Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL 0
CONFLICTELOR - Conflictele in Cadrul normativ al managementului in vederea
organizatii asigurarii si controlului calitatii
Elementele obligatorii ale contractului de asigurare
management PROIECT DE MANAGEMENT REORGANIZAREA
ACTIVITATII CENTRULUI DE SANATATE
+ Font mai mare | - Font mai mic MINTALA
Politica fiscala ca parte a politicii economice in
perioada de tranzitie spre o economie de piata
Proiect Managementul Achizitiilor - Inventia: cutie
metalica Triple C pentru medicamente
MANAGEMENTUL STRATEGII DE PRODUCTIE - TEMATICA
PENTRU EXAMENUL DE LICENTA
CONFLICTELOR Profilul dezvoltarii profesionale personale
Metodologii manageriale -proiect practica -
Reproiectarea sistemului de management
MANAGEMENTUL FONDURILOR COMUNITARE
1. Conflictele in organizatii Procesul decizional - Decizia. Continutul si tipologia
Studierea managementului
conflictelor este tot mai mult abordata in
managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai buna cunoastere a
comportamentelor individuale si de grup in cadrul unei organizatii. In general, conflictul
apare ca o forma a interactiunii umane prin care doi sau mai multi membri ai unei
colectivitati intra in dezacord total sau partial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte,
conflictul este amestecul intentionat al unui individ sau al unui grup in eforturile de realizare
a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor doua parti sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de catre una din parti face imposibila realizarea acestuia
de catre cealalta parte.
De-a lungul timpului practica manageriala a dezvoltat doua viziuni asupra conflictelor
(J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate in viziunea veche:
2. Sursele conflictului
Un prim exemplu pe care il putem oferi este legat de perceptiile diferite pe care le
impartasesc membrii unui grup fata de alt grup. Imaginea grupului din oglinda este o forma
de manifestare a perceptiilor gresite prin care partile aflate intr-o situatie conflictuala tind sa
impartaseasca aceleasi perceptii eronate una despre cealalta. In masura in care un grup de
munca tinde sa creada despre un alt grup ca este “rau”, acesta din urma va manifesta la
rindul lui aceleasi perceptii, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori
impartasit de membrii grupului. In consecinta, reactia partii adverse va fi pe masura
comportamentului manifestat.
In acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des intilnite in
organizatii: diferentierea, interdependenta si folosirea in comun a resurselor. Nici unul din
acesti factori nu produce singur un conflict substantial. Insa cind opereaza impreuna se
poate ajunge la o presiune foarte puternica ce poate exploda intr-o serie de conflicte
distructive care pot fi greu controlate sau, intr-un caz fericit, in conflicte productive usor de
gestionat (D. Robey, 1986).
ajutati echipa sa vada proiecte care vin din afara, pentru a mari coeziunea
dintre membrii ei;
In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste
(concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea
raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din
tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca
obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si
conflicte de drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca. Aceasta
precizare este importanta deoarece greva, ca forma de protest a angajatilor, concretizata
prin incetarea colectiva si voluntara a lucrului, poate fi declansata doar pe parcursul
desfasurarii conflictelor de interese.
Evolutia starii conflictuale, reprezentata in figura 1., poate cunoaste forme diferite,
uneori netinind cont de etapizarea amintita. Cert este ca fiecare din fazele mentionate se
caracterizeaza printr-o serie de provocari carora partile implicate in conflict trebuie sa le faca
fata.
Starea tensionala apare in situatia existentei unor elemente care se pot constitui in
surse conflictuale: diferentele dintre departamente, interdependentele sau folosirea
resurselor in comun. Obiectivele divergente nu genereaza conflictul decit in momentul in
care aceste divergente sunt sesizate. Acum situatia conflictuala este recunoscuta iar toti cei
implicati isi focalizeaza atentia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea starii conflictuale
consta in acumularea de tensiuni, dar desi conflictul nu s-a declansat, acesta devine
inevitabil.
recunoasterea si personalizarea;
comportamentul;
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relatiile interumane si evidentiaza ca
adoptarea unui anumit comportament declanseaza reactii similare la ceilalti. Asadar, pentru
a pastra situatia conflictuala in limite constructive este bine sa retinem ca relatiile bune se
pastreaza cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin constienti de puterea pe
care o are comportamentul adoptat asupra relatiilor interumane.
Intr-un fel sau altul cu totii suntem implicati in conflicte. Abordarea ordonata si
sistematica a acestora este o necesitate cu atit mai importanta cu cit nevoile si temerile care
ne conduc in situatiile conflictuale nu sunt constientizate de toti cei implicati. Conflictul poate
fi pozitiv sau negativ, functie de felul in care il privim. Efectele pot fi mai putin dureroase
pentru organizatie daca vom stii sa tratam conflictul in mod constructiv. De cele mai multe
ori, „manipularea” conflictelor depinde in mare masura de constientizarea lor. Acest lucru
este posibil prin analiza si intocmirea hartii conflictului.
Utilizarea hartilor poate fi de un real folos pentru constientizarea unor aspecte care,
la prima vedere, ar putea scapa in fata celor antrenati in conflict. In plus, releva noi directii
pentru solutionarea conflictelor.
Cooperarea este necesara datorita dependentei care exista intre diferite grupuri sau
indivizi. Desigur, simpla existenta a dependentei nu genereaza implicit cooperarea;
realizarea acesteia tine de interventia ierarhiei manageriale in sensul coordonarii actiunilor
sectoarelor subordonate. Momentele declansarii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate
in toate situatiile.
Oricum, atunci cind indivizii sau grupurile renunta la colaborare fireste ca starea
conflictuala domina. Aceasta tehnica a cooperarii este desemnata sa reduca perceptiile
gresite, sa stimuleze comunicarea corecta si sa dezvolte sentimente de incredere intre
membrii organizatiei respective. De altfel, cei doi autori prezinta si alte cinci moduri de
abordare a conflictului, pornind de la doua dimensiuni organizationale: preocuparea pentru
rezultate (productivitate) si preocuparea pentru subordonati.
Poate mai mult decit in trecut, astazi managerul se confrunta, zilnic, cu mult mai multe
situatii stresante, fiind uneori coplesit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie sa le
controleze si, in plus, sa faca fata unor schimbari care au loc intr-un ritm alert. Instabilitatea
mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicita la maximum
disponibilitatile organismului uman pe linia adaptarii. Factorii de stres se prezinta intr-o
forma deosebit de diversificata: de la factori fizici (caldura, frigul, starea meteo), pina la
factori emotionali (agresivitatea, competitia, frustrarile, obligatia de a negocia, convinge,
promova si gestiona, etc.).
Managerul a carui responsabilitatea depaseste cu mult nivelul autoritatii pe care il detine are
toate sansele sa devina o persoana tensionata. Responsabilitatea economica si cea sociala
au potentialul de a induce stres. Activitatile ilegale, dificultatile financiare sau disponibilizarea
personalului cu consecinte extrem de importante pentru organizatie sunt tot atitea cauze de
stres. Conditiile de munca grele, nedorite, cu grad inalt de periculozitate, respectiv
posibilitatea producerii accidentelor de munca sunt alti factori de stres intilniti indeosebi la
nivelul executantilor. In fine, munca ce presupune relationarea cu oamenii, contactul public
constituie un factor de stres pentru cei care ocupa asemenea pozitii. Aceste persoane
trebuie sa faca fata unui set dublu de solicitari: pe de o parte solicitarile clientilor (a
publicului), pe de alta parte solicitarile organizatiei.
Este bine de retinut ca diferitele evenimente ale vietii pot deveni factori de stres care nu
trebuie neglijati. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S. Holmes si colegii sai de la
Universitatea din Washington a pus in evidenta o ierarhie a socurilor din viata de zi cu zi
care pot induce stresul. Stabilind criteriul referinta la 100 de puncte pentru moartea unei
persoane dragi (sotul sau sotia), specialistii acestei universitati au evaluat cu 73 de puncte
divortul, inchisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbarile in munca cu 36, schimbarea
responsabilitatilor in munca cu 29, iar incalcarile minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple
in fig.4.
Doua departamente ale unei firme au ajuns intr-o situatie de confruntare tot mai mare: un
departament operational care foloseste echipament avansat in activitatile sale si un
departament tehnic care face recomandari privind utilizarea celor mai adecvate
echipamente. Deasupra lor se afla un director care, impreuna cu cele doua departamente, ia
deciziile.
Intre timp, alti consultanti chemati, initial, pentru o alta problema, au reusit sa
dezvolte o cu totul alta abordare. Au identificat inca o data problemele importante impreuna
cu toate solutiile posibile. Problemele au fost tratate pas cu pas in discutii la care au
participat un numar limitat de vorbitori - doar sefii celor doua departamente. Atunci cind a
fost necesar, consultantii au formulat compromisuri, iar partile au fost sfatuite sa-si spuna
conditiile si sa incerce sa ajunga la o intelegere. Inainte de a incepe discutiile, s-a stabilit ca
orice punct la care nu se va gasi o solutie va fi rezolvat de o autoritate mai inalta. In cele din
urma, deciziile au fost luate, fie de catre partile implicate, fie de o alta autoritate, efectele
fiind pozitive in relatiile dintre cele doua departamente.