Cuando no hay rea de compras en una empresa, los encargados de cada departamento compran directamente.

Es importante el rea de compras porque se ve toda la empresa en conjunto.

Tringulo virtuoso

Tecnologas de la informacin Sistema de informacin

Organizacin Personas

Proceso rpido y controlado

Comodity managers: Especialistas en compras para cada departamento. Manual de compras: Determinar si hay alguna forma predeterminada para hacer alguna determinada compra o no. Indicadores de gestin: KPI Cunto se demora en hacer una compra. Determinar si se miden las cosas o no. Medir para mejorar. Polticas y procedimientos: Recurrir al manual de compras para ver si algo se puede hacer o no. Riesgos: La gente de la empresa no acepte esos cambios. HelpDesk: Soporte de todo requerimiento de sistemas. Tales como hardware, CD-ROM, software, base de datos, telecomunicaciones, etc. Ejemplo: Si algo se malogra, se acude a Helpdesk. Para tercerizar: y y El tercero lo debe hacer mejor que yo. El tercero debe hacerlo ms barato que yo.

En el caso de sistemas, puede ser ms barato porque maneja tecnologas de escala.

El tercerizar el departamento de sistemas tiene ventajas debido a que el proveedor, al manejar muchas empresas, tiene la experiencia para arreglar de forma mejor los problemas de la empresa. Contrato con el proveedor: Acuerdo de voluntades entre el proveedor y cliente firmado por escrito en el que se acuerdan plazos, montos, etc. 12 de Abril: Bases del concurso de precios: Documento escrito que las empresas envan a los proveedores para dar las bases a las empresas que participan en el concurso. Las bases describen el alcance del servicio requerido por el cliente para que el proveedor haga la oferta correspondiente. Las bases deben ser detalladas. Las bases las hace el usuario tcnico. Normalmente, lo que hacen los departamentos que no quieren trabajar mucho, es utilizar el contrato anterior para dar las bases para el siguiente concurso. Competencia de hoy: Cadena de suministro 1 vs. Cadena de suministro 2 Pronstico de la demanda: Eslabn ms incierto dentro de la cadena de suministros. Eficiencia: Inversa al costo. Si se tienen objetivos contradictorios entre departamentos, se sacrifica el resultado final de la cadena. Es mejor tener a todos apuntando al mismo objetivo. Base de concurso de precios: Es un documento escrito en el cual el usuario tcnico describe lo que se debe licitar, para que los proveedores tengan una idea del servicio que deben brindar. Helpdesk: Empresas dedicadas a dar soporte a otras compaas en cuanto a todos los requerimientos de sistemas. Servicelevelagreement (acuerdo de nivel de servicio): Nivel de servicio adecuado estipulado en los contratos para poder requerir el nivel de servicio deseado. Por ejemplo: El 90% de los problemas deben ser solucionados en dos horas. En este caso se debe de penalizar si se trabaja por debajo de nivel de servicio o se debe bonificar si se cumple sobre el nivel de servicio. Buscar lo bueno de un contrato y continuar con ello para el siguiente ao. Un contrato tipo de HelpDesk tiene alrededor de 20 clusulas. Clusulas bsicas: y y y y y Quines hacen el contrato. Tiempo. Costo. Obligaciones y responsabilidades de ambas partes. Descripcin tcnica del alcance.

y y y y y y y y y y y

Penalidades. Forma de pago. Bonificaciones. Locacin. Recursos humanos. Idioma. A qu tribunal se va si hay conflictos. Seguridad en la informacin. El uso posterior del contrato luego de ser vencido puede ser usado libremente por las partes. Clusula de escape: Si alguien lo hace mal, se le puede sacar. Con 60 das de anticipacin, ambos se pueden salir del contrato si dar causa alguna.

Para contratos, es recomendable que pase por un departamento legal de la empresa. Contrato nuevo: Debe empezar a revisarse aproximadamente 6 meses antes. Ambas partes son dueas del contrato. Por lo tanto, un contrato no debe ser copiado y pegado para un nuevo concurso de precios. Contratos cortos para que los proveedores no se crean dueos de la empresa. Las bases del concurso de precios se hacen de cero. En el sector pblico se describe el precio mximo. En el privado, no. La forma de pago estndar es alrededor de 30 o 60 das. El pago se cuenta desde que termin el servicio. Las bases deben ser enviadas al mismo tiempo a todos los proveedores. Se debe hacer un perodo de consultas en el que se debe de hacer una reunin en la que se expliquen las bases. Adems, se debe de dar un plazo para hacer preguntas y responderlas abiertamente, reenvindolas a todos los proveedores. Todo debe ser por escrito. En el Per, el comprador an tiene ms poder que el vendedor; salvo en el caso de monopolios. Hosting: Servicio en el cual el proveedor alquila IT para el cliente. El Proveedor tiene toda la infraestructura. Para darle peso a las relaciones a largo plazo, se debe hacer una frmula en la que se asignen diferentes pesos a determinados conceptos que la empresa crea necesarios, tales como calidad, precio, historial de servicio, etc. Buscar referencias y credenciales de los proveedores.

El usuario tcnico y compras deben seleccionar a los posibles proveedores. Solo puede haber un proveedor cuando hay monopolio, un producto de marca o cuando hay un tema de confianza. Por ejemplo: Modelos, mdicos, abogados, etc. 14 de Abril: Tipos de alcance: y y y y Alcance intraoperacional e intracompaa: Cada funcin dentro de la compaa busca llegar a su maximizacin posible, sin llegar a un acuerdo con las dems reas. Alcance intrafuncional e intracompaa: Al integrar las operaciones en determinadas funciones, este alcance busca maximizar la utilidad de cada sector de la compaa. Alcance interfuncional en intracompaa: Descuida las interfaces, por lo que la velocidad no es la mxima que se puede alcanzar. Alcance interfuncional e intercompaa: Visin amplia a lo largo de toda la cadena de suministro.

Supplychain manager: Gerente de la cadena de suministros. Su labor es velar por el bienestar de toda la cadena. Usar mtricas para medir el desempeo de la cadena de suministro. Alianzas estratgicas con proveedores: Importante para velar por el bien de toda la cadena de suministros. Para convocar a los posibles proveedores, es necesario hacer una preseleccin. Tanto el tcnico como el gerente de compras tienen que seleccionar a los participantes en el concurso. Principio de materialidad: Se definen en qu casos se van a manejar procesos estructurados de compras y en cules no. Se manejan los procesos estructurados cuando se maneja cierta cantidad importante de dinero. Clip level: Indicador que dice a partir de qu monto de volumen de dinero se van a llevar todos los procesos necesarios para hacer una buena compra. Este es igual al volumen de compras en dlares entre el nmero de rdenes de compras en un determinado perodo. Se usa para concentrarse ms en las operaciones grandes en vez de en las chicas. Cuentas de referencia: Preguntar a los proveedores a quin vienen dando determinados servicios, para ver cmo trabaja un determinado proveedor. Hablar con el posible del proveedor para que hable con sus clientes y les diga que van a ser llamados por una empresa para pedir sus referencias. Se habla con el gerente del rea que emplea el servicio. Formacin del comit colegiado de decisin: Tener un nmero impar de decisiones. 3 o 5. Mejor 3. Deberan ser el de compras, el gerente del rea que va a usar el servicio y alguien que use bastante el servicio. Desde que empiezan, se juntan para armar las bases del proceso para determinar las compras. El comit vara en sus componentes en funcin del tema que se va a ver. Tienen que

tener ya un determinado proceso de seleccin para que luego se pueda determinar por qu gan un determinado proveedor. En las compras chicas, el comprador debe usar su sentido comn. Directrices lgicas: y Instalaciones: Espacio fsico. Instalaciones de almacenamiento y de produccin. Determinar centralizar o descentralizar. Se usan para la eficiencia y velocidad de respuesta, respectivamente. Disyuntiva: Capacidad de respuesta frente a eficiencia. Inventario: Materia prima, productos procesados y terminados. Surge al haber desajuste tanto en la demanda como en la oferta. Transportacin: Distribucin desde determinados puntos de la cadena. Diferentes puntos de transportes

y y

Directrices funcionales: y y y Informacin Aprovisionamiento: Quin desempear una funcin especfica dentro de la cadena de suministros. Es el tema de compras. Fijacin de precios. Cunto se cobrar por lo que se fabrica o se brinda.

Se busca que estas directrices estn coordinadas y guiadas hacia un mismo fin, que est en armona con la estrategia competitiva. 19 de Abril Transportacin: Buscar equilibrio tanto en inventario como en transportacin, para as incrementar la capacidad de respuesta o la eficiencia. Determinar si el transporte puede ir desde la fuente de suministros o ir parando en determinados puntos para el reabastecimiento. Adems, es importante elegir el modo de transporte, ya que puede hacer la diferencia entre costos y eficiencia. Containers: Miden 20 pies. Ver con qu otro paquete viene durante el transporte si se comparte un container, ya que pueden estar acompaados con agentes peligrosos. La informacin no se valora en toda su dimensin porque es intangible. Tres filosofas de trabajo en lo que es informacin: y y ERP (Enterprise resourceplanning): Planeacin de los recursos de las empresas. Software que integra todos los procesos intraempresariales. SCM (Supplychainmanagement): Otra perspectiva ligada a la eficiente integracin de la empresa con sus proveedores para llegar inteligentemente a la empresa. La visin es integrar la informacin con todos los proveedores que hacen llegar al cliente final.

CRM (Coustumerresourcemanagement): Prioriza la informacin hacia el cliente final. Sistemas que permiten la vinculacin con el cliente final.

Es necesario primero tener un ERP para luego tener un SCM. Primero se debe de integrar intraempresarialmente para luego integrarse con los proveedores. Fijacin de precios: Es posible poder tener precios fijos o variables, de acuerdo a los niveles de inventarios, cantidad, etc. Men de precios: Sucede cuando se buscan atributos en el producto y, por ello, van variando los precios. Fragmentacin de la cadena: Sucede cuando La cadena pertenece a distintos dueos, por lo que cada uno velar por sus propios intereses. 26 de Abril (Lectura Niezen) Obstculos para el logro del ajuste estratgico y y y y y y Incremento en la variedad de productos Ciclos decrecientes de vida de los productos Clientes cada vez ms exigentes Fragmentacin de la propiedad de la cadena de suministros Globalizacin Dificultad para ejecutar nuevas estrategias

Aprovisionamiento: Procesos empresariales para comprar bienes y servicios. Subcontratar: Determinar si el tercero al que se contrata aade valor a la cadena de suministros. Tercerizar transporte: Pueden obtener beneficios tanto de ida a un lugar como de vuelta. Se puede lograr hacer economas de escala internas no relacionadas al giro del negocio, pero limitadas. Hosting Hardware: La computadora es del tercero y ellos manejan la informacin. Housing: La empresa tiene las computadoras, y un tercero maneja la informacin. La tendencia moderna es en hacer hosting. Evaluacin del proveedor: y y y y y Tiempo de espera de resurtido. Puntualidad. Flexibilidad del suministro. Frecuencia de entrega con tamao mnimo de lote: Si la frecuencia de entrega es mayor, el tamao mnimo de lote es menor. Calidad del suministro.

y y y y y y

Costo de transporte. Trminos del precio. Capacidad de la coordinacin de la informacin: Coordinacin entre la oferta y la demanda. Ayuda a reducir inventarios. Capacidad de colaboracin en el diseo. Tipos de cambios, impuestos y derechos. Viabilidad del proveedor.

Seleccin del proveedor: Puede ser un nico proveedor o pueden ser bastantes. Un proveedor se puede usar si el servicio requiere una inversin significativa o si existe una necesidad de secuencias de produccin. Se usan proveedores mltiples si se requiere la seguridad por si algn proveedor falta. Las decisiones deben estar basadas en el costo total. Limitacin de las subastas: Se utilizan para comodities (productos estndar). Las subastas se usan cuando hay productos solamente diferenciados por precios. Diseo para logstica: y y y Reducir costos de transporte Reducir costos de manejo Reducir costos de inventario

Diseo para fabricacin: Disear los productos de modo que sea fcil fabricarlos. 28 de Abril Realizacin de nuevos productos en colaboracin con los proveedores. Tercerizacin: El tercero puede hacerlo mejor y ms barato aprovechando las economas de escala. Incapacidad de satisfacer la demanda: Problemas con el proveedor, inventarios que no cuadren. Para mitigar esto se debe de llevar inventarios y contratar mltiples fuentes de abastecimiento. En la realidad, a veces se deben asumir riesgos, debido a que tener un proveedor es ms barato que tener varios, y esto puede influir directamente en la rentabilidad de la empresa. Fluctuaciones en la demanda: Para mitigarlo, tener una cartera de contratos de corto y largo plazo. En la realidad, al fluctuar bastante los precios de los comodities, es difcil hacer contratos a largo plazo. Balancedscorecard aplicado al comprador: y Indicadores financieros: No solo fijarse en los indicadores financieros, sino en los dems indicadores de la empresa. El indicador financiero del proceso de compras son los ahorros. Lograr ahorros de, por lo menos, 5%. Principal rol de un comprador moderno: Bsqueda de nuevas fuentes de abastecimiento. Al negociar con varios proveedores, indicarles que

solo tienen una oportunidad para poner el mejor precio que puedan. Una vez que se tiene al mejor proveedor que ponga el mejor precio, llamarlo y decirle: Parece que ests ganando, creo que puedes mejorarme la propuesta . Todo esto debe estar indicado en el manual de compras. Ahorro del comprador: Primer precio del proveedor que cotiz ms bajo menos el precio final al que se compra. Todo esto se divide entre el primer precio del proveedor que cotiz ms bajo. Por ejemplo: Si el mejor proveedor ofrece un precio inicial de $4 y luego de la negociacin el precio final es de $3.80, se logr un ahorro del 5%. o Rentabilidad o Crecimiento o Valor de la accin Satisfaccin del cliente: El indicador de compras es la velocidad. Hacer sentir al cliente excesivamente satisfecho. Lo estndar ya no es valorado. Estar cerca al mercado y traer algo nuevo. Hacer una encuesta de satisfaccin con preguntas numricas. Esta encuesta de satisfaccin, debe ser alrededor de 80%. Es este porcentaje debido a que el usuario suele aprovecharse del comprador, y si lo califica con 100%, entonces quiere decir que hay un aprovechamiento. o Oportunidad o Calidad o Eficiencia y servicio Desarrollo organizacional: El indicador de compras es la motivacin. Es necesario no solo dar remuneraciones materiales a los compradores, sino darles un ambiente agradable de trabajo, capacitacin tanto local como internacional, invertir en ellos, mandarlos a ferias para ver nuevas tendencias. Se debe hacer una encuesta de motivacin. Los resultados deben estar alrededor del 80%. No es 100% debido a que eso indicara que no se ha exigido mucho. o Innovacin o Aprendizaje o Plataforma tecnolgica Eficiencia Operativa: El indicador de compras es el control. Se constata a travs de la auditora. Se toman 3 rdenes de compras. 2 por arriba del clip level y dos por abajo. Este tema suele ser contradictorio con la velocidad debido a que el pasar por ms controles compromete a la velocidad. No hay ninguna frmula para lograr estos dos objetivos. o Tiempo de ciclo o Control de inventarios o Productividad

Los objetivos de la organizacin de compras son tener compradores que den el ahorro, velocidad, control y motivacin necesarios para elevar la rentabilidad de la empresa.

05 de Mayo Captulo 13 Cavinato. Apoyo de la alta direccin: Es necesario que el mismo departamento se lo busque, ya que compras suele ser considerada una funcin secundaria. Sin embargo, esto no lo relega a una menor importancia, ya que sigue siendo un proceso crtico de la empresa. Brecha cultural entre usuarios y el rea de compras. Muchas veces relegan la funcin de compras, pero la alta direccin debe exigir que se vaya por el proceso de compras. Alta direccin: Proveer de recursos humanos para el rea de compras. Sigue siendo necesario que la gente de compras presione a la alta direccin para que esta cumpla con su tarea. Departamento de compras: Deben estar asociadas a un plan integral dentro de la empresa. Tradicionalmente para organizar el departamento de compras, se usaba el esquema ABC. Esto significa que se priorizarn las compras que requieran un mayor volumen de desembolso. Sin embargo, ahora se usan otros criterios como la criticidad o riesgo del abastecimiento para la empresa. Esto quiere decir que un producto o servicio que sea fundamental para el accionar de la empresa tendr una alta criticidad. y Cuadrante 1: Cuello de botella. Alto riesgo y bajo monto de desembolso. Ejemplo: Lpulo para Backus. Se debe asegurar el abastecimiento y buscar ms opciones de suministros. El comprador ideal necesita habilidades tcnicas, con experiencia y emptico. Cuadrante 2: Crtico. Alto riesgo y alto monto de desembolso. La compra de este insumo puede generar una ventaja competitiva. Depender de la calidad del producto. Se requieren alianzas estratgicas. El comprador ideal debe ser capaz de juntar la energa de la organizacin, tener habilidades de ventas, afianzar la unidad del grupo y habilidades especiales. Cuadrante 3: Rutinario. Bajo riesgo y bajo monto. Ejemplo: Productos de escritorio. Reducir los costos en el proceso de compras. Se podra tercerizar la compra. Se pondra como comprador al que recin empieza en el rea de compras. Cuadrante 4: Apalancado. Bajo riesgo y alto monto. Se puede aprovechar el gran nmero de proveedores para hacerlos competir entre ellos y reducir as los costos. El personal debe ser bueno negociando, enfocados, capaces de proponer y conseguir objetivos, personalidad fuerte y habilidades tcticas.

Gerente de compras: Enfocado tanto en los objetivos generales de la empresa como en su propia rea. El equipo de compras debe ser motivado no solo con mayor dinero, sino con regalas como viajes, capacitacin, etc. Se premia el resultado, no el esfuerzo.

Mayor objetivo de la organizacin de compras: Mantener el ahorro a largo plazo. 4 variables para el plan de desarrollo: y y y y Estructura organizativa Estrategia adecuada Personal de la cartera corriente de suministros El proceso de evaluacin de desempeo

Compras: Fomenta las relaciones entre los proveedores y las empresas. Principales reas de compras: y y y Compras directas: Insumos, materias primas, etc. (Ligadas al proceso productivo). Compras generales o comerciales: Son compras indirectas. Actividades de apoyo. Compras de reventa: Son compras que se ejecutan para que se revendan. Por ejemplo: Cuando se dan los servicios a empresas y se necesitan materiales para ponerlos en estas empresas.

3 tipos de actores: y y y Gestores o compradores: Es el que est buscando nuevos proveedores y el que negocia. Soportes administrativos: Apoyan al comprador. Se encarga de pedir cotizaciones y de la tarea administrativa. Ideal para practicantes. Gerente de compras: Se encarga de trabajar en las estrategias de compras.

Organizacin por comodity: y Para la produccin: Repuestos, maquinarias, materiales, etc. Por ejemplo: Si se tiene una empresa pesquera y se necesitan barcos, repuestos y redes; sera ideal un ingeniero pesquero especializado en negocios. De acuerdo al tipo de empresa en el que se trabaja, la necesidad del personal requerido ser diferente. Generales o comerciales: Sistemas, publicidad, economato, servicios.