CHAPITRE 1. EVOLUTIONS ET CHAMPS DE LA GRH 1. De la fonction personnel la fonction Ressources Humaines. 1.

.1 volution historique Avant linvention de la machine vapeur, seul le travail manuel artisanal permettait de satisfaire les besoins en objets manufacturs. Quelques grandes organisations telles que les corporations existaient avec les premires relations entre employeurs (matres) et les salaris (compagnons). Vers 1550, avec lapparition des premires manufactures, des problmes relis la gestion des personnes se manifestaient dj : lorganisation, la slection, la formation et le contrle de la production des salaris. Lapparition des machines de toutes sortes a amen les regroupements des salaris des usines, dabord en Angleterre, puis en Europe de lOuest et un peu plus tard, dans les Amriques. La rvolution industrielle a chang la nature du travail. La seconde moiti du XIX sicle a t marque par la cration des postes de secrtaires au bien-tre ou secrtaires sociaux dans les usines pour soccuper du bien-tre des employs dans le dessein de dcourager la formation des syndicats. Avec le dveloppement du taylorisme et la naissance du syndicalisme ds les premires dcennies du 20me, les secrtariats sociaux se sont changs en services de personnels. Lanne 1912 apparat comme tant la date probable de la naissance de services de personnel dont les tches principales taient entre autres, dentretenir des relations avec les syndicats, administrer les droits des salaris, rgler les problmes dvaluation, de rmunration et de communication. Les travaux Mayo de 1927 1934 axs sur linfluence des conditions de travail sur la productivit, mirent en cause la motivation au travail et donnrent naissance lcole des relations humaines ainsi quau dveloppement dun programme de formation. Ses tudes ont eu une influence sur la gestion des personnes dans les organisations. Avec la Grande Dpression, ltat, non interventionniste quil tait au XIXme, est intervenu directement dans la satisfaction des besoins sociaux par une lgislation sociale qui avait un impact sur le rle du service des RH. Durant la seconde guerre mondiale des annes 1939-1945, les charges des Services des RH se sont accrues avec lorganisation des ateliers de travail et le retour massif des femmes lusine. On a surtout mis laccent sur le perfectionnement des mthodes de slection et la formation des employs. Les dcennies 1940 et 1950 ont vu se dvelopper le phnomne de la syndicalisation massive des salaris surtout aux tats-Unis et en Amrique du Nord. Lensemble des services des RH a connu une volution. Les facteurs qui ont concouru cette volution taient multiples : la mise sur pied de plus grandes industries avec une administration plus complexe, lamlioration des conditions de travail des salaris, la spcialisation du travail et ses effets sur les salaris, la gestion organisationnelle, le dveloppement de la lgislation sociale particulirement en Europe de lOuest, laction des syndicats, les progrs techniques, etc. Avec les continuateurs de Mayo tels que Maslow et Herzberg aprs les annes 1950, les services des RH senrichirent de leur pense en prtant plus dattention aux motivations des salaris, aux besoins et satisfactions de lindividu au travail, la sant psychologique, la communication et la participation.

Pendant les dcennies 1960 et 1970, trois facteurs expliquaient lexpansion de la fonction RH : - laccroissement de la demande pour de nouveaux types de salaris comme par exemple les technicienslaccroissement de la lgislation gouvernementale obligeant les organisations ramasser des donnes sur leur personnel (exemple sur les accidents de travail). Le dveloppement des sciences du comportement et lexprimentation de nouvelles techniques de gestion des RH. Les annes 1970 ont vu apparatre une re de professionnalisation. Les gestionnaires des RH tenaient se donner une formation leur permettant dassumer le mieux possible des responsabilits qui se multipliaient avec le temps. Durant cette priode, on vu se dvelopper la direction par objectif, lamnagement des heures de travail, lintervention plus accrue de ltat, des systmes de restructuration du travail, etc. 1.2 Dfinition et objectifs La GRH consiste en des mesures (politiques, procdures, etc.), et des activits ou pratiques (formation, recrutement, etc.), impliquant des RH et visant une efficacit et une performance optimales de la part des individus et de lorganisation. Plusieurs facteurs ont contribu rendre la GRH plus professionnelle, plus importante et plus complexe. La GRH est devenue membre part entire de la direction gnrale avec un pouvoir la fois consultatif (ce quelle tait), et un pouvoir dcisionnel (ce quelle est devenue) et ce, grce aux changements oprs dans la nature du travail. Une autre raison non moins importante se trouve tre les changements organisationnels occasionns par les lgislations gouvernementales propos des relations employeurs/employs, la concurrence conomique internationale, la lgislation vis--vis de lgalit dans lemploi et les programmes affrents. propos des objectifs, ils contribuent la fois la ralisation des objectifs organisationnels et de ceux des RH. Par exemple, un objectif dquit en emploi affecte chacune des grandes activits des RH, comme le formation, le recrutement, etc. Au total, cinq grands ensembles dobjectifs peuvent concourir les englober tous : attirer : vers lorganisation, le nombre suffisant demploys possdant les habilets requises et de lexprience, lembauche tant une proccupation majeure lie une planification adquate. Conserver : llaboration de programmes de relve, le soutien la gestion de la carrire, les programmes favorisant la promotion interne sont des proccupations tout aussi importantes que lembauche. Dvelopper : dans le monde industrialis, les sommes consacres au dveloppement des employs ne cessent daccrotre. Ces pays sont influencs par le modle japonais en raison de la qualit des produits offerts sur le march international. Motiver et satisfaire : ces objectifs trouvent leur source dans plusieurs secteurs simultanment. Dans le secteur de la rmunration, laccent est plutt mis sur lvaluation de la performance des employs, sur lanalyse des emplois et la rmunration au mrite. Dans le secteur des relations du travail, laccent est mis sur la communication avec les employs et sur des rencontres plus frquentes entre lemployeur et les reprsentants des travailleurs. Dans le secteur de la sant et de la scurit au travail, on pense rduire les accidents du travail et par consquent, des programmes de formation et de prvention. tre efficace : tous ces objectifs prcdemment noncs concourent une plus grande efficacit de lorganisation et des employs. Lefficacit suppose plusieurs facteurs :

lacquisition et la conservation des RH qualifies, latteinte dun haut niveau de performance et la production de qualit, le contrle du roulement des RH (turnover) et de labsentisme, par une qualit de vie au travail. 1.3 Grandes missions de la fonction RH La fonction RH a plusieurs missions en fonction des catgories de clients que gre le DRH. Le DRH et ses clients Pour Les dirigeants Le DRH doit tre Support de la stratgie Acteur de la comptitivit Crateur de valeur Garant du partage de la fonction Garant de l'empowerment Garant de l'quit Garant de l'employabilit Garant de l'thique Garant de l'coute Garant de la conformit Garant de la dynamique sociale

Les managers Les salaris

Les reprsentants des salaris

Par % aux dirigeants : - Support de la stratgie suppose que le DRH doit identifier et rduire tous les risques lis la participation des hommes la vie de l'entreprise. C'est le dveloppement de l'audit social. - Acteur de la comptitivit suppose que le DRH doit tre mme de mettre en place un management des RH de qualit et trs comptitif permettant de mobiliser les hommes dans l'organisation ; - Crateur de valeur suppose que le DRH dmontre la direction sa contribution la valeur ajoute. Par % aux managers : - Le partage de la fonction suppose que les managers veulent devenir DRH de leur quipe. Ceci suppose que le DRH partage : Sa vision dans le cadre des enjeux stratgiques de l'organisation en matire de RH par la dfinition dans un langage clair, de la politique des RH de l'organisation ; Ses savoirs travers la formation et l'information des managers. Ceci suppose que le DRH mette la disposition de chaque responsable hirarchique toutes les infos individuelles et collectives permettant d'tayer les dcisions ; Ses pouvoirs : il s'agit du pouvoir de suggestion, d'organisation et de dcision. Ceci permet : 1- d'amliorer les procdures en vigueur et d'liminer un certain nombre de dysfonctionnements ; 2- d'adapter les procdures aux spcificits de chaque entit. Par % aux salaris : La recherche de l'quit dnote du souci du salari d'une valuation et apprciation de sa contribution effective ; avoir toute l'information sur toutes les composantes 3

montaires et non montaires de sa rtribution ; savoir le lien entre contribution et rtribution. Dans ce cadre le DRH joue un rle d'information et veille ce que les infos pertinentes soient dispo au moment opportun pour le salari et son suprieur hirarchique ; L'employabilit suppose la recherche de la scurit sur le march du travail. L'thique suppose le respect d'un ensemble de normes comportementales par les agents afin d'introduire la confiance. Par % aux partenaires sociaux : Le DRH doit assurer : L'coute i.e. veiller ce que les salaris et leurs reprsentants s'expriment et que leurs messages soient couts et pris en compte ; La conformit ie garantir le respect des rgles lgales, conventionnelles et internes dfinissant les droits des salaris ; La dynamique sociale ie que le DRH doit tre porteur d'un projet et offrir des espaces de ngociation permettant de faire voluer l'organisation et d'assurer le dveloppement des hommes. 1.4 Fonction RH : Rle et profil du gestionnaire des RH. C'est au dbut des annes 1980 que la fonction personnelle s'est transfre en fonction RH. La conception traditionnelle du personnel perue comme une source de cots qu'il faut minimiser est remplace par la conception d'un personnel considr comme une ressource dont il faut optimiser l'utilisation, une ressource mobiliser et sur laquelle il faut investir. Mais malheureusement, parler de RH chez les dirigeants revient considrer que les hommes ont des ressources et non qu'ils sont des ressources. Rle du GRH

Au seuil de l'an 2000, les DRH doivent s'affirmer comme des acteurs stratgiques de premier plan. Ils doivent convaincre les dirigeants d'adopter une approche "capital humain" (human assets). Selon Jean Fombonne, le DRH est : "La loi sociale de l'entreprise" ie un conseiller social, un prestation de services, un arbitre, un mdiateur, un homme de contact, un ngociateur, un pdagogue, un juriste. L'adjoint direct du PDG, animateur de la hirarchie oprationnelle, intgrant l'aspect oprationnel la stratgie conomique et financire de l'entreprise. Pour lui, le DRH doit s'engager dans les problmes prsents et futurs de l'entreprise, assumer un rle d'avocat et de conscience de l'entreprise ; dmontrer qu'il connat l'activit de l'entreprise et contribuer aux discussions de stratgie au mme titre que les directeurs du marketing, de la production et des finances. Il a pour rle d'assister la direction dans la prparation et la tenue des runions du comit d'entreprise et de la commission pour l'amlioration des conditions de travail et du comit d'hygine et de scurit. Pour certains auteurs tels que Lonard Sayles et Dale Beach, le DRH doit : 1) Concevoir et laborer des politiques de RH travers sa participation l'orientation et la planification globales de l'organisation en

2) 3) 4)

informant et en consultant les membres de la haute direction dans la confection des problmes du personnel. Conseiller les autres membres de la hirarchie sur les problmes auxquels ils sont confronts dans le quotidien de leurs organisations. Procurer une aide technique et administrative. Assurer un contrle sur certaines activits.

Aujourd'hui le GRH c'est celui la qui cherche obtenir plus de rendement de la part du personnel en lui offrant plus de motivation. Il joue un rle de prvention (viter les conflits) ; d'information (recherche de compromis) ; de mdiation (concernant des problmes de chacun), de gardien de la p sociale de l'organisation ; et un rle de changement car il doit tre apte poser des diagnostics sur les problmes organisationnels. Ainsi, il ne doit plus dtenir seulement une autorit staff mais galement une autorit fonctionnelle lui permettant d'agir dans tout service qui irait l'encontre des p de l'organisation. Notons que toutes ces dfinitions du rle du responsable des RH prouvent que la fonction RH est encore la qute de sont identit. 1.5 Rles et responsabilits de la GRH Le service des RH rassemble et transmet aux gestionnaires des autres services des informations ncessaires au fonctionnement efficace de lensemble de lorganisation. Ainsi, il mne des tudes sur les indicateurs de difficult de fonctionnement, comme le taux dabsentisme, le taux de roulement (turnover) des effectifs, etc., et des tudes proprement dites, comme une tude sur la satisfaction au travail. Le service des RH participe la conception et llaboration de politiques et de programmes en GRH. La motivation des travailleurs tant la cl de la productivit de lorganisation, le service des RH travaillera innover afin que puisse se rencontrer lefficacit de lorganisation (haut degr de productivit) et la satisfaction de chaque salari (sentiment de contribuer directement raliser des objectifs). Pendant longtemps, les tches des spcialistes en GRH se limitaient aux activits de recrutement, slection, conception et laboration de programmes de formation ou gestion du programme dvaluation des RH. Autrement dit, il ntait concern que par la gestion court terme des RH. Actuellement, le service des RH exerce ses activits trois niveaux savoir, gestion, opration et stratgie. La gestion stratgique des RH sest dveloppe dans les annes 1980 lintrieur de la vision systmique qui ne proposait pas de liens spcifiques entre les dcisions prises par la direction gnrale en matire de produits, marchs et technologies et celles qui concernent lutilisation des RH. La gestion stratgique peut combler ce manque en tablissant un lien oprationnel entre les stratgies de lorganisation et les stratgies de GRH. Cela suppose une condition essentielle : que le responsable des RH soit intgr la direction gnrale de telle sorte que la dimension RH soit considre dans les choix stratgiques au mme titre que le capital et les autres ressources. De faon gnrale, les fonctions administratives des responsables des RH se rsument planifier, organiser, diriger et coordonner puis contrler.

Le rle de la direction des ressources humaines La direction des ressources humaines a un rle primordial dans le contexte du dialogue social. Elle a la responsabilit de faciliter les 3 modes de communication qui sont des facteurs potentiels de tensions et de conflits: - entre les salaris et leur hirarchie; - les salaris entre eux; - entre les reprsentants du personnel et la direction de l'entreprise. Comme ni les uns ni les autres ne veulent de conflits pour grer leurs intrts qui parfois sont contradictoires, la direction des ressources humaines cumule le rle de conciliateur, celui d'arbitre, et celui de mdiateur entre les diffrentes parties. Ainsi, il revient cette direction de crer un esprit de dialogue social qui vise trouver le bon quilibre dans la communication des diffrents partenaires de l'entreprise et la faon positive d'exploiter les tensions et les conflits pour que globalement le dveloppement social puisse exister. Sans minimiser l'importance des relations avec les reprsentants du personnel, le rle des responsables de Ressources humaines est de renforcer la ligne de communication entre salaris/encadrement et encadrement/direction pour diminuer le nombre d'interventions des deux autres lignes de communication qui rsultent parfois de dysfonctionnement de la premire ligne.

CHAPITRE 2. PROCESSUS DE DOTATION EN RESSOURCES HUMAINES La dotation en ressources humaines est une pratique courante dans les organisations. Mais cette pratique est suivie diffremment selon le niveau de dveloppement des organisations et selon le degr de professionnalisme et de rigueur que les responsables voudraient pour leur entreprise. Dans tous les cas, un minimum de procdure se doit d'tre respect. Pour aborder cette question, nous structurons en trois grands points les informations que nous voudrions partager avec vous. Il s'agit de l'analyse et la qualification, de lvaluation des postes, le recrutement et l'intgration des ressources humaines. 2.1. Analyse et qualification des postes 2.1.1. Analyse des postes Lanalyse des postes est une premire tape de construction d'un systme de gestion des ressources humaines. Elle permet en effet de disposer d'informations utiles pour prendre certaines dcisions en matire de GRH. Les dcisions que l'analyse de poste permet de prendre sont entre autres: . l'embauche de nouveaux agents; . la formation des agents; . le redploiement des agents; . l'laboration et la mise en uvre d'une grille de rmunration du personnel; . l'apprciation du personnel; . l'laboration de plan de carrire; . l'organisation de l'entreprise; . l'amlioration des conditions de travail dans l'entreprise. L'analyse des postes respecte deux principes. Elle s'attache ce qui est fait dans la ralit, c'est--dire ce qui est et non ce qui devrait tre; . aux tches et non aux agents. Elle rpond en principe deux proccupations savoir connatre l'utilit du travail; . dcrire les composantes (matrielles, environnementales) organisationnelles du travail; - Mthodes d'analyse de poste Quatre mthodes sont souvent utilises pour faire l'analyse de postes. Il s'agit de : l'observation, l'entretien, le questionnaire ou le check-lists et la mthode des incidents critiques. Nous ne verrons que les trois premires les plus couramment utilises. 1) Observation Elle est mise en uvre par un ou plusieurs spcialistes qui observent de bout en bout l'excution des tches correspondant un poste. Elle peut suivant les cas, prendre plus de temps si les occasions relles pour excuter une tche attache au poste mettent le temps pour s'offrir. L'observation prsente deux avantages majeurs et quelques inconvnients. Les avantages qui peuvent tre relevs sont: 7

. plus d'objectivit du fait de l'implication d'un observateur qui est un spcialiste extrieur; . l'homognit des grilles d'observation et des critres d'analyse. Les principaux inconvnients de cette mthode sont: . cette mthode exige de passer beaucoup de temps; . elle suscite la rticence du personnel observ; . elle est limite des processus de production courts; . l'absence de tous les lments explicatifs de tel ou tel comportement de l'employ. 2) Entretien Aprs l'analyse de la documentation relative au poste, l'analyste labore son plan d'entretien qui prend en compte l'identification de l'agent et du poste; les tches (quoi ? avec qui ? supports outils ? qui dcide ? qui contrle ?) les relations (hirarchiques, fonctionnelles, les relations de travail) les exigences (physiques, intellectuelles, formation, expriences, formation au poste), l'volution de la carrire. L'entretien est souvent ralis avec le titulaire du poste, son suprieur hirarchique (et parfois avec son ou ses collgues). Il est ralis sur la base de guide qui est souvent identique d'un poste un autre afin de s'assurer de la cohrence gnrale et pour fin de faire une comparaison entre les postes. 3) Questionnaire ou check-lists Il est gnralement rempli par le titulaire du poste et ventuellement, par d'autres personnes ayant des liens avec le poste. Les avantages de l'administration du questionnaire sont: . la facilit de l'utilisation; . la standardisation de ces rsultats et la facilit de leur interprtation; . le cot peu lev de cette mthode. La mthode d'analyse par questionnaire prsente toutefois certains inconvnients dont les plus importants sont: . la subjectivit des rponses ne donnant pas lieu des analyses en profondeur; . le manque de contrle sur le contenu des rponses. - Rsultat de l'analyse de poste L'analyse de poste permet de dfinir les postes de l'organisation et de prciser le profil de chacun d'eux. Le profil d'un poste peut se dfinir comme l'ensemble des caractristiques techniques et administratives d'un poste. C'est galement l'ensemble des aptitudes et comptences ncessaires pour occuper ou tenir un poste donn. La dfinition du poste rpond des exigences notamment: . la ncessit de distinguer le poste dfinir du vcu du titulaire actuel; . la ncessit de donner un contenu normatif la dfinition du poste; . la ncessit de conserver une certaine flexibilit la dfinition du poste. 8

La dfinition de poste donne un ensemble d'informations sur le poste pouvant tre structur comme suit: 1) Identification du poste: il s'agit de dfinir le titre exact du poste: 2) Mission du poste: c'est un rsum des responsabilits principales du poste prcisant la raison d'tre du poste; 3) Position dans la structure organisationnelle: il s'agit de prciser la situation du poste dans l'organigramme de l'entreprise. 4) Inventaire (liste) des attributions: il s'agit de fournir par domaine de responsabilit, les dtails sur les principales actions susceptibles d'tre engages par le titulaire du poste pour mener bien sa mission. 5) Description des activits professionnelles: par rapport chaque action relevant du poste, il convient ici d'tre plus dtaill pour prciser les principales activits dcoulant de ces actions. 6) Marge d'autonomie: cest le degr d'autonomie du titulaire du poste pour accomplir les activits; 7) Mcanisme de contrle par le suprieur: le indicateurs de suivi de l'excution des activits, la priodicit du suivi ainsi que le systme de retro-information. Moyens: il n'est pas superflu de prciser dans la description du poste les moyens mettre ou mis disposition du titulaire pour accomplir sa mission. On relvera dans ce cadre les moyens humains et les moyens matriels. Ce format de description de poste n'est pas standard; d'autres paramtres peuvent y tre ajouts en cas de besoin. 2.1.2. Qualification des postes La qualification des postes vise atteindre un degr lev d'objectivit dans la dtermination de la valeur relative aux diffrents postes. Elle permet de faire un classement des postes entre eux en vue de prendre les dcisions subsquentes. La classification des postes suppose leur valuation pralable. Cette valuation comporte les principales tapes ci-aprs: . l'analyse de la situation existante ; . la dtermination des principaux facteurs d'valuation des postes; . le choix des mthodes d'valuation; . la mise en uvre de l'valuation; . la classification des postes la suite de l'valuation. 2.2 Lvaluation et la dfinition des postes Lvaluation des emplois est une activit de la GRH reposant sur une dmarche pour analyser et comparer les exigences des diffrents emplois au sein dune organisation, en vue de dterminer sur une base logique, leur valeur relative et dtablir une hirarchie des emplois. Elle permet dtablir une chelle des salaires sur une base quitable, et ne se soucie

pas du titulaire de lemploi, mais plutt de ses exigences (aptitudes, capacits, habilets, etc.,) ncessaires lemploi et des conditions de travail. Les mthodes d'valuation des postes se regroupent en deux catgories. Il y a des mthodes qualifies de globales et des mthodes qui sont dites analytiques. Soulignons que la raison fondamentale de lvaluation des emplois est la dtermination du salaire de base de chaque poste et ce, en fonction des exigences que chaque titulaire doit possder pour occuper ce poste. 2.2.1 Mthodes globales Ce sont des mthodes dans lesquelles on value globalement les emplois. La figure 4.7 prsente les tapes, les avantages et les inconvnients de ces mthodes que sont la mthode par rangement et celle par classification. La mthode par rangement peut tre dcompose en trois possibilits de rangement : 1) rangement gnral : tous les emplois repres sont rangs les uns par rapport aux autres, selon leurs exigences. Ensuite, on classe lensemble des emplois autour des emplois repres dj rangs. Les emplois sont compars les uns aux autres dune faon globale. 2) Rangement alternatif : on classe lemploi le plus exigent selon les valuateurs, ensuite le moins exigent, et ainsi de suite. La figure 4.6B prsente un exemple de rangement des postes selon leur importance. 3) Rangement selon la comparaison par paire : on examine une paire demplois pour dterminer lequel des deux emplois est suprieur (en terme dexigences) lautre et ainsi de suite pour tous les autres valuer. Ainsi, on obtient une hirarchisation des emplois selon leur ordre dimportance. Cette forme de rangement prend beaucoup de temps car le nombre de comparaisons augmente dune faon exponentielle. La mthode par classification est le prolongement de la mthode par rangement. Elle repose sur la dfinition de classes qui doit tre rdige de faon faire ressortir des diffrences apparentes entre les niveaux de qualification. La figure 4.6B prsente un exemple de dfinition de classes. Par ailleurs, il est prfrable que les facteurs constituant les aspects essentiels des emplois soient choisis avant les dfinitions de classes. Dans la figure prcite, cest partir du facteur autonomie que les deux classes sont dfinies. Le choix des facteurs et leur nombre ainsi que la dfinition de classes dpendent de la nature des activits de lorganisation, de sa structure, du degr de varits des postes existants ainsi que du champ dapplication du programme envisag. Une fois toutes les classes dfinies et rdiges, il reste rpartir tous les emplois de lorganisation entre les diffrentes classes, en respectant rigoureusement les dfinitions de ces classes. 2.2.2 Mthodes analytiques Les mthodes analytiques sont celles lintrieur desquelles les emplois sont analyss en rapport avec diffrents facteurs prtablis et ensuite compars et valus. La figure 4.8 prsente les principales tapes avec quelques avantages et inconvnients des mthodes analytiques. On y distingue deux mthodes : la mthode par points et la mthode par comparaison des facteurs. La mthode par points est probablement la plus utilise, surtout dans les organisations de grande taille. Les points que lon attribue aux facteurs reprsentant chacun des emplois

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permettent dobtenir une valuation chiffre. On peut donc classer automatiquement tous les emplois ltude et le nombre de points distribuer chacun des emplois sera utilis pour dterminer leurs salaires. Lvaluation dun emploi et la fixation de son prix sont deux oprations distinctes. La mthode par points comporte des tapes quil savre ncessaire de respecter dans ltablissement dun plan final dvaluation des emplois. La figure 4.8 prsente ses principales tapes possibles avec quelques avantages et inconvnients. Quels que soient les emplois valuer, la mthode par points utilise des facteurs et des sous-facteurs. Le tableau 4.1A montre comment les facteurs se divisent en sous-facteurs. Enfin, le tableau 4.2 montre un exemple de la faon dont se prsente en pratique une valuation finale des emplois lorsquon utilise la mthode par points. En partant de ce pointage final, on peut dterminer la classe laquelle appartiendra chacun des emplois. Avec la mthode par comparaison des facteurs, les tches raliser se prsentent comme suit : 1. Choisir les facteurs utiliser 2. Slectionner des postes-repres qui soient reprsentatifs de chacune des familles demplois dj tablis. 3. Classifier les postes-repres selon leur importance et par rapport aux facteurs choisis. Chaque membre du comit dvaluation opre seul et la verticale en comparant les postes-repres en fonction de chacun des facteurs. Il donne un rang chacun, mais le comit retient la moyenne des rsultats pour leur classement final. Le tableau 4.3A montre bien la hirarchisation de ces postesrepres. 2.2.3 Mthodes hybrides -- Mthode Hay Elle est fonde sur une adaptation des mthodes quantitatives et mise au point aux Etats-Unis dans les annes cinquante par une socit de consultants portant le mme nom et spcialise dans les tudes sur la rmunration, surtout celle des cadres des grandes organisations et pour les emplois non manuels compars entre eux et par rapport aux objectifs des organisations concernes. Cette mthode possde une caractristique importante qui est celle dinclure la phase de comparaison, des taux de rmunration pris sur le march du travail pour en faire un traitement global. Cette mthode est connue sous le mme nom au Canada et aux Etats-Unis, Hay Metra et Hay MSL respectivement en France et en Grande-Bretagne. Elle utilise une grille dvaluation prtablie comprenant trois facteurs principaux que sont, la comptence, linitiative cratrice et la finalit. Aux emplois manuels, on ajoute un quatrime facteur conditions de travail regroupant trois sous-facteurs effort physique, caractre non plaisant de lenvironnement, et risques.

2.3 Le recrutement et lintgration

Le recrutement est une activit primordiale des directions de ressources humaines. Il sagit dune tape dlicate puisquil est essentiellement question de dceler, dans un dlai relativement court, les capacits actuelles et le potentiel d'une personne en terme de comptences et de comportement. Cette tape est pourtant dterminante pour le succs de l'entreprise. Le recrutement est considrer comme un investissement et non comme une dpense mme si cet investissement, de fait, gnre des cots salariaux qui n'auront pas la

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mme flexibilit que d'au trs cots.

2.3.1 Le plan de recrutement Les entreprises tablissent en dbut d'exercice un plan de recrutement qui prend en compte les besoins ressortant de la gestion prvisionnelle des emplois et des effectifs. Le plan de recrutement doit tre approuv au sommet stratgique. Le directeur financier est habilit formuler des recommandations sur le montant des investissements ainsi planifis. La politique de recrutement est une des composantes de la politique gnrale des ressources humaines. Le profil et la personnalit des candidats doivent prendre en compte la culture et les valeurs de l'entreprise. Le recrutement a pour objectif de trouver la meilleure adquation entre la personne et le poste pourvoir. Cela signifie que, pour pourvoir un poste, ceux qui sont chargs du recrutement connaissent bien les caractristiques du poste et de son environnement dtaill (organisation, culture, politique d'emploi) ainsi que les comptences prcdemment acquises par les candidats. Il doit aussi permettre au candidat de faire un choix et donc de bien connatre les consquences de son engagement. Les critres de recrutement pour une socit qui vise des rsultats court terme et qui n'accorde pas d'importance la fidlisation des salaris ne seront pas les mmes que pour celle qui considre que le recrutement est un investissement long terme. De plus, les recrutements en nombre important pour une mme activit doivent prendre en compte la pyramide des ges et le taux de rotation du personnel.
2.3.2 Adquation entre les besoins de lorganisation et les offres du march du travail Pour tre efficace, le recrutement doit signifier pour l'organisation de pouvoir : . Dterminer avec prcision les besoins de l'entreprise en se rfrant au profil des postes pourvoir et l'analyse de l'volution de ces postes dans le cadre de la gestion prvisionnelle des ressources humaines; . Identifier les meilleurs candidats possibles en tenant compte de leurs aptitudes, de leur profil psychologique et de leurs expriences pour tenir les postes pouvoir. Cette double perspective de recrutement est illustre dans la figure ci-aprs:

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Besoins de lorganisation Dfinition des postes pourvoir Gestion prvisionnelle des ressources humaines

Offre du march de travail

Candidats potentiels

PROFIL DES POSTES PROFILS DES CANDIDATS Exigences en termes de : -Formation Exprience -Aptitudes Personnalit - Formation - Aptitudes Exprience Personnalit

NON

ADEQUATION ?

OUI RECRUTEMENT
L'adquation des besoins et des offres dans le recrutement Chales Henri Besseyre des Horts (1990), dans Grer les ressources humaines dans l'entreprise:Concept et outils , Les dit. dOrganisations, p. 60 2.3.3 Processus du recrutement Les diffrentes tapes du processus de recrutement s'articulent selon le schma indicatif suivant: (1) Demande de recrutement (2) Analyse de la demande (3) Dfinition de poste et du profil (4 ) Choix des canaux du recrutement (5) Choix des sources de recrutement (6) Organisation de campagne de recrutement (7) Slection des candidatures (8) Dcision d'embauche 9) Intgration Schma du processus de recrutement adapt partir des travaux de Jean-Marie PERETTI et de Charles-Henri Besseyre des Horts. 1) Demande de recrutement: La demande de recrutement est en principe une manation de la hirarchie directement concerne. L'origine de la demande peut tre un dpart, une mutation ou un besoin supplmentaire.

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Dans les grosses entreprises, le pouvoir de recruter peut tre dcentralis. 2) Analyse de la demande Avant de lancer les oprations de recrutement, il est ncessaire de vrifier l'opportunit de la demande. Le diagnostic de l'opportunit est ralis en principe par le service charg des ressources humaines ou un service de contrle en outre l'approfondissement des dimensions psychologiques et culturelles du poste. 3) Dfinition du poste et du profil du poste A cette tape, les responsables des ressources humaines laborent la liste des exigences (indispensables, essentielles, souhaites) pour tenir le poste. Ces exigences sont de plusieurs ordres: physiques, intellectuels, expriences professionnelles, comptences spcifiques, motivation, etc. L'ensemble de ces exigences permet de cerner les attentes prcises de l'entreprise l'gard du poste. 4) Choix des canaux de recrutement C'est une tape importante du processus. A ce niveau, il est question d'oprer un choix parmi l'un des trois canaux suivants: . La hirarchie directement concerne; Le service charg des ressources humaines; . un cabinet externe. Le choix d'un canal dpend de la taille de l'entreprise et du niveau de fiabilit recherch dans le cadre du processus. 5) Choix des sources de recrutement Deux sources sont souvent explores en matire de recrutement de ressources humaines. Il y a les sources internes et les sources externes: - Les sources internes Le recrutement interne est celui qui se fait l'intrieur de l'entreprise. A l'interne, le recrutement peut se faire par la promotion. Le recrutement peut se faire par la diffusion de l'information (affichage ou le parrainage). Le parrainage consiste offrir tous les membres du personnel, la possibilit de participer au recrutement en suscitant des candidatures dans leurs relations personnelles. - Les sources externes Lorsque l'organisation recherche des comptences introuvables en recrutement interne, elle peut recourir aux sources externes. Il s'agit par exemple des organismes officiels spcialiss dans la gestion de la demande et de l'offre d'emploi. Il y a galement les coles, les universits, les annonces dans les organes de presse et structures spcialises. 14

6) Orqanisation de campagne de recrutement La campagne de recrutement comporte plusieurs phases notamment l'identification des cibles, la dtermination de la dure de la campagne, la slection des mdias adapts, la rdaction du texte de l'annonce, la diffusion de l'annonce et la suivi des rsultats de la campagne. 7) Slection des candidatures La slection est l'opration par laquelle l'entreprise ou les personnes mandates analysent les diffrentes candidatures soumises la suite de la campagne pour retenir le ou les meilleurs candidats. La slection peut se faire en plusieurs tapes: On peut en citer: . La section sur dossier: qui permet de retenir les meilleurs dossiers pour une deuxime phase; . Les tests de slection qui peuvent tre crits ou oraux ou les deux la fois; . Les enqutes spcifiques comme les enqutes de surtout lorsqu'il s'agit de poste trs sensible comme celui de la gestion des ressources financires. La slection est un processus d'limination progressive dont l'aboutissement est de retenir le ou les candidats les plus mritants. 8) La dcision

- La recommandation Les diffrents rsultats et les apprciations de personnes qui ont particip au recrutement sont hirarchiss pour aboutir il une recommandation qui est faite lattention des responsables hirarchiques.
La dcision proprement dite La dcision finale est prise par la hirarchie aprs examen des diffrents dossiers comprenant les rsultats des entretiens et des ventuels tests. Le dcisionnaire final ne doit pas tre le seul responsable direct mais si possible le responsable de niveau suprieur. Lorsque la dcision de l'employeur lui est communique, il est souhaitable de donner au candidat un dlai, mme court, avant qu'il ne donne sa rponse. C'est ainsi lui montrer qu'il s'agit d'un engagement rciproque important. Avant de prendre la dcision, il peut aussi tre ncessaire de procder la vrification des rfrences qui ont pu tre demandes aux candidats. Cette vrification est souvent demande aux cabinets de recrutement avant de prsenter les candidats prslectionns. La rponse aux candidatures La rponse aux candidatures est parfois considre comme une contrainte et un cot en temps et en argent. Il est cependant conseill de rpondre toutes les lettres de candidature reues et fortiori celles qui ont fait l'objet d'une annonce. Cette rponse est imprative lorsqu'il s'agit de candidature interne. Une premire srie de rponses ngatives peut tre faite des la fin du 1er tri des CV, puis aprs chaque autre tape de la slection. Il n'est pas ncessaire ni souhaitable de faire
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attendre le candidat dont on sait qu'il ne sera pas retenu. Les rponses peuvent tre diffrencies entre celles qui sont ngatives et celles qui, bien que ngatives, sont gardes par l'entreprise dans le cas ou un poste correspondant au profil Propos serait pourvoir ultrieurement. Les entreprises, en pal1iculier celles qui ont comme clients le grand public, considrent qu'une rponse mme ngative peut donner une image positive un client potentiel dfaut d'en tre le salari. 9) Lembauche La prparation du contrat de travail Le contrat de travail doit tre rdig et accept par les pal1ies de prfrence avant l'embauche effective pour viter tout malentendu Sur les conditions d'embauche ou au plus tard des l'arrive dans la socit. Si ces documents n'ont pas t fournis au moment du recrutement, il convient de demander les certificats de travail fournis par les prcdents employeurs, la copie (dans certains cas certifie) des diplmes obtenus et un certificat mdical d'aptitude. a) L'accueil Tout comme le premier contact lors du recrutement, l'accueil est un moment important. Mme aprs plusieurs annes dans une entreprise, il est rare que l'on ait oubli la premire journe! Il est fait, en gnral, par le responsable hirarchique et le responsable de l'administration du personnel. Il comprend: - une visite du site gographique des bureaux et une prsentation aux personnes travaillant dans l'environnement immdiat. - l'information Sur l'entreprise et ses habitudes. - l'initiation au poste de travail. Ces tapes sont ralises de faons trs diverses selon les entreprises. La remise d'un livret d'accueil qui reprend les informations Sur la socit, Sur la politique sociale, Sur les rglements intrieurs facilite l'accueil du nouvel embauch. Selon les fonctions, les entreprises et les circonstances, certaines entreprises remettent au nouvel embauch un livret qui indique, pour chaque jour et chaque semaine, le degr de connaissance ou de familiarisation qu'il doit acqurir. Ces livrets constituent un premier support de formation initiale. b) L'adaptation initiale Certaines entreprises procdent des stages plus ou moins longs dans les diffrents services, avant d'intgrer le poste de travail. Ces stages peuvent constituer une faon de tester le nouvel embauch sur sa facult d" adaptation et d'assimilation des mthodes et procdures ainsi que son comportement gnral devant des situations diffrentes. Certaines socits organisent des parrainages en nommant un tuteur qui accompagnera le nouveau salari pendant sa priode dintgration. Le tuteur pourra aussi guider le nouveau salari dans la connaissance des dmarches administratives, du rglement intrieur, des conventions de communication, mais aussi du comportement li la culture de I entreprise. c) La priode d'essai Sa dure varie selon les statuts et les types de contrats, les dispositions lgales et conventionnelles. Elle peut aller de quelques jours plusieurs mois. Elle est en gnral
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renouvelable une fois. Elle permet de vrifier si les aptitudes et les comportements correspondent aux attentes de l'entreprise. Elle peut inclure une priode de formation. Cest la fin de la priode d'essai que le recrutement proprement dit est termin.
2.4 Autres critres utiliss pour le recrutement par les Assessement Centers Critres professionnels: got du travail, puissance de travail, volont de persvrance, ambition, sens de la comptition, sens de l'efficacit, capacit diriger, capacit de persuasion, de jugement, de ngociation, dispositions professionnelles financires, commerciales, juridiques, administratives, capacit prendre des risques, esprit d'initiative, capacit innover, sens de l'organisation et de la mthode, aptitude la gestion, capacit d'adaptation aux nouvelles techniques, capacit de travailler l'tranger, d'adaptation un environnement multiculturel, motivation et adhsion aux valeurs de l'entreprise, adhsion aux objectifs. .. Critres intellectuels: capacit de lecture, mmoire visuelle, auditive, capacit rdiger, capacit parler en public, intuition, intelligence pratique... Critres sociaux: prsentation, expression corporelle, sens des usages sociaux. Tact, dlicatesse, facilit de contact, optimisme et joie de vivre, capacit travailler en quipe, tolrance, soumission l'autorit, sensibilit l'option d'autrui, capacit couter, empathie, capacit d'adaptation des situations nouvelles, raction face au changement, discrtion, capacit grer les ides, grer les conflits.. .

Critres psychologiques: quilibre, stabilit, spontanit, rsistance aux frustrations, indpendance, confiance en soi, matre de soi, sens des ralits, honntet, sincrit, dynamisme, nergie...

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CHAPITRE 3. DEVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES Les donnes relatives ce thme s'articulent autour de trois axes savoir: la formation et le dveloppement des comptences, la gestion des carrires et la gestion de l'information. 3.1. Formation et dveloppement des comptences La formation professionnelle continue (FPC) se rvle de plus en plus comme un prcieux moyen d'amlioration des performances des entreprises. Elle est un paramtre de la politique sociale de l'entreprise et suscite de nombreuses attentes en mme temps qu'elle mobilise de moyens importants, au point o certains affirment que la formation est un investissement dans l'entreprise. En effet comme l'a crit Jean-Marie PERETTI, la formation, vritable ducation professionnelle permanente, est un instrument majeur de la valorisation du potentiel humain de l'entreprise et apparat ainsi comme l'une des variables stratgiques de son dveloppement . Elle prpare en permanence les hommes aux exigences de demain sans ignorer pour autant, leurs besoins spcifiques. 3.1.1 Comment doter l'entreprise d'un plan de formation? Le plan de formation des ressources humaines de l'entreprise est un prcieux instrument de son dveloppement. Son laboration doit suivre certaines tapes comme l'illustre la figure suivante:

Analyse de la politique de formation de lentreprise

Analyse de la situation actuelle des ressources Identification des besoins de formation Dfinition des objectifs de formation et du contenu de la formation Evaluation des moyens de formation

Analyse de la situation souhaite

Organisation des ressources et planification des activits

- humains - matriel - financiers Mobilisation des ressources en vue de la mise en uvre

Structuration des tapes d'laboration du plan de formation dans l'entreprise adapte partir des travaux. Le plan de formation regroupe l'ensemble des besoins qui ont t identifis. Le plan de formation est en gnral tabli par grandes directions et services et par types de

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stages. Certains programmes sont spcifiques l'activit de la direction (formations techniques spcialises) alors que d'autres sont communs une ou plusieurs catgories de personnel tels que la formation la communication ou au travail en quipe, ou aux techniques de management pour les cadres responsables d'quipes ou de projets. Le plan de formation est dtaill par programme. Il comprend pour chaque action ou stage: - l'intitul qui fournit le thme du stage, - l'objectif gnral qui indique le rsultat attendu, - le contenu du programme qui fournit une indication dtaille du programme et des sujets traits, - la dure qui peut tre de plusieurs jours conscutifs ou rpartie sur plusieurs priodes, - les personnes concernes avec la mention de leurs qualifications d'emploi, - le nombre de participants par stage ou formation. Cette information permettra d'adapter les approches pdagogiques appropries et le nombre de stages organiser, les intervenants qui peuvent tre, soit des cadres de l'entreprise, soit des intervenants extrieurs selon la nature et la technicit du stage, - le lieu du stage (dans les locaux de la socit ou en rsidentiel sous forme de sminaire), - les mthodes et les moyens pdagogiques envisags (voir ci-aprs), - le cot par stage (hors salaires des stagiaires), - le calendrier prvisionnel qui prend en compte les contraintes d'activits de la socit. Les stages sont aussi diffrencis en formations internes et formations externes. Les formations internes sont organises et assures par des cadres de l'entreprise pour les salaris de l'entreprise. Les formations externes font l'objet d'une convention avec un organisme de formation externe sous forme soit de stage inter-entreprise, soit de stage intra-entreprise. Dans le premier cas il est destin aux salaris ayant une fonction spcialise et technique. Il permet un change d'expriences externes l'entreprise entre spcialistes ayant priori les mmes proccupations. Dans le second cas, c'est l'organisme extrieur qui anime le stage pour exclusivement les salaris de l'entreprise. Cette forme est plus adapte aux formations s'adressant toute une catgorie de personnel pour des mthodes ou des politiques propres l'entreprise. 3.1.2 La mise en uvre Le rle de la direction des ressources humaines (plus particulirement du responsable de la formation) est de mettre en uvre le plan de formation qui a t approuv par la direction gnrale, en ayant le souci de le faire connatre chaque responsable; chacun sera prpar ainsi rpondre aux propositions de ce plan. Les principales tches consistent reprendre chacune des tapes du plan (voir ci-dessus) pour chaque action de formation et les rendre ralisables concrtement. D'un point de vue pratique, le responsable de la mise en uvre du plan de formation va tablir le catalogue de tous les stages qui seront organiss. La mise en uvre ncessite des qualits de communication, d'organisation et de gestion qui permettront de rpondre aux priorits dfinies. 3.1.3 Les mthodes et moyens

Les mthodes utilises seront: - des exposs magistraux; - le travail en groupe; - les jeux de rles; - les simulations;

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- l'enseignement programm; - l'enseignement assist par ordinateur; - les nouvelles technologies d'information et de communication; - la formation distance. Parmi les moyens et les supports, la formation utilise diffrents types de supports: - le tableau de papier; - le rtroprojecteur; - le magntoscope; - la camra vido (en particulier pour les jeux de rles) ; - le vido projecteur combin ou pas avec l'ordinateur, les films; - les CD Rom interactifs. La vido confrence est aussi utilise pour des partages de connaissance tout comme certains programmes ducatifs diffuss par la radio. Toute formation thorique doit tre complte par une formation en situation relle dit on the job, ce qui se ralise par l'alternance de phases thoriques et de phases pratiques. 3.1.4 L'valuation de la formation L'valuation de la formation se fait plusieurs niveaux. Une premire valuation faite par les participants intervient en gnral la fin de chaque action de formation. Cette valuation est souvent ralise sous forme de questionnaires. Elle concerne autant le contenu que les mthodes pdagogiques. Une seconde valuation est prvoir aprs une certaine priode d'application pour pouvoir estimer la contribution relle de la formation au dveloppement de la personne et son impact en terme de rsultats; c'est souvent au moment de l'entretien annuel d'apprciation ou, le cas chant, de l'entretien spcifique de formation que ce bilan peut tre fait. 3.1.5 Analyse de la politique de formation de l'entreprise La politique de formation est un outil indispensable toute entreprise crdible. C'est un document o sont consignes les grandes orientations de l'entreprise en matire de formation professionnelle continue. La politique comporte souvent les lments suivants: . La vision de l'entreprise en matire de qualit des ressources humaines; . Les stratgies de formation des acteurs (membres et employs) . Les comportements attendus des ressources humaines; . Le mcanisme de mobilisation des ressources pour la F.P.C. ; . Les stratgies de suivi de l'aprs formation; . Les stratgies de motivation des acteurs comptents. La politique est gnralement labore pour le moyen et le long terme. Mais des contingences de l'environnement peuvent motiver son actualisation avant le terme. La politique reste la boussole de l'entreprise en matire d'laboration de plan de formation. 3.1.6 Identification des besoins de formation La manire la plus objective d'identifier les besoins de formation consiste en la confrontation de la situation actuelle des ressources humaines avec la situation souhaite. Cette confrontation permettra de dterminer des carts qui constituent en clair les besoins de formation. 3.1.7 Dfinition des objectifs de formation et du contenu des formations

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A partir des besoins identifis, il est possible de structurer le contenu des formations et de dfinir les objectifs de formation. Il est souhaitable que les objectifs respectent les caractristiques gnralement admises en la matire. Ils doivent: - exprimer un comportement observable; - formuler partir d'un verbe d'action; - prsenter les conditions de ralisation (contexte) - dfinir le dlai d'excution; - prsenter les critres de succs ou la proportion de ralisation acceptable. 3.1.8 Evaluation des moyens ncessaires

Toute formation implique des moyens matriels, humains et financiers qu'il faut valuer avec prcision la phase d'laboration du plan de formation. Dans l'entreprise, les responsables chargs des ressources humaines se doivent de travailler de manire mticuleuse pour viter de sous-estimer ou de surestimer les ressources surtout financires qui sont rares. 3.1.9 Mobilisation des ressources pour la mise en uvre des formations

Les ressources financires conditionnent la ralisation des plans de formation. Pour ce faire, l'entreprise doit d'abord s'efforcer pour mobiliser une contribution la ralisation des formations. Au cas o elle doit mobiliser les ressources extrieures, il est utile qu'elle se prenne le plus tt que possible en adoptant des stratgies appropries en la matire. Il lui faudra connatre les partenaires qui peuvent tre intresss de telles actions et les modalits de leur appui. Il importe aussi d'laborer de bonnes requtes pouvant motiver ces partenaires. Comment peut-on structurer le contenu du plan de formation? Il n'y a pas de format standard de prsentation du plan de formation. Toutefois les principaux lments qu'il est pertinent de retrouver dans le plan de formation sont notamment la vision de l'entreprise en matire de formation des acteurs, les objectifs de formation, les groupes cibles viss par la formation, les stratgies de formation, les mthodes utiliser, le profil terminal recherch (rsultats), les ressources ncessaires (humaines, matrielles et financires). 3.1.10 Le tableau de bord De faon gnrale un tableau de bord est constitu d'indicateurs significatifs qui doivent permettre: - d'tablir le constat d'une volution passe, - de mesurer l'cart entre la situation constate et l'objectif prvu au moment de ce constat, - d'analyser cet cart, - de connatre l'volution probable, - de proposer et dfinir les actions correctives pour atteindre les objectifs fixs court et moyen terme pour la priode venir. Le tableau de bord de la formation permet de mesurer l'impact de la formation dans l'activit de l'entreprise. Il permet galement de faire la synthse des actions ralises et d'en faire l'analyse quantitative et qualitative. Le tableau de bord de la formation comprend un suivi des donnes suivantes : - le nombre d'heures dispenses, - les effectifs concerns par catgorie de personnel et par activit, - le cot des stages en distinguant les cots d'organisation et les cots reprsents par le maintien du salaire durant les actions de formation.

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Parmi les principaux ratios, on peut citer :

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Nombre d'heures de formation Effectif moyen Nombre d'heures de stage Nombre de stagiaires Cot de la formation Nombre de stagiaires Heures de stages rmunres Heures de stages non rmunres Cot de la formation Masse salariale Budget formation Budget formation par salari = Effectif moyen de lanne Budget formation Cot dune heure de formation = Nombre dheures de stage Pour calculer ces ratios, il est ncessaire de procder un enregistrement des donnes. Les socits ont recours des programmes informatiques qui autonomes ou en lien avec le fichier de paie pour la saisie des cots horaires des stagiaires. Le dveloppement des comptences La formation telle que dveloppe dans le plan de formation va au-del de lacquisition des connaissances: elle a pour but de dvelopper les comptences. 3.2.1 La comptence La comptence peut se dfinir comme un ensemble de savoir-faire, de savoir-tre, de savoiragir et de savoir-ragir, dfini dans l'exercice d'un emploi dans une situation d'activit donne et dans un environnement donn. Elle recouvre donc les aspects de connaissances, d'attitudes et de comportements qui sont acquis de faon durable. Un savant n'est pas ncessairement comptent; il possde un savoir, encore faut-il qu'il le fasse partager et le rende utile ou exploitable. Un savoir est un ensemble de connaissances. Le savoir-faire, c'est--dire l'exprience Dans la vie professionnelle, si l'exprience est une prsomption de qualit satisfaisante, elle n'en est pas le garant. De mme, matriser un mtier ne veut pas dire que l'on peut systmatiquement en effectuer un autre, mme proche. Le savoir-tre est le savoir se comporter . Le savoir-tre, c'est aussi pouvoir prendre du recul vis--vis du savoir et du savoir-faire; c'est une forme de sagesse. Ces 3 lments ci-dessus taient considrs comme les critres ncessaires et suffisants pour tre comptent dans son domaine.

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Or, la dfinition de la comptence volue avec la rapidit des changements et des situations. - Savoir-agir et savoir-ragir Le savoir-agir et le savoir-ragir s'ajoutent aux trois notions ci-dessus pour mieux dfinir ce qu'est la comptence aujourd'hui, c'est--dire tre capable dans une situation nouvelle d'agir ou de ragir de telle sorte que l'on ne doive pas systmatiquement faire appel une autre personne pour faire face cette nouvelle situation. L'exprience pourra tre capitalise par l'acquisition de rflexes qui feront que l'on n'ait plus besoin de rflchir longtemps pour certaines oprations rptitives; il est alors plus facile de se consacrer un nouvel apprentissage. Cette image reflte ce qu'est l'volution de la vie professionnelle. Elle montre aussi tout le poids de la connaissance et de l'exprience dans la comptence; ainsi la comptence dveloppe la facult d'aborder des situations imprvues. Elle prpare ainsi la mobilit. Dans la pratique, l'exercice de la comptence acquise est diffrent selon les situations et l'organisation du travail. La plus grande partie des activits font appel des savoir-faire plus ou moins simples et plus ou moins rptitifs. Le savoir-agir correspond des situations complexes et est li aux vnements qui ncessitent de prendre des initiatives et d'innover. Le savoir-agir et ragir est le propre de toute personne comptente qui sait passer rapidement d'une situation une autre dans un bref dlai. 3.2.2 Formation, comptence et culture d'entreprise La comptence s'inscrit dans une culture. La culture est un soubassement relativement stable alors que la comptence fait appel des notions de crativit, d'initiative, d'incertitude et de complexit. Il appartient aux membres d'une organisation de combiner les valeurs culturelles de l'entreprise et le caractre innovant que ncessite la comptence. Il existe de multiples dfinitions de la culture mais en gnral elle fait rfrence : une histoire commune qui s'exprime en traditions, normes, rites, croyances, modes de pense et valeurs communes. La culture se manifeste par des comportements et des attitudes qui s'entretiennent et se dveloppent en fonction des relations que les hommes tablissent entre eux. La culture d'entreprise rpond aux mmes dfinitions. Lorsqu'une entreprise a dfini son projet d'entreprise, la formation devient l'lment fdrateur pour dcliner les diffrentes orientations du projet. Si la culture de l'entreprise est trs oriente sur la concertation, l'analyse des besoins devra se faire de faon concerte. Si la culture vise une autonomie et un partage des responsabilits, la formation devra prendre cette valeur comme lment de base pour organiser les actions de formation. Et si la culture de l'entreprise est de dvelopper le travail en quipe, les mthodes pdagogiques devront dvelopper le travail en groupe. Toutefois, lorsque la culture de l'entreprise n'a pas t clairement dfinie, la formation peut tre un facteur de cration d'une culture d'entreprise. Cette approche reprsente cependant le risque de crer des comportements qui n'ont pas t envisags par la direction. Il est donc prfrable de dfinir avec la direction gnrale, et en concertation avec les principaux acteurs, les orientations de comportements culturels souhaits avant d'engager le plan de formation. Reflet d'une culture ou moyen de dvelopper une culture d'entreprise et de mobiliser les salaris, la politique de formation doit tre en cohrence avec les autres politiques de ressources humaines, en particulier celles concernant l'apprciation des performances, les dveloppements de carrire, le dveloppement personnel, l'volution des rmunrations, la mobilit, la communication interne et le style de management. Pour ces raisons il est important que les entreprises dterminent la politique de formation et la fassent connatre aux salaris.

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3.3 La gestion des carrires La carrire se dfinissait comme le cheminement professionnel qu'un agent peut suivre depuis son embauche par l'entreprise jusqu' son dpart. Pour Jean-Marie Peretti, la carrire dans une entreprise est avant tout une succession d'affectations des postes de travail et la gestion de la carrire inclut le suivi dans le pass, le prsent et l'avenir des affectations d'un salari au sein des structures de l'entreprise . De plus en plus et avec les mutations technologiques et conomiques des annes 90, la notion de carrire est perue comme l'ensemble des perspectives professionnelles de l'employ. Grer la carrire revient donc pour l'employ d'organiser activement ses activits professionnelles et de contrler leur progression afin qu'elles soient le plus possible conformes ses propres aspirations. La gestion de la carrire devient donc un processus qui met en jeu le travailleur dans sa relation avec l'entreprise. Dans cette logique, la gestion des carrires exige certaines actions visant donner une valeur plus ou moins objective au progrs que ralise dans vie professionnelle. 3.3.1. Systmes d'apprciation L'apprciation des agents est une activit relevant de la comptence des suprieures hirarchiques ou de commissions mises en place cet effet. L'apprciation doit permettre comme l'a crit Jean-Marie Peretti de : - favoriser la sensibilisation des personnes mandates pour l'apprciation la dimension sociale de son rle; - amliorer la gestion du potentiel humain; - mobiliser en permanence l'attention des suprieurs hirarchiques; - motiver les agents afin qu'ils fournissent des performances meilleures. Les supports d'apprciation sont sous la forme de fiches ou de bulletin de note et comportent gnralement des informations sur l'identit de l'agent, les apprciations de sa performance, les orientations (promotion ventuelle, formation, mutation). 3.3.2 Bilan des comptences Comme l'a crit Jean-Marie Peretti, le bilan de comptence est un outil majeur de gestion prventive personnalise et partage des emplois et des comptences. Il peut tre ralis l'initiative de l'entreprise pour mettre en place des plans de formation ou bien tre ralis la demande de l'employ qui remplit les conditions d'anciennet. Le bilan de comptence est un travail d'valuation priodique des comptences pour mettre en exergue par rapport aux diffrents lments du cahier de charge de l'agent ce qu'il est en mesure d'accomplir convenablement d'un ct et ce qu'il ne parvient pas mettre en uvre de l'autre ct de sorte tablir une balance des comptences de l'agent en question. Ce travail individuel est agrg pour donner l'ensemble des comptences rellement disponibles au sein de l'entreprise ainsi que celles qui manquent pour atteindre les objectifs de dveloppement fixs. 3.3.3. Bilan professionnel individuel Les objectifs de ce bilan sont de mieux canaliser les ressources d'un cadre au sein de son entreprise tout en se fixant un plan de carrire)}. Il peut choisir les objectifs de son volution, examiner ses propres expriences et dfinir son propre potentiel d'volution.

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Ce bilan conduit une dcision concernant le devenir professionnel du cadre l'intrieur de l'entreprise. 3.3.4. Politique de promotion Gnralement les politiques de promotion peuvent prendre deux formes. Il y a la promotion au coup par coup: elle peut intervenir tous les niveaux de la hirarchie et en fonction des besoins prsents de l'entreprise. Les responsables prennent la dcision de donner la promotion en tenant compte des ralits de l'heure. Elle prsente l'inconvnient majeur de donner l'impression d'une dcision arbitraire et peut tre conteste parfois par les organisations de travailleurs. La deuxime variante de promotion est celle dite organise. Elle repose sur une gestion prvisionnelle de l'emploi et un systme d'valuation du personnel. Elle ncessite des prvisions; une rpartition minutieuse et une tude des rpercussions. Elle repose gnralement sur des plans de remplacement . Si les prcisions sont mises en uvre judicieusement ce type de promotion est sources de motivation du personnel tant donn qu'il connat peu prs son plan de progression dans l'entreprise. 3.4 Le bilan social Le bilan social est l'quivalent du bilan financier de l'entreprise. Il est tabli en fin d'exercice, une fois par an la mme date. Il donne des indications sur la sant des ressources humaines de l'entreprise. Comme le bilan financier, il constitue une photographie un moment donn, mais aussi le point de dpart de nombreuses analyses. Les analyses portent sur l'volution des indicateurs d'une anne sur l'autre. De plus en plus, les analystes financiers mais aussi les conseils d'administration se penchent sur ces types de bilans pour connatre les potentialits globales et estimer le risque social de l'entreprise. Ils sont de plus en plus conscients que les ressources humaines sont aussi importantes que les ressources financires et les rsultats conomiques. 3.4.1 Utilisation du bilan social Le bilan social d'une anne reprend les mmes indicateurs des deux annes prcdentes. Cela permet de comparer les volutions des diffrents indicateurs d'une anne sur l'autre. Il est un instrument de pilotage pour envisager l'amlioration des politiques sociales. La plupart des indicateurs peuvent faire l'objet d'une analyse comme par exemple, la dmographie avec la pyramide des ges, la rpartition des contrats de travail, l'absentisme, les dparts, les promotions, les rmunrations, les actions de formation et leur cout, etc. Le bilan social est un lment d'information, de discussion et de concertation avec les actionnaires et les reprsentants du personnel. Il est enfin un instrument de comparaison avec d'autres entreprises. Il est galement un support d'information pour les responsables hirarchiques et les salaris. Il est en principe mis la disposition des salaris pour tre consult. Dans la pratique, les entreprises en publient un extrait dont un exemplaire est remis chaque salari. Le contenu est intressant, mais ce qui importe, c'est le sens et l'analyse que l'on peut en dduire. Sept grandes rubriques principales caractrisent le bilan social : 1. Emploi a) Effectifs: total, permanent, contrats dure dtermine, effectif moyen mensuel, rpartition par sexe, rpartition par ge, rpartition par anciennet, par nationalit, par qualification.

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b) Travailleurs extrieurs: nombre de salaris intrimaires, nombre de stagiaires, nombre moyen de travailleurs temporaires et dure moyenne. c) Embauches en cours d'anne : nombre d'embauches par contrat, dure indtermine, dure dtermine, travailleurs saisonniers, embauches de salaris de moins de 25 ans. d) Dparts : total des dparts, nombre de dmissions, nombre de licenciements par motif (conomique, insuffisance professionnelle, faute grave, faute lourde), fin de contrats dure dtermine, dparts en cours de priode d'essai, dparts en retraite, dcs, mutations. e) Promotions dans une catgorie suprieure : nombre de salaris promus par qualification. f) Chmage : nombre de salaris mis au chmage partiel, nombre d'heures de chmage partiel indemnises et non indemnises. g) Handicaps : nombre de salaris handicaps, nombre de salaris handicaps la suite d'accidents du travail intervenus dans l'anne. h) Absentisme : nombre de journes d'absence, nombre de journes d'absence pour maladie, rpartition de la maladie selon la dure de l'absence, nombre de journes d'absence pour accident du travail et de trajet, nombre de journes d'absence pour maternit, paternit, pour congs autoriss, pour autres causes. 2. Rmunrations a) Montant des rmunrations: masse salariale/effectif moyen mensuel par sexe, rmunration moyenne en fin d'anne, grilles de salaires. b) Hirarchie des rmunrations : rapport entre les 10 % des rmunrations les plus hautes et les 10 % des rmunrations les plus basses, montant des 10 plus hautes rmunrations. c) Mode de calcul des rmunrations : pourcentage des salaris pays pour tout ou partie au rendement, pourcentage de ceux pays au mois sur la base de l'horaire affich. d) Charges accessoires: avantages sociaux, montants des versements effectus des entreprises extrieures. e) Charges salariales totales: frais de personnel/chiffre d'affaires. f) Participation financire: participation aux rsultats, intressement, actionnariat . 3. Conditions d'hygine et de scurit a) Accidents du travail et de trajet: nombre d'accidents du travail avec arrt, nombre de journes perdues, nombre d'incapacits permanentes, nombre d'accidents mortels de travail, de trajet, nombre d'accidents de trajet ayant entran un arrt de travail. b) Rpartition des accidents par lments naturels: accidents risques graves, chutes avec dnivellation, par machines, par circulation et manutention, chutes d'objets, autres. c) Maladies professionnelles: dclares la scurit sociale, affections pathologiques caractre professionnel, nombre de dclarations avec ou sans consquences. d) Comit d'hygine et de scurit : nombre de runions. e) Dpenses en matire de scurit: effectifs forms et stages de formation y compris de secourisme, somme des dpenses de scurit effectues par l'entreprise. 4. Autres conditions de travail a) Dure et amnagement du temps de travail: horaire hebdomadaire moyen affich, nombre de salaris ayant bnfici d'un repos compensateur, nombre de salaris concerns par un horaire variable, nombre de salaris temps partiel par tranche d'horaires, salaris ayant bnfici de 2 jours de repos conscutifs, nombre de jours de congs annuels, nombre de jours fris pays. b) Organisation et contenu du travail: nombre de personnes travaillant en alternance et/ou de nuit. c) Conditions physiques du travail: nombre de personnes exposes au bruit important, nombre

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de prlvements et d'analyses de produits toxiques. d) Transformation de l'organisation du travail: exprience de transformation de l'organisation du travail amliorant le contenu. e) Dpenses consacres l'amlioration des conditions de travail. 5. Formation a) Formation professionnelle continue: pourcentage de la masse salariale consacre la formation continue, montant consacr la formation, nombre de stagiaires par catgories professionnelles, nombre d'heures de stages (rmunres, non rmunres, dcomposition par types de stages). b) Congs formation: nombre de salaris ayant bnfici d'un cong de formation rmunr, et non rmunr. Apprentissage : nombre de contrats d'apprentissage. 6. Relations professionnelles a) Reprsentants du personnel : lections des reprsentants, volume des crdits d'heures de dlgation, nombre de runions, nombre et nature des accords signs, nombre de reprsentants ayant bnfici d'un cong de formation conomique, sociale ou syndicale. b) Information et communication : nombre d'heures consacres aux diffrentes formes de runions du personnel, procdures d'accueil, procdures d'information ascendante et descendante, systmes d'entretiens individuels. c) Procdures : nombre de recours des modes de solutions judiciaires engags dans J'anne, nombre d'instances judiciaires, nombre de mises en demeure par l'inspection du travail. 7. Autres conditions de travail relevant de l'entreprise a) uvres sociales : rpartition des dpenses (transport, logement). b) Autres charges sociales : scurit sociale, mutuelle. 3.5 Les audits sociaux Les audits sont des outils de pilotage qui permettent de dceler les carts entre ce qui a t dfini dans les diffrentes politiques, les processus, les procdures et la faon dont ils sont appliqus. Ils permettent au del des dysfonctionnements d'valuer les politiques existantes et de prparer des recommandations pour l'laboration de nouvelles politiques. L'audit est en premier lieu une dmarche objective faite d'observations. 3.5.1 Laudit social de gestion Il est destin vrifier la conformit et la cohrence de l'application des dispositions lgales et conventionnelles, des politiques dfinies, des modes de fonctionnement et des procdures sociales avec les objectifs de l'entreprise. Cet audit est souvent fait en lien avec le responsable du contrle de gestion de l'entreprise. 3.5.2 L'audit de climat social L'audit de climat social est destin connatre la perception de la politique sociale de l'entreprise par les salaris. Il est aussi utilis dans un but d'volution de la politique sociale pour connatre les aspirations des salaris. La dmarche consiste identifier les points les plus sensibles auditer. Il convient de commencer par des entretiens individuels et de groupes reprsentatifs partir desquels seront labors des guides d'entretiens ou des questionnaires qui seront diffuss, soit l'ensemble du personnel, soit des chantillons reprsentatifs. Il est important d'identifier la fonction et le statut des personnes consultes, mme si l'anonymat doit tre, si possible, prserv pour

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pouvoir ensuite procder aux analyses croises lors du dpouillement des rsultats. En effet, une mauvaise perception dans une activit ne doit pas tre compense par une bonne perception dans une autre, mais doit pouvoir tre analyse sparment et conduire des plans d'actions cibls. Ils peuvent tre raliss de faon interne, ou avec l'aide d'une socit extrieure pour des raisons de logistique, de neutralit et de confidentialit. L'audit de climat social comporte une exigence de restitution des rsultats auprs des personnes interroges et l'engagement de principe de prendre en compte ces rsultats. Indpendamment de son cot pour la mise en place, le dpouillement, l'analyse et la restitution, le principal mrite d'un tel audit est de valider, par l'expression directe des salaris, ce que la hirarchie connat pour une grande partie, mais aussi d'identifier des points qui n'taient pas considrs comme importants par la direction mais qui risquent de le devenir. L'audit est une opration importante qui peut dboucher sur la mise en place ultrieure d'un baromtre social. 3.5.3 Le baromtre social Le baromtre social est un questionnaire qui reprend un nombre limit de questions de l'audit de climat social sur lesquelles des actions sont engages ou des questions concernant des points sensibles de la politique sociale. Les mmes questions sont reprises sous la mme forme d'une anne sur l'autre sur plusieurs annes afin de permettre de mesurer les volutions sur les thmes concerns. 3.5.4 La cellule d'observatoire social Elle est constitue de personnes dsignes par la direction qui ont pour mission d'observer des indices de contentement ou de mcontentement de la politique sociale et des conditions de travail sur un champ d'activit qui peut tre tout ou partie de l'entreprise. Cette observation permet de dtecter des points de tensions qui sont des indicateurs d'action pour la direction avant que ces points ne deviennent conflictuels ou revendicatifs. Elle a ainsi un rle d'anticipation. La direction peut y associer des reprsentants du personnel. 3.6 La gestion de l'information L'information au sein de l'entreprise constitue une prcieuse source de motivation. En l'absence d'un plan oprationnel d'information, les rumeurs s'installent et finissent par dtruire la qualit des relations humaines au sein de l'entreprise. Au sein de l'entreprise, l'information peut prendre la forme descendante ou la forme ascendante. 3.6.1 L'information descendante C'est celle que fournit la hirarchie aux collaborateurs. Les supports d'une telle communication sont les lettres circulaires, les notes de services, les bulletins de l'entreprise et tout autre document informant sur les activits de l'entreprise. L'information descendante peut se faire galement travers les runions priodiques ou les assembles gnrales. La qualit de l'information donne et le systme de sa circulation sont dterminants pour la qualit des relations interpersonnelles au sein de l'organisation.

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3.6.2. Information ascendante L'information est dite ascendante lorsqu'elle quitte les employs pour remonter vers la hirarchie. Ces types d'informations, lorsqu'elles sont fiables, permettent aux responsables d'amliorer leur style de gestion et donc l'image de l'entreprise. Ces informations sont obtenues travers: - des enqutes d'opinion: sondage, tude du climat de l'entreprise. - des cercles de rflexion sur l'entreprise; on parle parfois de cercle de qualit; - des botes de suggestions. Les informations ascendantes permettent de : - connatre en profondeur le climat social de l'organisation; - faire apparatre l'image de marque interne de l'entreprise; - recenser et analyser les attentes et les motivations du personnel; - mesurer l'efficacit du systme d'information en place. Pour tre utile, l'information ascendante doit tre recherche travers des canaux appropris.

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CHAPITRE 4. LA STRUCTURE DES PREVISIONNELLE DES EFFECTIFS

EMPLOIS

ET

LA

GESTION

La gestion provisionnelle des ressources humaines en Afrique au Sud du Sahara a constitu et continue d'tre une proccupation de second plan des responsables chargs d'animer la vie de ces structures. Cette situation s'illustre travers plusieurs comportements notamment: . l'arbitraire dans le processus de dotation en ressources humaines. . La dotation en ressources humaines qui ne rpond aucun besoin de dveloppement de l'entreprise, entranant parfois une plthore de RH. . La trop grande importance accorde aux rapports d'ordre familial en matire de dotation en ressources humaines. Ces divers comportements influencent dans un sens ou dans l'autre les relations de travail l'intrieur de l'organisation et peuvent tre une des causes des contre-performances de celle-ci. La gestion prvisionnelle des ressources humaines est une approche de prise en compte logique et prospective des problmes lis aux ressources humaines. 4.1 L'volution des emplois et de leur structure L'entreprise doit faire face une modification des structures existantes pour s'adapter la prdominance des relations contractuelles. Ceci a des consquences sur l'emploi qui devient prcaire et sur la modification du travail dans le temps et dans l'espace. Les emplois sont volutifs se crent, se transforment, et disparaissent. Il est donc ncessaire d'anticiper ces volutions en fonction des objectifs quantitatifs et qualitatifs de l'entreprise court, moyen et long terme. La principale difficult rside dans la recherche du meilleur compromis entre l'incertitude conomique du lendemain et le nombre d'emplois ncessaires pour assurer l'activit prvisionnelle. C'est ce qui conduit les entreprises procder la gestion prvisionnelle des emplois et des effectifs et la gestion prvisionnelle des comptences. Il convient de distinguer la notion de postes de travail que nous appellerons emplois de celle du nombre de personnes qui constitue les effectifs. 4.1.1 Les emplois Les emplois peuvent tre dfinis comme l'ensemble des fonctions qui constituent l'organisation de l'entreprise. Le nombre et le contenu des emplois sont en constante volution. Les variations de volume d'activit, les modes d'organisation du travail, les contraintes de productivit conduisent progressivement les entreprises rexaminer la structure de leurs emplois pour garder une souplesse et une capacit d'adaptation rapide, tout en dveloppant leur savoir-faire et leur comptitivit. Diffrentes formes de contrats d'emplois sont utilises pour permettre cette adaptation. a) Les contrats demplois dure indtermine (CDI) Les contrats demplois dure indtermins (CDI) sont des emplois caractre permanent sans limitation de dure. Ils sont interrompus, soit par la dmission du salari, soit par un licenciement, soit par le dpart la retraite. Ils constituent en principe la plus grande partie des emplois. Ils assurent, par leur continuit, le professionnalisme de l'entreprise.

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b) Les contrats demplois dure dtermine CDD) Ce sont des emplois dont on connat le dbut et la fin. Ils correspondent, soit l'excution de tches caractre temporaire, soit des remplacements de salaris, soit des pointes temporaires d'activit. Ils sont aussi institus en cas d'incertitude trop importante sur l'avenir de l'emploi. Les emplois dure indtermine et dure dtermine peuvent tre des emplois temps complet ou temps partiel. c) Les emplois temps complet Ce sont des emplois qui ncessitent un temps de travail correspondant la dure hebdomadaire lgale ou contractuelle de la socit. En cas de surcharge temporaire d'activit, la dure hebdomadaire peut tre dpasse par des heures supplmentaires qui sont rgies lgalement et conventionnellement. d) Les emplois temps partiel Ce sont des emplois qui ont une dure hebdomadaire infrieure l'horaire normal de l'tablissement. Ils peuvent aller de quelques heures par semaine un 4/5 de temps selon les exigences d'activit. Ils peuvent, dans certaines conditions, tre crs la demande des salaris. Ces emplois peuvent, en cas de plus forte activit temporaire, tre complts par des heures complmentaires, jusqu' la dure du temps de travail des emplois temps complet et exceptionnellement en heures supplmentaires au-del de la dure normale des emplois temps complet. e) Les emplois d'intrim Ils sont tenus par des personnes, dites intrimaires, qui sont des salaris de travail temporaire (ou socits d'intrim) pour des missions caractre temporaire et dure dtermine. f) Les emplois d'apprentissage Ils sont occups par des personnes qui sont en formation professionnelle auprs d'un matre de stage. Cet apprentissage peut se faire temps complet ou en alternance avec des tudes thoriques. g) Les emplois domicile : Avec le dveloppement de l'informatique, certains travaux peuvent tre faits au domicile du salari, distance, sans se dplacer sur le lieu de travail. h) Les stages Ces emplois sont rservs des tudiants pour leur permettre de se familiariser avec le fonctionnement de l'entreprise et de commencer ainsi appliquer les connaissances acquises. Ce ne sont pas toujours des emplois directement productifs. Ils peuvent nanmoins constituer des appoints temporaires ou permettre de raliser des sujets d'tudes et de recherche pour l'entreprise. Les types d'emploi ci-dessus permettent d'assurer les variations d'activits sans porter de prjudices majeurs aux salaris qui connaissent les caractristiques de leur emploi au moment de leur embauche. Les responsables des ressources humaines et les responsables hirarchiques cherchent rendre compatible cette flexibilit avec des conditions de travail qui prennent en compte les souhaits des salaris. i) Les dparts Les causes de dparts de l'entreprise sont multiples. La grille d'information du bilan retient les catgories suivantes : dmissions, licenciements pour cause conomique,

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licenciements pour d'autres causes, fin de contrats CDD, dpart au cours de la priode d'essai, mutation d'un tablissement un autre, dparts volontaires, prretraite, dcs. j) L'volution du niveau d'emploi Plusieurs indicateurs permettent de mesurer cette volution : Effectif au 31/12/19n+1 Effectif au 31/12/19, Cet indicateur ne tient pas compte de la nature du contrat Effectif moyen 19n+1 Effectif moyen 19n Il ne distingue pas les CDD k) La mobilit du personnel Plusieurs ratios permettent de suivre les dparts : Dparts en cours de priode d'essai Embauches totales Dmissions Effectif moyen Licenciement pour cause autre qu'conomique Effectif moyen Les deux derniers ratios renseignent sur la stabilit du personnel sans intgrer les causes conomiques. Licenciement pour cause conomique en 19n+1 Effectif au 31/12/19n Ce indicateur reflte l'inscurit conomique Salari ayant plus d'un an d'anciennet en 19n+1 Effectif total 31/12/19n Ce indicateur permet de mesurer la survie du personnel toutes causes de dparts confondues. Salaris ayant moins d'un an d'anciennet Total des embauches de l'anne coule Il permet de mesurer la survie du personnel recrut durant l'anne. 4.1.2 Les Effectifs Le terme effectif est d'un emploi dlicat, car il recouvre des ralits diffrentes. L'effectif se compose de salaris lis l'employeur par un contrat de travail quel qu'en soit la forme, la dure, le caractre permanent ou temps partiel, mme si l'excution du contrat est suspendue. a) L'effectif habituel La dfinition de l'effectif habituel revt une grande importance pour l'application de la rglementation. Par exemple, l'lection des dlgus du personnel est obligatoire pour toute entreprise employant habituellement plus de 10 salaris ; la cration de comits d'entreprise pour toute institution possdant au moins 50 salaris. L'effectif habituel se compose en 33

premier lieu, des salaris de l'entreprise sous contrat dure indtermine. Les salaris temps partiel sont prises en compte au prorata de leur temps de travail. Les travailleurs domicile sont pris en compte intgralement. Les salaris sous contrat dure dtermine et les travailleurs intrimaires sont pris en compte au prorata de leur temps de prsence dans l'entreprise au cours des douze mois prcdents. Les salaris mis disposition d'une entreprise par une entreprise extrieure sont galement pris en compte selon la mme rgle de prorata. Les apprentis et les titulaires de contrats spcifiques d'emploi aid de mme que les stagiaires sont exclus de l'effectif habituel. b) L'effectif inscrit, l'effectif permanent, l'effectif fiscal. L'effectif inscrit regroupe quelque soit la nature du contrat de travail, tous les salaris inscrits au registre du personnel. Ce registre obligatoire mentionne les entres et les sorties du personnel, les engagements, les licenciements, les dmissions, les expirations des contrats dure dtermine. Il contient pour chaque personne, les noms prnoms, nationalit ; date de naissance, sexe, emploi et qualification, dates d'entre et de sortie,, ventuellement autorisation d'embauchage : apprenti, contrat dure dtermine, temps partiel, etc.

Il faut distinguer, l'effectif inscrit instantan saisi un instant donn et l'effectif inscrit moyen calcul pour une certaine priode. L'effectif permanent se compose des salaris titulaires d'un contrat de travail dure indtermine, inscrits l'effectif pendant toute l'anne considre. L'effectif fiscal regroupe tous ceux qui ont figur l'effectif et qui de ce fait ont peru de l'entreprise une rmunration au titre de l'exo.

c) L'effectif pay, l'effectif prsent et l'effectif au travail Les personnes dont le contrat de travail est suspendu appartiennent toujours l'effectif inscrit et donc ventuellement l'effectif permanent ; mais du fait de la suspension de rmunration ils ne font plus partie de l'effectif pay. L'effectif prsent et l'effectif au travail font appel la notion de travail effectif qui dsigne toute priode de travail effectue dans l'entreprise. Elle intervient pour calculer les droits de cong

4.1.3 La structure du personnel Le bilan social de l'entreprise retient 5 caractristiques prendre en compte pour la mise en uvre de la gestion prvisionnelle de l'emploi. Il s'agit de : l'ge, le sexe, l'anciennet, la qualification, la nationalit et ventuellement la formation initiale, la situation de famille, etc.

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a) La pyramide de ges A partir du registre du personnel, il est possible de construire la pyramide des ges du personnel inscrit une date donne. Cette pyramide peut tre fournie selon la finesse des classes d'ge, selon l'effectif global, selon le sexe ou la catgorie socioprofessionnelle. Comme pyramide des ges on rencontre : Le "champignon" elle correspond une prdominance des quinquagnaires et des sexagnaires. Cette forme se rencontre dans des entreprises ayant gel les recrutements et qui passent d'une forme de toupie une forme de champignon. De telles entreprises connaissent de vritables problmes de comptitivit. La "poire crase" : ici prdominent les moins de 30 ans. Ce sont les secteurs ou les entreprises nouveaux ; les tablissements taux lev de dparts. Cette forme permet de relever des problmes d'volution dans le temps et des problmes de carrire. Le "cylindre" : il correspond une entreprise qui effectue des recrutements rguliers. Il prsente de nombreux avantages pour une gestion dynamique des effectifs.

La pyramide des ges traduit l'histoire de l'entreprise, les comportements professionnels et permet d'tablir des projections dans le temps. b) La rpartition par sexe Elle prsente une utilit certaine du fait de l'importance de la rglementation relative au travail fminin et l'galit professionnelle entre les femmes et les hommes. c) La pyramide des anciennets Elle prsent d'autant plus d'intrt que l'anciennet influe non seulement sur le comportement professionnel du salari mais aussi sur son statut dans l'entreprise. d) La rpartition par nationalit Elle permet de prendre en compte des indications sur l'ouverture internationale. e) La structure de qualification Dans le bilan social on retrouve ; Une structure de qualification en 3 ou 4 postes pour ventiler un grand nombre d'informations relatives 'ges, l'anciennet le sexe la nationalit, etc. Une structure de qualification en 5 ou 6 postes minimum est utilise pour les informations relatives aux rmunrations. 4.2 La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences La Gestion Prvisionnelle des Effectifs et des Comptences (GPEC) consiste prvoir les besoins en nombre d'emplois, en effectifs et en comptences qui correspondent, au mieux, aux objectifs d'activit et de rsultat que l'entreprise s'est fixs el un terme donn, en gnral de 3 5 ans. La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences a donc un effet sur l'volution de 35

l'organisation, les recrutements, les dparts, les mouvements internes (mutations fonctionnelles et gographiques, promotions, dtachements), la formation, le dveloppement des comptences, la dtection des potentiels et les modes de rmunration. 4.2.1 Les tapes de la gestion prvisionnelle La dmarche peut tre similaire celle de la cration d'une entreprise avec une distinction importante qui provient de ce que la socit a dj une histoire et une situation acquise en termes de savoir-faire et d'emplois. Cette distinction est la fois un norme avantage en termes d'exprience mais peut tre une difficult en cas d'volution trop rapide. C'est la raison pour laquelle la gestion prvisionnelle est une proccupation qui doit tre prise en compte dans les dcisions court terme; par exemple, si le recrutement du personnel d'un nouvel tablissement est effectu dans une mme tranche d'ge et que le taux de dpart est faible, la gestion prvisionnelle ultrieure sera sans doute plus difficile. D'o l'importance de ne pas traiter sparment la gestion prvisionnelle long terme de la gestion court terme. Les tapes de la gestion prvisionnelle concernent, dans un premier temps, les emplois et les effectifs en terme quantitatif et ensuite l'aspect qualitatif des comptences. a) Aspect quantitatif Le processus implique une collaboration entre les diffrentes directions et la direction des ressources humaines. Les principales tapes en sont les suivantes: - La direction gnrale fixe les orientations et dfinit les objectifs stratgiques de l'entreprise, moyen et long terme, dans les diffrents domaines d'activit (produit, qualit, services, social, environnement, commercial et financier). Exemple: diminution du taux de rotation du personnel aussi appel turn-over. REMARQUE: Le turn-over du personnel ( ne pas confondre avec l'autre utilisation du mot turn-over qui dsigne, pour les financiers, le chiffre d'affaires) correspond au taux de remplacement du personnel dans une priode donne. Exemple: si, sur un effectif de 100 personnes, 10 personnes ont quitt la socit et ont t remplaces par 10 autres, le taux de rotation est de 10 %. De faon pratique le taux de rotation est calcul en prenant le nombre de dparts dans une priode donne divis par l'effectif moyen durant la mme priode. Le taux de rotation est normalement calcul pour le renouvellement du personnel par des recrutements externes. Dans le cas de remplacements internes, le terme utilis est le taux de mobilit interne. b) Aspect qualitatif Lorsque la structure et les emplois sont dfinis, une dmarche similaire celle prcdemment dcrite dans l'aspect quantitatif doit tre entreprise en ce qui concerne les comptences, suivant les tapes ci-dessous: - Inventaire des comptences actuelles et des potentiels de dveloppement (voir chapitre 5 sur l'apprciation des performances). - Dtermination des comptences ncessaires dans le cadre du plan de gestion prvisionnel. - Analyse des carts entre les comptences actuelles et potentielles et celles qui seront ncessaires. - Plan d'action qui distinguera les carts qui peuvent tre combls par des actions de formation internes et ceux qui devront avoir recours des comptences externes.

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4.2.2 La gestion des plans a) Le plan long terme Le plan long terme correspond il une perspective il 5 ans. Il dfinit la ralisation d'objectifs stratgiques pour l'entreprise. Mme si un certain nombre de paramtres ont un caractre alatoire, le plan il long terme donne l'orientation et la vision de l'entreprise. Il permet d'anticiper des modifications de volumes d'effectifs et de comptences il acqurir. b) Le plan moyen terme Le plan il moyen terme, de 2 5 ans, fixe les objectifs ralisables qui orienteront les dcisions du plan il court terme. Les plans il moyen terme sont souvent des plans glissants qui correspondent des ajustements du plan prcdent au fur et il mesure de la ralisation du plan il court terme, dans le maintien des orientations du long terme. c) La gestion du court terme La gestion prvisionnelle commence par une bonne gestion du court terme, la plupart des dcisions du court terme ayant une incidence sur le moyen et long terme. Il s'agit d'assurer l'adquation constante et parfois quotidienne entre la charge de travail et les effectifs. La charge de travail dpend de plusieurs facteurs: - le niveau d'activit qui, dans certaines professions, fait l'objet de variations saisonnires (agriculture, tourisme), mensuelles, hebdomadaires (certaines activits commerciales) voire quotidiennes (frquentation diffrente de la clientle d'une heure il une autre de la journe dans un magasin). - les postes de travail temporairement vacants pour des raisons diverses comme l'absentisme, les dparts non prvisibles, les promotions, les transferts. Les heures supplmentaires ou complmentaires, les Contrats il dure dtermine, les intrimaires, la sous-traitance, l'amnagement des horaires de travail et ventuellement le chmage partiel, en cas de baisse d'activit ou de Suspension temporaire imprvue d'activit, permettent de rguler la charge de travail. La structure des emplois et la gestion prvisionnelle des effectifs 4.2.3 La mise en uvre des plans de gestion prvisionnelle Lorsque les plans sont tablis, qu'il s'agisse du court, moyen ou long terme, il convient de procder leur mise en uvre en sachant que la marge d'incertitude reste importante; des mutations envisages et refuses peuvent changer un plan. La gestion prvisionnelle permet de dfinir les plans de recrutement des postes pourvoir ou, le cas chant, d'envisager des rductions d'effectifs pouvant conduire des plans sociaux et licenciements. La gestion prvisionnelle des effectifs et des comptences est une proccupation stratgique pour les directions des ressources humaines. Elle consiste anticiper ce que sera l'volution de l'entreprise; cet effet, elle peut avoir un effet dterminant sur la motivation du personnel. Chaque salari peut se sentir concern par son avenir, d'o l'importance de faire une gestion participative avec l'ensemble des catgories de personnel, y compris les reprsentants du personnel. Enfin, la gestion prvisionnelle des comptences requises dtermine les besoins en formation et donc influe directement sur le plan de formation. La gestion prvisionnelle permet d'anticiper des situations, d'analyser les carts entre la situation actuelle, la situation probable et celle qui est souhaite. Elle fixe des repres qui, s'ils n'existaient pas, ne permettraient pas cette analyse. C'est le meilleur moyen pour affiner les prvisions futures. Comme pour l'organisation de l'entreprise, les prvisions et les plans d'action doivent tre conus avec rigueur mais aussi flexibilit.

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4.3 Equilibre entre besoins et ressources La recherche de l'quilibre terme entre besoins et ressources se dfinit l'ensemble du systme de gestion des ressources humaines. Elle constitue un indice de viabilit de l'entreprise dans la mesure o l'abondance ou l'insuffisance de ressources peut affecter significativement la viabilit de l'entreprise. La dynamique prvisionnelle des ressources humaines est vitale dans toute organisation quelle que soit sa taille. La fonction de gestion prvisionnelle des ressources humaines est capitale et contribue l'amlioration des performances des autres fonctions de l'entreprise. La gestion prvisionnelle des ressources humaines exige que des rflexions rigoureuses soient menes plusieurs niveaux: Du point de vue des besoins, les responsables chargs des ressources humaines de l'entreprise se doivent de : faire l'analyse de l'environnement interne et externe de l'entreprise pour relever les force et faiblesses de l'entreprise ainsi que les opportunits et les menaces de l'environnement. Cette analyse place dans le contexte de la culture que l'organisation en question s'est donne permettra de dfinir ou de reprciser la stratgie de l'entreprise. A partir de la stratgie, les activits de l'entreprise pour l'chance prvue, pourraient tre dfinies de mme que les moyens matriels pour leur excution. A partir des activits et des moyens matriels mettre en uvre, il est possible de dterminer les emplois identifis. Une fois les emplois ncessaires identifis, il est ncessaire de les confronter avec les ressources afin d'apprcier leur adquation. En ce qui concerne les ressources, il s'agira de procder dans un premier temps l'analyse des pratiques actuelles de l'entreprise pour relever nos qualits et nos lacunes en matire de GRH. Nous devons faire ensuite l'inventaire de nos ressources humaines actuelles par catgorie afin d'avoir une vue claire sur les potentialits de notre entreprise. Il nous faudra analyser le systme de survie pour apprhender les dparts ventuels, les promotions possibles ce qui permet de dterminer les effectifs rels prvisibles. A partir de ce moment, nous pourrons comparer les prvisions d'emplois avec les prvisions de ressources. Trois cas de figure peuvent se prsenter: 1er cas: Les prvisions d'emplois rels sont gales en qualit et en quantit aux ressources relles. Dans ce cas, l'entreprise n'a qu' suivre rigoureusement ses prvisions d'emplois et de ressources afin d'viter qu'une perturbation importante ne compromette l'atteinte de ses objectifs. 2e cas: Les prvisions de ressources sont infrieures aux prvisions d'emplois. Dans ce cas l'entreprise doit chercher renforcer ses ressources humaines soit par la formation (renforcement en qualit) soit par l'embauche (renforcement en qualit). 3e cas: Les prvisions de ressources sont suprieures aux prvisions d'emplois rels. L'entreprise dans ce cas se trouve dans une situation de plthore de ressources humaines. Il lui reviendra de prendre de dcisions courageuses (licenciement au besoin) pour permettre une adquation entre les besoins et les ressources. Les gestionnaires des ressources humaines dans les organisations doivent accorder l'importance requise la gestion prvisionnelle des ressources humaines pour viter certains comportements qui ne sont pas de nature favoriser la gestion rationnelle des ressources humaines de leur organisation.

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