domeniul transportului i al montajului, acestea nemaifiind acordate gratuit n ultima perioad. Dar acest lucru nu a avut o influne benefic asupra rezultatului general. Msurile pe care le ia firma ar trebui s fie bazate pe decizii fundamentate tiinific i nu empiric. DE COEFICIENT DE IMPORTANTA 0.3 0.2 0.3 0.2 PUNCTAJ FINAL 0.99 0.48 0.9 0.32

50

Pn n prezent firma nu a apelat la metode tiinifice de luare a deciziilor. Acest lucru se datoreaz n parte i faptului c managerii sunt specializai n alte domenii dect managementul, ceea ce afecteaz calitatea procesului decizional. n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de management al firmei, componenta decizional ar trebui s dein o poziie privilegiat. Nici un alt element din cadrul societii comerciale nu are o specificitate managerial att de pronunat i un impact att de mare n toate planurile activitilor i rezultatelor sale. Decizia managerial n special, are influene directe la nivelul grupului, neafectnd numai starea, comportamentul, acinile i rezultatele unui singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Lund n considerare aceste argumente putem realiza ct de important este procesul decizional n firm i, de asemenea, modalitaea de adoptare a deciziilor. O decizie fundamentat incorect poate duce la pierderi mari din partea societii sau chiar la faliment. Pentru fundamentarea corect a deciziilor managerii societii Mobexpert Prod S.A. trebuie s realizeze c procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea soluiilor alternative, evaluarea i ierarhizarea acestora, selectarea unei soluii i implementarea acesteia. Fiecare faz are probleme diferite de soluionat, i se simte nevoia de informaii specifice. Fiecare faz este de asemenea caracterizat printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, n procesul decizional, un manager se confrunt cu nu cu o singur incertitudine ci cu mai multe incertitudini, n raport cu fazele parcurse n procesul decizional. n acest sens incertitudinea fazei nti se refer la formularea problemei (este corect sau nu ?; este o problem real sau fals?), la importana ei, la oportunitatea ei i la urgena rezolvrii ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulimea soluiilor posibile. Faza a treia se refer la incertitudinea cu privire la valoarea soluiilor. Fiecare faz a procesului decizional se ncheie cu o decizie particular care permite trecerea la faza urmtoare. Dei nu exist sigurana deplin c decizia fundamentat tiinific este corect, managerii societii ar trebui s aplice metodele tiinifice de decizie pentru c n acest fel pot lua n cosiderare mai multe variante de decizie i pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor poate fi mai mare, managerul poate s nu ia n considerare unele dintre ele, dar riscul este simitor mai mic dect n cazul n care managerul ia o decizie bazat pe fler sau experien. Pentru nceput datorit experienei sczute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firm de audit n domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate. Firma Mobexpert Prod este o firm cu potenial care ar putea s obin rezultate mult mai bune dect cele din ultima perioad. De asemenea trebuie s se apeleze la formularea de strategii pe termen lung i la formularea unui plan de afaceri pentru a contura direcia de dezvoltare a firmei. 51

Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de pia adecvat, Mobexpert Prod S.A. poate deveni n urmtorii ani cel mai important productor i comerciant de mobil din Romnia. Cea mai mare parte din viaa noastr suntem membri ai unei organizaii sau alta, al cror element de baz este elul sau scopul. Toate urmresc programe sau metode n atingerea elurilor a repeta o operaie de attea ori pn cnd se ajunge la performan. Organizaiile trebuie apoi s achiziioneze i s aloce resursele necesare n atingerea elurilor. De modul n care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaiei. Toate organizaiile sunt compuse din oameni, pe care i situeaz pe primul plan astfel nct s-i ating mult mai uor elurile propuse. Muli manageri i-au dat seama c exigenele privind calitile lor evolueaz n mod continuu, c cei care nu sunt capabili s fac fa acestor schimbri ncep s-i piard posturile. n viitor, nici o organizaie nu-i va mai putea permite s ignore sau s suprime inteligena i spiritul de iniiativ al propriilor salariai Managementul resurselor umane studiaz sau ar trebui s studieze "partea uman" a managementului organizaiilor i nu n ultimul rnd relaiile angajai-anagajator. Scopul este de a se asigura c angajaii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel nct angajatorii obin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitilor salariailor i acetia la rndul lor obin att recompense materiale ct i spirituale la locul de munc. Managementul resurselor umane se bazeaz pe gsirea unei psihologii de munc utiliznd tehnici i proceduri cunoscute sub denumirea de management de personal ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocup de asigurarea cu resurse a organizaiei, de determinarea i satisfacerea nevoilor la locul de munc, de procedurile i regulile practice care guverneaz relaiile dintre organizaie i resursa uman. Att managerii ct i organizaiile pe care acetia le conduc vor trebui s in seama de schimbrile care se manifest astzi i n viitor. Maturizarea populaiei trebuie s aib ca efect o preocupare sporit ctre domeniul forei de munc, de natur educaional i de schimbare a politicii de pensionare n sensul ntrzierii ieirii la pensie. Diversitatea etnic va crete datorit ritmului mai mare de dezvoltare a minoritilor i a imigranilor (Canada primete anual 2000 2500 de imigrani). Se va ajunge la o for de munc ce nglobeaz culturi diverse, produsele i serviciile vor trebui adaptate la aceste condiii. Un rol imporant l va avea n acest sens managementul comparat. Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaional transform informaia ntr-o resurs strategic. O informaie tot mai accesibil schimb modelul de munc i odihn tradiional i va amplifica fondul dificultilor de a lucra cu oamenii.

52

Managerii competeni vor trebui s ia n considerare toate aceste schimbri care sunt provocate i produse de resursa uman, s acioneze n consecin i s priveasc oamenii ca aductori de schimbare. Demersul a fost construit plecnd de la premiza c absena conflictelor nu nseamn ntotdeauna armonie. Absena poate nsemna, de fapt, prezena sa necontientizat care, cronicizat, poate determina erodarea personalitii i a grupului. Evitarea riscului frustrii, a conflictului, aezarea unei bariere de protecie n faa evenimentelor vieii poate conduce la o existen vegetativ, mutilat, la reducerea artificial a posibilitilor de exprimare, la pierderea de dinamism i istoricitate. Dimpotriv, acceptate i, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieii (inter) personale. n viaa unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n msur s identifice aceste surse, s neleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. Soluionarea cu succes a situaiilor conflictuale impune identificarea i contientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea aciona n vederea folosirii corespunztoare a efectelor pozitive, precum i a reducerii pe ct posibil a cunotinelor negative. Oamenii sunt nzestrai cu gndire i acioneaz raional, dar sunt i fiine cu obiceiuri, valori i credine. Ei sunt sensibili la stimulii emoionali i capabili s dea un rspuns emoional. Pe pia au succes acele organizaii care recunosc aceste realiti despre oameni, att n calitate de angajai, ct i de ,,clieni i creeaz un stil de conducere care protejeaz i promoveaz activ aceste trsturi umane. Conflictul are capacitatea de a fi transformat n progres, dac este dirijat corespunztor. ntr-un colectiv oamenii dau rezultate la ntregul potenial dac li se asigur posibilitatea s se afirme i s simt c i controleaz propriul destin. Indiferent ct de muli oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea preri diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri, standarde de comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri de sim al umorului i vor arta fiecare faet a naturii umane care ar putea s se manifeste n contextul muncii. Toate acestea pot duce la conflict i n calitate de manager trebuie s fi contient de toate. Oriunde exist oameni, exist valori, idei, convingeri, stiluri i standarde care pot intra n conflict. A ti s reglementezi un conflict este o aptitudine important n orice profesie. Mai mult

53

dect att, aceast aptitudine este vital ntr-o afacere care se bazeaz n atingerea scopului su mai degrab pe oameni dect pe lucruri. Orice progres, n afaceri sau n afara lor, se face doar pentru c oamenii pun ntrebri i privesc n jurul lor. Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existena noastr uman. Devin anormale numai atunci cnd se transform n norma de via; efectele lor sunt exclusiv distructive numai atunci cnd sunt scpate de sub control sau sunt prost gestionate. Trebuie s nvm s privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativ a unor energii umane, ci ca pe nite anse de via, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul i schimbarea constituie, n mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezint garania c nimeni nu-i poate ridica poziia la rang de dogma. n concluzie: conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieii organizaiilor; cei mai muli oameni consider conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, n urma crora unii ctig n defavoarea altora; un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluia proceselor organizaionale i a pregti terenul pentru schimbare; conflictul poate da natere motivaiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putnd duce la un comportament creator; n viitor este necesar ca managerii s posede mai multe cunotine despre posibilitile de rezolvare constructiv a situaiilor conflictuale. Sistemul de apreciere folosit de S.C. Mobexpert Bucureti S.A. prezint o serie de dezavantaje care duc la scderea eficienei acestuia. Printre aceste dezavantaje se numr:

aprecierea nu este edificatoare urmrindu-se doar aspectele legate de ndeplinirea sarcinilor de munc i nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacia angajatului att cea moral ct i cea material;

aprecierea cunotinelor se face doar la angajarea pe post; sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajaiilor, promovarea pentru perfecionarea activitii, promtitudinea n rezolvarea problemelor. Pentru mbuntirea sistemului de evaluare a performanelor ar putea fi operate o serie de

schimbri printre care:


crearea unui sistem motivaional complex care se constituie premisa atingerii performanei de ctre salariai; analiza mediului n care au fost ndeplinite responsabilitile fiecrui compartiment i identificarea noilor responsabiliti pentru urmtoarea perioad din an;

54

analiza repartizrii activitilor pentru fiecare salariat utilizndu-se fia postului pentru perioada anterioar; elaborarea fiei postului pentru perioada urmtoare s se fac cu salariaii care i cunosc efectiv munca i s se in seama de opiniile acestora; stabilirea unei liste cu cele mai importante activiti desfurate de salariat, precizndu-se timpul i modul de msurare a performanelor; introducerea unor metode moderne de evaluare teste de personalitate, evaluarea n ordinea meritelor, metoda listelor de verificare. Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Mobexpert Bucureti S.A. ar trebui, n

primul rnd, ca fiecare salariat s tie ct de bine trebuie s munceasc pentru atingerea obiectivelor, atingerea performanelor trebuin s aib la baz un sistem de motivaii bine precizate. n cadrul managementului resurselor umane trebuie s se insiste cu precdere pe aspectele motivaionale, motivaia fiind factorul cheie pentru obinerea de rezultate pozitive.

BIBLIOGRAFIE 1. Alexandru Ionescu- Ecologia i protecia mediului; Editura Tehnic, 1992 2. Andreica M., Stoica M., Luban F.,Metode cantitative n management,Editura Economic, Bucureti, 1998;
3. Brbulescu C., Bgu C., Ciocrlan Doinia, Managementul produciei industriale, Editura

Sylvi, Bucureti, 2000


4. Banu G., Pricop M., Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ediia a II a revizuit,

Editura Economic, Bucureti, 2010.


5. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., Quantitative analysis for management 9th

ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997; 6. Coates C., Managerul Total, Editura Teora, Bucureti 1997; 7. Computer Integrated Approach for Decision Making. John Wiley & Sons, New York, Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998; 55

8. Dobre I., Bdescu A., Irimiea C.,Teoria deciziei.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureti,

2009; 9. Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., Applied Management Science. A 10. Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004 11. Marin Tole Finanele Agenilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004
12. Nicolescu O., Verboncu I., Management ,Ediia a III a revizuit, Editura Economic,

Bucureti, 2008; 13. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul pe baza centrelor de profit, Economic, Bucureti, 2000;
14. Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N., Modelarea i simularea proceselor economice.

Tribuna

Lucrri practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare. Ediia a II a revizuit i completat. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 2008; 15. Raiu-Suciu C.,Modelarea i simularea proceselor economice. Ediia a II a. Editura Didactic i Pedagogic . 1997, Bucureti;

Anexa 1

56

57