MODUL 8.

DIMENSIUNILE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA NIVEL INTERNAŢIONAL

Timpul mediu necesar pentru studiu: 800 minute.

Obiective educaţionale

În urma studierii acestui modul veţi fi capabili să înţelegeţi caracteristicile activităţilor de

resurse umane din cadrul managementului internaţional.

Cuvinte cheie:
management internațional, corporație multinațională, migrația forței de muncă,
managementul resurselor umane.

Cuprinsul Modului:
8. Dimensiunile managementului resurselor umane la nivel internaţional
Întrebări de autoevaluare
Referate
Rezumat
Bibliografie
EXPUNEREA DETALIATĂ A TEMEI
Procesul acceptării unei slujbe în străinătate şi apoi a îndeplinirii misiunii cu succes
reprezintă o problemă foarte complexă. Multe variabile pot complica bunele intenţii ale
expatriatului de face treabă bună în străinătate: o soţie stresată, refuzul de a intra în contact cu
localnicii, un mediu de lucru rigid sau confuz, cultura locală însăşi, obstacolele de comunicare,
provocarea reprezentată de cerinţele noului post. Lista ar putea continua. Astfel, este clar că,
firmele trebuie să-şi selecteze cu atenţie managerul care va fi trimis la filiala externă. Cum îşi
selecţionează oamenii majoritatea firmelor americane? Ce criteriu folosesc pentru a-şi alege
expatriaţii?
SELECŢIA
Una dintre cele mai dificile probleme ale organizaţiilor multinaţionale este selectarea
persoanelor potrivite pentru a fi trimise cu misiuni într-o alta ţară. O selecţie nepotrivită are de
cele mai multe ori un impact negativ asupra operaţiunilor desfăşurate de firmele multinaţionale.
Un sondaj realizat de Comitetul de conducere al Conferinţei Industriei Naţionale din SUA
consideră că una din cele mai serioase probleme cu care se confruntă corporaţiile multinaţionale
este cea a personalului trimis în străinătate şi care ocupă poziţii executive. Astfel s-a stabilit (cu
specificaţia că ratele variază de la ţară la ţară şi de la firmă la firmă ) că aproximativ unul din
patru americani selectaţi pentru a desfăşura operaţiuni în străinătate nu reuşesc să facă faţă
problemelor cu care se confruntă ajungând, în cele din urmă, să se întoarcă acasă mult mai
devreme decât s-a prevăzut .
După o selectare foarte atentă pentru o anumită misiune, care se rezumă de obicei, la
cerinţele noii meserii, funcţii ce va fi exercitată, angajaţii sunt trimişi să facă afaceri în medii
familiare. Cu toate acestea, mediul multinaţional nu este întotdeauna unul familiar, iar a proceda
în afaceri de acest gen aşa cum procedăm de obicei, nu înseamnă că vom fi întotdeauna eficienţi.
Problemele vieţii de zi cu zi pot fi şi ele foarte diferite şi dificile în noul mediu .O selecţie mai
puţin atentă, combinată cu stresul muncii şi vieţii în străinătate sunt factori ce contribuie activ la
căderile psihice, la alcoolism şi chiar la divorţuri .
În general, se consideră că există trei cauze principale care explică de ce angajaţii
trimişi în străinătate nu reuşesc să fie performanţi în noul mediu: familia lor nu este luată în
considerare atunci când se realizează selecţia; managerii sunt selectaţi doar pe baza rezultatelor
pe care le-au obţinut pe plan local; lipsa unei pregătiri multiculturale adecvate .
 Pentru a depăşi această situaţie trebuie să ne asigurăm că persoanele selectate posedă
unele caracteristici esenţiale. În mod cert, aceste persoane trebuie să poată, în primul rând, să-şi
desfăşoare din punct de vedere tehnic meseria. Greşeala constă însă, în faptul că firmele îşi
canalizează eforturile în procesul de selecţie cu preponderenţă asupra criteriului “competenţă din
punct de vedere tehnic” în detrimentul altor criterii.
Ceea ce reiese din studii este faptul că, pentru a fi eficient în străinătate trebuie să ai o
varietate de aptitudini individuale, interpersonale şi organizatorice, dar de obicei, doar un singur
criteriu este folosit în folosit în evaluarea candidatului: realizările. Această tendinţă de a aplica un
singur criteriu în selectarea candidaţilor a fost evidenţiată din anii ‟70. Unul din subiecţii
studiului făcut de Baker şi Ivanchevich1 în 1971 sintetizează poate cel mai bine această atitudine:
“A conduce o companie este o artă ştiinţifică. Un director care îşi îndeplineşte sarcinile la New
York poate cu siguranţă să se comporte la fel de bine şi în Hong Kong ”. Aceşti specialişti
consideră că celelalte dimensiuni au o importanţă minoră: “ce funcţionează în America
funcţionează oriunde în lume”.
Rosalie Tung2 a descoperit că numai 5% din firmele pe care ea le-a studiat au efectuat
teste care să determine aptitudinile relaţionale, interculturale şi interpersonale ale candidaţilor la
posturi în străinătate. Ea a concluzionat că: “Este surprinzător că o majoritate covârşitoare a
firmelor incluse în studiu nu au considerat că aptitudinile relaţionale sunt importante în munca de
afară deşi cercetările au arătat că aceste aptitudini sunt cruciale pentru succesul misiunilor din
străinătate. Dată fiind cererea crescândă de personal care să lucreze eficient în străinătate şi
relativ înalta incidenţă a eşecului se pare că există cu certitudine destul loc pentru îmbunătăţiri în
acest domeniu”3. Nu numai candidatul, dar şi soţia şi familia acestuia trebuie incluşi în procesul
de selecţie. Acest lucru trebuie să aibă la bază descoperirile studiilor de cercetare, care arată că
incapacitatea soţiei/soţului de adaptare poate provoca deseori eşecul managerilor, expatriaţilor.
Cu toate acestea, studiile din anii ‟70 şi ‟80 asupra modului în care firmele testau familia
candidatului în timpul selecţiei, au descoperit că doar 40-52% dintre ele intervievau şi soţiile
candidaţilor. Trebuie remarcat de asemenea, că aceste interviuri nu erau parte a unui proces de
sondare profundă, menirea lor era de a obţine o impresie generală asupra dorinţei soţiei de a-l

1
Judith R. Gordon , R.Wayne Mondy ,Arthur Sharplin –Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, 1990.
2
R. Tung – Columbia Journal of World Business, 16, p. 68-78, 1981
3
.idem, p.68-78.
urma pe angajat în străinătate.
În prezent, doar câteva firme multinaţionale administrează teste pentru determinarea
capacităţilor de comunicare interpersonală-interculturală ale angajaţilor. Se consideră astfel ca
fiind foarte importantă luarea în considerare şi a unor factori ca:
 existenţa unei dorinţe reale de a munci într-o ţară străină
 soţia /soţul şi familiile trebuie să-l încurajeze în mod efectiv pe acel membru al
familiei care va lucra în străinătate
 existenţa unei sensibilităţi culturale şi a flexibilităţii.
O serie de sondaje4 efectuate în rândurile unor manageri ce-şi desfăşoară activitatea într-o
altă ţară decât cea de origine au relevat faptul că, opiniile şi atitudinile soţiilor reprezintă un
foarte important factor de care trebuie să se ţină cont în acest proces. Sensibilitatea multiculturală
adică conştientizarea faptului că în fiecare cultură există interpretări diferite ale comunicării orale
sau scrise este şi ea un factor esenţial care nu trebuie omis.
Astfel, procesul de selectare pentru cei care vor munci în străinătate trebuie să fie
focalizat pe măsurarea şi evaluarea nivelului caracteristicilor candidatului prin intermediul unei
expertize. Testele psihologice, testele de stres, evaluarea profesională efectuate de către psihologi
specialişti contribuie atât la stabilirea nivelului abilităţilor de comunicare interpersonală şi
interculturală cât şi la alegerea candidatului potrivit. Atât soţia /soţul cât şi copii candidatului vor
fi incluşi şi ei în cadrul acestui proces de selectare, pentru a se determina modul în care aceştia
vor face faţă schimbărilor ce vor avea loc în mediul lor de viaţă.
O abordare mai largă a selecţiei expatriaţilor a fost propusă de Rosalie Tung în 1981. Ea
propune ca decizia de selecţie să se bazeze pe răspunsul dat unor întrebări importante referitoare
la adaptarea expatriaţilor. Aspectele contactului cu localnicii, competenţa tehnică, noutatea
culturală, situaţia familială şi aptitudinile de comunicare, toate sunt combinate în contextul
decizional propus de Tung. Acesta ia în considerare şi faptul că slujbele peste hotare sunt diferite
şi că unele posturi pot cere un contact mai mare cu localnicii decât altele; astfel, criteriile folosite
la selecţie nu trebuie să fie aceleaşi pentru toate posturile din străinătate. Contextul este unul
general şi nu specifică exact cum pot fi candidaţii măsuraţi şi evaluaţi conform criteriilor pe care
ea le consideră drept importante în procesul de selecţie.

4
Don Hellriegel, J.W.Slocum, R.W.Woodman-Organisational Behavior, West Publishing Company, 1992.
1. Dimensiunea individuală. Multe instrumente pot fi folosite pentru a măsura auto-eficacitatea,
aptitudinile relaţionale şi de percepţie ale candidaţilor. În domeniul autoeficacităţii, compania
probabil are deja dosare detaliate atât a competenţei cât şi a performanţelor obţinute de către
angajat. De asemenea, există teste de stres pentru a evalua aptitudinile candidatului de a reduce
stresul. De asemenea, prin interviuri şi chestionare minuţios elaborate se pot măsura atitudinile
faţă de experimentarea unor comportamente noi.
Aptitudinile relaţionale ar putea fi evaluate prin simularea rolului, centre de evaluare şi interviuri
de sondare în profunzime efectutate de către psihologi şi superiorii candidatului. Simularea
rolului permite observatorilor experţi măsurarea şi calcularea capacităţilor şi predispoziţiilor
candidatului într-o varietate de situaţii interculturale ipotetice. Centrele de evaluare sunt centre de
testare în afara perimetrului companiei, unde candidaţii sunt supuşi mai multor teste pentru a le fi
măsurată capacitatea în ansamblu. Testele ar putea include interpretarea unor roluri, simulări,
interviuri, sondaje şi teste de aptitudini. Capacitatea şi dorinţa de a învăţa limbi străine pot fi şi
ele constatate prin teste şi date biografice. Probele de lucru reprezintă un alt mijloc de evaluare a
aptitudinilor relaţionale. Ele constau în efectuarea unei părţi a activităţii ce va trebui desfăşurată
la noul loc de muncă, ca parte a procesului de selecţie. Acest lucru poate fi făcut acasă sau în
timpul unei detaşări în străinătate pe termen scurt. Simularea unei slujbe în străinătate poate fi
folosită pentru testare în ţara natală.
În cele din urmă percepţia poate fi evaluată printr-un număr de teste psihologice existente. Pentru
americani cele mai importante sunt California F-Test, Raportul Guilford-Zimmermar asupra
temperamentului şi studiul Allport Vernon asupra valorilor.

2. Aşa cum am menţionat anterior gradul de noutate culturală poate fi depistat într-o oarecare
măsură folosind scorurile de indici asupra ţărilor din studiul lui Hofstede. De asemenea,noutatea
culturală poate fi evaluată printr-un studiu aprofundat al sistemului religios, social, cultural,
sociologic, istoric şi economic al ţării gazdă în comparaţie cu cele ale ţării natale. Astfel,
companiile pot avea o idee clară despre provocările pe care le presupune o slujbă peste hotare şi
ar putea conduce selecţia cu atenţie mărită. De asemenea, în cazul adaptării familiei toate
procedurile descrise pentru indivizi ar putea fi aplicate soţiilor şi copiilor candidaţilor. Acest
lucru îşi are o justificare, de vreme ce familia poate influenţa negativ adaptarea candidatului.
3. Se impune, de asemenea, o analiză atentă a postului astfel ca cei implicaţi în procesul de
selecţie să aibă o idee clară asupra cerinţelor slujbei care o vor desfăşura peste hotare. Când
asupra postului se fac presupuneri false, iar candidatul este selectat pe baza acestor presupuneri /
consideraţii, e foarte probabil să urmeze un eşec. Angajaţii din compartimentul „Personal‟ ar
putea fi nevoiţi să călătorească pe termen scurt pentru a putea analiza care sunt aptitudinile cu
adevărat necesare pentru a putea duce la bun sfârşit o misiune peste hotare. În aceste caz, probele
de lucru sau tehnicile centrelor de evaluare ar putea fi folosite pentru a aprecia capacitatea
candidatului de a lucra eficient peste hotare.
4. Personalul compartimentului Resurse umane poate analiza cu uşurinţă calitatea suportului
logistic şi social pentru expatriat într-o filială externă vorbind cu expatriaţii care îşi desfăşoară
activitatea peste hotare. Dacă nu există expatriaţi în filială vor trebui să fie create asemenea
sisteme luându-se legătura cu personalul filialei din ţara gazdă. O analiză temeinică a noutăţii
cultural - organizatorice a filialei este dificilă, deoarece necesită timp şi efort. Aceste factor ar
putea fi cel mai greu de evaluat în timpul procesului selectiv. Personalul din cadrul
compartimentului Resurse umane poate studia cultura organizaţională a filialei externe
intervievând actualii şi foştii expatriaţi care lucrează sau au lucrat la filiala respectivă - analizând
rezultatele interviurilor şi sintetizându-le, ar putea depista modul în care se lucrează în filială,
procedurile folosite, precum şi provocările la care expatriatul trebuie să facă faţă.

Pregătirea personalului
Există doar câteva corporaţii multinaţionale care prin intermediul unor programe formale
pregătesc angajaţii pentru munca şi viaţa pe care o vor desfăşura într-o altă ţară. Angajaţii cu
rezultate pe plan local în cadrul firmei în care îşi desfăşoară activitatea, întâmpină probleme
atunci când au de-a face cu complexitatea şi capcanele managementului multicultural. O privire
de ansamblu asupra deciziilor de plasare a personalului, luate de firmele multinaţionale
americane ne relevă faptul că aproximativ 30% din aceste angajări s-au soldat cu eşecuri, în
primul rând datorită faptului că angajaţii nu au reuşit să se adapteze noii culturi.
În ansamblu, corporaţiile multinaţionale practică programe de pregătire a personalului
care va lucra în afara graniţelor, dar această pregătire are un conţinut general şi nu este profundă.
Durata acestor programe de pregătire multiculturală tinde să fie relativ scurtă în raport cu nivelul
de cunoştinţe şi capacităţile pe care trebuie să le posede un angajat în străinătate. De asemenea,
familia nu este inclusă de cele mai multe ori în cadrul acestor programe. Cu toate acestea, firmele
multinaţionale au început să studieze diferitele tipuri de culturi pentru a depista cum acestea
interacţionează şi care le sunt trăsăturile caracteristice de bază ce trebuie neapărat luate în
considerare.
Un obiectiv major al pregătirii multiculturale este acela de a învăţa oamenii să facă faţă
evenimentelor neobişnuite într-o cultură nouă. O dată ce am selectat un angajat pentru a desfăşura
o muncă în afara graniţelor trebuie să ne asigurăm că persoana aleasă este potrivită din toate
punctele de vedere pentru munca respectivă. Un individ copleşit de noua cultură nu va reuşi să-şi
îndeplinească sarcinile cerute in mod eficient. Mai mult, un individ slab pregătit poate să aducă
ofense ţării gazdă şi poate chiar să prejudicieze pe termen lung relaţiile corporaţiei multinaţionale
cu ţara respectivă. Pregătirea trebuie astfel concepută încât să permită managerului (şi familiei
acestuia ) să înţeleagă noua cultură şi să se adapteze cu anticipaţie muncii pe care o va desfăşura.

Dezvoltarea carierei
Misiunile în străinătate deseori, sunt astfel concepute, încât să ofere oportunităţi de
avansare în carieră. Cu toate acestea, relaţia între munca în afara graniţelor şi dezvoltarea
carierei/avansare nu este foarte clară. Informaţiile referitoare la avansările efective 5, ne relevă
faptul că nu există o interpretare standard a importanţei unei misiuni în afara graniţelor ţării. Ceea
ce apare impetuos a se rezolva în prezent, legat de personalul ce trăieşte şi munceşte în
străinătate, pare a fi problema satisfacerii unor nevoi umane imediate şi nu cea a creării unei
strategii de dezvoltare integrată a carierelor pentru viitori angajaţi ce vor ocupa poziţii executive
în cadrul corporaţiilor.
În orice caz, fără un ajutor generos pe parcursul derulării misiunii în străinătate, angajaţii
pot deveni demoralizaţi, frustraţi şi neliniştiţi. În ciuda intenţiilor companiei de a oferi
oportunităţi pentru avansarea în carieră, există totuşi pericolul ca manageri pricepuţi, desemnaţi a
desfăşura operaţii în afara graniţelor, să realizeze în final că, avansarea lor în carieră a avut de
suferit. Unii manageri, la întoarcerea acasă dintr-o misiune pe care au desfăşurat-o în străinătate,
au descoperit că nu există un post efectiv pe care să-l poată ocupa sau li se încredinţează posturi
ale căror sarcini nu implică utilizarea cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite şi dezvoltate în afara

5
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică , Bucureşti,1997
graniţelor. Pentru a rezolva această problemă, în cadrul firmelor a fost introdus un sistem
conform căruia înainte ca o persoană să plece într-o misiune, o anumită persoană din executiv
este desemnată a susţine interesele celui plecat în străinătate şi a înlesni reîntoarcerea acestuia
atunci când este momentul. Un plan de repatriere este de asemenea luat în considerare, referitor
atât la durata misiunii cât şi la postul pe care persoana plecată îl va ocupa la întoarcere. Cel mai
adesea persoana din executiv desemnată este viitorul şef al celui care a fost plecat şi se reîntoarce
în ţara de origine. În timpul misiunii sale, angajatul este ţinut la curent cu majoritatea
evenimentelor ce au legătură cu sarcinile pe care el le va îndeplini la întoarcerea acasă. Astfel, nu
numai că se asigură o succesiune logică în cadrul programului de dezvoltare a carierei, ci
totodată dispare acel sentiment de “pierdere” în vastele operaţii internaţionale ale corporaţiei.
O serie de manageri reîntorşi acasă, susţin însă, faptul că, misiunile în străinătate sunt
însoţite, doar întâmplător, de o avansare pe verticală. La întoarcere, indivizii se vor confrunta cu
probleme de readaptare la operaţiunile locale, eficacitate scăzută în exercitarea sarcinilor
corespunzătoare postului inţial, şi uneori se vor găsi chiar în situaţia de a nu avea de lucru.
Managerii trebuie să ţină cont de provocările cărora angajaţii reîntorşi acasă trebuie să le facă
faţă, obstacolele în dezvoltarea carierei persistând.
În concluzie, este nevoie de a sprijini dezvoltarea carierei angajaţilor care îşi desfăşoară
activitatea în afara graniţelor ţării de origine. Acordând o importanţă deosebită acestui sprijin şi,
încadrându-l în politicile şi reglementările sale, o organizaţie va putea să realizeze o gestionare
globală eficientă a resurselor umane şi să încurajeze angajaţii să accepte misiuni în străinătate.
Baza acestui sistem trebuie să fie foarte profundă; accentul nu trebuie să se pună doar pe
activităţile desfăşurate înaintea plecării în misiune. Un program ideal internaţional de dezvoltare
a carierelor trebuie să acorde asistenţă (să primească feed-back-ul şi să-l prelucreze) atât în
perioada menţionată anterior cât şi pe parcursul misiunii şi bineînţeles, la reîntoarcerea acasă.

Evaluarea performanţelor
Încercările de a dezvolta înalte standarde flexibile de evaluare a performanţelor
managerilor care îşi desfăşoară activitatea în afara graniţelor ţării de origine pot duce la formarea
unei viziuni asupra rolului pe care aceştia îl au ca fiind unul nedefinit, disfuncţional. O evaluare
prezentă a performanţelor se va concentra asupra trăsăturilor de caracter, abilităţilor în
comunicare, credinţa în misiune şi structura organizaţională şi mai puţin pe evaluarea
managerului imediat după sosirea acestuia în ţara gazdă. Sistemul de evaluare a performanţelor
trebuie complet regândit şi reformulat ţinându-se cont de indivizii care-şi desfăşoară activitatea în
cadrul organizaţiilor multinaţionale.

Astăzi, este unanim recunoscut faptul că, succesul firmelor multinaţionale depinde, într-o
măsură foarte mare, de componenta umană. În concluzie, un management performant al acestora
implică o cunoaştere profundă a nevoilor, valorilor şi problemelor angajaţilor din ţările gazdă. De
asemenea, în selectarea personalului care va fi trimis în misiune în străinătate, managementul
trebuie să ţină cont, de faptul că, nu există un anumit stil de leadership care să fie la fel de eficient
în toate ţările. Performanţele organizaţiei multinaţionale depind într-o foarte mare măsură de
modul în care aceasta înţelege şi încearcă să facă faţă diferenţelor culturale.
În esenţă, succesul organizaţiei depinde de modul în care acestea înţeleg să valorifice
resursele umane, iar dacă oamenii cu abilităţi şi spirit, de la orice nivel, nu sunt încurajaţi să se
exprime şi nu li se dă întreaga responsabilitate pe care o pot manipula, nu există şansa de a-I
atinge. Toţi managerii de succes afirmă că “totul începe cu oamenii” şi că talentul unui
conducător constă în capacitatea de a alege oamenii buni, de a-i pune în funcţiile corespunzătoare
şi după aceea, de a avea înţelepciunea de a nu le sta în cale - de asemenea, este foarte important
“să vrei să ştie că eşti acolo când au nevoie de tine”6.

6
O. Sachelarie, N. Petrişor – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, Ed. Paralela 45, 1998.
 Întrebări de autoevaluare

1. Descrieţi caracteristicle procesului de selectare a personalului în cadrul managementului

internaţional.
2. Care sunt aspectele pe care R. Tung le consideră importante în cadrul procesului de
selecţie a personalului?
3. Descrieţi particularităţile dezvoltării carierei în managementul internaţional.
4. Descrieţi particularităţile pregătirii profesionale în managementul internaţional.

Referate
1. Managementul talentului.
2. Sindicatelele şi relaţiile sindicale la nivel internaţional.
Timp alocat: 5 ore/referat.
Norme de redactare: 4-6 pagini, caractere TNR, 12 pct., spațiere la 1,5 rânduri.

Rezumat
Procesul acceptării unei slujbe în străinătate şi apoi a îndeplinirii misiunii cu succes
reprezintă o problemă foarte complexă.
Una dintre cele mai dificile probleme ale organizaţiilor multinaţionale este selectarea
persoanelor potrivite pentru a fi trimise cu misiuni într-o alta ţară. O selecţie nepotrivită are de
cele mai multe ori un impact negativ asupra operaţiunilor desfăşurate de firmele multinaţionale.
O abordare mai largă a selecţiei expatriaţilor a fost propusă de Rosalie Tung în 1981. Ea
propune ca decizia de selecţie să se bazeze pe răspunsul dat unor întrebări importante referitoare
la adaptarea expatriaţilor
 Există doar câteva corporaţii multinaţionale care prin intermediul unor programe formale
pregătesc angajaţii pentru munca şi viaţa pe care o vor desfăşura într-o altă ţară. Angajaţii cu
rezultate pe plan local în cadrul firmei în care îşi desfăşoară activitatea, întâmpină probleme
atunci când au de-a face cu complexitatea şi capcanele managementului multicultural.
Misiunile în străinătate deseori, sunt astfel concepute, încât să ofere oportunităţi de
avansare în carieră. Cu toate acestea, relaţia între munca în afara graniţelor şi dezvoltarea
carierei/avansare nu este foarte clară. Informaţiile referitoare la avansările efective 7, ne relevă
faptul că nu există o interpretare standard a importanţei unei misiuni în afara graniţelor ţării.
Încercările de a dezvolta înalte standarde flexibile de evaluare a performanţelor
managerilor care îşi desfăşoară activitatea în afara graniţelor ţării de origine pot duce la formarea
unei viziuni asupra rolului pe care aceştia îl au ca fiind unul nedefinit, disfuncţional.
Astăzi, este unanim recunoscut faptul că, succesul firmelor multinaţionale depinde, într-o
măsură foarte mare, de componenta umană. În concluzie, un management performant al acestora
implică o cunoaştere profundă a nevoilor, valorilor şi problemelor angajaţilor din ţările gazdă.

Bibliografie
1. Abrudan Maria-Madela, Management internaţional, Editura Universităţii din Oradea, 2010.
2. Ionescu Gh. Gh., Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economica, Bucureşti, 1996.
3. Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economica, Bucureşti, 1998.

7
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică , Bucureşti,1997