Sunteți pe pagina 1din 6

LIDERUL CARISMATIC N ORGANIZAIA LIDERUL CARISMATIC N ORGANIZAIA MILITAR n lumea civilizat conducerea reprezint o problem care este intens

studiat, deoarece stilul conductorului condiioneaz eficiena oricrei organizaii sociale. Acesta reprezint unul din motivele pentru care preocuprile tiinifice actuale se axeaz pe studierea mijloacelor de perfecionare a conducerii i pe alegerea liderilor care prezint abiliti i capaciti pentru exercitarea cu succes a unor astfel de funcii. Premisa fundamental de la care se pornete este aceea c liderul conteaz, c oamenii din vrful ierarhiei influeneaz n mod cert productivitatea oricrei organizaii. Prin stabilirea de standarde, obiective i prioriti un lider poate s aduc schimbri n performana de zi cu zi. El influeneaz permanent sensul evoluiei prin stabilirea unei viziuni strategice i formularea obiectivelor pe termen lung. Dintre diferitele feluri de organizaii, una din cele mai implicate n evoluia de ansamblu a ntregii societi, o reprezint organizaia militar. n domeniul militar conducerea dobndete o importan i un specific aparte, datorit faptului c pregtirea personalului i organizarea activitilor se realizeaz n perspectiva unor condiii de activitate viitoare i care pot furniza o mulime de elemente imprevizibile, mult diferite fa de ateptrile i previziunile organizatorice. Restructurrile rapide din domeniul profesiei militare, implicaiile aderrii rii noastre la alianele militare internaionale, participarea cu efective n teatrele de operaii, atrag tot mai frecvent atenia asupra nsuirilor pe care cei din fruntea ierarhiei militare trebuie s le dein pentru a putea organiza i coordona activitile care se deruleaz n sistemul militar. Din acest motiv, cunoaterea particularitilor psihice ale conductorilor, selecia i formarea lor reprezint un obiectiv prioritar pentru psihologia militar. 1. Modelul interacional integrativ n conducere Diferitele etape (modele) n studiul conducerii au nceput prin depirea unor situaii de criz generate de epuizarea posibilitilor explicative ale stadiului (modelului) preexistent. O astfel de stare, dac nu de criza, atunci cel puin de dezamgire crescnd, se manifesta la nceputul anilor 80 . Aceast stare a studiului conducerii, mpreun cu nevoia permanent de sintez au dus la apariia modelului interacional integrativ n care se revine, pe alt plan, la persoan. Teoria conducerii carismatice (House, 1977) presupune ntoarcerea la persoan, la carism i la liderul carismatic, indiferent de denumirile acordate acestuia n zilele noastre. Prima lucrare ampl de psihologie care ncearc reconsiderarea conceptului aparine lui House (1977, p. 189-207). Carisma este un termen utilizat n general n tiinele politice i n sociologie pentru a descrie liderii care prin fora aptitudinilor lor sunt capabili de efecte profunde i extraordinare asupra subordonailor. Deseori, aceti lideri creeaz o fi sur n ordinea stabilit i prin conducerea lor realizeaz schimbri sociale majore. Cei care abordeaz carisma i liderul carismatic, arat House, trebuie s nceap de la concepia lui Weber asupra fenomenului respectiv i care folosete termenul transcendent att pentru calitile liderului (excepionale) ct i pentru coninutul misiunii sale (schimbarea unor procese sociale rutinizate); liderii carismatici sunt inovatori i creatori, spre deosebire de liderii non-carismatici care sunt lideri de meninere. House a enumerat efectele conducerii carismatice: ncrederea subordonailor n corectitudinea convingerilor liderului, similaritatea convingerilor lor cu cele ale liderului, acceptarea sa incontestabil, afeciune pentru lider i identificarea cu el, obediena voluntar, emulaie, implicarea emoional n misiune, scopuri nalte, convingerea fidelilor c sunt capabili s realizeze/s contribuie la respectiva misiune. Toate acestea n condiiile existenei unor factori situaionali specifici (situaii emergente, crize sociale etc) (Sntion, Iliescu, 2007, p.38). Liderul transformaional (Bass, 1985), ca noiune, apare dup ideea politologului Burns (1978), care se refer la marii lideri ce pot induce n subordonai convingerea n imposibil, i consider pe acetia din urm lideri transformaionali. Spre deosebire de liderii tranzacionali care induc conformism n schimbul unor stimulente concrete, liderii transformaionali inspir subordonaii s treac peste necesitile personale n interesul unei cauze

comune. Prin combinarea subtil a contiinei n cretere i a scopurilor ideologice, liderii transformaionali ofer o viziune a viitorului i i ncurajeaz i pe ceilali s o mprteasc. n viziunea lui Bass, liderul transformaional are carism, adic abilitatea de a induce mndrie i tenacitate, trateaz subordonaii ca individualiti, adesea delegnd proiecte importante i oferind experiene de nvare, ncurajeaz subordonaii s gndeasc n maniere noi i creative. Caracteristicile principale ale liderului transformaional sunt n numr de patru (Avolio & Bass, 2004), i anume: benefi ciaz de infl uen idealizat, el aduce cu sine viziune, inspir mndrie, ctig respect i ncredere, induce optimism, i face pe subordonai s se identifice cu liderul respectiv i misiunea sa. Liderul transformaional este orientat social, obine adeziunea celorlali prin faptul c le induce un nivel ridicat deautonomie, realizare personal i performan, spre deosebire de liderul carismatic clasic care i convinge cu dificultate subordonaii s l urmeze. induce motivaie superioar, articuleaz ntr-o manier simpl scopuri mutual mprtite i nelegerea a ceea ce este just i important, creioneaz viziunea posibilului, strategia prin care posibilul poate fi obinut, induce expectane pozitive fa de ceea ce trebuie fcut. liderul transformaional ofer stimulare intelectual, furnizeaz idei i scopuri, dezvolt capacitatea subordonailor de a evalua critic i de a formula soluii noi la problemele vechi, le stimuleaz subordonailor lui gndirea i imaginaia, i ncurajeaz subordonaii s-i pun ntrebri asupra propriilor convingeri i raionamente, asupra a ceea ce este inadecvat, perimat etc. ofer celor din jur consideraie individualizat, se raporteaz la subordonaii si individualizat, tratndu-i ca personaliti unice, distincte, le stimuleaz la maxim potenialul psihologic, construiete posibiliti i o cultur organizaional care s sprijine dezvoltarea dezvoltarea individual. Liderul strategic (Adair, 1990) ntrunete trei caracteristici, i anume: direcionarea(dimensiunea vizionar), construcia echipei i creativitatea. Adair consider c abilitatea de a comunica, de a descrie o imagine dezirabil a viitorului i de a uni grupurile ntr-un scop comun sunt calitile necesare liderului strategic (carismatic). Dei se opereaz cu concepte diferite cum ar fi cel de lider carismatic, lider transformaional sau lider strategic, diferenele care apar sunt de nuan, nu de coninut, liderul carismatic fiind n esen transformaional i strategic. Aceast viziune asupra unui nou tip de lider, ea nsi carismatic pentru c sparge modelul tradiional asupra conducerii se anun, cel puin prin premisele prezentate, extrem de promitoare (Sntion, Iliescu, 2007, p.40). Specialitii militari consider c teoriile contingente mai mult au amgit dect au folosit (Donohue, 1994, p. 25), ele constituind doar un exerciiu scolastic. Pentru o astfel de organizaie, care opereaz cu valori netranzacionabile - patriotismul, serviciul altruist, datoria - perspectiva carismatic/transformaional pare a constitui un cadru mai adecvat de referin. 2. Organizaia militar Caracteristicile organizaionale i psihosociale ale instituiei militare - care au nceput s fie studiate intens dup cel de-al doilea rzboi mondial i ndeosebi n ultimele decenii (Lang, 1974; Walter, 1974; Wiatr, 1974; Sntion, 1983, 1984; Gal, Mangelsdorf, 1991, Moskos, 1994) - constituie un cadru determinativ att pentru mijloacele de realizare a conducerii ct i pentru competenele liderului. Analiza este facilitat de faptul c organizaia militar este caracterizat de izomorfism substanial: independent de modelul economic, social i politic al rii de apartenen, instituia militar tinde s-i asume forme identice, cu o constan i o coeren care contrazic orice dependen ipotetic de natura suprasistemului ordonat. n continuare vor fi prezentate caracteristicile organizaiei militare care influeneaz semnificativ coninutul i modul de exercitare a conducerii n acest context (Sntion, 2000, p.124-126). Aciunea militar are drept latur predominant lupta armat dus cu scopul distrugerii forelor umane i materiale ale inamicului; n aciunile de lupt se nfrunt astfel fore care urmresc scopuri diametral opuse. Aceast caracteristic i-a fcut pe unii autori s considere c funcia organizaiei militare este administrarea violenei, iar sociologia militar ar fi tiina relaiilor disumane.

Aciunea militar se desfoar i n timp de pace, deosebindu-se de cea din timp de rzboi prin scop, mod de aciune, rezultat, form i intensitate. ns aciunea din timp de pace este subordonat cerinelor luptei armate, avnd ca scop pregtirea militarilor n vederea ducerii cu succes a rzboiului. Organizaia militar se caracterizeaz astfel printr-o duplicitate intrinsec. Sarcina militar (misiunea) trebuie analizat, prefigurat, organizat i articulat n cele mai mici elemente ale sale n condiii fi zice i psihologice diferite de cele n care probabil va fi executat, avnd n vedere trsturile total deosebite i, mai mult, nivelul intensitii i implicrii unice n ansamblul sarcinilor ce stau n faa organizaiilor moderne. Unei faze relativ scurte, rzboiul, n care feedback-ul este spasmodic i n care ambientul prezint pericol maxim pentru organizaie (se urmrete distrugerea sa) i corespunde o faz de obicei lung - pacea - n care ambientul prezint cu totul alte caracteristici, de la linite i calm pn la indiferen. Se pare c tocmai aceast duplicitate creeaz stereotipuri i percepii negativ valorizate asupra organizaiei militare n timp de pace (Sntion, 2000, p.125). Dei organizaiile moderne accept ca posibile situaiile incontrolabile, factorul social de incertitudine privind comportamentul organizaiei militare i al oamenilor n misiune este mult mai intens, de unde i controlul mai pregnant al conduitelor individuale, nc din timp de pace, n scopul condiionrii ct mai puternice a acestora. Pentru meninerea comportamentului membrilor n cadrul normelor stabilite, al ateptrilor instituionalizate i pentru asigurarea coeziunii organizaionale, controlul social n armat folosete o formul specific a raportului convingere - constrngere. Ca o consecin a caracteristicilor analizate modelul profesional militar este puternic instituionalizat i redat n formule specifice. Comportamentul funcional pentru fiecare militar difereniat pe niveluri ierarhice, specialiti etc. este prestabilit, ncepnd cu aciunile rutiniere, cotidiene i terminnd cu cele referitoare la desfurarea luptei armate. Ansamblul normelor de comportament n relaiile interindividuale este strict determinat de regulamentele militare. Sistemul statut-rol cunoate un grad foarte nalt de formalizare, existnd toate condiiile pentru reproducerea constant a relaiilor specifice. Relaiile interpersonale de tip funcional sunt predeterminate de ierarhia funciilor. Pe baza condiionrilor unilaterale comandantul are dreptul i obligaia de a reglementa prin ordin comportamentul subordonailor. Fiecare treapt a ierarhiei are trsturi distincte, dup cum exist o serie de norme i practici ce prescriu i realizeaz distana social dintre superior i inferior, diferenierea vertical fi ind esenial n raport cu cea orizontal. Pentru a pune autoritatea funciei i gradului n condiii ct mai proprii de manifestare relaiile dintre militari sunt ghidate de anumite protocoale de politee sau nsoite de adevrate ritualuri; armata dispune - nu numai pentru aceasta - de un sistem puternic de simboluri i ceremonii. n urma cercetrilor (Sntion, 2000) au fost identificate dimensiunile competenei psihosociale a conductorului militar, cele care - innd cont de caracteristicile organizaiei militare - i asigur acestuia succesul conducerii subordonailor: Dimensiunea cognitiv-informaional: Percepia adecvat a rolului psihosocial. Cunoaterea subordonailor. Dimensiunea motivaional-aptitudinal: Motivaia infrastructural (valena, expectana i instrumentalitatea comportamentelorde conducere). Factori aptitudinali (cu anumite valori de intensitate pentru urmtoarele variabile:Dominan, Capacitate de statut, Acceptare de sine, Responsabilitate, Realizareprin conformism, Realizare prin independen, Flexibilitate, Fora eului .a). Dimensiunea comportamental: Conduita de rol. Ateptrile organizaionale Cercetarea fiind nc n desfurare, autorul se rezum la analiza statutului unora dintre dimensiunile i variabilele aptitudinale implicate n modelul eficienei psihosociale a conductorului militar i la prezentarea fenomenului denumit paradoxul conducerii militare. Astfel subiecii apreciaz c adecvarea comportamental a liderului la caracteristicile situaionale i ale subordonailor nu trebuie s fi e nici maximal, nici foarte sczut, instrumentalitatea acestei variabile

fiind semnificativ; cu alte cuvinte, se apreciaz c o flexibilitate comportamental medie spre mare este util n conducere. Aceste rezultate, corelate cu indicatorii capacitii de discriminare perceptiv interpersonal (capacitatea de a surprinde diferenele semnifi cative dintre subordonai n planul personalitii), infirm un stereotip referitor la conducerea militar, destul de rspndit, conform cruia aceasta din urm s-ar caracteriza prin inflexibilitate, prin tendina de nivelare sau, cel puin, de ignorare a diferenelor interindividuale. Cert este c aceste cercetri se nscriu n aceeai paradigm a definirii i identificrii structurii competenei psihosociale a liderului militar. O serie de autori arat c ponderea sarcinilor unui ofier este funcie de nivelul ierarhic (Figura 1). Se observ c la nivelul cel mai jos al ierarhiei (1) ponderea sarcinillor tehnice este de 55%, a celor manageriale este de 28% i a celor de leadership 17%. Pe msur ce se avanseaz n ierarhie (ctre nivelul 6 de pondere a sarcinilor tehnice scade la 10%, n timp ce pentru sarcinile manageriale i cele de leadership procentele cresc pn la 34%, respectiv 55%. Aceast particularitate funcional, confirm izomorfismul organizaiilor militare i, consecutiv, reflexul acestui izomorfism n planul culturilor organizaionale. Pe de alt parte ns, Jacobs (1991) arat c la nivelurile superioare de ierarhie a conducerii militare se stabilesc cultura i valorile, la cele intermediare - direciile i climatul, iar la cele inferioare se stabilesc i se realizeaz procedurile de lucru cu oamenii i coeziunea, ceea ce nseamn c sarcinile de leadership nu sunt deloc reduse ca pondere. Mai mult chiar, la nivelurile superioare de ierarhie a conducerii sarcinile de leadership (antrenarea i utilizarea echipelor de stat major, de exemplu) sunt facilitate de caracteristicile celor cu care se lucreaz, acetia din urm avnd un grad ridicat de socializare organizaional. La nivelurile inferioare ale conducerii subordonaii sunt n proces de socializare, de unde necesitatea unor aciuni de leadership corespunztor motivate ntr-o proporie mai ridicat. Acest adevrat paradox al conducerii inversarea cerinelor ierarhice nu s-a manifestat n metodologia de formare a comandanilor n care s-a pus un accent mai mare pe capacitile organizatorice dect pe cele de leadership. S-au obinut astfel foarte buni administratori i foarte slabi comandani iar rezultatele, aa cum s-a artat s-au vzut n Vietnam (Moskos, 1994, p. 41 i urm.; Galiuto, 1995, p 142; Bagni, 1998, p. 130). La nivelul subunitilor (nivel inferior n ierarhia militar) este nevoie de mai mult leadership, conchide recent Bass (1998, p. 132), care, printre altele consider c managementul nseamn conducere tranzacional, iar leadership conducere transformaional, cea care realmente inspir i motiveaz subordonaii. Tocmai pentru rezolvarea acestui paradox, Sntion (1990) propune o structur a competenei n conducere n care ponderea capacitii de a lucra cu oamenii din subordine (sarcini de leadership) are aceeai importan, ridicat, la toate nivelurile de ierarhie a conducerii, coninutul acestei capaciti putnd avea, funcie de nivel, note diferite. Btliile pot fi pierdute din cauza lipsei managementului, dar pentru a fi ctigate este necesar leadership-ul. 7. Concluzii Odat cu trecerea Romniei de la serviciul militar obligatoriu la cel pe baz de contract apare mai mult ca pn acum nevoia unor lideri capabili s susin aceast schimbare organizaional; liderul carismatic/transformaional are capacitatea de a transforma, inspira, stimula din punct de vedere intelectual, provoca i maximiza performana. n ultimii 20 de ani, s-a pus accent pe un nou tip de leadership, cnd s-a semnalat o concentrare deosebit n studiile teoretice i n practica de leadership. Modelele anterioare de leadership nu reueau s explice o gam complet de stiluri de leadership, care s cuprind i comportamente descrise ca fiind carismatice i inspiraionale, la un capt, dar i comportamente evitante sau pasive, la celalalt capt. Astfel apare modelul leadership-ului complet (full range), dezvoltat pentru a lrgi orizontul stilurilor de leadership investigate n mod tradiional. Modelul a fost etichetat ca fiind complet (full range) pentru a contesta teoriile clasice ale domeniului i a obliga specialitii n leadership s i extind interesul dincolo de clasicele paradigme centrate pe trsturi ori care discut stiluri limitate de leadership. Modelul leadership-ului complet postuleaz existena unor diferene n eficiena stilurilor de leadership, pe baza distinciei activ / pasiv. Continuumul categoriilor mai generale de leadership teoretizate astfel are la un capt Leadership-ul Pasiv / Evitant (Laissez-Faire), trece prin Leadership-ul Tranzacional i se centreaz la celalalt capt asupra Leadership-ului Transformaional.

Astfel se poate concluziona c: Liderii carismatici/transformaionali sunt confortabili i ncreztori n a trata chestiuni intelectuale i conceptuale, prezint fluen verbal i se gndesc nainte de a ntreprinde ceva. Liderii carismatici/transformaionali se descurc eficient cu oamenii, mpart creditul cu alii, sunt buni n a explica decizii i au judecat bun. Liderii carismatici/transformaionali sunt mulumii/satisfcui de munca pe care o realizeaz, att sub aspectul modului ei de organizare, ct i sub cel al recompenselor pe care le primesc pentru activitatea prestat (recompense materiale sau morale) i al climatului interpersonal n care i desfoar munca. Performana realizat de ctre organizaie, evaluat n funcie de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor i imaginea pozitiv este influenat direct proporional de nivelul leadership-ului carismatic. Bibliografi e selectiv Adair, J. (1990), Great leaders, Brookwood, Talbot Adair Press Avolio, B. J., Bass, B. M. (2004), Multifactor Leadership Questionnaire, Ed. Mind Garden, Reedwood City, SUA Avolio, B. J., Bass, B. M. (Adaptat de: Sntion, F., Iliescu, D., Beldean, F.) (2007), MLQ Chestionarul Multifactorial de Leadership Manual tehnic i interpretativ, Ed. Sinapsis, Cluj-Napoca Bass, B. M. (1998), Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact, Lawrence Erlbaum Associates, London Burns, J. M. (1978), Leadership, New York, Harper and Row Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1998), Charismatic Leadership in Organizations, Sage Publications Inc Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1988), Charismatic Leadership: The Elusive Factor in Organizational Eff ectiveness, Jossey-Bass Publishers, San Francisco London Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologic a personalului, Ed. Polirom, Iai Donohue, K. (1994), Understanding and applying transformational leadership, Military Review, 74, pp. 24-31 Dorna, A. (2004), Liderul carismatic, Ed. Corint, Bucureti Drucker, P. (1973), Rolul conducerii n lumea modern, n Baturea, P. (coord.), Probleme actuale ale conducerii intreprinderii, Ed, Politic, Bucureti Fiol, C. M. (1999), Charismatic leadership: Strategies for eff ecting social change, University of Colorado at Denver Gal, R.; Mangelsdorf, A. (eds) (1991), Handbook of military psychology, New York, John Wiley and Sons Hersey, P., Blanchard, K.H., Johnson, D.E. (2001), Management of Organizational Behavior. Leading Human Resources, ed. a VIII-a, Prentice Hall, New Jersey House, R.J. (1977), A 1976 theory of charismatic leadership in J. G. Hunt, L. L. Larson, (1977), Leadership. The cutting edge, Carbondale, Southern Illinois Press, pp. 81-94 Howitt, D., Cramer, D. (2007), Introducere n SPSS pentru psihologie, Ed. Polirom, Iai Jacobs T.O. (1991), Leadership in military performance in Gal, R.; Mangelsdorf, A. (eds) (1991), Handbook of military psychology, New York, John Wiley and Sons Moskos, C. (1994), Sociologia e soldati, Milano, Franco Angeli Pitariu, H. (2003), Proiectarea fi elor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Ed. Irecson, Bucureti Sntion, F. (1983), Aplicaii practice de psihologie militar, Ed. Militar, Bucureti Sntion, F. (1984), Stilul atributiv i comportamentul de conducere, Psihologia n Romnia,Colocviul Naional de Psihologie, Bucureti, p. 111-113 Sntion, F. (1984), Teoriile atribuirii n psihologia social. Teoriile fundamentale, Revista de psihologie, Ed. Academiei Romne, t.30, nr.4, p. 319-329 Sntion, F. (1984), Teoriile atribuirii n psihologia social. Consecine teoretice i

empirice, Revista de psihologie, Ed. Academiei Romne, t.31, nr.1, p. 34-42 Sntion, F. (1990), Cunoaterea subordonailor, Ed. Militar, Bucureti Sntion, F. (coord.), (2000), Psihologie managerial, Ed. Andrei aguna, Constana Sntion, F. (2005), Competena psihosocial a liderului militar, Ed. U.N.A.P., Bucureti Sntion, F. (2005), Metodologia cercetrii i statistic n psihologie, Ed. Muntenia, Constana Sntion, F. (2007), Introducere n psihologia social, Ed. Ovidius University Press, Constana Sntion, F., Iliescu, D. (2007), Teorii ale leadership-ului, MLQ Chestionarul Multifactorial de Leadership, Anexa teoretic la manualul testului, Ed. Sinapsis, Cluj-Napoca Walter, P. (1974), Sociologia militar n G. Niculescu (1975), Sociologie militar, Bucureti, Ed. Militar Wiatr, J. J. (1974), Sociologia armatei n Asandei, S. (1974), Orientri i tendine n sociologia militar contemporan, Bucureti, Ed. Militar Zlate, M. (2000), Introducere n psihologie, Ed. Polirom, Iai Zlate, M. (2004), Leadership i management, Ed. Polirom, Iai Zlate, M. (2004), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Ed. Polirom, Iai Zlate, M. (2005), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. II, Ed. Polirom, Iai Zlate, M. (2006), Fundamentele psihologiei, Ed. Universitara, Bucureti