1

MODULUL 1:
ESENȚA ȘI IMPORTANȚA
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- vei ști ce este managementul strategic și ce presupune acesta;
- vei înțelege importanța managementului strategic;
- vei putea explica și exemplifica conținutul și trăsăturile
managementului strategic în condițiile globalizării.

Termeni cheie:
Management strategic, planificare strategică, schimbare strategică

Cuprinsul Modulului:
Modulul 1: ................................................................................................. 1
ESENȚA ȘI IMPORTANȚA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ... 1
1.1 Esența managementului strategic ................................................... 3
1.1.1. De la planificare strategică la management strategic .................. 3
1.1.2. Managementul strategic ca management al schimbării alese ca
opțiune ................................................................................................ 4
1.1.3. Managementul strategic ca proces sistematic ............................. 6

1
1.2 Importanța managementului strategic ........................................... 7
1.2.1. Avantajele practicării managementului strategic ........................ 7
1.2.2. Imperativul schimbării strategice ............................................... 8
1.2.3. Trăsăturile managementului strategic....................................... 10

Studiu de caz: Imaginea turismului românesc .......... 12

Rezumatul acestui Modul ........................................... 14

Autoevaluare: .......................................................... 15

Subiecte pentru evaluare/verificare/control ...................... 17

Bibliografie obligatorie ..................................................................... 18
Bibliografie disponibilă on-line ......................................................... 18
Bibliografie suplimentară .................................................................. 18

2
Lumea de astăzi, dar mai ales cea de mâine este una în care se schimbă
paradigma dezvoltării. Noua economie, termen folosit pentru prima oară pe
coperta revistei Times, în anul 1983, reprezintă un concept ce descrie
tranziția de la economia bazată pe industria grea către o economie bazată pe
noile tehnologii. Această evoluție a economiei a început cu adevărat în anii
`90 pe măsură ce internetul și calculatoarele au devenit tot mai performante
și au produs schimbări majore pe toate planurile. Trebuie să înțelegem că se
modifică fundamentele proceselor generatoare de dezvoltare și progres, sens
în care eficiența economică trebuie îngemănată cu responsabilitatea socială
și grija față de mediu iar performanța trebuie însoțită de sustenabiliate.
Modelul de dezvoltare viitor este unul în care scade relevanța
activelor fizice și crește cea a activelor intangibile. Ca activ intangibil, ca
imaterial economic, managementul eficient și eficace este greu de surprins și
este considerat efemer ca manifestare și etern ca act de creație.

„Managementul strategic a apărut şi a fost conceput ca o formă

evoluată de conducere, capabilă să asigure anticiparea
schimbărilor şi să pregătească firma pentru a le înfrunta cu
succes, să mărească capacitatea adaptivă a acesteia şi, implicit
viteza sa de reacţie şi răspuns la noile provocări cu care se confruntă în
prezent lumea afacerilor”1.

1.1 Esența managementului strategic

1.1.1. De la planificare strategică la management strategic

Termenul management strategic şi-a făcut intrarea oficială în
vocabularul managementului în anul 1973 în cadrul ,,Primei Conferinţe
Internaţionale asupra Managementului Strategic” iniţiată de teoreticianul
american Igor Ansoff, profesor la Universitatea Vanderbilt (S.U.A.) la acea
dată.

1
Marcela Naneş, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura
ALL Beck, Bucureşti, 2000, p. 21
3
 Cu privire la acest concept au existat şi există încă numeroase
discuţii și nu s-a ajuns la un consens. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se
numeşte planificare strategică, concepută ca o activitate integrată în funcţia
de previziune a managementului. Alţii utilizează cele două concepte ca
etichete pentru acelaşi lucru. Cei mai mulţi însă consideră că managementul
strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a
managementului, treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei
holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra
teoriei managementului.
Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o
îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. Managementul strategic
este ,,un mod de gestiune a firmei cu asigurarea unei legături strânse între
strategie şi producţie” (Igor Ansoff, 1965). Orice decizie, exceptându-le pe
cele operaţionale, este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. Dacă în
planificarea strategică, reflexia strategică implică doar mediul înconjurător
al firmei, în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern –
organizare, cultură, putere. Managementul strategic reflectă imediat orice
modificare generată de un eveniment important, spre deosebire de
planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. În plus,
managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea
superioară a ierarhiei (,,top management”), ci şi persoanele de la nivelurile
inferioare şi operaţionale, responsabile de implementarea strategiilor.
Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune
impus de planificatori într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică 2.

1.1.2. Managementul strategic ca management al schimbării

alese ca opțiune
Managementul strategic este înţeles adesea ca fiind un management
al schimbării strategice sau alese ca opțiune, în care accentul se pune pe
formularea riguroasă a strategiei – ea reprezentând practic un instrument al

2
Bogdan Băcanu, Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998, pp.16-19

4
conducerii, o cale sau un mijloc principal de orientare şi concertare a
eforturilor organizaţiei pentru realizarea scopurilor şi finalităţilor sale
economice şi sociale. Astfel:
 Rue şi Holland, privesc managementul strategic ca ,,procesul
prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi
performanţele organizaţiei asigurând realizarea unei
formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei
continue evaluări a strategiei”;
 Fred David îl defineşte ca fiind ,,arta şi ştiinţa formulării,
implementării şi evaluării deciziilor funcţionale corelate care
permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele” 3.
Așa cum Revoluția Industrială a reprezentat o evoluție socio-
economică majoră față de era precedentă, noua economie presupune o
schimbare structurală similară: de la o economie bazată pe manufacturi și
exploatarea materiilor prime, înspre o economie bazată pe utilizarea
tehnologiei și a informațiilor, pentru a crea noi bunuri și servicii, la o rată pe
care economia tradițională nu o putea atinge.
Managementul strategic reprezintă „o nouă formă de conducere a
firmei prin care managerii de vârf urmăresc să asigure evoluţia pe termen
lung şi performanţa organizaţiei.”4 Practic vorbim despre o schimbare. Din
perspectiva managementului strategic, schimbarea este privită ca fiind „ o
încercare de armonizare între mediul extern al întreprinderii (economic,
competitiv, politic, tehnologic, etc.) şi mediul intern al acesteia (structură,
resurse, climat/trăire imediată şi cultură, sisteme de putere şi stil de
management ş.a.) printr-o monitorizare continuă a evenimentelor şi
tendinţelor interne şi externe.” 5
Schimbarea strategică sau aleasă ca opțiune, diferă de schimbarea
constrânsă/suportată sau schimbarea spontană. Schimbarea strategică
corespunde unui comportament de adaptare anticipată și voluntară a
organizării și funcționării, în ipoteza unui mediu viitor mai mult sau mai

3
Bogdan Băcanu, op. cit., p.18
4
Elena Botezat, Strategii manageriale în turism, Editura Economică, Bucureşti, 2003, p. 22
5
Idem, p. 37
5
puțin previzibil și a utilizării de către organizație a unor importante mijloace
de informații, de previziune sau de inovație.

1.1.3. Managementul strategic ca proces sistematic

Managementul strategic este un proces sistematic care poate fi împărţit în
mai multe subprocese și anume:
 identificarea factorilor care declanşează schimbarea;
 recunoaşterea nevoii de schimbare strategică;
 diagnosticarea problemei;
 identificarea metodelor şi alternativelor prin care se va efectua
schimbarea strategică;
 prezentarea situației existente;
 selectarea metodei prin care va avea loc schimbarea strategică;
 învingerea rezistenţei la schimbare;
 implementarea şi coordonarea schimbării. 6
În literatura română de specialitate, schimbarea este definită ca
„orice înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi/sau
conţinutul unui obiect, produs, lucrare, activitate sau organizaţie.” 7
Este evident că schimbarea este un proces care determină înlocuirea
a ceva vechi şi nefuncţional cu ceva nou, ca răspuns la schimbările care au
loc în mediul exterior al firmei.
„Orice schimbare organizaţională implică sfârşitul a ceva și tranziţia
spre altceva, care devine începutul acestui altceva.”8 Din această perspectivă
managementul strategic are responsabilitatea de a ajuta organizaţia
respectivă să traverseze cât mai repede posibil acest proces. În această idee,
se remarcă două modalități de abordare.9
Abordările prescriptive caută să identifice cele mai „bune
modalităţi” de a atinge diferite faze sau rezultate ale organizaţiei. Acestea
vin ca recomandări din partea celor care au trecut prin astfel de schimbări şi
care îşi rezumă propria experienţă oferind un fel de reţete cu privire la cum

6
Armenia Androniceanu, Managementul schimbării, Editura ALL Educational, Bucureşti,
1998, p. 1-2
6
poate fi implementată schimbarea, ce trebuie evitat, ce metode pot fi
folosite.
Cealaltă abordare este cea descriptivă, care încearcă să analizeze
modul în care se schimbă organizaţiile. E vorba de o descriere analitică, ce
cuprinde procesul sau dinamica acestei schimbări. Această abordare mai
poate fi considerată o abordare procesuală, pentru că pune accent pe
procesul care are loc.
Burnes, în cartea sa, Managing Change, (apărută în anul 2000 la
Editura Princeton Hall) pledează pentru o abordare emergentă a schimbării
(formă a schimbării văzută ca o naștere efectivă a ceva cu totul nou). El
porneşte de la premisa că schimbarea nu este liniară, concretă, fixă în timp,
ci un proces continuu ce se derulează într-un mediu dinamic şi incert. Pentru
a înţelege mai bine fenomenul schimbării organizaţionale trebuie să vedem
care sunt elementele şi relaţiile ce trebuie înţelese. Acestea se referă la
legături realizate de-a lungul timpului la diferite nivele, la modul în care
acţiunile şi intervenţiile influenţează contextul în care are loc schimbarea şi
la faptul că procesele politice şi culturale susţin şi modelează credinţele,
practicile şi aranjamentele din cadrul unei organizaţii (structurile şi
strategiile).

1.2 Importanța managementului strategic

,,Mărimea dezastrelor descrește pe măsură ce oamenii le

cred posibile și proiectează prevenirea sau minimalizarea
efectelor lor”10.

1.2.1. Avantajele practicării managementului strategic

7
Elena Botezat, Tehnici de negociere, Editura Universității din Oradea, Oradea, 2003, p.
60
8
Yvan Tellier, „Dezvoltare organizaţională”, în Resurse umane şi dezvoltarea
organizaţională, carte coordonată de Yvan Tellier şi Daniela Rovenţa-Frumuşani, Editura
Cavallioti, Bucureşti, 1999, p. 36
9
http://www.brunel.ac.uk/~bustcfj/bola/seminar1.html, accesat mai 2004.
10
K. Watt, The Titanic Effect: planning for Unthinkable în J. McHale, An Introduction in
Study of the Future, World Future Society, 1977, p. 84
7
 Practicarea managementului strategic în cadrul firmei produce
mutaţii în filozofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia cu efecte
deosebit de benefice asupra performanţei şi competitivităţii ei. Cele mai
semnificative avantaje11 derivă din faptul că:
• managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere
care asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice
din cadrul firmei;
• managementul strategic constituie forma de conducere cea mai
bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea
firma, a oportunităţilor şi problemelor cu care se va confrunta, în condiţiile
în care viteza schimbării este fără precedent;
• managementul strategic asigură cadrul necesar implicării
puternice a tuturor conducătorilor din firmă, de la orice nivel, în acţiunile de
concepere, stabilire, aplicare şi evaluare, a strategiei de ansamblu şi a
celorlalte elemente care derivă din aceasta;
• managementul strategic practicat corespunzător asigură
îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei,
dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă precum şi
creşterea apreciabilă a competitivităţii ei.
Avantajele practicării managementului strategic au fost demonstrate
de mai multe studii. 12 Astfel studiul realizat de Ansoff și colaboratorii săi pe
un număr de 93 firme care au adoptat managementul strategic au demonstrat
superioritatea acestora față de firmele care nu l-au practicat in ceea ce
privește nivelul unor indicatori relevanți precum: volumul vânzărilor,
volumul activelor, cotația la bursă, câștigul net per acțiune etc.

1.2.2. Imperativul schimbării strategice

Dovada schimbărilor ce au loc în economie poate fi observată în
funcționarea principalului motor al economiei Europei, Germania. Conform
unui studiu efectuat de firma de audit PrincewaterhouseCoopers în anul

11
C. Russu, Management strategic, Editura ALL Beck, Bucureşti, 1999, p.24-26
12
W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management, Mc Graw-Hill Book
Company, New York, 1980, pp. 17-20
8
2018, în topul celor mai mari firme din Germania nu se mai află un
producător auto sau de tehnologie, ci o comapnie de software. Cu o valoare
de piață de peste 104 miliarde de euro, SAP se situează pe primul loc,
depășind concernul Siemens (94 miliarde de euro), Volkwagen și Allianz.
Progresul SAP este cu atăt mai relevant, în contextul în care a urcat 14
locuri în acest top, începând cu anul 2014. Privit la nivel global, Apple,
Amazon, Facebook, Microsoft și Google (Alphabet) conduc lista celor mai
valoroase companii, împreună cu alți giganți tehnologici precum Tencent și
Alibaba (China).
Schimbarea strategică la nivel microeconomic nu rezidă în simpla
întreţinere a funcţionării organizaţiei, ci vizează reînnoirea acesteia în
ansamblul ei. ”Așa cum nu putem aștepta până când o casă este mistuită de
incendiu și doar după aceea să ne cumpărăm o asigurare de incendiu, nu
putem nici să așteptăm până când se produce dizlocarea masivă în societatea
noastră și abia după aceea să ne pregătim pentru cea de-a patra revoluție
industrială”. 13
Paul Marinescu în Managementul instituţiilor publice,14 vorbeşte
despre o a doua generaţie a dezvoltării organizaţionale, numită
transformarea organizaţională şi care implică schimbări la trei niveluri:
1. schimbarea de atitudini şi comportamente ale salariaţilor firmei;
2. schimbări privind sistemul managerial în ansamblu;
3. schimbarea straturilor profunde ale organizaţiei (sistemele de
valori, credinţele, afectivitatea din comunitatea salariaţilor).
Asistăm la schimbări profunde, managementul strategic fiind chemat
să contribuie.
Astfel la nivel macroeconomic:
 au apărut modalități absolut noi de satisfacere a nevoilor existente;
 s-a trecut de la o economie a piețelor la o economie a rețelelor
complexe;

13
R. Schiller, Irrational Exuberance, Princeton University Press, New Jersey, 2000
14
Paul Marinescu, Managementul instituţiilor publice, publicată de Editura Universităţii
din Bucureşti şi în formă electronică.
9
  devin vitale transparența, implicarea consumatorilor, no fațete ale
comportamentului actorilor economici participanți la jocul
comercial;
 se dezvoltă platforme intensive în tehnologie care combină diferit
cererea cu oferta și consacră alt tip de atitudine care a facilitat ceea
ce se numește ”sharing” or ”on demand” economy.
Ca urmare, la nivel microeconomic au apărut:
 Schimbări în cunoştinţe şi tehnici;
 Schimbări în mediul organizaţiei;
 Schimbări în rata schimbării;
 Schimbări în obiectivele conducerii;
 Schimbări în problemele cu care se confruntă managerii.

1.2.3. Trăsăturile managementului strategic

Referindu-ne strict la firmă, specialiştii semnalează producerea unor
schimbări majore în ceea ce priveşte conceperea şi derularea activităţilor
acesteia. Astfel, după Th. Kochan şi M. Useen apare evidentă mutaţia de la
concepţia tradiţională asupra firmei, la ceea ce ei numesc viziune convertită
sau transformată.15
În concepţia tradiţională scopul central al firmei este maximizarea bogăţiei
proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o
reprezintă promovarea intereselor proprietarilor. Ca urmare, o firmă
eficientă este aceea care maximizează câştigurile proprietarului. Specific
firmei tradiţionale este generarea, atunci când condiţiile pieţei sunt dificile
şi/sau când managementul nu reuşeşte să le abordeze eficace, de
comportamente oportuniste. Relaţiile firmei cu alte organizaţii sunt
dominate de comportamente egoiste. În consecinţă, ţinerea sub control a
comportamentelor egoiste şi oportuniste reprezintă o funcţie de importanţă
crucială pentru firmă. Aceasta se reflectă în primordialitatea structurilor
ierarhice, delimitările stricte ale zonelor de competenţă şi responsabilitate,

15
Th.A. Kochan, M. Useen, Transforming Organization, Oxford University Press,
Oxford, New York, 1992, p. 4 - 7.
10
promovarea diviziunii muncii, separarea responsabilităţilor funcţionale şi
ierarhice.
În "lumina" viziunii convertite sau transformate, firma este tratată ca fiind
responsabilă atât economic cât şi social şi obligată stakeholders-lor (acest
concept tradus în limba română prin termenul de interesaţi16, desemnează
categorii de persoane şi/sau organizaţii ale căror interese sunt afectate de
modalităţile de concepere şi desfăşurare activităţilor firmei, de mărimea şi
repartiţia veniturilor acesteia). Cei mai importanţi stakeholders sunt:
proprietarii, managerii, salariaţii, furnizorii, clienţii, băncile cu care au
relaţii, administraţia teritorială implicată etc. Ca urmare, scopul firmei
(organizaţiei în general) este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele
majore ale stakeholderilor, ceea ce implică luarea în considerare a varietăţii
intereselor şi necesităţilor acestora. În această abordare, o organizaţie
eficace este aceea care satisface interesele multiple ale stakeholderilor. În
acelaşi timp este necesară loialitatea şi ataşamentul acestora faţă de
supravieţuirea şi dezvoltarea firmei şi a sistemului de relaţii în care este
integrată pe termen lung.
Managementul firmelor performante, căruia i se atribuie în majoritatea
cazurilor atributul de strategic, prezintă următoarele trăsături:
1. Are o viziune bine conturată cu privire la direcția de urmat și
obiectivele firmei;
2. Posedă o gândire constant prospectivă și este preocupat într-o
măsură semnificativă de viitor;
3. Dispune de abilități manageriale dezvoltate în ceea ce privește
relațiile cu clienții, anticiparea tendințelor pieței, aflarea de noi
oportunități, timpul de reacție, abordarea inovativă a problemelor,
utilizarea avantajelor sinergice;
4. Este orientat prioritare spre obținerea avantajului competitiv, văzut
ca factor cheie a profitabilității și evoluției firmei;

16
Gh. Ionescu, E. Cazan, Adina Negruşa, Management organizaţional, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti 2001, p. 321 şi urm.
11
 5. Este un management prin rezultate, ce se bazează pe relația strânsă
dintre performanță și recompense;
6. Se implică profund în crearea condițiilor interne necesare
implementării strategiei formulate;
7. Are un pronunțat caracter proactiv.

Studiu de caz: Imaginea turismului românesc

Turismul românesc a cunoscut până în prezent o dezvoltare de tip extensiv
şi inerţială, fără o concepţie unitară, integratoare, care să aibă în vedere toate
categoriile de resurse, adresându-se în aceeaşi măsură turismului intern şi
celui internaţional. Acest mod de a privi lucrurile a condus la o gestiune
necorespunzătoare a investiţiilor, însuşi decizia de a investi atât de
importantă în turism, fiind supusă arbitrariului, diletantismului şi
impulsurilor de moment. Rezultatul a fost obţinerea unor imitaţii de produs
turistic adevărat şi afirm aceasta deoarece oricare ar fi ele (montane,
estivale, balneare, culturale, etc.) s-au dovedit necompetitive pe pieţele
externe şi incomplete pe cea internă.
În "topul celor 40 de ţări de destinaţie turistică din lume", realizată de
Organizaţia Mondială a Turismului, România ocupă locul 40, în timp ce alte
ţări foste comuniste ca Polonia şi Ungaria figurează pe un loc aflat mult
înaintea noastră, deşi nu au un potenţial atât de bogat şi de diversificat ca al
României. Explicaţia o putem găsi mai ales în percepţia externă a ţărilor cu
destinaţie turistică.
Imaginea României văzută din Germania prezentată de prof. Cristoph
Becker de la Institutul de geografie a Universităţii din Trier, Germania, o
găsim în comunicarea intitulată "Europa de Sud-Est ca regiune de destinaţie
pentru turismul central şi vest-european - şanse şi probleme" Din datele
prezentate a rezultat că peste 65% din turiştii germani îşi petrec concediul în
afara Germaniei, ţările Europei Centrale şi de Est în ansamblu deţinând

12
circa 5,5%. Din acestea, în anul 1997, Ungaria a deţinut 1,9%, fosta
Cehoslovacie 1,5%, iar restul de 16 ţări est şi sud-est europene doar 1,5%.
Despre România nu au fost prezentate date referitoare la circulaţia turistică,
deşi în cadrul expunerilor generale i s-a acordat o atenţie deosebită şi în
special Deltei Dunării, ca regiune unicat în Europa. Toate acestea ni se par
cu atât mai relevante cu cât avem în vedere potenţialul pieţei turistice
germane, ca şi faptul că în conformitate cu previziunile Organizaţiei
Mondiale a Turismului pentru anul 2020, referitoare la primele zece ţări
emiţătoare de turişti, Germania se va situa pe primul loc în lume, cu 163,5
milioane de turişti, adică 10,2% din totalul sosirilor mondiale 17.
Prof. Becker evidenţia două seturi de criterii (unele pozitive şi altele
negative) care au stat la baza conturării imaginii turistice.
În cazul României, între criteriile pozitive se remarcă:
1. peisajul interesant;
2. liniştea în hotel şi în staţiune;
3. atmosfera plăcută şi destinsă în staţiuni şi localităţile turistice
vizitate;
4. cultura şi istoria locală atractivă şi interesantă;
5. simpatia şi interesul manifestat de localnici,
6. situaţia ecologică bună, în mediul rural;
7. ineditul şi "sălbăticia care atrage".
Sunt enumerate apoi criteriile negative:
1. subdezvoltarea, mai direct spus sărăcia;
2. ciudăţenii culturale şi obiceiuri ce nu pot fi înţelese de turişti,
aceasta şi datorită faptului că nu sunt făcute cunoscute prin
prospecte sau nu sunt explicate suficient de clar de ghizii
locali;
3. dotările turistice reduse ca urmare a unei infrastructuri
precare;
4. gradul redus de securitate şi de corectitudine;

17
O. Snack, P. Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura Expert, Bucureşti, 2000, p.
539
13
 5. ordinea şi curăţenia necorespunzătoare;
6. poluarea ridicată a mediului înconjurător.
Responsabilul pentru Europa a Organizaţiei Mondiale a Turismului,
Domnul Peter Shackelford, adăuga că unul din motivele circulaţiei turistice
reduse înregistrate de România este şi cel geografic. Astfel, Polonia, Cehia
şi Ungaria sunt ţări de tranzit, prin care se ajunge la alte destinaţii, inclusiv
România, Turcia şi Rusia. Datorită faptului că se înregistrează fluxuri
semnificative de persoane care călătoresc spre Vest, încasările din turism
sporesc semnificativ datorită situaţiei lor de ţări de tranzit. România în
schimb este o ţară de destinaţie finală, deci turiştii trebuie să o aleagă în
mod special pentru sejur. Un alt motiv este acela că România se află într-un
proces de restructurare economică, proces ce afectează şi turismul.
Oricare ar fi argumentele, nu ele vor schimba situaţia, ci reînnoirea
infrastructurii şi regândirea viitorului în termeni strategici.

Rezumatul acestui Modul

Modelul de dezvoltare viitor este unul în care scade relevanța
activelor fizice și crește cea a activelor intangibile. Ca activ intangibil, ca
imaterial economic, managementul eficient și eficace este greu de surprins și
este considerat efemer ca manifestare și etern ca act de creație.
Managementul strategic a apărut şi a fost conceput ca o formă evoluată de
conducere, capabilă să asigure anticiparea schimbărilor şi să pregătească
firma pentru a le înfrunta cu succes, să mărească capacitatea adaptivă a
acesteia şi, implicit viteza sa de reacţie şi răspuns la noile provocări cu care
se confruntă în prezent lumea afacerilor.
Schimbarea strategică sau aleasă ca opțiune, diferă de schimbarea
constrânsă/suportată sau schimbarea spontană. Schimbarea strategică
corespunde unui comportament de adaptare anticipată și voluntară a
organizării și funcționării, în ipoteza unui mediu viitor mai mult sau mai

14
puțin previzibil și a utilizării de către organizație a unor importante mijloace
de informații, de previziune sau de inovație.
Pentru a înţelege mai bine fenomenul schimbării organizaţionale
trebuie să vedem care sunt elementele şi relaţiile ce trebuie înţelese. Acestea
se referă la legături realizate de-a lungul timpului la diferite nivele, la modul
în care acţiunile şi intervenţiile influenţează contextul în care are loc
schimbarea şi la faptul că procesele politice şi culturale susţin şi modelează
credinţele, practicile şi aranjamentele din cadrul unei organizaţii (structurile
şi strategiile).
Practicarea managementului strategic în cadrul firmei produce
mutaţii în filozofia, climatul şi mecanismele funcţionării acesteia cu efecte
deosebit de benefice asupra performanţei şi competitivităţii ei.
Managementul firmelor performante, căruia i se atribuie în
majoritatea cazurilor atributul de strategic, prezintă următoarele trăsături:
are o viziune bine conturată cu privire la direcția de urmat și obiectivele
firmei; posedă o gândire constant prospectivă și este preocupat într-o
măsură semnificativă de viitor; dispune de abilități manageriale dezvoltate
în ceea ce privește relațiile cu clienții, anticiparea tendințelor pieței, aflarea
de noi oportunități, timpul de reacție, abordarea inovativă a problemelor,
utilizarea avantajelor sinergice; este orientat prioritare spre obținerea
avantajului competitiv, văzut ca factor cheie a profitabilității și evoluției
firmei; este un management prin rezultate, ce se bazează pe relația strânsă
dintre performanță și recompense; se implică profund în crearea condițiilor
interne necesare implementării strategiei formulate; are un pronunțat
caracter proactiv.

Autoevaluare:
1. Managementul strategic:

15
a. rezidă în întreţinerea la cote înalte a funcţionării organizaţiei și vizează
reînnoirea acesteia în ansamblul ei;
b. reprezintă subramura managementului care studiază acțiunile în vederea
identificării sistemelor, metodelor și tehnicilor de conducere menite să
asigure eficiența acestora;
c. a apărut şi a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să
asigure anticiparea schimbărilor şi să pregătească firma pentru a le înfrunta
cu succes, să mărească capacitatea adaptivă a acesteia şi, implicit viteza sa
de reacţie şi răspuns la noile provocări cu care se confruntă în prezent lumea
afacerilor.
2. Stakeholders-lor (acest concept tradus în limba română prin termenul de
interesaţi, desemnează:
a. categorii de persoane ale căror interese sunt afectate de modalităţile de
concepere şi desfăşurare activităţilor firmei, de mărimea şi repartiţia
veniturilor acesteia);
b. categorii de persoane şi/sau organizaţii ale căror interese sunt afectate de
modalităţile de concepere şi desfăşurare activităţilor firmei, de mărimea şi
repartiţia veniturilor acesteia);
c. categorii de organizaţii ale căror interese sunt afectate de modalităţile de
concepere şi desfăşurare activităţilor firmei, de mărimea şi repartiţia
veniturilor acesteia);
3. Adevărat sau fals?
Managementul strategic nu reprezintă neapărat o treaptă distinctă a
dezvoltării calitative a managementului, treaptă ce reflectă modificările
actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a
influenţei acesteia asupra teoriei managementului.
4. Completați cuvintele lipsă:
Managementul firmelor performante, căruia i se atribuie în majoritatea
cazurilor atributul de strategic, prezintă următoarele trăsături:
1. Are o ... bine conturată cu privire la direcția de urmat și obiectivele
firmei;

16
 2. Posedă o gândire constant prospectivă și este preocupat într-o
măsură semnificativă de viitor;
3. Dispune de abilități manageriale dezvoltate în ceea ce privește
relațiile cu clienții, anticiparea tendințelor pieței, aflarea de noi
oportunități, timpul de reacție, abordarea inovativă a problemelor,
utilizarea avantajelor sinergice;
4. Este orientat prioritare spre obținerea avantajului competitiv, văzut
ca factor cheie a profitabilității și evoluției firmei;
5. Este un ..., ce se bazează pe relația strânsă dintre performanță și
recompense;
6. Se implică profund în crearea condițiilor interne necesare
implementării strategiei formulate;
7. Are un pronunțat caracter ....

Răspunsuri corecte:
1. c; 2. b; 3. Fals; 4. viziune, management prin rezultate, proactiv.

Subiecte pentru evaluare/verificare/control

1. Ce este managementul strategic și prin ce se deosebește de
planificarea strategică?
2. Ce semnifică faptul că managementul strategic este un management
al schimbării alese ca opțiune?
3. Care sunt elementele modelului de proces al managementului
strategic?
4. Care sunt avantajele practicării managementului strategic?
5. In ce constă imperativul schimbării strategice?
6. Care sunt trăsăturile managementului strategic?

Recomandare: Înainte de formularea răspunsurilor consultați

consultați și Bibiografia suplimentară!

17
 Bibliografie obligatorie
Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019

Bibliografie disponibilă on-line

Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea,
2019, disponibil pe platforma distance,
https://distance.iduoradea.ro/

Bibliografie suplimentară
1. Botezat E., Management strategic, Editura Universităţii din
Oradea, Oradea, 2007
2. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti,
1998
3. Botezat E., Strategii manageriale în turism, Editura
Economică, Bucureşti, 2003
4. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi,
1998
5. Russu C., Management strategic, Editura Expert, Bucureşti,
1996

Bibliografia Modulului

Androniceanu Armenia, Managementul schimbării, Editura ALL

Educational, Bucureşti, 1998
Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998
Botezat Elena, Tehnici de negociere, Editura Universității din Oradea,
Oradea, 2003
Glueck W. F., Business Policy and Strategic Management, Mc Graw-Hill
Book Company, New York, 1980, pp. 17-20
Ionescu Gh. Gh., E. Cazan, Adina Negruşa, Management organizaţional,
Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2001
Kochan W. F., Useen M., Transforming Organization, Oxford University
Press, Oxford, New York, 1992

18
7. McHale J., An Introduction in Study of the Future, World
Future Society, 1977
8. Naneş Marcela, Managementul strategic al întreprinderii şi
provocările tranziţiei, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2000
9. Schiller R., Irrational Exuberance, Princeton University Press,
New Jersey, 2000
10. Snack O., P. Baron, N. Neacşu, Economia turismului, Editura
Expert, Bucureşti, 2000
11. Tellier Y. și Rovenţa-Frumuşani Daniela, Resurse umane şi
dezvoltarea organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999
http://www.brunel.ac.uk/~bustcfj/bola/seminar1.html

19