Guia Incorporacion Cargos P Blicos

incorporacin de los cargos pblicos
Gua para la representativos de los Gobiernos Municipales
MANUAL DE ACOGIDA
EUSKADIKO UDALEN ELKARTEA ASOCIACIN DE MUNICIPIOS VASCOS
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EUDEL
Euskadiko Udalen Elkartea Asociacin de Municipios Vascos Primera edicin: mayo de 2011 Depsito Legal: BI-1383-2011
incorporacin de los cargos pblicos

Gua para la representativos de los Gobiernos Municipales
MANUAL DE ACOGIDA
El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en buscar nuevos caminos, sino en tener nuevos ojos.
Marcel Proust (1871-1922), escritor francs.
INDICE
Pgina Introduccin ............................................................................................................. 7 1. Algunas ideas bsicas ........................................................................................ 9 1.1. Un cargo pblico para servir a la ciudadana ............................................... 9 1.2. Valores y tica pblica ................................................................................ 10 1.3. Liderazgo poltico ....................................................................................... 10 1.4. Gobierno y oposicin ................................................................................. 11 2. El proceso de toma de posesin. Derechos y deberes como cargo pblico .......................................................................................... 13 2.1. La toma de posesin y los momentos previos ........................................... 13 2.2. Derechos y deberes como concejal o concejala......................................... 15 3. Los primeros pasos en la Administracin Local........................................... 18 3.1. La primera visita una vez tomada la posesin del cargo ........................... 20 3.2. La primera entrevista con la persona tcnica responsable del mbito de gestin en el que se va a desempear una responsabilidad poltica ... 21 4. La organizacin a la que se accede: algunas ideas clave........................... 25 4.1. El principio de legalidad ............................................................................. 25 4.2. Organizacin con historia........................................................................... 27 4.3. Visin y conocimiento tcnico ................................................................... 28 4.4. Conanza e innovacin.............................................................................. 29 5. Ideas bsicas para orientarse en el marco legal y tcnico de un Ayuntamiento ........................................................................................ 31 5.1. Contratacin administrativa ....................................................................... 31 5.2. Gestin presupuestaria............................................................................... 32 5.3. Gestin de Recursos Humanos .................................................................. 33 6. El sistema de gestin ....................................................................................... 37 7. La toma de decisiones...................................................................................... 43
MANUAL DE ACOGIDA. Gua para la incorporacin de los cargos pblicos representativos de los gobiernos municipales
8. Las polticas pblicas municipales y la Gobernanza local ......................... 45 9. La estructura organizativa .............................................................................. 46 10. Planes y programas ........................................................................................ 49 11. Servicios y procesos ....................................................................................... 51 12. El equipo poltico ........................................................................................... 52 13. La relacin con el equipo tcnico................................................................ 55 13.1. Desde el Gobierno................................................................................... 55 13.2. Desde la oposicin .................................................................................. 58 14. La relacin con la ciudadana ...................................................................... 59 14.1. Participacin ciudadana .......................................................................... 59 14.2. Relacin a travs de los medios de comunicacin ................................. 60 14.3. Presencia pblica y relacin personal...................................................... 61 15. La gestin del tiempo y de la agenda........................................................ 63 16. Las reuniones ................................................................................................. 64 17. Contexto normativo...................................................................................... 65 Glosario.................................................................................................................. 67 Bibliografa............................................................................................................ 70
Introduccin
El Plan Rector de EUDEL 2008-2012, dene la Misin de la Asociacin como la de coordinar, impulsar y ser portavoz de los Ayuntamientos vascos. Para el desarrollo de estos elementos, el Plan Rector plantea, entre otros aspectos, los siguientes: Fomento del intercambio de experiencias. Difusin de sus buenas prcticas. Liderazgo para la profundizacin democrtica local. Innovacin en el liderazgo institucional. En este marco, una de las lneas estratgicas de EUDEL se centra en la ampliacin y consolidacin de una oferta formativa especca para el personal poltico local. Un momento de singular importancia para dotar a los cargos pblicos locales de las competencias adecuadas para el desempeo de sus funciones, es el que
sigue a la constitucin del nuevo Ayuntamiento resultantes de las elecciones municipales. Nuevas personas asumen funciones de Gobierno municipal, a la vez que otras, tambin nuevas en el mundo local, inician su andadura en la oposicin.
A quin va dirigida esta gua

Esta gua va especialmente dirigida a las personas que se incorporan por vez primera a las estructuras polticas municipales (esencialmente, a los Gobiernos locales) y tiene como objetivo ayudarles en el proceso de incorporacin a las mismas. Aunque la pretensin es que sirva como Manual de Acogida de todo tipo de electos locales, ayudndoles a entender algunas singularidades del funcionamiento de los Ayuntamientos, buena parte de su contenido se orienta a dar una serie de pautas encaminadas a la incorporacin de los polticos locales a los equipos de gobierno municipal y, por tanto, a la asuncin de responsabilidades de corte ejecutivo. No es un manual o un compendio de conocimientos bsicos (para lo cual est disponible la GUA LOCAL que publica el IVAP), sino un mapa, una gua que pretende ayudar a las personas que acceden por primera vez a un Ayuntamiento a situarse en l y tener presentes algunos aspectos signicativos, que frecuentemente, no son sucientemente tenidos en cuenta.
1. Algunas ideas bsicas

1.1. Un cargo pblico para servir a la ciudadana
El eje central de la poltica municipal es la ciudadana. La centralidad de la poltica local no son las personas electas (representantes), sino a quienes sirven (ciudadana). Este principio, que probablemente cualquier persona que accede a una responsabilidad pblica tiene claro, tiene el riesgo de quedar aparcado por las intensas dinmicas que vive un cargo pblico y las propias tendencias endogmicas de cualquier organizacin. Es por ello especialmente importante que esta idea de la centralidad de la ciudadana en la accin poltica local y en la agenda de cualquier cargo pblico, sea cuidada y cultivada da a da. Los representantes municipales se deben a la ciudadana, y el gobierno municipal sin perjuicio del color poltico que lo impregne- debe gobernar para toda la ciudadana, lo que no es bice para que el gobierno municipal priorice determinadas polticas en detrimento de otras. La posicin central de la ciudadana se enmarca en el gobierno de proximidad que representa el mbito municipal. Esa proximidad permite crear accesibilidad, interaccin, transparencia y obliga a los cargos polticos locales a dar respuestas muy apegadas a las necesidades reales de su ciudadana.
1.2. Valores y tica pblica

Al acceder a un cargo pblico se asume una responsabilidad que va ms all de las tareas o funciones especcas que puedan desarrollarse, ya sea desde el Gobierno o desde la oposicin. Como representante de la ciudadana, quien asume el cargo pblico adquiere el compromiso de orientar su actuacin al bien pblico y de ella se espera ejemplaridad en sus acciones y un comportamiento tico acorde con la legalidad y los valores democrticos. En este contexto se viene impulsando en la Unin Europea (a travs del Congreso de Poderes Locales y Regionales del Consejo de Europa, CPLRE) el Cdigo Europeo de Conducta para la integridad poltica de los representantes locales electos y, en general, los Cdigos del Buen Gobierno Local que se articulan en torno a los principios de: Transparencia. Colaboracin. Participacin. Todo ello, junto con la tolerancia cero ante cualquier atisbo de corrupcin, ha de contribuir a engrandecer la poltica y, especcamente, la poltica local.
1.3. Liderazgo poltico

Las personas que ostentan cargos pblicos ejercen un liderazgo poltico tanto en relacin con la ciudadana en general, como hacia la propia organizacin municipal. Ese liderazgo se maniesta en la medida en que se conguran como referencia y ejemplo. Por ello, los y las representantes municipales han de ser conscientes de la trascendencia de su manera de hacer y actuar, siendo conveniente que desarrollen sus habilidades para un ejercicio efectivo de ese liderazgo. Desde la perspectiva de la organizacin municipal, el liderazgo poltico ha de manifestarse, sobre una slida base de coherencia e integridad, especialmente en tres grandes mbitos:
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La capacidad de inspiracin. Como lder poltico el o la representante municipal ha de desarrollar una perspectiva estratgica, as como impulsar y promover el cambio y la mejora en la organizacin. La orientacin hacia los resultados. Como toda organizacin exitosa, el Ayuntamiento necesita focalizarse en la obtencin de resultados, una persona lder poltico ha de promover el logro de resultados, estableciendo metas que impulsen a Es necesario la organizacin. subrayar la relevancia
Las habilidades de relacin interinstitucional de control y personal. La o el lder poltico ha de ser capaz de comunicarse con efectividad, generando un entorsistema democrtico no de relacin que lleve a la motivacin de las personas que trabajan en la organizacin municipal. Ha de prestar especial atencin al desarrollo de las y los directivos pblicos, as como al conjunto de empleados y empleadas pblicas municipales. Igualmente ha de tener habilidades para colaborar y trabajar en equipo de manera efectiva.
de la oposicin. Su papel
1.4. Gobierno y oposicin

Tal y como se sealaba en un comienzo, esta gua est especialmente dirigida a las personas que se incorporan por vez primera a los Gobiernos locales. Sin embargo, es necesario subrayar la relevancia de la oposicin en un sistema de mayoras/minoras. Su papel institucional de control y scalizacin del Gobierno local constituye una pieza clave del sistema democrtico. Cuando desde el Gobierno local se adoptan decisiones o se maniestan comportamientos que no dejan espacio al ejercicio responsable de la oposicin, o se desacredita el mismo, se socaban las bases que dotan de legitimidad al
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sistema democrtico y se siembran dinmicas de confrontacin y revanchismo que van en perjuicio de las instituciones democrticas y del buen servicio a la ciudadana. Igualmente, desde la oposicin se ha de entender que el Gobierno local es el que est dotado de la legitimidad para gobernar. Las prcticas obstruccionistas que pretenden, ante todo y de cualquier manera, evitar que quienes han obtenido respaldo ciudadano para gobernar (ya sea en solitario o mediante la gestin de alianzas entre diversas opciones polticas) lo hagan, socaban igualmente la conanza de la ciudadana en las instituciones y generan consecuencias negativas para la misma. Gobierno y oposicin deben reconocerse institucionalmente como elementos fundamentales del sistema democrtico y han de saber ejercer sus funciones (gobernar en un caso; controlar y scalizar en otro) poniendo siempre por encima los intereses de la ciudadana. El legtimo debate poltico no ha de ensombrecer el reconocimiento a la otra parte como un elemento necesario para la democracia. Incluso los puntos de vista polticos ms antagnicos, siempre que se siten en el marco de los valores de la democracia, han de ser reconocidos como puntos de vista legtimos y dignos de ser defendidos.
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2. El proceso de toma de posesin. Derechos y deberes como cargo pblico

2.1. La toma de posesin y los momentos previos
Tras una intensa campaa electoral, cuando se conocen los resultados de los comicios, quienes han resultados elegidos suelen sentir una emocin especial y unas ganas intensas de ponerse a trabajar en su nueva responsabilidad. Sin embargo, la condicin de concejal o concejala se adquiere por la toma de posesin como tal ante el Pleno, una vez haya sido proclamado cargo electo por la Junta Electoral No es conveniente y previa presentacin de la corresacudir al ayuntamiento pondiente credencial ante la Secreantes de la toma de tara General del Ayuntamiento. El acto de toma de posesin se produce en la sesin constitutiva del Ayuntamiento, que se realiza el vigsimo da posterior a las elecciones. Hasta ese momento no se posee ninguna atribucin ni responsabilidad en el mbito municipal y siguen siendo los cargos electos salientes quienes continan ostentando la alcalda, concejala o el cargo que corresponda, con las limitaciones establecidas por la legislacin para este periodo de transicin. Por ello, a pesar de las muchas ganas que puedan tenerse de ponerse a trabajar e ir conociendo el nuevo mundo en el que se va a tener que desenvolver durante los siguientes cuatro aos, es conveniente no visitar an el Ayuntamiento para evitar as confusiones en el proceso de transicin.
posesin salvo invitacin expresa del Alcalde, Alcaldesa o cargo pblico en funciones
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Esta presencia puede estar justicada en el caso de que est establecido un procedimiento de transferencia de poder, que contemple la presencia previa de los futuros cargos pblicos antes de su toma de posesin. Pero incluso en esa situacin, es conveniente que se acuda previa invitacin del Alcalde, Alcaldesa o cargo pblico en funciones. Los das que transcurren entre la publicacin de los resultados electorales, que permiten conocer en la mayora de los casos quines son las personas que ocuparn las concejalas, y la toma de posesin, pueden ser muy tiles para comenzar a construir equipo entre las personas que van a formar parte de un mismo grupo municipal durante los siguientes cuatro aos, ya sea en el gobierno o en la oposicin. Asimismo, una vez que uno es consciente de que va a formar parte del Ayuntamiento, puede utilizar esos das de transicin para repasar informacin bsica como la recogida en la GUA LOCAL, ya mencionada anteriormente. En todo caso, es importante tener presente que un concejal o concejala no tiene que ser una persona experta en Administracin Local, para eso va a disponer de un conjunto de personal altamente competente. Desde el Gobierno su funcin es gobernar, marcando una direccin a la organizacin y desde la oposicin realizar un seguimiento de la direccin que el Gobierno Municipal ha marcado, controlndolo y scalizndolo.
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2.2. Derechos y deberes como concejal o concejala

La legislacin vigente regula los derechos y deberes que asisten a las personas que toman posesin como concejalas y concejales de las corporaciones locales. Presentamos seguidamente un resumen de los mismos tomados de la GUA LOCAL, editada por el IVAP.
DERECHOS Retribuciones, indemnizaciones y dietas

Por dedicacin exclusiva o parcial: corresponde jarlas al Pleno. Gozarn de reserva del puesto de trabajo que anteriormente tuvieran. Sern dados de alta en la Seguridad Social (en dedicacin total o parcial). Indemnizaciones por los gastos ocasionados en el ejercicio de sus cargos. Dietas por asistencia a las sesiones de los rganos a los que pertenezcan. (No podrn percibirlas las y los concejales que estn en rgimen de dedicacin exclusiva o parcial). En ambos casos, las dietas e indemnizaciones, se jan por el Pleno. En relacin con estos aspectos puede ser de especial inters el ACUERDO PARA LA GOBERNABILIDAD MUNICIPAL Y EL LIBRE EJERCICIO DE SU CARGO POR CONCEJALES, CONCEJALAS, ALCALDES Y ALCALDESAS VASCAS, aprobado por la Comisin Ejecutiva de EUDEL y disponible en Internet (www.eudel.net). En el mismo se plantean una serie de criterios especcos relativos a los derechos econmicos y rgimen de dedicacin de alcaldes, alcaldesas, concejales y concejalas, los Grupos Polticos Municipales, las indemnizaciones y asistencias, la conciliacin de la vida familiar y el ejercicio del cargo, la formacin de los y las representantes locales, as como el acceso a la informacin.
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Prestacin por desempleo

Slo para los y las concejalas con dedicacin exclusiva o parcial (Ley 37/2006).
Derecho de informacin
Derecho a obtener datos, informes, etc., necesarios para su funcin: La solicitud debe hacerse por escrito. En algunos casos, el acceso es libre (por parte de los concejales y concejalas delegadas, por parte de miembros de rganos colegiados para asuntos que han de tratarse en ellos...). El plazo de resolucin es cinco das naturales y el silencio administrativo ha de entenderse como una aceptacin de la solicitud. La consulta deber realizarse en las dependencias donde se hallen los expedientes. El acceso a la informacin no implica autorizacin para la realizacin de fotocopias de la misma. Los cargos pblicos representativos municipales debern guardar reserva de la informacin que se les facilite.
Derecho al cargo
Derecho y deber de asistir, con voz y voto, a las sesiones del Pleno y a las de aquellos otros rganos colegiados de que formen parte, salvo justa causa que lo impida, que debern comunicrselo con antelacin al Presidente o Presidenta de la entidad local.
Otros derechos
A tener un buzn para la correspondencia. A disponer de un despacho (por grupo poltico). A hacer uso de los locales del Ayuntamiento para actos pblicos, etc.
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DEBERES Ejercicio del cargo

Asistencia con voz y voto a las sesiones de los rganos colegiados de los que formen parte.
Registro de intereses
Todas las personas que ostenten el cargo de concejal estn obligadas, antes de tomar posesin del cargo y cuando cesen, a presentar la declaracin de bienes y de causas de posible incompatibilidad, as como sobre cualquier actividad que les proporcione ingresos econmicos.
Obligacin de abstenerse
Debern abstenerse de participar en la deliberacin, votacin, decisin y ejecucin de cualquier acuerdo en el que concurran circunstancias que puedan hacer dudar de la imparcialidad del cargo pblico. Esas circunstancias estn jadas en la legislacin de Procedimiento Administrativo y Contratos de las Administraciones Pblicas.
Limitacin de actividades privadas futuras

Durante los dos aos siguientes a la nalizacin del mandato los y las representantes municipales con responsabilidades ejecutivas tienen limitado el ejercicio de actividades privadas relacionadas directamente con las competencias desempeadas.
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3. Los primeros pasos en la Administracin Local

Tras la sesin constitutiva, el o la nueva representante lo es de manera genrica pero an no ostenta responsabilidades especcas, excepto quin haya sido elegido como Alcalde o Alcaldesa. La asuncin de esas responsabilidades especcas se produce mediante resolucin de la Alcalda, que nombrar Tenientes de Alcalde, miembros de la Junta de Gobierno Local y Presidentes de las Comisiones Informativas y de Control, as como las delegaciones que la Alcalda estime oportuno conferir. Tanto la Junta de Gobierno Local como las Comisiones informativas son obligatorias en Ayuntamientos de ms de 5000 habitantes, en el resto son voluntarias. Slo a partir de este momento se puede relacionar con la organizacin municipal con la responsabilidad que le ha sido asignada. Asimismo, es importante tener presente que la condicin de Concejala o Concejal responsable de una determinada rea o Departamento solo legitima para
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ejercerla en ese mbito de responsabilidad evitando inmiscuirse en otras reas de gestin. En el plazo de los treinta das siguientes a la de la sesin constitutiva, el alcalde o alcaldesa convocar una nueva sesin del Pleno en la que se proceder a: a) Fijar la periodicidad de sesiones del Pleno. b) Crear y determinar la composicin de las Comisiones informativas permanentes. c) Nombrar los representantes en rganos colegiados, que sean de la competencia del Pleno. d) Conocer las resoluciones de la Alcalda en materia de nombramientos. El Gobierno municipal quedar compuesto por el Alcalde o Alcaldesa, y aquellos concejales y concejalas a los que el Alcalde o Alcaldesa atribuya un rea o mbito de responsabilidad y delegando, en su caso, competencias. Especial relevancia tiene la Junta de Gobierno Local. Este es un rgano municipal colegiado, integrado por el Alcalde Al llegar a la o Alcaldesa, y aquellos concejales o concejalas que son designados lila principal tarea es bremente y cesados por ste o sta. escuchar; es conveniente El nmero mximo de concejales o esperar para trasladar las concejalas que integran la Junta de ideas propias Gobierno Local no puede ser superior a un tercio del total de los mismos. Las competencias de la Junta de Gobierno Local son fundamentalmente las de asesoramiento al Alcalde o Alcaldesa y aquellas que le sean delegadas. Distinto es el caso de los municipios acogidos a la regulacin especca para municipios de gran poblacin (en Euskadi lo son las tres capitales de Territorios Histricos), en los que la Junta de Gobierno Local dispone de competencias propias y en los que tanto el Alcalde o Alcaldesa como la Junta de Gobierno
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pueden delegar competencias no slo en las concejalas, sino tambin en las personas titulares de los rganos directivos, quienes incluso pueden formar parte de la propia Junta de Gobierno.
3.1. La primera visita una vez tomada la posesin del cargo

Una vez se ha tomado posesin del cargo pblico para el que se ha sido elegido es conveniente realizar una visita a la organizacin en la que se va a desempear un papel signicativo, ya sea desde el Gobierno o desde la oposicin. La mejor manera para ello es en el marco de un protocolo de transferencia de poder (ver la Gua de Transferencia de Poder editada por EUDEL). Si ste no ha sido establecido en la Entidad Local en la que se encuentre, esta visita puede realizarse con el acompaamiento de un o una concejala ms veterana. Ms an, sugerimos que pueda realizarse de manera conjunta por parte de cada grupo poltico con representacin municipal. En el supuesto de que no resulte fcil encontrar esta gura que le introduzca en la organizacin sugerimos que se haga personalmente. Esta visita es una muestra de reconocimiento a las personas que trabajan en la organizacin y permitir establecer los primeros contactos con personas clave de la entidad local. Es conveniente estructurar la visita entrando en contacto primero con el o la empleada pblica de ms responsabilidad en cada Departamento, Servicio o rea. Independientemente de que estn reconocidas o se identiquen con la gura de directivo o directiva pblica, es importante que desde el primer momento se les de ese reconocimiento. Llegar sin avisar a unas dependencias municipales y proceder a saludar a las personas all presentes, pudiera entenderse como una falta de consideracin a la estructura de responsabilidad existente. Para ello hay que disponer del organigrama de la organizacin, frecuentemente accesible en la pgina web de la entidad. Dado que las personas que ostentan las funciones de Secretara e Intervencin estn presentes en el Pleno de constitucin, puede aprovecharse esa primera toma de contacto para con-
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certar con ellas la visita a sus departamentos respectivos y solicitar, en su caso, el mencionado organigrama. Si bien es conveniente realizar una visita a los diferentes Departamentos, reas y Servicios (cada Entidad Local utiliza diferentes denominaciones para las distintas partes de su estructura), as como a los Organismos Autnomos, Empresas Pblicas y otros entes pblicos locales, resulta fundamental hacerlo en aquellos que dependan de los mbitos en que se va a ejercer alguna responsabilidad de gobierno o en los que se va a prestar una especial atencin desde la oposicin.
3.2. La primera entrevista con la persona tcnica responsable del mbito de gestin en el que se va a desempear una responsabilidad poltica
Si se ostenta una responsabilidad poltica en un mbito concreto ser necesario realizar una entrevista pausada con el o la empleada pblica que tenga la mxima responsabilidad en ese mbito. Aunque depende de las circunstancias concretas, resulta ms adecuado que la primera visita tras la toma de posesin Es esencial dejar claro se utilice exclusivamente para el mensaje de que la una primera toma de contacto, persona interlocutora tanto con la persona tcnica resdel o de la responsable ponsable como con el conjunto de poltica es la o el mximo componentes del Departamento. responsable tcnico En esa toma de contacto puede concertarse la siguiente entrevista con el o la responsable tcnica con un margen de tiempo amplio y en un plazo breve. Ms adelante se presta una especial atencin a los papeles tcnicos y polticos, as como a la relacin entre ambos. Aqu vamos a comentar algunos criterios especcos tiles para esta primera entrevista. En todo
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caso, es importante tener presente los principios que inspiran el estatuto de la institucin del Empleo Pblico y de la Funcin Pblica: profesionalidad, neutralidad indiferente, principio de conanza tcnica y garanta de imparcialidad. Si bien es lgico llegar con criterios, prioridades y objetivos concretos derivados del programa electoral y de los posicionamientos del grupo poltico, en esta primera reunin es ms importante centrar la atencin en explorar y conocer la situacin. En consecuencia, se ha de dedicar ms espacio a preguntar que a explicar los propios planteamientos. Tiempo habr para ello y la informacin que ahora se recoja ser de gran utilidad para presentar esos planteamientos de manera ms ajustada. En caso de existir un procedimiento de transferencia de poder es posible que ya le hayan traslado informacin especca de inters. Si no fuera as, es conveniente que se solicite informacin sobre: La organizacin interna del Departamento (secciones, unidades, servicios) y la estructura de responsabilidades. La existencia de Organismos Autnomos u otras entidades vinculadas al Departamento. El sistema de gestin existente: caractersticas, puntos fuertes y puntos dbiles. Plan Estratgico o equivalente especco del mbito de trabajo o los aspectos que le afecten de planes ms genricos. Plan de gestin existente o, en su caso, los objetivos para el ao en curso. Memoria de gestin del ao anterior y, en su caso, de la legislatura. Indicadores disponibles del funcionamiento del Departamento. Procedimientos existentes y, en su caso, el manual en el que se recogen. Recursos Humanos existentes, tanto los contemplados en la Relacin de Puestos de Trabajo (RPT) como los que pudieran no estar incluidos en ella.
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Principales contrataciones externas y sistema de valoracin de las mismas. Presupuesto vigente y grado de ejecucin. Entidades con las que se mantiene relacin habitual, convenios, subvenciones y proyectos compartidos. Datos sobre valoracin de la ciudadana de la calidad de los servicios prestados, as como de las personas destinatarias de las mismas. Sistema de Avisos, Quejas y Sugerencias y datos sobre el mismo (nmero, tipo y tiempos de respuesta). Cauces de participacin ciudadana existente y valoracin de los mismos. Actividades previstas y grado de programacin. Plazos pendientes de vencimiento en todos los mbitos (nalizacin de contratos, convenios, fechas para justicacin de subvenciones, etc.) Recursos, contenciosos o cualquiera otro procedimiento judicial que pudiera afectar al Departamento. Ms all de la informacin formal, es interesante aprovechar esta o estas reuniones (ya que segn el tamao del municipio y el tipo de mbito de gestin es muy probable que se requiera de ms de una entrevista para hacerse una idea adecuada del terreno en que se va a mover) para conocer la valoracin experimentada de la persona con responsabilidad tcnica. En este sentido, pueden serle tiles preguntas del tipo: Qu consideras que es lo que mejor hace el Departamento? Y cules crees que son los aspectos en los que sera ms prioritario implantar mejoras?
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Qu esperas de m como responsable poltico? Qu consideras que es importante que conozca, ms all de la informacin formal que me puedas facilitar? Por ltimo, es til que en esta reunin o reuniones iniciales se subraye la conanza en el equipo tcnico, tratando de evitar cualquier mensaje que pueda dar a entender que se cuestiona el desempeo o que se sospecha de su actitud ante la nueva orientacin poltica, en su caso. Hacerlo es la mejor manera de que esos miedos se conrmen. En la medida en que se entregue conanza es mucho ms probable que se obtenga una respuesta en forma de implicacin y colaboracin. An cuando exista un equipo tcnico de direccin del Departamento, es importante que estas primeras reuniones se limiten al mximo responsable tcnico. Es esencial que se deje claro el mensaje de que l o ella es la persona interlocutora del cargo poltico, incidiendo as en la importancia de poner en valor la creacin de una direccin pblica profesional en el mbito municipal. Si se establece una vinculacin colectiva es ms probable que se difumine la responsabilidad de liderazgo tcnico, lo que complicar posteriormente la gestin y direccin tcnica del Departamento. La relacin habitual del cargo pblico ha de ser siempre con la persona tcnica responsable (directivo o directiva pblica) y cuando participe en reuniones ms amplias es importante que evite desautorizar su gura o dar la impresin que la puentea. Esa persona, directiva pblica, es quien ha de convertir los criterios y orientaciones polticas en gestin tcnica, resultando esencial que se sienta empoderada para hacerlo y que el conjunto de la organizacin la vea as.
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4. La organizacin a la que se accede: algunas ideas clave

Llegar a cualquier organizacin supone irrumpir en un sistema ya existente, un sistema en funcionamiento. Un sistema con dinmicas e inercias que se necesita conocer para poder inuir en l de manera efectiva. Ignorarlo, no acertar con sus claves, es como bailar una msica con un ritmo inadecuado: pisaremos a alguien. Planteamos a continuacin algunas ideas clave sobre la msica que suena en las organizaciones pblicas.
4.1. El principio de legalidad

Lo primero que ha de tenerse en cuenta es que se llega a una organizacin que est fuertemente sometida a las regulaciones legales. No es posible tomar cualquier decisin, ni de cualquier manera. El procedimiento legal tiene una singular importancia y una de las razones de la existencia de la denominada maquinaria administrativa es, precisamente, velar porque se cumple la legalidad establecida.
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Habr mltiples oportunidades de comprobar cmo, frente a los objetivos que se plantean, surgen opiniones jurdicas que informan de la imposibilidad de llevarlos adelante. Es necesario escuchar y tener en cuenta lo que dicen, pero igual de importante es no resignarse al no se puede hacer. Para ello se puede plantear, a las personas que plantean esa imposibilidad, la conviccin de que sern capaces de encontrar alguna manera factible de acercarse al objetivo que se plantea. Eciencia y legalidad no son dos polos de un dilema, son dos principios que han de tenerse igualmente presentes y que son plenamente compatibles. Es recomendable Sortear los obstculos legales por caminos que desconoce no manteniendo siempre una es una buena opcin. Tambin actitud de curiosidad es conveniente evitar buscar ante lo que sucede continuamente asesoramiento jurdico que contradiga el que aporta la propia organizacin. Puede parecer una manera rpida de evitar esos obstculos pero dar a la organizacin un mensaje de desconanza en su capacidad tcnica que fomentar la falta de implicacin y compromiso, lo que supondr en breve plazo un problema mayor que el que se ha pretendido evitar. Se obtienen mejores resultados si se traslada un mensaje de conanza en quienes informan de que algo no es posible de llevar adelante, el mensaje de que se confa en su capacidad de encontrar una forma de compaginar el logro del objetivo con la legalidad vigente. Se cuenta la ancdota de cmo John F. Kennedy, una vez que la Unin Sovitica super a los Estados Unidos en la carrera espacial al poner una persona en rbita alrededor de la Tierra, reuni a su gabinete y le plante que Estados Unidos no poda perder esa carrera en plena guerra fra. Para volver a lograr la delantera plante un objetivo desaante: poner una persona en la Luna en un plazo de cinco aos. Tras jar este objetivo pregunt a los presentes su opinin. Uno tras otro fueron planteando razones que hacan imposible esa
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meta: no tenan tecnologa para hacer volver la nave, no se poda asegurar que los astronautas pudieran soportar la velocidad necesaria para abandonar la Tierra, Cuando terminaron de exponer todas esas razones, cuenta que John F. Kennedy les dijo: Muy bien, ya sabis lo que tenis que hacer en los prximo cinco aos: encontrar la manera de superar todos esos obstculos. Otro aspecto a tener presente es que las decisiones que adopta cada rgano municipal (Alcalda, Junta de Gobierno Local, Pleno) solo pueden afectar a aquellos aspectos que forman parte de sus competencias. En este sentido, no existe una relacin de jerarqua entre los diferentes rganos municipales, no hay uno que manda sobre otro, sino que sus relaciones obedecen al principio de competencia. Las decisiones que vulneren este principio de competencia son nulas de pleno derecho.
4.2 Organizacin con historia

Las Administraciones Pblicas son organizaciones que acumulan una larga historia. Eso implica muchos aspectos positivos, como su enraizamiento en la sociedad o su conocimiento del entorno. Pero tambin conlleva que en esa larga historia se hayan producido acontecimientos que han podido dejar cicatrices dolorosas en la organizacin en su conjunto y en personas concretas de ella, de manera ms particular. Promesas que se incumplieron o se sintieron incumplidas, proyectos que despertaron entusiasmo y luego se abandonaron sin que se entendiera bien el por qu, luchas por espacios de poder que rompen relaciones personales, malas interpretaciones que llevan a atribuir a otros intenciones retorcidas Cuando se llega a la organizacin se produce una inmersin en una dinmica que lleva muchos aos de experiencias acumuladas. Hay que evitar juzgar con demasiada rapidez, manteniendo siempre una actitud de curiosidad: qu curioso que esta persona tenga una actitud tan agresiva, qu curioso que esta seccin parezca ir a su aire sin adecuarse a ninguna norma compartida, Desde esta actitud de curiosidad podr indagar y as acercase un poco ms a los fenmenos de fondo. Esta actitud trasladar a la organizacin y a las personas que la componen el mensaje de que no se viene con prejuicios, que las historias pasadas no
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van a atrapar al nuevo cargo pblico; que se entiende que han pasado cosas que han hecho dao pero que se viene a construir el futuro, no a regodearse en el pasado; que todos y todas tiene oportunidad de participar en ese desafo.
4.3. Visin y conocimiento tcnico

Lo ms probable es que la mayora de las personas que componen cualquier Unidad Administrativa sepan ms, incluso mucho ms, de ese mbito concreto y de su gestin que el responsable poltico que accede a la direccin de la misma. No trate de ocultarlo o de disimularlo. Es un hecho que no es ni bueno ni malo, lo daino es no afrontarlo adecuadamente.
La esfera de responsabilidad de un cargo pblico es, principalmente, plantear
La esfera de responsabilidad de un cargo pblico es, principalmente, plantear el horizonte global al que avanzar; no tiene que ser una persona experta en ese mbito. Es ms, si realmente lo una persona experta es, su problema es mayor ya que en ese mbito ha de saber mantenerse fuera del mbito de gestin tcnica. Est donde est porque la ciudadana le ha elegido para que lleve adelante un proyecto poltico, plasmado en un programa electoral. Esa es la legitimidad del cargo pblico, no su conocimiento tcnico. Para eso tiene una estructura tcnica que ha de ser capaz de lograr la mejor gestin para cualquier poltica. Esa distancia de conocimiento se convierte en muchas ocasiones en fuente de distancia y desconanza entre el personal tcnico y los cargos polticos. En ocasiones, los representantes polticos tratan de contrarrestarla con un exceso de autoridad que puede rondar el autoritarismo y que, en el mejor de los casos, puede encontrar obediencia pero no compromiso.
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Las organizaciones pblicas actuales son organizaciones basadas en el conocimiento. Ese conocimiento est depositado en cada persona de la organizacin y slo es posible sacar de ella el mximo rendimiento, la mxima utilidad para la ciudadana, en la medida en que las propias personas que trabajan en la Administracin as lo decidan. Por eso, es fundamental fomentar un clima de conanza que promueva la implicacin y, con ella, la aportacin a la organizacin de mucho ms de lo que la organizacin sera capaz de sacar sobre la base de la autoridad.
4.4. Conanza e innovacin

Hasta ahora hemos subrayado la importancia de conocer la realidad de la organizacin a la que nos incorporamos, para as entenderla mejor y adecuarnos a su particular idiosincrasia. Sin embargo, el mayor desafo es, precisamente, equilibrar esa actitud de respeto hacia lo que la organizacin es con una postura que cuestione el statu quo y plantee nuevos horizontes. La relacin de conanza que es necesario construir ha de servir de slida base para innovar lo establecido. No cuestionando lo que se ha hecho hasta ahora, no dando a entender que ahora es cuando se van a hacer las cosas realmente bien, sino planteando que la conanza en la capacidad de la organizacin es tal que se tiene la seguridad de que an es capaz de mucho ms, que an se pueden romper barreras que parecan infranqueables. No hay que tener demasiada prisa en proponer a la organizacin acometer nuevos retos, es necesario darle tiempo para que se establezcan esos lazos de conanza, pero tampoco hay que esperar demasiado. Los cambios en profundidad que no se plantean en los primeros seis meses es ms difcil que se puedan llevar adelante. La entrada de personas nuevas siempre despierta cierta expectativa de cambio, con los miedos e incertidumbres que suelen acompaarla. Pero, a la vez, se espera que se planteen esos cambios, hay una cierta predisposicin a que se produzcan, hay que aprovechar esa expectativa. Si se acierta en ese equilibrio, las posibilidades de alcanzar las metas planteadas aumentarn considerablemente. Un instrumento que puede ser de gran utilidad para acometer cambios y promover la innovacin en el Ayuntamiento es la Agenda de Innovacin Local
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(AIL), iniciativa que EUDEL (Asociacin de Municipios Vascos) despliega en colaboracin con el Gobierno Vasco y Diputaciones Forales en su apuesta por incorporar a los municipios vascos a la estrategia compartida por el conjunto de personas y entidades que trabajan en la promocin de la innovacin en Euskadi. La AIL tiene por objeto promover la innovacin sistemtica en las formas de gobierno y en la prestacin de servicios de las administraciones locales vascas creando, a su vez, un entorno que facilite el avance de las mismas en clave de apertura y de aportacin de valor pblico. Puede consultarse amplia informacin en la pgina web de la AIL: http://www.eudel-ail.net.
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5. Ideas bsicas para orientarse en el marco legal y tcnico de un Ayuntamiento

Un instrumento bsico para orientarse en el marco legal y tcnico de un Ayuntamiento es la Gua Local, editada por el Instituto Vasco de Administracin Pblica (IVAP) y que hemos mencionado anteriormente. Esta Gua, elaborada por un amplio abanico de expertos en las diferentes materias, es actualizada cada cuatro aos, coincidiendo con la celebracin de las elecciones municipales. En ella se puede encontrar, de una manera sinttica, un panorama global de los diferentes aspectos jurdicos y tcnicos a considerar en el funcionamiento de un Ayuntamiento. No es el objeto de este Manual de Acogida reiterar en esa misma direccin, sin embargo, si consideramos necesario subrayar algunos aspectos que se reejan con ms amplitud y precisin en la mencionada Gua Local.
5.1. Gestin presupuestaria

El presupuesto es uno de los principales instrumentos de gestin poltica de un Ayuntamiento. En l se recogen los ingresos previstos y los gastos a acometer, de tal forma que unos y otros queden equilibrados. No es posible realizar ningn gasto que no est respaldado en una partida presupuestaria. Si no es as, la Intervencin municipal, en su funcin scalizadora, advertir de esta irregularidad. Por ello, es importante disponer del presupuesto desglosado por partidas del mbito en que se va a desarrollar una determinada
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responsabilidad a n de analizar los gastos previstos, los ya comprometidos y el margen existente para la toma de decisiones con repercusin econmica. Cuando el nuevo Gobierno municipal accede a sus responsabilidades se encuentra con un presupuesto que ha sido aprobado por el Pleno durante el mandato anterior. Sin embargo, su actuacin ha de enmarcarse en los lmites que ese presupuesto plantea. Otro aspecto que ha de tenerse presente es que la distribucin del presupuesto por captulos y partidas indica el tipo de gasto que puede acometerse con las cantidades atribuidas a cada uno de esos conceptos. As, por ejemplo, lo presupuestado en el El nuevo cargo captulo 1 (gastos de personal) pblico debe tener no puede utilizarse sin ms en el presente que cualquier captulo 2 (gastos corrientes). Si contrato de compra de no media un procedimiento de bienes o de servicios tiene modicacin de crditos no es una regulacin que es posible realizar esa modicacin necesario respetar del uso previsto en el presupuesto, independientemente de que nos movamos en el margen presupuestario global asignado a un determinado mbito. Existen procedimientos para realizar modicaciones en el presupuesto existente, pero estas tambin han de ajustarse a una normativa especca que las regula y limita. Ser en el presupuesto para los aos siguiente dnde el nuevo Gobierno municipal podr plasmar sus objetivos polticos. Sin embargo, ha de tenerse en cuenta que la gestin econmica de un Ayuntamiento ha de equilibrar sus gastos con sus ingresos, estando limitada su capacidad de endeudamiento.
5.2. Contratacin administrativa

Un mbito al que se debe prestar atencin es el referido a los procedimientos de contratacin. El nuevo cargo pblico debe tener presente que cualquier
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contrato de obras, compra de bienes o de servicios tiene una regulacin que es necesario respetar. No es extrao que en ocasiones pueda parecer un cors excesivo y se sienta la tentacin de buscar atajos que hagan ms eciente la actuacin municipal. Sin embargo, es necesario tener siempre presente que la actuacin de la Administracin Pblica sirve con objetividad los intereses generales y acta de acuerdo con los principios de ecacia, jerarqua, descentralizacin, desconcentracin y coordinacin, con sometimiento pleno a la Ley y al Derecho. Es decir, la ecacia no es un valor exclusivo sino que ha de articularse con los otros que son propios de la actuacin pblica. Igualmente, se ha de tener siempre presente que tambin estn expresamente recogidos constitucionalmente los principios de economa y eciencia que deben orientar el gasto pblico. Lo dicho no es bice para que se pueda impulsar la mejora de la forma concreta en que se lleva a la prctica la normativa legal en nuestro Ayuntamiento. A pesar de tener una regulacin legal amplia y detallada es habitual encontrar diferencias en la forma de proceder de unos y otros Ayuntamientos. Identicar quin logra realizar los procedimientos de contratacin ms ecaz y diligentemente respetando la Ley, puede permitir incorporar innovaciones que mejoren la forma de proceder de nuestro propio Ayuntamiento. Un nuevo representante municipal puede aportar una mirada fresca y distante de las formas habituales de proceder, promoviendo as mejoras y cambios que hagan que la accin municipal sea ms eciente en su funcin. Equilibrar esa aportacin con el respeto a la legislacin vigente ha de ser el objetivo a lograr. En todo caso, es necesario tener en cuenta que la consecucin de muchos de los objetivos que un determinado gobierno municipal se plantea requieren de procesos de contratacin que implican, por s mismos, un periodo de tiempo a considerar en la planicacin temporal de los proyectos.
5.3. Gestin de los Recursos Humanos

El marco jurdico que regula la gestin de los Recursos Humanos (hay quien preere utilizar el concepto ms genrico de Gestin de Personas para subrayar que son ms que meros recursos) de un Ayuntamiento es amplio y com-
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plejo. Lo primero que ha de tenerse presente es que no es posible realizar ninguna contratacin que no se sujete a los principios de igualdad, mrito, capacidad y publicidad. Esto implica, entre otras cosas, que cualquier contratacin ha de respetar un mnimo proceso selectivo que puede variar segn el tipo de contratacin que vaya a generar (Funcionario de Carrera, Funcionario Interino, Personal Laboral, Personal Directivo). Slo el Personal Eventual (realiza funciones de conanza o asesoramiento personal) no requiere de un proceso selectivo especco, si bien el puesto ha de estar recogido en la Relacin de Puestos de Trabajo (RPT). Al igual que en otras organizaciones pblicas y privadas, una adecuada gestin de las personas que trabajan en ella es clave para lograr los mayores niveles de excelencia en la gestin y de calidad en la prestacin de los servicios. Por ello, es esencial prestar una singular atencin a las polticas que se desarrollan en este mbito. En este sentido, conviene diferenciar la administracin de los Recursos Humanos (del Personal, en la terminologa de muchos Ayuntamientos) de la gestin de las personas que trabajan en el Ayuntamiento. La primera se reere a los aspectos ms formales y administrativos como, por ejemplo, altas y bajas, procesos selectivos, tramitacin de licencias y permisos, La segunda engloba lo que podemos denominar ms propiamente la poltica de gestin de las personas, en la que podemos destacar como lneas ms signicativas las siguientes: Planicacin de los Recursos Humanos: proceso que permite identicar las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo, en funcin de los objetivos estratgicos formulados por el Gobierno municipal, y establecer acciones orientadas a cubrirlas y anticiparlas. Plan de Formacin: documento que recoge el producto nal del proceso orientado a identicar las necesidades de capacitacin de las personas de la organizacin para lograr los objetivos planteados. En este apartado es importante tener presentes los planes de formacin desarrollados por EUDEL y el IVAP. En cada Ayuntamiento debe haber designada una persona como Coordinadora de Formacin que asuma la interlocucin con estas entidades, coordine la elaboracin del Plan de Formacin y mantenga informada a la organizacin de la oferta formativa.
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Poltica de reconocimiento: de qu manera la organizacin reconoce los diversos niveles de desempeo. Este reconocimiento no tiene que limitarse al aspecto econmico, ms an, en la vertiente retributiva es quizs dnde ms dicultades podemos encontrar para realizar ese reconocimiento diferenciado. La evaluacin del desempeo puede ser una base slida para el desarrollo de esta poltica pero muchos Ayuntamientos se encuentran lejos de las condiciones necesarias para hacerla efectiva. En todo caso, resulta conveniente denir una estrategia para avanzar progresivamente en esta direccin. Poltica para la conciliacin vida laboral y vida familiar: medidas existentes en la organizacin para permitir esa conciliacin. Tambin es conveniente tener en cuenta que la movilidad de las personas contratadas, tanto vertical como horizontal, es factible pero debe realizarse ajustndose a los procedimientos legales establecidos a este n. Otro aspecto a subrayar es que determinados puestos estn reservados al funcionariado, no pudiendo prestarse por personal contratado laboralmente o por empresas externas. En concreto, aquellos que: Implican ejercicio de autoridad. Incluyen la fe pblica y el asesoramiento legal preceptivo. Conllevan el control y la scalizacin interna de la gestin econmico-nanciera y presupuestaria.
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Impliquen la participacin directa o indirecta en el ejercicio de las potestades pblicas o en la salvaguardia de los intereses generales de las Administraciones Pblicas. Asimismo, la legislacin establece en qu casos pueden reservarse puestos para personal laboral. Por ltimo, si bien la Relacin de Puestos de Trabajo (RPT) recoge el conjunto de puestos de trabajo del Ayuntamiento, es frecuente que la misma no reeje con total claridad la realidad de la estructura de personal del mismo. Esto se debe, entre otras razones, a que pueden existir funcionarios y funcionarias que estn desempeando otras labores u ocupando otro puesto de trabajo distinto al suyo en comisin de servicios. As mismo, algunos programas de carcter temporal disponen de personas trabajando que no ocupan puestos contemplados en la mencionada RPT. Por ello, es conveniente interesarse por la situacin concreta de las personas que trabajan en cada mbito de responsabilidad. Tambin han de tenerse en cuenta los acuerdos existentes en materia de regulacin de las condiciones de trabajo del personal de las instituciones municipales. En este sentido, tiene especial relevancia el convenio Udalhitz suscrito entre Eudel y las centrales sindicales.
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6. El sistema de gestin
Un Ayuntamiento, como cualquier organizacin, dispone de un sistema de gestin ms o menos estructurado. Entendiendo por gestin la coordinacin de recursos y personas para el logro de unos determinados objetivos, todos los Ayuntamientos tienen una manera de hacerlo. El sistema de gestin es el instrumento del que ha de servirse el Gobierno municipal para llevar a la prctica su Plan de Gobierno o de Legislatura (ver captulo 10). El sistema de gestin es algo totalmente independiente de la poltica que se ha llevado a cabo a travs del mismo. En ocasiones, especialmente cuando cambia la direccin poltica tras un proceso electoral, se comente el error de identicar las posiciones polticas de quien gobernaba hasta ese momento con el sistema de gestin que utiliza la organizacin. En un sentido metafrico, en las elecciones la ciudadana ha decidido cambiar el conductor del vehculo para que pueda llevarle a nuevos lugares o por otras direcciones. No sera razonable que el nuevo conductor se deshiciera del vehculo solo porque lo ha conducido otro, sin valorar en qu medida funciona.
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El sistema de gestin es el instrumento que ha de servir a cualquier poltica, al logro de cualquier objetivo. El sistema de gestin no implica el objetivo a lograr, se centra en la forma de coordinar los recursos y las personas de la mejor manera posible para lograr los objetivos que jan quienes han sido elegidos por la ciudadana. En consecuencia, sugerimos que en primer lugar se conozca el sistema de gestin existente y se valore su efectividad en el logro de los objetivos que se le puedan plantear. Desmontar un sistema de gestin a quin ms va a perjudicar es al nuevo Gobierno municipal que se incorpora, ya que se encontrar sin la herramienta para vehicular adecuadamente el logro de sus objetivos. Centrarse en la mejora del sistema existente puede ser mucho ms efectivo, adems de reforzar en la organizacin un mensaje de conanza en su -quehacer tcnico que redundar en una mayor implicacin de la misma. Entendido como modelo global de gestin de una organizacin, el modelo de referencia en nuestro entorno es el Modelo de Excelencia en la Gestin, conocido como EFQM. Si en el Ayuntamiento se est utilizando o al menos sirve de referencia, es un buen sntoma del compromiso del conjunto de la organizacin por disponer de un sistema de gestin eciente. Puede que algunos servicios dispongan de certicaciones ISO 9001, tambin relativos al sistema de gestin. Es igualmente una referencia que muestra compromiso por la mejora, pero ha de tenerse en cuenta que las certicaciones ISO 9001 se circunscriben a servicios especcos, no a la globalidad de la gestin municipal. Lo mismo ocurre con otras certicaciones como, por ejemplo, las medio-ambientales. En todo caso, est sistematizado o no, se disponga de un modelo de referencia o no, siempre existe una forma de gestionar y puede que la que se est utilizando cumpla adecuadamente su misin. A n de conocer cul es el sistema de gestin existente en el Ayuntamiento, proponemos seguidamente una serie de preguntas que pueden ayudar a recopilar informacin til a la hora de valorar la solidez y eciencia del mismo. Por otra parte, la creacin de un espacio directivo que sirva de institucin de mediacin entre el poltico y el tcnico es un aspecto clave para lograr la mxima eciencia en la gestin y las mayores posibilidades de alcanzar los objetivos planteados por el Gobierno municipal. Crear, desarrollar o fortalecer la gura de direccin pblica local ha de ser uno de los ejes estratgicos y de innovacin en el plano organizativo.
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Componentes de la Gestin Municipal
Aspectos a explorar
Existe un documento que recoge la poltica municipal global? Qu periodo cubre? Cmo se ha realizado? Qu informacin se ha utilizado? Disponen de indicadores de ciudad o comarca? Se ha denido un modelo de ciudad? Hay un plan estratgico para el pueblo/ciudad o comarca?
DEFINICIN DE LAS POLTICAS
Se realiza un seguimiento de la poltica municipal? En qu foro? Con qu frecuencia? Utiliza indicadores u otros instrumentos de gestin? Tiene cada Departamento un documento que recoge la poltica municipal en su mbito? Se realiza un seguimiento? Cmo se coordinan los posible planes sectoriales transversales existentes: igualdad de mujeres y hombres, inmigracin, personas mayores, juventud, euskera,? Cmo se coordina la accin municipal con las asociaciones, ciudadana y entidades que actan en el
GOBERNANZA
territorio? Y con otras instituciones pblicas? Y con las empresas presentes en el territorio? Se evala el grado de cumplimiento de los objetivos planteados a nivel global? Por Departamentos? Por servicios? En qu foro?
EVALUACIN DE LAS POLTICAS
Cmo? Se realizan encuestas de satisfaccin de la ciudadana? Se utilizan indicadores? Hay un cuadro de mando de indicadores para el conjunto del Ayuntamiento?
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Aspectos a explorar
Est denida la estructura de responsabilidad tcnica? Existe un rgano o un sistema estable de coordinacin tcnica? Y poltico tcnica? Existe un manual de acogida para responsables polticos o tcnicos? Los y las tcnicas con responsabilidades sobre equipos tienen claro lo que se espera de ellos en cuanto lder de esos equipos? Se han desarrollado mejoras signicativas en los ltimos aos? Son acciones puntuales o se han coordinado para el conjunto del Ayuntamiento? Existe algn Plan de mejora, calidad, modernizacin, innovacin?
LIDERAZGO
MEJORA, MODERNIZACIN E INNOVACIN
Existe alguna responsabilidad especca para impulsar la mejora, la modernizacin o la innovacin? Existe alguna sistemtica para identicar y difundir las buenas prcticas y las ideas innovadoras? Se hace algn seguimiento de las ideas de mejora, modernizacin o innovacin que puedan llevarse a cabo en otros Ayuntamientos? Dispone de algn tipo de certicado o reconocimiento en materia de calidad, medioambiente u otros? Dispone el Ayuntamiento de un diagnstico de la situacin econmico-nanciera? Cmo se elaboran los presupuestos? Cmo se relaciona la gestin presupuestaria con los objetivos municipales y la gestin de los planes municipales?
GESTIN DE LOS RECURSOS
Cmo se gestionan las compras? Y los pagos? De qu medios tcnicos dispone el Ayuntamiento? Cmo se gestionan los recursos tecnolgicos del Ayuntamiento? Cmo se gestionan los edicios y espacios municipales? Cmo se gestionan los impactos medio ambientales que genera la actividad del Ayuntamiento?
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Aspectos a explorar
Cmo se planican las necesidades de recursos humanos en la organizacin? Existe una Plan de Formacin? Cmo se realiza? Quin es la persona coordinadora de formacin? Cmo se organiza la informacin?
GESTIN DE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN
Cmo se traslada la informacin dentro del Ayuntamiento? Dispone de Manual de Acogida? Cmo se incorporan las personas nuevas? Hay una poltica de reconocimiento del trabajo bien hecho? Existen medidas para facilitar la conciliacin de la vida familiar y laboral? Cmo se recoge y gestiona la satisfaccin de las personas que trabajan en la organizacin? Existe una gua de servicios que presta el Ayuntamiento? Hay servicios con Carta de Servicios? Hay un censo de expedientes? Est documentada la sistemtica de tramitacin de los principales expedientes?
GESTIN DE LOS SERVICIOS
Se dispone de un Manual de Procedimientos? Hay un gestor de expedientes? Permite el acceso de la ciudadana? Existe alguna sistemtica para mejorar los expedientes de ms impacto en la ciudadana y/o en la gestin municipal? Se han identicado procesos de carcter transversal? Cmo se gestionan? Qu modos de pago tiene la ciudadana?
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Aspectos a explorar
Qu canales de atencin a la ciudadana existen? Cul es su grado de implantacin y desarrollo? Existe un Servicio de Atencin a la Ciudadana? Cules son los horarios y el calendario de atencin a la ciudadana? Cmo son los espacios en los que se atiende a la ciudadana? Existe un sistema de Quejas y Sugerencias?
GESTIN DE LA RELACIN Y COMUNICACIN CON LA CIUDADANA
Cmo se gestiona? Se han desarrollado iniciativas vinculadas con la participacin ciudadana? Existe una pgina web? Qu grado de interactividad tiene? Pueden realizarse gestiones? Es accesible informacin relativa a actas, presupuestos, proyectos? Qu medios usa y con qu frecuencia se comunica el Ayuntamiento con la ciudadana? Qu canales de participacin ciudadana existen?
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7. La toma de decisiones
La poltica implica posicionarse ante los problemas y adoptar decisiones, an cuando esa decisin pueda ser la de no hacer nada al respecto. Y adoptar decisiones supone priorizar, implica tomar posicin respecto a intereses que pueden resultar contrapuestos. Si en todo momento la capacidad de priorizar de una manera fundamentada y coherente con los valores y objetivos del Gobierno municipal es importante, en momentos de crisis econmica esa capacidad adquiere un signicado estratgico. Priorizar es una de las tareas que ms dicultad implica en la accin de gobierno ya que supone descartar opciones, renunciar a unos objetivos frente a otros, potenciar unas polticas y reducir otras, atender unas necesidades y posponer otras. Todo ello en un escenario con mltiples agentes que pugnan por defender sus intereses particulares.
La poltica implica posicionarse y tomar decisiones,
La toma de decisiones tiene en la administracin dos perspectivas diferentes. De un lado, la que corresponde a la toma de posicin, esto es, la decisin por parte del Gobierno municipal, o de un cargo pblico en particular, de hacer suya una determinada idea o proyecto. De otro, la referida a la adopcin del acuerdo por parte del Ayuntamiento como tal. La toma de posicin por parte de un cargo pblico o del Gobierno municipal en su conjunto, implica la adopcin de una postura ante un determinado asunto o problema. Para ello, es conveniente, en primer lugar, denir el criterio o los criterios a tener presentes a la hora de valorar las diferentes alternativas. En buena lgica, esos criterios han de ser coherentes con los valores y planteamientos estratgicos de quin ha de tomar posicin.
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Una vez determinado el criterio o criterios, se procede a recabar la informacin necesaria para poder aplicarlos. En esta fase pueden utilizarse metodologas participativas. Sobre la base de la mejor informacin disponible (en muchas ocasiones necesariamente limitada por el escaso margen de tiempo disponible para posicionarse) se toma una determinada decisin. Si bien la toma de posicin tiene un marcado carcter poltico es importante incorporar en ese proceso a las personas con responsabilidades tcnicas, de tal forma que se pueda disponer de su experiencia y conocimientos, a la vez que se genera una implicacin en el asunto que facilitar la puesta en prctica de la posicin que pueda adoptarse. Aunque esta toma de posicin puede ser entendida como una decisin, no debe confundirse con la adopcin de un acuerdo municipal. Esa decisin, vendr a iniciar el proceso de adopcin de ese acuerdo, constituyndose en la base de la Propuesta de Acuerdo que se elevar al rgano competente: la Alcalda, la Junta de Gobierno Local o el Pleno. Slo uno de estos tres rganos (y en quienes la Alcalda haya podido delegar alguna de sus funciones) puede adoptar un acuerdo municipal. La competencia de uno u otro est legalmente regulada. La adopcin de un acuerdo municipal est sujeta al procedimiento administrativo y, en trminos generales, requerir que la propuesta de acuerdo est acompaada de un informe tcnico que fundamente el mismo. A partir de esa propuesta habr de valorarse la posibilidad de complementarla con un informe jurdico (que ponga de maniesto que el acuerdo a adoptar se ajusta a derecho) y otro econmico (que manieste que existe partida presupuestaria para respaldar el acuerdo que se propone). En algunos casos, el acuerdo adoptado podr necesitar de un periodo de exposicin pblica hasta su aprobacin denitiva.
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8. Las polticas pblicas municipales y la Gobernanza local

La accin poltica municipal se desarrolla en el marco de competencias que la legislacin establece para los municipios. Estas competencias varan segn el tamao de la entidad local (ver Gua Local, editada por el IVAP). Sin embargo, la cercana de los Ayuntamientos a la ciudadana ha llevado a asumir y desarrollar polticas ms all de esos lmites. Es conveniente ajustar las polticas pblicas a las competencias y recursos econmicos de la entidad local a n de evitar desequilibrios nancieros o el desarrollo de polticas no sostenibles en el tiempo. Las polticas pblicas se conguran tanto por lo que se decide hacer, como por lo que no se hace. En este sentido, no intervenir, no responder, no actuar en un determinado tema es tambin una poltica pblica y as ha de considerarse. Las polticas pblicas municipales encuentran su plasmacin y articulacin en el Plan de Legislatura o Plan de Accin Municipal. Este documento (ver captulo 10) permite dar coherencia a un conjunto cada vez ms amplio de polticas transversales, que atraviesan el conjunto de la organizacin (polticas sociales, de normalizacin lingstica, medioambientales, de igualdad de oportunidades, dirigidas a colectivos especcos de poblacin como las personas mayores). La denicin de una poltica pblica implica un proceso de identicacin de necesidades y de priorizacin de las mismas. Para ello, resulta esencial identicar los criterios a utilizar en ese proceso de priorizacin, criterios que han de estar en coherencia con los valores, las estrategias y los objetivos ltimos del gobierno municipal. Las polticas pblicas se generan y desarrollan en un entorno con una amplia diversidad de agentes interesados en las mismas, desde otras instituciones pblicas, a empresas privadas, organizaciones no lucrativas, asociaciones, colectivos ciudadanos, etc. Se denomina Gobernanza local a la manera de gobernar que busca la articulacin de la poltica institucional municipal con el resto de actores, tanto institucionales como de la sociedad civil. En este sentido, la Gobernanza local es una manifestacin del carcter cada vez ms relacional de la accin poltica local.
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9. La estructura organizativa
Conocer la estructura organizativa permite disponer de un mapa para orientarse en el seno de la organizacin. La mejor manera de reejarla es el organigrama, que la recoge de manera sinttica y grca. Es importante asegurarse de que el existente est vigente y se adece al funcionamiento real de la organizacin municipal. Si no vienen ya recogidas en el organigrama, es til valerse del mismo para identicar a las personas responsables de cada elemento que componga el mencionado organigrama. Hay que tener en cuenta que, adems de la estructura municipal en el sentido ms estricto del trmino, pueden existir otras entidades tambin municipales como organismos autnomos, empresas pblicas que tambin es conveniente identicar y ubicar en el conjunto de la organizacin municipal. Incluso es interesante disponer de los organigramas de cada una de esas ins-
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tituciones, especialmente si se ubican dentro de nuestro mbito de responsabilidad o inters. El Gobierno del Ayuntamiento tiene la facultad de determinar el organigrama que considere ms adecuado para el buen funcionamiento de la institucin y el logro de sus objetivos. Si se produce una continuidad en el gobierno municipal, pueden plantearse cambios basados en la experiencia de la anterior legislatura en las primeras sesiones plenarias. De producirse un cambio, parece oportuno darse un margen de tiempo, al menos para acometer cambios de cierta profundidad. An cuando se haya conocido la organizacin municipal desde la oposicin, merece la pena darse ese tiempo ya que la perspectiva desde el gobierno cambia sensiblemente. Ahora bien, el organigrama es una foto ja de la estructura formal. Dentro de cada organizacin existe tambin una estructura informal, en la que unas personas tienen ms capacidad de inuencia que otras y no necesariamente las ms inuyentes son las colocadas en los lugares ms destacados del organigrama. Se tarda un tiempo en identicar esta otra estructura, pero es conveniente tener presente su existencia a n de detectarla. En general, las personas que ocupan las plazas de Secretara General e Intervencin suelen ser personas clave para entender el funcionamiento del Ayuntamiento. Sus funciones de scalizacin legal y econmica les atribuyen un lugar estratgico en el funcionamiento de la institucin, dndoles una perspectiva transversal poco comn. La persona responsable de Urbanismo, as como la que dirige la Polica Local, suelen tambin tener un peso signicativo tanto por el presupuesto que manejan, como por el nmero de personas bajo su responsabilidad y por el impacto que sus reas tienen en la ciudadana. Sin embargo, el desarrollo de los Ayuntamientos como entidades prestadoras de servicios se ha puesto de maniesto con el crecimiento, y el consiguiente aumento de su inuencia en la organizacin municipal, de las personas responsables de las reas de Servicios Sociales, Cultura y Deportes. De hecho, el mbito de Accin Social se ha convertido en uno de los elementos principales de la actuacin municipal, suponiendo uno de los presupuestos ms importantes con un alto impacto en la ciudadana y en el desarrollo de un municipio socialmente integrador. Es conveniente tener en cuenta esta nueva realidad y dar la importancia que requiere a este mbito de Accin Social, as como a las personas que tienen la responsabilidad tcnica del mismo.
MANUAL DE ACOGIDA. Gua para la incorporacin de los cargos pblicos representativos de los gobiernos municipales 47
Por otra parte, es habitual encontrar en los Ayuntamientos personas con responsabilidades vinculadas a polticas transversales como, por ejemplo, responsables de Igualdad, de Inmigracin, de Juventud, de Medio Ambiente, Innovacin Tambin la persona responsable de la Gestin de Personas o la Coordinadora de Formacin, asumen tareas que transitan por el conjunto de la organizacin. Por ello, es interesante conocerlas y explorar su valoracin de la situacin de la organizacin. Ambas perspectivas, la formal y la informal, permitirn un conocimiento ms completo y profundo de la realidad de la organizacin municipal, sirviendo de slida base para plantear las estrategias ms adecuadas a la hora de promover cambios o mejoras. En todo caso, la estructura organizativa ha de estar al servicio de los objetivos y prioridades polticas del Gobierno municipal y, en consecuencia, ha de adecuarse a ellos. En el conjunto de la Comunidad Autnoma Vasca son pocos los municipios que han incorporado la gura de Gerente. Sin embargo, es ms frecuente que alguno de los responsables municipales de mayor rango acabe asumiendo cierta funcin gerencial. En otros casos, son varios los que de manera ms o menos colegiada, ms o menos explcita, asumen esa tarea. Es importante identicar cul es la estructura concreta que funciona en el Ayuntamiento. Las preguntas que se han planteado anteriormente para identicar el sistema de gestin han de ayudar a claricar estos aspectos.
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10. Planes y programas

Un Plan es un documento que recoge los objetivos estratgicos relativos a un mbito concreto de actuacin y aglutina el conjunto de programas, proyectos y actividades previstas para su consecucin. En consecuencia, los programas son instrumentos de actuacin, compuesto por acciones y actividades, orientadas al logro de unos objetivos concretos. Un Ayuntamiento puede disponer de dos grandes planes de carcter global: el Plan de Legislatura y el Plan Estratgico. El Glosario de Herramientas para la Innovacin Local, publicado por EUDEL en el marco de la Agenda de Innovacin Local (AIL), dene ambos conceptos de la siguiente manera: El Plan de Legislatura, tambin denominado Plan de Accin Municipal, es el documento que recoge los objetivos que el equipo de gobierno se plantea alcanzar en el horizonte de la legislatura. Parte de una reexin sobre la Misin, Visin y Valores del Ayuntamiento. El Plan de Legislatura A partir de ella, se identican los debiera convertirse en el grandes ejes de actuacin, los obelemento que los aglutine jetivos estratgicos a impulsar, las y coordine, subrayando las estrategias a seguir para avanzar prioridades del Gobierno hacia ellos y las acciones, proyectos municipal o planes de actuacin que han de acometerse a lo largo de la legislatura para hacer realidad el horizonte que se desea alcanzar. Por su parte, El Plan Estratgico es un documento que recoge la visin de nuestro pueblo o ciudad en un periodo en torno a los 10 aos, poniendo de maniesto el modelo de pueblo o ciudad al que se aspira. Incluye tanto la perspectiva urbanstica como la econmica y social. Se realiza buscando una amplia participacin ciudadana y el mayor consenso poltico y social posible. El Plan Estratgico incluye los objetivos y estrategias planteados para avanzar hacia el tipo de futuro deseado para el pueblo o ciudad.
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Otro plan de trascendencia global para el municipio es el Plan General de Ordenacin Urbana (PGOU). Este Plan es un instrumento bsico de ordenacin urbanstica integral del municipio. Expresa el desarrollo urbanstico que se pretende para el trmino municipal, especicando aspectos como los usos del suelo de cada zona, la red viaria, la ubicacin prevista para los equipamientos, etc. Este Plan da cobertura a los Planes Parciales, que lo concretan para cada rea urbana, y a los Planes Especiales, que ordenan algunos aspectos especcos. Adems de los mencionados, es habitual encontrar un amplio abanico de Planes que pueden recoger los objetivos estratgicos y los programas, proyectos y acciones a desarrollar en mbitos tan plurales como la Tercera Edad, la Juventud, la Normalizacin del Uso del Euskera, la Igualdad de mujeres y hombres, la Inmigracin, el Medio Ambiente, el Desarrollo Econmico, el Empleo Si bien todos ellos pueden y deben modicarse para adecuarse a la poltica del nuevo Gobierno municipal, es conveniente conocerlos para tomarlos como punto de partida o, al menos, como referencia de las lneas de trabajo seguidas hasta el momento. Una de las dicultades que se derivan de esta pluralidad de planes es la generacin de dinmicas independientes para cada uno de ellos, dinmicas que pueden perder la perspectiva global que toda poltica municipal ha de tener. En este sentido, el Plan de Legislatura debiera convertirse en el elemento que los aglutine y coordine, subrayando las prioridades del Gobierno municipal. Otro aspecto a tener presente es que todo Plan ha de tener su correspondiente reejo presupuestario y, en este sentido, es fundamental que la elaboracin presupuestaria los tenga presentes y que el proceso de creacin del presupuesto se articule con la elaboracin del propio Plan de Legislatura.
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11. Servicios y procesos

Los Servicios municipales son las estructuras concretas en las que se prestan los servicios a la ciudadana, por ejemplo, Servicio de Atencin a la Ciudadana o Servicio de Desarrollo Econmico y Empleo. Sin embargo, en muchas ocasiones los servicios utilizan denominaciones diferenciadas como Ocina de Informacin al Consumidor, Biblioteca Municipal, rea de Deportes, etc. En ocasiones, un servicio se corresponde con un Departamento o rea municipal, pero no tiene por qu ser necesariamente as. Es importante conocer qu servicios tiene el Ayuntamiento, identicar sus ubicaciones y visitarlas para tener una idea ms precisa sobre sus caractersticas. De esta forma se est en mejores condiciones para entender los problemas, comentarios, quejas u otras referencias que puedan llegarnos sobre los mismos. La mejora de
Por otra parte, se denomina proproducto o servicio ceso al conjunto articulado de concreto pasa, actividades que llevan a generar generalmente, por la un determinado producto (por mejora del proceso ejemplo, licencias) o a prestar un que lo sustenta determinado servicio (por ejemplo, atencin a la ciudadana). La gestin de los procesos es un mbito tcnico que no requiere de un conocimiento detallado por parte de las personas con responsabilidades polticas. Sin embargo, es importante tener presente que la mejora en la prestacin de un producto o servicio concreto pasa, generalmente, por la mejora del proceso que lo sustenta. La simplicacin, la reduccin de tiempos de tramitacin, etc., se consigue aumentando la eciencia del proceso. En la medida en que se puedan plantear problemas en la prestacin de un producto o servicio es conveniente dirigir la atencin hacia la forma en que se est gestionando el proceso concreto que lo genera. Las organizaciones ms avanzadas hacen de la gestin por procesos un elemento clave de su funcionamiento.
la prestacin de un
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12. El equipo poltico

Para llegar a ser elegido como concejal o concejala municipal es necesario formar parte de una candidatura presentada por un partido poltico, una coalicin de partidos o una agrupacin de electores. En consecuencia, el equipo de gobierno que se forma para gobernar el Ayuntamiento est formado por las personas electas de un mismo partido o agrupacin de electores, o por una coalicin de ellos. Frecuentemente se comete el error de creer que por haber formado parte de una misma lista electoral y/o compartir la militancia en el mismo partido poltico, el grupo de personas electas forman ya un equipo. En caso de que el Gobierno municipal sea monocolor, existen algunas bases que pueden facilitar su funcionamiento como equipo, pero para lograrlo ser necesario esforzarse y nutrir un funcionamiento que alimente la dinmica y el sentimiento de equipo.
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La distribucin de responsabilidades polticas lleva con rapidez a una identicacin de cada concejal o concejala con el mbito de responsabilidad que le ha sido asignado, perdiendo con facilidad la perspectiva global del Ayuntamiento. Los cargos tcnicos de ese mbito demandan que se deenda su esfera, sus proyectos, sus necesidades de recursos. Es habitual que esto acabe generando una dinmica de reuniones del Gobierno municipal en el que cada representante municipal pelea por los intereses de su propio espacio de responsabilidad y poder. Una tarea clave de la Alcalda es, precisamente, impulsar y mantener una dinmica de equipo en la que tenga ms valor el proyecto compartido que los mbitos especcos de responsabilidad. Para fortalecer la dinmica de equipo puede ser muy til el proceso de elaboracin del Plan de Legislatura (ver la Gua para la elaboracin del Plan de Legislatura publicada por EUDEL), a la vez que se constituir en una argamasa que ayude a mantener ese espritu de proyecto compartido a lo largo de la legislatura. Otro aspecto clave para construir Para funcionar como un equipo efectivo lo constituyen equipo, quienes componen las habilidades para escuchar el Gobierno municipal han a los dems, un escuchar activo de nutrirlo y desarrollar que implica buscar entender lo una serie de habilidades que le preocupa al otro, en lugar de atribuirle intenciones o centrarnos en encontrar la mejor manera de rebatirle. Tambin es importante la habilidad para entregar a los dems juicio, opiniones crticas, as como la de saber recibir la que otras personas nos puedan aportar. De manera genrica, es necesario construir una relacin de conanza que permita compartir y aportar a todas las personas que componen el equipo, independientemente de la funcin que ocupen. En este sentido, puede ser interesante que el nuevo equipo que se ha constituido comparta alguna actividad formativa orientada a la construccin o mejora de su dinmica como equipo.
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Por otra parte, es conveniente tener en cuenta que las personas elegidas para formar parte del Pleno municipal, en la medida en que lo han sido en las listas de un determinado partido poltico, han de prestar atencin a los planteamientos que la estructura de ese partido les puede plantear. Quien accede a responsabilidades de gobierno, adquiere con prontitud una perspectiva sensiblemente diferente que quienes se mantienen en la estructura del partido. Gestionar esa diferente manera de ver la realidad local, de tal forma que se complementen y enriquezcan, es una tarea clave para garantizar una conexin adecuada con una parte signicativa de los electores que han permitido la eleccin de quienes ahora forman parte de la representacin poltica municipal. Desde este punto de vista, dar por hecho que los mos me apoyarn incondicionalmente puede llevar a sorpresas y frustraciones que hagan ms difcil el ejercicio del cargo pblico para el que se ha sido elegido. Asimismo, es importante tener presente que como concejal o concejala se pasa a ser representante de los vecinos del municipio, no solo de quienes han podido votar la candidatura de la que se formaba parte; quedando, igualmente, sujeto a las obligaciones propias del cargo y la normativa legal vigente. Es precisamente esta perspectiva la que, en ocasiones, puede rozar con la visin de quienes se mantienen legtimamente en la defensa de las posiciones propias del partido que ha sustentado la candidatura. Generar una verdadera relacin de equipo constituir un magnico apoyo para afrontar estas y otras dicultades y problemas que, sin duda, surgirn con propios y con extraos. Nos ayudar tambin en los momentos de soledad que el ejercicio de las responsabilidades polticas conlleva. Esta sensacin de soledad se acrecienta an ms en el desempeo de la funcin de Alcalde o Alcaldesa. Buscar apoyo externo, ya sea de amigos o de profesionales (coach) puede suponer un magnco instrumento para ayudarnos a afrontar esas responsabilidades y desarrollarnos profesional y personalmente.
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13. La relacin con el equipo tcnico

13.1. Desde el Gobierno
El equipo tcnico, especialmente las y los directivos pblicos, es el principal instrumento para el logro de los objetivos del Gobierno municipal. La funcin principal del o de la responsable poltica es hacerles partcipes de esos objetivos, sealar el rumbo que el Gobierno municipal desea llevar y el destino que pretende alcanzar. El terreno de juego de la persona que ostenta la responsabilidad poltica es el QU, el de los y las directivos pblicos es el CMO. La persona que ocupa el cargo poltico ha de evitar entrar en el detalle de cmo lograr los objetivos que ha planteado. Esa es una funcin tcnica que ha de respetarse incluso cuando el o la responsable poltico cree que hay otra alternativa mejor. Puede plantearla pero desde la propuesta y la sugerencia, dejando que sea la persona con responsabilidad tcnica (directivo pblico) quin asuma la decisin respecto a la manera de avanzar hacia el objetivo propuesto. La tarea del o la responsable poltica ser realizar el seguimiento y evaluar en qu medida la estrategia planteada est respondiendo adecuadamente al objetivo previsto. En la medida en que valore que no se avanza adecuadamente, deber plantear a la persona con la responsabilidad tcnica (directivo o directiva pblica) la necesidad de que adopte otras medidas o realice ajustes en las que se puedan estar desarrollando. Cuando aquel que ocupa la responsabilidad poltica invade la esfera tcnica, adems de aumentar sus tareas y reducir el tiempo disponible para lo que es su espacio especco, cuestioMANUAL DE ACOGIDA. Gua para la incorporacin de los cargos pblicos representativos de los gobiernos municipales 55
na la capacidad de iniciativa y decisin tcnica. Esto minar la relacin con la persona responsable y el conjunto del equipo tcnico, reduciendo su implicacin. Como consecuencia, se generar una dinmica en la que todo se consulta con quien ocupa la responsabilidad poltica provocando un desbordamiento en ste que le impedir asumir adecuadamente su verdadera misin: jar objetivos y relacionarse con la ciudadana. En la medida en que el o la responsable poltica baja al detalle de cmo hacer las cosas se produce un efecto singular: las y los directivos tcnicos aumenta su peso en la decisin de qu hacer, un campo ms propio del o de la responsable poltica. Cuando sta se sumerge en la gestin cotidiana pierde perspectiva y las decisiones El terreno de juego a medio y largo plazo van tomnde la persona que ostenta dose sobre la marcha con una alta la responsabilidad poltica inuencia de la propia inercia de la es el QU, el de los organizacin y de las situaciones y las directivas pblicas ms inmediatas, situaciones en las es el CMO que los tcnicos van a tener un criterio frecuentemente ms fundado que los responsables polticos. Por otra parte, cuando se accede al Ayuntamiento desde una responsabilidad poltica se puede correr el riesgo de clasicar al personal tcnico en funcin de su anidad poltica, pensando que solo podemos arnos de quienes comparten nuestras ideas. Sin embargo, los empleados y empleadas pblicas tienen, en su inmensa mayora, muy clara su funcin y actuarn con profesionalidad independientemente de sus propias opiniones personales. Se saben al servicio de la ciudadana y eso pasa por estar al servicio de los objetivos que plantean quienes han sido elegidos por ella. En consecuencia, conando en el equipo tcnico se recoger compromiso y proactividad. En la medida en que se contribuya a crear una relacin de desconanza se recoger desafeccin y una respuesta profesional estrictamente ligada a lo que se plantee. En este sentido, las personas con responsabilidad tcnica (directivos y directivas pblicas) que han dirigido reas o departamentos bajo una res-
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ponsabilidad poltica de una orientacin diferente no deben ser asociadas a esa orientacin poltica. Lo que han hecho ha sido cumplir con su deber, al igual que lo harn en la nueva situacin. Esto no es bice para que el o la responsable poltica valore el rendimiento tcnico de estas personas con responsabilidad tcnica y, en la medida en que ese rendimiento no lo considere satisfactorio, pueda plantear los cambios que estime oportuno y los procedimientos legales permitan. Por otra parte, es importante que la relacin del o de la responsable poltica con el equipo tcnico se realice a travs de la persona responsable tcnico (Directiva o Directivo pblico local). Fortalecer la funcin de liderazgo tcnico es esencial para el buen funcionamiento del rea o Departamento y facilitar el trabajo de la persona que ostenta la responsabilidad poltica. Es probable que, sobre todo en los primeros meses, haya tcnicos que busquen una relacin directa con la o el concejal responsable, puenteando a su responsable tcnico directo. Dar cabida a este tipo de entrevistas puede suponer un cuestionamiento de la gura de liderazgo tcnico, fomentando disputas por el poder que no beneciarn al funcionamiento del rea ni al logro de los objetivos planteados. Esto no quiere decir que no se puedan mantener relaciones con cualquier El nuevo concejal o persona de la organizacin, pero concejala llega a una ha de dejarse siempre claro quin es el interlocutor tcnico y la pertodo el mundo sabe ms sona que lidera al equipo. Es necesario tener en cuenta que, si bien el formar parte del Gobierno municipal facilita el acceso a la informacin municipal, este acceso no es genrico e indiscriminado. As, por ejemplo, esa circunstancia no permite acceder sin ms a informacin de reas diferentes a aquellas en las que se ostenta una responsabilidad. Igualmente est limitado el acceso a informacin personal protegida por la Ley Orgnica de Proteccin de Datos. As, si bien se puede tener acceso a la informacin administrativa que da pi a una ayuda de carcter social, el acceso a los contenidos de la
que l o ella en el mbito
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Historia Social de esa persona o su familia tiene un carcter condencial. En este mbito EUDEL dispone de un Manual de Buenas Prcticas para entidades locales de la Comunidad Autnoma del Pas Vasco en materia de proteccin de datos personales, accesible desde su pgina web www.eudel.net. Finalmente, tal y como se coment con anterioridad, es necesario tener en cuenta desde el primer momento que se llega a una organizacin en la que todos y todas saben ms, bastante ms, que el o la nueva representante municipal (ver apartado 4.3).
13.2. Desde la oposicin

Al igual que comentbamos en el apartado anterior, tambin desde la oposicin es importante entender que la implicacin tcnica en el logro de los objetivos del Gobierno municipal no puede ser asociada con la anidad poltica sino con el ejercicio responsable de la funcin de un empleado o empleada pblica. Asimismo, es importante tener presente que las personas que trabajan al servicio de la Administracin no pueden actuar en funcin de sus anidades polticas personales, como profesionales han de poner sus conocimientos tcnicos al servicio de la opcin poltica que la ciudadana ha respaldado en las urnas. En este sentido, los principios que inspiran el estatuto de la institucin del empleo pblico y de la funcin pblica son: profesionalidad, neutralidad indiferente, principio de conanza tcnica y garanta de imparcialidad. En este sentido, no debemos buscar acceso a informacin a travs de personas que podamos saber que sintonizan con nuestras ideas. Para ello ha de utilizarse el cauce legalmente establecido (ver Derechos del concejal) sin poner al personal tcnico en la tesitura de negar el acceso a una informacin a un cargo pblico representativo municipal (con el que adems puede simpatizar) o facilitarla sin autorizacin de los responsables polticos de quienes depende.
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14. La relacin con la ciudadana

La relacin con la ciudadana, junto con la jacin del rumbo, es una labor clave para cualquier representante municipal. Esta relacin puede articularse desde diferentes perspectivas.
14.1 Participacin ciudadana

Es conveniente identicar los mecanismos y/o procesos participativos ya existentes en el Ayuntamiento. Participar en ellos y reforzar su dinmica puede ser de gran ayuda para fortalecer la democracia municipal. Por ello, en el caso de que no existan esas dinmicas participativas es interesante impulsarlas. EUDEL ha publicado una gua til para enfocar adecuadamente los procesos participativos (Cmo realizar un proceso participativo de calidad? Gua Prctica). La participacin ciudadana no se improvisa, es necesario un trabajo continuado que tiene una vertiente tcnica pero que tambin tiene una dimensin poltica. En este sentido es importante disponer de una relacin de todas las entidades y asociaciones que articulan la participacin de la ciudadana en las diferentes facetas de la vida del municipio, desde asociaciones culturales a grupos deportivos, pasando por entidades de carcter social o de cualquier otro tipo. Personalizar esa relacin, esto es, identicar a las personas ms signicativas en cada entidad puede facilitar el establecimiento de una sistemtica de relacin con todas ellas. Buscar oportunidades para encontrarse con estas personas, participar en alguna reunin de sus rganos de gobierno o convocarles para encontrarse con ellas en el propio Ayuntamiento, nos permitirn explorar sus inquietudes, los problemas que les preocupan, su visin del Ayuntamiento, su opinin de nuestra gestin. Adems, nos darn la oportunidad de trasladarles nuestra forma de ver y entender el municipio y la accin municipal.
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Ahora bien, es esencial ser prudente y evitar comprometerse con aquello que no tengamos un alto grado de seguridad de poder cumplir. La conanza cuesta mucho generarla pero se rompe con enorme facilidad. Lo que en un momento nos puede parecer una buena manera de generar simpata, prometiendo solucionar este o aquel problema, puede volverse en un implacable boomerang si luego no somos capaces de responder adecuadamente. Adems, es importante tomar consciencia de que cuando hablamos ya no se nos escucha como un ciudadano o una ciudadana ms. Somos un representante poltico y a nuestra palabra se le atribuye un peso y una trascendencia diferente. Puede que, an cuando uno piense que no ha llegado a prometer nada, nuestros interlocutores den por hecho que la promesa se ha hecho. Estos malos entendidos pueden ser fuente de problemas y dicultades posteriores que es conveniente evitar. Las nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin han abierto un amplio campo en el que poder generar nuevas formas de relacin con la ciudadana. Los blogs, las redes sociales y, en general, lo que se ha dado en denominar Web 2.0 supone un campo que facilita la transparencia y la comunicacin bidireccional con la ciudadana. EUDEL ha publicado un Catlogo de herramientas 2.0 para la gestin municipal (2010) y una gua eGobernanza, participacin ciudadana e innovacin que pueden ser de ayuda en esta materia (ambas descargables desde la pgina web de EUDEL http://www.eudel-ail.net)
14.2. Relacin a travs de los medios de comunicacin

La relacin con los medios de comunicacin es otra forma de relacin con la ciudadana con la que es necesario familiarizarse, si no se ha hecho ya. Manejar las claves de la relacin con los medios de la comunicacin es fundamental para tratar de lograr que llegue a la ciudadana el mensaje que deseamos trasladar. Para ello, puede ser til participar en alguna actividad formativa especializada. En trminos generales, al dirigirse a cualquier medio de comunicacin es fundamental tener muy claro qu mensaje es el que se quiere trasladar.
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Para ello, es conveniente resumir previamente en una frase la idea que se quiere que la ciudadana capte. Luego es esencial ceirse a ella, evitando incluir otros comentarios o reexiones que puedan aadir confusin al mensaje central. Adems, hay que tener en cuenta que, en la medida en que ampliemos el abanico de ideas que trasladamos, dejamos en manos de los medios de comunicacin Al dirigirse a la identicacin de aquella que cualquier medio de consideren ms destacable, y no comunicacin es siempre coincidir con la que hufundamental tener muy biramos destacado nosotros. Si el encuentro con los medios de comunicacin no ha sido planicado es mejor ser prudente y trasladar los comentarios o la entrevista a un momento posterior, de tal manera que tengamos oportunidad de preparar mnimamente nuestra intervencin. No es conveniente dejarse obnubilar por la posibilidad de aparecer en los medios de comunicacin, ya que hacerlo sin un criterio y/o un mensaje claro puede llevar a generar una noticia de la que luego nos arrepintamos.
claro qu mensaje es el que se quiere trasladar
14.3. Presencia pblica y relacin personal

La relacin con la ciudadana tambin requiere de una presencia ms individualizada, ms cercana que la que los procesos de participacin, los medios de comunicacin o las propias entidades y asociaciones pueden permitir. Pero no se trata de pasear con una sonrisa por las calles de nuestro municipio, ni de saludar a todas las personas con las que nos cruzamos. Se trata de ser nosotros y nosotras mismas, de ser autnticos y autnticas. Estar presentes donde est la ciudadana pero desde nuestra forma particular de ser. Habr quin es ms extrovertido y se mueve con soltura de un grupo a otro. Habr quin lo sea menos y buscar entornos ms conocidos. En todo caso, s es necesario disponer de unas mnimas habilidades de relacin y comunicacin en distancias cortas que, como muchas otras, pueden aprenderse y entrenarse.
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As pues, es conveniente reservar en la agenda espacio para estos encuentros ms informales, al igual que tendrs que reservar un espacio para recibir a aquellas personas que quieren encontrarse contigo. En este aspecto es importante saber encontrar un equilibrio entre la atencin a quienes desean que les escuches y el resto de actividades y tareas que debes asumir. Para ello, es esencial aprender a delimitar el tiempo mximo de las entrevistas, informando del tiempo disponible al comienzo de las mismas y cortando educadamente explicaciones prolijas. Cuando no se pone lmite al tiempo que dedicamos a cada persona estamos limitando la posibilidad de atender a otras. En la relacin personal con la ciudadana es habitual que surjan comentarios que cuestionen el quehacer de alguna persona del equipo tcnico municipal. Es necesario tratar con prudencia estas situaciones. En ningn caso es adecuado llamar al tcnico afectado para generar un careo con la persona que ha planteado el problema. No va a satisfacer ni a uno ni a otro. Hay que tener en cuenta que ambos esperan del responsable poltico que les deenda, en un caso frente a la maquinaria municipal, en otro frente a las crticas que se consideren injustas. Una estrategia que puede tener mejor resultado es mostrar nuestro inters por la queja planteada, trasladar nuestra intencin de analizar el asunto con inters y hacer ver que conamos en el equipo tcnico, a pesar de que pueda haberse cometido un error puntual. Al dirigirnos al personal tcnico afectado, comenzaremos subrayando nuestra conanza en su buen hacer pero solicitaremos informacin sobre la situacin planteada a n de poder dar una respuesta al asunto planteado. De nuevo es importante recordar que no debemos comprometer una solucin sin antes analizar con ms serenidad e informacin el asunto que se nos pueda plantear. Es mejor mantener una actitud prudente que tener que incumplir o retractarnos posteriormente de lo dicho.
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15. La gestin del tiempo y de la agenda

El tiempo es, sin duda, el bien ms escaso que se tiene que administrar. Para ello el principal secreto es priorizar. O dejamos que los acontecimientos nos lleven como un caballo desbocado, viviendo en la ansiedad de no llegar nunca a todo, o nos planteamos domarlo, estableciendo nuestras prioridades y mostrndonos rmes y consecuentes con esa priorizacin. Es evidente que cada da nos surgirn decenas de situaciones que nos reclamarn con urgencia. Algunas sern realmente urgentes y necesitarn que les hagamos un espacio, otras tendremos que aprender a cribarlas y darles un lugar menos relevante. Partiendo de esta premisa, nuestra priorizacin ha de contemplar un espacio precisamente para esas urgencias que realmente consideramos que lo son. Ligado a las prioridades, una habilidad muy relacionada con una adecuada gestin del tiempo es la de decir no. Decir no a esa reunin en la que no es necesaria tu presencia, decir no a esa entrevista que se plantea tan urgente y no puede esperar a que tengas un hueco en la agenda, decir no a responder al correo electrnico segn entra, etc. Y decir no de una manera educada, hacindole entender al otro nuestras razones e incluso aportndole otra opcin que cuadre mejor con nuestra organizacin del tiempo. Algunos de los aspectos a los que hemos de decir no, se engloban en los denominados ladrones de tiempo. Entre los ms habituales se encuentran las interrupciones, las visitas inoportunas e improcedentes, las reuniones innecesarias o improductivas, el telfono, el correo electrnico, el papeleo, las esperas Entrenar estrategias para limitar su efecto es clave para mejorar la gestin de nuestro tiempo. Incluso actividades realmente interesantes y tiles como las relacionadas con las redes sociales o la bsqueda de informacin en Internet han de realizarse con inteligencia a n de que no contribuyan a limitar innecesariamente la disponibilidad de este bien tan escaso. Cuanto mejor gestionemos nuestro tiempo, nuestra agenda, mejor podremos articular nuestra vida profesional con nuestra vida familiar. Cuidar este equilibrio es fundamental para mantener nuestra efectividad a lo largo del tiempo que desempeemos nuestra responsabilidad poltica.
MANUAL DE ACOGIDA. Gua para la incorporacin de los cargos pblicos representativos de los gobiernos municipales 63
16. Las reuniones

Sin duda, las reuniones son uno de los elementos que ms complica nuestra agenda, por ello es conveniente prestar una especial atencin a su efectividad. De hecho, lo primero a cuestionarse es si no existe otra manera de abordar una situacin que no pase por una reunin. Los medios informticos permiten actualmente un trabajo colaborativo sin necesidad de presencia fsica. Incluso podemos evitar desplazamientos utilizando sistemas de videoconferencia. Si la reunin ha de realizarse es importante preguntarse si nuestra presencia es necesaria. Como cargo poltico se nos requiere en muchas ocasiones para dar legitimidad o peso poltico a lo que se va a tratar, valoremos si consideramos lo sucientemente importante el dar ese respaldo personal o es factible otra manera de dejar clara nuestra posicin. Es conveniente exigir que las reuniones tengan un horario claro tanto de comienzo como de nalizacin. Ambos lmites han de respetarse escrupulosamente. Asimismo, debe existir un orden del da claro, equilibrado en relacin con el tiempo disponible. Para cada tema es importante aclarar si son asuntos para debatir, para tomar una decisin o para generar ideas. Eso nos ayudar a delimitar mejor la importancia de los asuntos tratados y ha de ayudar a gestionar los tiempos de la reunin. Puede que al principio no sea ese el hbito de la organizacin, pero nuestro comportamiento puede ayudar a cambiarlo. Toda reunin ha de tener alguien que la lidere. Habitualmente ser la persona que la convoque. Hemos de solicitar a esa persona que ejerza sus funciones, limitando las intervenciones a los temas incluidos en el orden del da y focalizndolas en funcin del objetivo de la reunin. Es evidente que la realidad de cada reunin implicar desviaciones respecto a un diseo perfecto, pero eso es una cosa y otra bien distinta es que una reunin se sepa cmo comienza pero no cmo, ni cundo termina.
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17. Contexto normativo

Ley 7/1985 de 2 de abril, reguladora de las Bases del Rgimen Local. Real Decreto Legislativo 781/1986 de 18 de abril, por el que se aprueba el Texto refundido de Disposiciones Legales vigentes en materia de Rgimen Local. Real Decreto 2568/1986 de 28 de noviembre por el que se aprueba el Reglamento de Organizacin, Funcionamiento y Rgimen Jurdico de las Corporaciones Locales. Ley Orgnica 5/1985 de 19 de junio del Rgimen Electoral General. Ley 30/92 de 26 de diciembre de Rgimen Jurdico de las Administraciones Pblicas y del Procedimiento Administrativo Comn. Ley 57/2003, de 16 de Diciembre, de medidas para la Modernizacin del Gobierno Local, por la que se modica la Ley 7/1985 de 2 de abril, reguladora de las Bases del Rgimen Local. Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Bsico del Empleado Pblico. Ley Orgnica 15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de datos de Carcter Personal. Ley 2/2004, de 25 de febrero, de Ficheros de Datos de Carcter Personal de titularidad pblica y de creacin de la Agencia Vasca de Proteccin de Datos. Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Pblico. Norma foral 8/1993, de 7 de Julio de Trminos Municipales de Bizkaia.
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Norma Foral 2/2003, reguladora de las Demarcaciones Municipales de Gipuzkoa Norma Foral 3/1995, reguladora de las Entidades de mbito Supramunicpal de Bizkaia. Norma Foral 6/2007, de 10 de abril, reguladora de las Entidades de mbito supramunicipal del THG. Norma Foral 3/2004, de 9 de febrero, Presupuestaria de las Entidades locales del Territorio Histrico de lava. Norma Foral 10/2003, de 2 de diciembre, Presupuestaria de las Entidades Locales del Territorio Histrico de Bizkaia. Norma Foral 21/2003, de 19 de diciembre, Presupuestaria de las Entidades Locales del Territorio Histrico de Gipuzkoa.
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Glosario
Buenas Prcticas: prcticas o actuaciones de una organizacin que se ha comprobado son efectivas, ecaces y ecientes, y que por todo ello se convierten en un ejemplo a seguir. cualesquiera personas fsicas, personas jurdicas y entes sin personalidad que se relacionen, o sean susceptibles de relacionarse, con las Administraciones Publicas. (Anexo deniciones LEY 11/2007, de 22 de junio, de acceso electrnico de los ciudadanos a los Servicios Pblicos.) el uso de la tecnologa de la informacin y la comunicacin en las administraciones pblicas en combinacin con el cambio organizativo y las nuevas tcnicas para mejorar los servicios pblicos y los procesos democrticos y reforzar el respaldo a las polticas pblicas. LIIKANEN, Erkki (2003). La administracin electrnica para los servicios pblicos europeos del futuro. En: Leccin inaugural del curso acadmico 2003-2004 de la UOC (2003: Barcelona). conjunto de actuaciones planteadas para avanzar hacia un determinado objetivo estratgico. es el proceso de toma de decisiones y el proceso por el que stas son implementadas, teniendo en cuenta el conjunto de actores, formales e informales, que estn involucrados. medida cuantitativa establecida para recoger informacin sistemticamente de forma que ayude a medir objetivamente la evolucin de un proceso o actividad.
Ciudadano/ Ciudadana:
E-Administracin:
Estrategia:
Gobernanza:
Indicador:
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ISO:
conjunto de normas establecidas por la International Standard Asociation. enunciado genrico que identica un mbito prioritario de actuacin de la organizacin con el n de avanzar hacia la Visin planteada. la razn de ser de la organizacin. modelo para la excelencia en la gestin de las organizaciones, basado en nueve criterios establecidos por la European Foundation for Quality Management.
Lnea o Eje estratgico:
Misin: Modelo EFQM:
Objetivo estratgico: objetivo general que la organizacin considera necesario alcanzar en el marco de un determinado eje estratgico. Plan de Gestin: documento que recoge la planicacin de objetivos, actividades y recursos a utilizar en un corto plazo de tiempo, habitualmente un ao. el proceso mediante el cual un rgano administrativo adopta decisiones sobre las pretensiones formuladas por laciudadana o sobre las prestaciones o servicios cuya satisfaccin o tutela tiene encomendadas dicho rgano. A tal efecto, el procedimiento administrativo consta al menos de las siguientes tres fases: iniciacin, instruccin y nalizacin. De esta forma se entender por fases dentro del procedimiento administrativo el conjunto de trmites caracterizados por ser consecutivos y responder a una misma nalidad en el circuito de tramitacin. (Gua de apoyo a la calidad en la gestin pblica local. FEMP). conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. (ISO 9000:2000)
Procedimiento Administrativo:
Proceso:
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Proyecto:
conjunto estructurado de acciones enmarcado en una determinada estrategia. ordenar el procedimiento administrativo conforme a un criterio razonable del tiempo, del coste y de la norma, es decir, que sea lo ms gil posible, lo ms econmico y lo ms ajustado al derecho. (Gua de racionalizacin y simplicacin de los procedimientos administrativos. Junta Castilla y Len.) reducir o, en su caso, eliminar documentos, trmites y procedimientos administrativos con el n de evitar desplazamientos, economizar tiempo y ahorrar costes. (Gua de racionalizacin y simplicacin de los procedimientos administrativos. Junta Castilla y Len.) actividad o grupo de actividades desarrolladas secuencialmente y relacionadas entre s que dan cumplimiento a una misma funcin dentro de las fases en que se divide un procedimiento. se entiende por transparencia la rendicin de cuentas de la Administracin ante la ciudadana y as como la puesta a disposicin de manera accesible de informacin sobre lo que est realizando y sobre sus planes de actuacin. la situacin de futuro que la organizacin aspira a alcanzar. aquellos principios que inspiran la actuacin de la organizacin.
Racionalizar:
Simplicar:
Trmite:
Transparencia:
Visin:
Valores:
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Bibliografa
Aguilar Villanueva, Luis F. Gobernanza y gestin publica. F.C.E. (2007). Covey, Stephen. Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva. Ed. Paids (1997). EUDEL, Preguntas ms frecuentes sobre elecciones y constitucin de Ayuntamientos. (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Acuerdo para la gobernabilidad municipal y el libre ejercicio de su cargo por concejales, concejalas, alcaldes y alcaldesas vascas. Eudel. (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Gua de e-gobernanza, participacin ciudadana e innovacin. (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Manual de buenas prcticas para entidades locales de la comunidad autnoma del pas vasco en materia de proteccin de datos personales. (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Catlogo de herramientas 2.0 para la gestin municipal (2010). (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Gua para la transferencia de poder de las Corporaciones Locales (2011). (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Gua para la elaboracin del Plan de Legislatura (2011). (Accesible desde su pgina web www.eudel.net). EUDEL, Glosario de herramientas para la innovacin local (2010). (Accesible desde su pgina web www.eudel.net).
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EUDEL Plaza del Ensanche, 5 48009 BILBO Tel.: 94 423 15 00 Fax: 94 424 39 47 e-mail: eudel@eudel.net www.eudel.net

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A quin va dirigida esta gua

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1. Algunas ideas bsicas

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1.2. Valores y tica pblica

1.3. Liderazgo poltico

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1.4. Gobierno y oposicin

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2. El proceso de toma de posesin. Derechos y deberes como cargo pblico

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2.2. Derechos y deberes como concejal o concejala

DERECHOS Retribuciones, indemnizaciones y dietas

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Prestacin por desempleo

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DEBERES Ejercicio del cargo

Limitacin de actividades privadas futuras

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3. Los primeros pasos en la Administracin Local

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3.1. La primera visita una vez tomada la posesin del cargo

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4. La organizacin a la que se accede: algunas ideas clave

4.1. El principio de legalidad

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4.2 Organizacin con historia

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4.3. Visin y conocimiento tcnico

La esfera de responsabilidad de un cargo pblico es, principalmente, plantear

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4.4. Conanza e innovacin

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5. Ideas bsicas para orientarse en el marco legal y tcnico de un Ayuntamiento

5.1. Gestin presupuestaria

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5.2. Contratacin administrativa

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5.3. Gestin de los Recursos Humanos

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