Un lider de echipă eficient are o varietate de trăsături și caracteristici care încurajează

membrii echipei să-l urmeze. Liderii posedă, în mod natural, anumite calități, cum ar fi
compasiunea și integritatea, sau dobândesc abilități de leadership prin training și
experiență. Calitățile unui lider de echipă eficient inspiră încrederea și respectul echipei
și stimulează productivitatea la locul de muncă.

Comunicare
Liderii de echipă eficienți comunică în mod clar. Abilitățile de comunicare verbală și
scrisă permit liderilor să-și prezinte așteptările față de membrii echipei într-un mod în
care aceștia să le înțeleagă. Abilitățile de comunicare eficiente permit liderilor, de
asemenea, să asculte contribuția altora.

Organizare
Liderii de echipă eficienți posedă abilități organizatorice excepționale. Acestea îi ajută
să-și planifice obiective și strategii, care permit membrilor echipei să activeze în mod
optim. Liderii de echipă organizați pun în aplicare sisteme care mențin ordinea și conduc
membrii echipei pentru a îndeplini misiunea și obiectivele companiei.

Leadership-ul ca şi concept ar putea fi poate tradus ca arta conducerii şi nu doar conducere, aşa cum
spune dicţionarul englez – român. De ce? Poate pentru că leadership-ul ca şi materie de studiu
reprezintă mai mult un ghid care să ne ajute sa înţelegem, să aplicăm şi să trecem prin procesul
conducerii.

Un bun conducător este format, nu înnăscut, el se dezvoltă, trece printr-un proces continuu
de educaţie, pregătire profesională, acumulare de experienţă şi auto-evaluare. Conducerea se
referă, mai mult poate decât la orice altceva, la modul în care o persoană (în acest caz conducătorul
unui compartiment sau organizaţii) le influenţează pe altele (subalterni, colegi de echipă) să realizeze
un obiectiv, direcţionând grupul pe care îl coordonează astfel încât acţiunile acestuia să fie coerente
şi să existe o cât mai strânsă coeziune.

Liderii conduc acest proces “punând la lucru„ calităţile şi trăsăturile lor de caracter, cum sunt
de exemplu: convingerile, valorile morale sau de altă natură, etica, cunoştinţele, pregătirea
profesională, caracterul. Deşi o funcţie ierarhică îţi oferă autoritatea de a realiza anumite atribuţii şi
de a contribui astfel la atingerea obiectivelor organizaţiei din care faci parte, puterea oferită de
poziţia în ierarhie nu te şi transformă automat în conducător ci îţi dă doar “calitatea” de şef.
Conducătorul este diferit prin faptul că îi face pe subalternii (adepţii) săi să dorească să realizeze
acele ţeluri înalte pe care el le propune, în loc să se simtă obligaţi să execute anumite sarcini care le
sunt trasate.

Există mai multe variante de opinie în ceea ce priveşte teoria conducerii, dintre care o
menţionăm pe cea a lui Bass. El preciza că sunt trei modalităţi prin care oamenii ajung lideri:

 Au anumite trăsături de personalitate care îi conduc în mod natural către rolul de conducător;
 Există un eveniment important sau o criză care declanşează la o persoană obişnuită
manifestarea unor calităţi de conducător extraordinare, sau,
 Oamenii pot alege să devină conducători. Calităţile de conducător se pot învăţa.
Când o persoană decide să te respecte în calitate de conducător, nu te evaluează în primul
rând prin calităţile pe care le ai ci prin ceea ce faci, prin modul în care îţi foloseşti pregătirea şi
abilităţile.

Hay a efectuat un studiu ce relevă că sunt mai mult de 75 de componente cheie ale
satisfacţiei angajaţilor. Cel mai de încredere indicator care arăta în ce măsură există un nivel
corespunzător al satisfacţiei salariaţilor dintr-o organizaţie s-a constatat că este încrederea în
conducere. Iar pentru a câştiga încrederea este necesară comunicarea în 3 arii critice: explicarea
strategiei companiei astfel încât angajaţii să o înţeleagă, înţelegerea de către salariaţi a rolului şi
contribuţiei lor în atingerea obiectivelor organizaţiei şi împărtăşirea informaţiilor cu personalul, atât
în ceea ce priveşte acţiunile companiei cât şi modul în care se doreşte a se ajunge la rezultatele
propuse – obiectivele strategice.

Pentru a sintetiza conducătorii trebuie să fie demni de încredere şi capabili să comunice

viziunea lor referitoare la locul companiei pe piaţă.

Interesant de menţionat este că o organizaţie militară, armata SUA, a sintetizat principiile de

leadership astfel:

1. Fii bine pregătit – ca lider trebuie să cunoşti bine domeniul tău de activitate şi ceea ce fac
subordonaţii tăi;
2. Asumă-ţi responsabilitatea, caută modalităţi de a ajuta dezvoltarea organizaţiei din care faci
parte, iar atunci când lucrurile nu merg cum trebuie, nu căuta vinovaţi – caută soluţii;
3. Ia decizii corecte şi la timp;
4. Fii un exemplu pentru ceilalţi;
5. Cunoaşte-ţi oamenii şi interesează-te de bunăstarea lor;
6. Informează-ţi angajaţii;
7. Dezvoltă în toţi colaboratorii tăi sentimentul responsabilităţii pentru ceea ce fac;
8. Asigură-te că cei din subordinea ta înţeleg ce au de făcut, că activitatea lor este supravegheată şi
sarcinile realizate corect;
9. Pregătiţi-vă ca echipă;
10. Foloseşte la maxim capacitatea organizaţiei din care faci parte.
Sunt principii ce pot fi aplicate de un conducător din orice domeniu de activitate, nu
credeţi?

Studiind procesul de conducere putem identifica 4 factori majori care apar în cadrul
acestuia, şi anume: liderul sau conducătorul, subordonatul, situaţia şi comunicarea. Fiecare dintre
aceste elemente are importanţa sa, însă pe parcursul acestei lucrări ne vom axa mai mult pe primul
element menţionat, conducătorul, precum şi pe studierea diverselor stiluri de conducere, aşa cum
au fost ele clasificate de unul sau altul dintre autorii lucrărilor din domeniul artei conducerii.

Aşa cum menţionam anterior, un element important al conducerii îl reprezintă încrederea.

Dacă eşti un lider în care se poate avea încredere, cei din jurul tău vor ajunge să te respecte. Pentru
a fi un astfel de lider, eficient şi respectat, trebuie să fii un profesionist, să cunoşti bine cei 4 factori
menţionaţi anterior (liderul sau conducătorul, subordonatul, situaţia şi comunicarea), să te cunoşti
pe tine însuţi, natura umană, domeniul în care acţionezi, organizaţia în care lucrezi, să ai capacitatea
de a face – fie că este vorba de a decide scopuri, de modalităţi de realizare a acestora, de
implementarea strategiilor sau de motivarea oamenilor.

Ca lider trebuie să înţelegi foarte bine cine eşti, ce ştii şi ce poţi face şi, mai ales, nu trebuie
să uiţi că cei pe care îi conduci sunt cei care determină de fapt dacă eşti sau nu un bun conducător.
Dacă aceştia nu au încredere, nu se vor simţi inspiraţi de exemplul tău. Să fii lider înseamnă să îi
convingi pe ceilalţi că exemplul tău merită să fie urmat, că eşti persoana potrivită să îi conducă.

Modelele date de diversele teorii din leadership ne ajută să înţelegem cum sunt creaţi liderii
şi de ce acţionează aşa cum o fac.

Vom prezenta în cele ce urmează mai multe modele, printre care grila managerială, modelul
împărţirii cadrului de lucru în 4 domenii, caracterizarea stilurilor de conducere prin modul de folosire
a puterii deţinute.

Modelul grilei manageriale s-a dezvoltat pe baza unei analize care să identifice dimensiunile
conducerii, bazată pe 2 factori: preocuparea pentru producţie şi cea pentru oameni.

Această teorie a generat o împărţire a stilurilor de conducere în 5 tipuri:

1. Stilul de conducere de tip 9/1 – tipic pentru un manager care are o preocupare foarte mare
pentru producţie şi o preocupare mică pentru oameni. Eficienţa este primordială, elementul
uman fiind doar un factor de producţie necesar, care trebuie îndrumat şi supravegheat;
2. La polul opus se afla stilul de conducere 1/9, supranumit şi “Clubul de ţară”, specific unui
manager care pune pe primul loc oamenii şi acordă o mai mică atenţie producţiei, preocuparea
principală fiind ”buna înţelegere” şi lipsa conflictelor;
3. Stilul de conducere 1/1 („îmbunătăţit”) se referă la un conducător care are o preocupare redusă
atât pentru producţie cât şi pentru oameni, evită luarea deciziilor şi feed-back-ul, este neutru în
conflicte;
4. Stilul 5/5 „mijlocul drumului” este caracteristic unui manager pentru care scopul (producţia) este
primordial, însă este dispus să facă compromisuri. Preocuparea este moderată, atât pentru
oameni cât şi pentru producţie;
5. Stilul 9/9 „echipa”, este acela în baza căruia liderul acordă o mare importanţă atât scopului cât şi
factorului uman. Acest stil iniţiază conceptul de integrare a individului în obiectivele organizaţiei.

Privind modalităţile de manifestare ale conducătorilor prin prisma celor 4 domenii în care se
realizează interacţiunile şi anume: cadrul structural, al resurselor umane, politic şi cel simbolic, stilul
unui manager se poate caracteriza ca fiind eficient sau ineficient, în funcţie de modul de reacţie pe
unul dintre domenii, într-o situaţie dată.

Cadrul structural – într-o situaţie reală de coordonare a unei echipe, liderul este un arhitect
social, analizând şi creând o structură socială. Astfel, conducătorul poate fi un tiran al detaliilor sau
un coordonator care se bazează pe strategie, pe crearea unui mediu de lucru adecvat, pe
implementare, experimentare şi adaptare.

Cadrul resurselor umane – prin prisma acestui domeniu, conducătorul trebuie să fie un
catalizator al relaţiilor umane, de el depinzând suportul şi nivelul de încredere al echipei, el fiind
purtătorul de cuvânt al întregului grup, cel care conferă coeziune şi forţă. Un lider slab nu luptă
pentru echipa sa, e „uşor de dat la o parte”. Conducătorii pentru care resursele umane sunt
importante cred în oameni şi arată acest lucru, sunt accesibili, cresc gradul de participare la procesul
decizional al angajaţilor, comunică informaţiile, le „împart” cu ceilalţi, iau decizii împreună cu restul
membrilor echipei. (E de observat aici similitudinea cu stilul de conducător 9/9.)

Cadrul politic – în context politic, liderul este avocatul unei coaliţii, purtătorul ei de cuvânt,
cel care creează legături între diverşii participanţi interesaţi de activitatea organizaţiei. Acestuia îi
sunt clare scopurile, ştie ce vrea, ce poate obţine şi cum, pune cu atenţie în balanţă puterea deţinută
de diverşii „jucători” din echipă sau din afara acesteia. Ca variantă negativă se află conducătorul care
realizează actul coordonării echipei doar prin manipulare.

Cadrul simbolic – cu manifestarea pozitivă – liderul profet, care inspiră şi cu cea negativă –
fanaticul, nebunul care dă naştere iluziilor cu ajutorul fumului şi oglinzilor.

Fiecare dintre aceste 4 domenii de interacţiune luat separat nu poate fi considerat ca

adecvat pentru a caracteriza în totalitate un lider, ele trebuie privite în ansamblu pentru a putea
analiza un stil de conducere.

O altă modalitate de analiză a diverselor tipuri de conducători este prin prisma puterii
deţinute şi a modului de folosire a acesteia. Putem distinge astfel 3 stiluri diferite de conducere:

 Autoritar sau autocratic

Acest tip de conducător îşi domină subalterni, le spune angajaţilor ce doreşte a fi realizat, şi în ce
mod, fără a asculta părerile celorlalţi membri ai echipei. Poate fi un lider de succes, cu condiţia să
deţină toate informaţiile necesare luării deciziei privind soluţionarea problemei, puţin timp şi
subordonaţii să fie motivaţi. În mod normal acest stil de conducere se foloseşte rar, atunci când
situaţia o impune. Ca parte negativă, o abordare autoritară generează o rezistenţă pasivă şi necesită
exercitarea unei presiuni continue şi coordonare din partea liderului pentru a se ajunge la rezultatele
dorite.

 Participativ sau democratic

Tipul democratic de conducere implică admiterea unuia sau mai multora dintre subordonaţi în
procesul decizional. Cu toate acestea, decizia finală aparţine conducătorului, acesta păstrează
controlul grupului, chiar în condiţiile consultării cu ceilalţi membri. Folosirea acestui stil nu este un
semn de slăbiciune, dimpotrivă, şi este probabil să genereze respectul celorlalţi membri ai echipei.
Este cel mai des utilizat stil de conducere atunci când doar o parte a informaţiei se află la
coordonatorul activităţii, restul fiind în posesia subordonaţilor. De la acest tip de lider nu se aşteaptă
să le ştie pe toate, pentru asta are angajaţi bine pregătiţi. Folosirea acestui stil permite angajaţilor să
simtă că sunt parte dintr-o echipă şi are de obicei ca rezultat luarea unor decizii mai bune.

 Delegativ sau liberal

Delegarea sarcinilor este caracteristică unor conducători care permit angajaţilor să ia decizii. Cu
toate acestea, responsabilitatea privind hotărârile luate rămâne liderului. Acest stil este folosit
atunci când membrii echipei au pregătirea şi informaţiile necesare pentru analizarea situaţiei şi
determinarea soluţiei optime. Un alt motiv pentru delegare este că managerul nu le poate face pe
toate, anumite sarcinii fiind necesar să se delege altor membri ai echipei. Nu trebuie însă folosită
delegarea pentru a da vina pe alţii atunci când lucrurile nu au mers bine, ci mai degrabă trebuie
folosită delegarea atunci când conducătorul are încredere în angajaţii din subordine. Un lider nu
trebuie să se teamă de delegare, ci să o folosească cu înţelepciune.

Un bun conducător foloseşte toate cele 3 stiluri, în funcţie de situaţie. Forţele care
influenţează alegerea unuia sau altuia dintre stilurile prezentate includ: timpul care există pentru
îndeplinirea obiectivului propus, dacă relaţia conducătorului cu subalternii săi se bazează sau nu pe
încredere şi respect, cine deţine informaţiile necesare realizării scopului propus, cât de bine pregătiţi
sunt membrii echipei şi cât de bine îşi cunosc sarcinile, existenţa/inexistenţa unor conflicte interne,
nivelul de stres etc.

De asemenea, trebuie avut în vedere modul de folosire al stilului de conducere în funcţie de

tipul de subaltern căruia i se adresează – un angajat nou, un subaltern experimentat şi bine pregătit
etc.

O viziune asemănătoare este cea în care stilurile de conducere sunt împărţite în 2 mari
categorii contrastante: autocratic şi permisiv. Liderul autocratic ia deciziile unilateral iar cel permisiv,
aşa cum dă de înţeles şi numele, permite subordonaţilor să ia parte la procesul de luare a deciziilor şi
le dă un mare grad de autonomie în realizarea activităţilor de rutină.

Totuşi, chiar şi în acest caz, prin combinarea celor 2 stiluri, se poate ajunge la 4 categorii de
modalităţi de conducere:

- Directiv Democrat – deciziile sunt luate democratic dar subordonaţii sunt supravegheaţi
îndeaproape în realizarea sarcinilor;
- Directiv Autocrat – deciziile sunt luate unilateral şi subordonaţii sunt atent supravegheaţi;
- Permisiv Democrat – decizii participative, se acordă autonomie angajaţilor privind
îndeplinirea atribuţiilor;
- Permisiv Autocrat – deciziile se iau unilateral, însă se lasă la latitudinea subordonaţilor
modul de îndeplinire al obiectivelor.
Indiferent de tipul de împărţire al stilurilor de conducere, putem concluziona că fiecare
situaţie necesită un anume tip de conducător, în funcţie de factorii care acţionează asupra
organizaţiei, timpul necesar îndeplinirii obiectivelor, echipa care trebuie coordonată.

Până la urmă arta conducerii se referă la comportament, în mod special la comportamentul

conducătorului faţă de ceilalţi.
 Oamenii respectă şi consideră a fi calităţi de lider următoarele trăsături de caracter:

- Integritatea;
- Responsabilitatea;
- Calmul, stăpânirea de sine în situaţii tensionate;
- Capacitatea de a conduce prin puterea exemplului;
- Sinceritatea, fără a ajunge însă în zona insensibilităţii;
- Asumarea responsabilităţii pentru deciziile luate
- Acordarea de ajutor membrilor echipei, când este nevoie;
- Capacitatea de a asculta şi înţelege oamenii;
- Recunoaşterea faptului că succesul aparţine echipei ca întreg;
- Puterea de a lua decizii;
- Puterea de a solicita opinia celorlalţi;
- Dorinţa de perfecţionare;
- Puterea de muncă;
- Existenţa capacităţilor de organizare, planificare, prioritizare;
- Buna folosire a timpului (al tău şi al celorlalţi)
- Atingerea obiectivelor cu menţinerea integrităţii
- Optimismul, capacitatea de a încuraja coechipierii să se perfecţioneze, accentuarea
aspectelor pozitive şi altele.
După cum vedem sunt foarte multe calităţile pe care noi le cerem de la un lider. Însă,
conform autorului Max Landsberg, formula după care acţionează un lider eficient este următoarea:

Leadership = viziune x motivaţie x avânt

Majoritatea cercetărilor arată că liderii gândesc strategic, un lider eficient cunoscându-şi atât
punctele forte cât şi limitele.

Ajunşi aici să revenim puţin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aşa cum le vede de
data asta Lindsberg, şi anume: hotărât, curajos, capabil să atragă, optimist, înţelept, echilibrat,
principial, carismatic. Categoric nu toţi liderii posedă aceste trăsături în întregul lor, însă este clar că
toţi autorii sunt de acord în privinţa elementelor de caracter care stau la baza formării unui lider
eficient.

În acest punct al prezentării noastre, poate că ar fi interesant de văzut care consideră diverşi
autori a fi diferenţele dintre lider şi manager.
 Max Lindsberg formulează aceste diferenţe împărţindu-le în 3 categorii sau puncte de
vedere: al viziunii, al motivaţiei şi al elanului.

În tabelul de mai jos prezentăm opinia acestui autor:

MANAGER LIDER
Din punct de vedere al VIZIUNII
Face lucrurile cum trebuie
Face ceea ce trebuie
Se concentrează asupra prezentului, asupra
Se concentrează asupra viitorului, pe rezultatele pe
rezultatelor pe termen scurt şi asupra direcţiei
termen lung şi asupra orizonturilor
generale de acţiune
Savurează schimbarea
Caută ordinea
Îşi asumă riscuri
Limitează riscurile
Apelează atât la emoţie, cât şi la raţiune
Apelează mai mult la raţiune decât la emoţie
Din punct de vedere al MOTIVAŢIEI
Se bazează pe încredere
Foloseşte controlul
Atrage oamenii şi îi aliniază la noua direcţie
Structurează echipa şi o organizează
Inspiră
Aplică stimulente
Apelează la o cauză comună
Apelează la abordarea „oficială”
Pune accentul pe valorile esenţiale, pe filozofia
Pune accentul pe structură, tactică şi sisteme
comună şi binele comun
Din punct de vedere al ELANULUI
Se orientează spre eficienţă Se centrează pe eficienţă
Întreabă „cum, când?” Întreabă „ce, de ce?”
Administrează Inovează
Optimizează într-un cadru rigid Eludează regulile şi politicile sau le schimbă
Exercita autoritatea conferita de poziţie Foloseşte influenţa personală

Un alt autor, Abraham Zaleznik delimitează şi el diferenţele cam în aceleaşi linii (de altfel,
acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus că cel din urmă a utilizat lucrările lui Zaleznik ca
sursă de documentare), desemnând 12 diferenţe dintre cele 2 grupuri, manageri şi lideri:

1. Managerii administrează, liderii inovează

2. Managerii întreabă cum şi când, liderii întreabă ce şi de ce
3. Managerii se concentrează asupra sistemului liderii se concentrează asupra
oamenilor
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie
5. Managerii menţin, liderii dezvoltă
6. Managerii se bazează pe control, liderii pe încredere
7. Managerii au o perspectivă pe termen scurt, liderii o perspectivă pe termen lung
8. managerii acceptă situaţiile pe care nu le pot influenţa ca atare, liderii le sfidează
9. Managerii privesc către finalizarea obiectivului, liderii privesc către noi orizonturi
10. Managerii imită, liderii creează
 11. Managerii sunt avansaţi dintre clasicii ”buni soldaţi”, liderii sunt caractere
individuale
12. Managerii copiază, liderii dau dovadă de originalitate.
Paul Birch vede şi el diferenţe între leadership şi management. El remarcă din nou că, în
mare, managerii se preocupă mai mult de sarcinile pe care le au de îneplinit pe cănd liderii sunt mult
mai preocupaţi de oameni. Asta nu implică faptul că liderii nu acordă atenţie sarcinilor de realizat, ci
doar că realizarea sarcinilor se face prin suportul şi bunăvoinţa celorlalţi membri ai echipei. Liderul
vede oamenii ca oamenii, pe când managerul îi consideră o „resursă”.

Astfel, el remarcă faptul că actul conducerii, mai exact fenomenul apariţiei liderului, nu se
manifestă doar ca un fenomen de afaceri, ci şi în domenii diverse, fără legătură cu afacerile.

Există însă şi autori care contestă acest tip de a privi lucrurile, diferenţiind liderii de
manageri. Patricia Pitcher a făcut o analiză pe baza datelor colectate în decurs de 8 ani şi a ajuns la
concluzia că există 3 tipuri de lideri:

- „Artistul” – imaginativ, care inspiră pe ceilalţi, vizionar, antreprenor,

intuitiv, îndrăzneţ şi emoţional
- „Meseriaşul” – echilibrat, rezonabil, ferm, sensibil, previzibil şi demn de
încredere şi
- „Tehnocratul” – cerebral, orientat către detalii, tipicar, cusurgiu, care nu
face compromisuri, încăpăţânat.
Ea pretinde că nici unul dintre aceste trei tipuri de lideri nu oferă un stil corespunzător de
conducere şi că trebuie ca liderul să fie cel potrivit situaţiei, pentru construcţie – un „Artist”, pentru
consolidarea organizaţiei – un „Meseriaş”, iar dacă avem o treabă neplăcută de rezolvat – un
„Tehnocrat”.

Autoarea mai remarcă un lucru, un lider care să prezinte toate cele trei seturi de trăsături
într-un echilibru perfect este extrem de rar, ea nu a găsit nici un caz în decursul celor 8 ani de studiu.

În final, diferenţele pe care le considerăm a exista sau nu între un manager şi un lider ţin de
perspectivă. E de remarcat că există multe situaţii reale în care nu managerul se manifestă ca lider al
grupului, ci unul dintre membri este cel care orientează acţiunile echipei într-o direcţie anume. Acest
aspect este de multe ori generator de conflicte, datorită diferenţelor de opinie între liderul de opinie
şi manager şi a faptului că acesta din urmă poate considera că autoritatea îi este pusă la îndoială.
 După atâtea tipuri de grupări şi prezentarea atâtor seturi de caracteristici, poate ar fi cea mai
nimerită o încheiere în care să cităm titlul unui articol scris de R. Heifitz şi M. Linsky: „Leadership-ul
este 1% inspiraţie şi 99% transpiraţie”. Autorii articolului fac o afirmaţie interesantă „Exercitarea
conducerii este o muncă dificilă şi periculoasă” – dificilă pentru că se axează pe realizarea de
schimbări dintre cele mai refractare, pentru care nu există soluţii simple, pe stingerea unor conflicte
cu rădăcini adânci, pe rezolvarea de probleme încărcate de importanţă, şi trebuie să aibă în vedere
existenţa unor loialităţi care se schimbă greu; periculoasă pentru că oamenii îşi manifestă rezistenţa
la schimbare.

Cele spuse de cei doi autori ar putea constitui un argument în plus pentru afirmaţia făcută în
debutul acestei prezentări - că un lider se formează, nu se naşte - nu credeţi?